質(zhì)量管理計劃內(nèi)容精選(九篇)
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第1篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
【關鍵詞】 水利工程 施工質(zhì)量管理 解決思路
施工階段是工程建設的一個重要階段，施工質(zhì)量管理包括項目施工招標至工程施工全過程。為控制水電水利建設項目工程質(zhì)量、施工工期和工程費用，提高工程投資效益及工程管理水平，促使工程建設施工質(zhì)量管理工作規(guī)范化，國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會了《水利水利工程施工質(zhì)量管理規(guī)范》。施工質(zhì)量管理規(guī)范規(guī)定了對水利工程建設項目施工質(zhì)量管理工作的要求，對工程質(zhì)量、進度、費用的控制，對安全及環(huán)境保護的要求以及合同管理職責等。
1 水利工程施工質(zhì)量管理的主要內(nèi)容
1.1 施工準備階段的質(zhì)量管理工作
施工準備階段的質(zhì)量管理工作包括：協(xié)助業(yè)主進行施工招投標和簽約；承包商質(zhì)量體系的檢查與認可；設計圖紙?zhí)峁皇┕そM織設計審批；施工控制測量成果驗收；進場材料、設備檢驗；業(yè)主提供條件檢查；開工令等。
1.2 施工實施階段的質(zhì)量管理工作
施工實施階段的質(zhì)量管理工作應以合同管理為核心，有效控制工程項目質(zhì)量、安全、進度和投資，加強信息管理，并協(xié)調(diào)建設各方。質(zhì)量管理單位對工程質(zhì)量、施工安全、施工進度和工程投；資費用等目標的控制承擔合同責任。合同管理內(nèi)容涉及合同履行管理、違約管理、變更管理、索賠管理、保函與保險管理等。
1.3 工程移交與缺陷責任期的質(zhì)量管理工作
工程移交與缺陷責任期的質(zhì)量管理工作包括：監(jiān)督承包商按計劃完成尾工項目，協(xié)助業(yè)主驗；收尾工工程；監(jiān)督承包商修補缺陷、保修工程，督促承包商移交工程資料等。
2 水利工程施工質(zhì)量管理中存在的問題
2.1 對質(zhì)量管理的作用認識不清
在水利工程施工過程中，質(zhì)量管理作為業(yè)主和施工單位的中介方，從這方面上講，質(zhì)量管理的工作主要是負責對整個施工過程的監(jiān)督管理，水利工程質(zhì)量好壞的利益關系到業(yè)主的利益，由此，質(zhì)量管理主要是為業(yè)主的利益方面出發(fā)，力爭讓業(yè)主獲得最好的結果。然而在當前，由于市場化經(jīng)濟的開放，越來越多的質(zhì)量管理對自己的本職工作認識不清楚，特別在參與施工監(jiān)督的過程中，進行超越權力的行為與承包商和質(zhì)量員相互協(xié)助，對工程的質(zhì)量質(zhì)量管理不嚴格，這樣完全沒有把業(yè)主的利益放在首位，勢必會影響到業(yè)主的利益，這是水利工程施工質(zhì)量管理不能正確履行自己職責和義務的結果，并且這種現(xiàn)象在當前水利工程施工質(zhì)量管理中廣泛地存在著。
2.2 水利工程施工質(zhì)量管理行為不規(guī)范
水利工程施工時要加強企業(yè)的全過程質(zhì)量管理，主要是針對當前出現(xiàn)的施工過程中由于各種因素停工、轉包等不良現(xiàn)象直接影響到水利工程施工的質(zhì)量，并且在質(zhì)量管理工作中，一些行為不規(guī)范，包括所簽訂的合同不規(guī)范，招投標項目的管理不科學，對質(zhì)量管理的執(zhí)法力度不強等一系列的安全隱患問題，這些因素都會導致水利工程施工的質(zhì)量和安全問題。
2.3 水利工程施工質(zhì)量管理人員素質(zhì)不高
人的因素是質(zhì)量管理工作中不可缺少的因素，對于水利工程施工質(zhì)量管理來說，如何加強質(zhì)量管理工程師自身的職業(yè)水平和職業(yè)道德是值得深思熟慮的問題。針對一些施工項目高素質(zhì)質(zhì)量管理人員匱乏， 不能積極地與施工單位進行溝通，及時地發(fā)現(xiàn)問題，特別是解決問題的能力也不強，特別是針對一些比較偏遠的項目，由于環(huán)境惡劣，質(zhì)量管理人員都不愿去，有時會給水利工程施工管理工作帶來很大的不便。
3 水利工程施工質(zhì)量管理問題的解決思路
3.1 控制性總進度計劃編制
控制性總進度計劃編制的依據(jù)是：合同工期目標、工程階段目標、承包人應達到的施工水平與能力，以及施工布置、施工方案、施工資源配置、設計文件、工程設備加工訂貨周期、現(xiàn)場施工條件及業(yè)主提供的條件等。在工程項目開工前，由質(zhì)量管理機構協(xié)助業(yè)主（或按業(yè)主委托）完成控制性總進度計劃編制，并隨著工程進展進行調(diào)整、優(yōu)化和完善。控制性總進度計劃經(jīng)業(yè)主審定后，將作為審查承包人施工進度計劃，制定業(yè)主供應計劃以及對合同工程項目施工進度實施控制的基礎性文件。
3.2 施工進度計劃工程項目（包括分部、分項工程）
開工前，質(zhì)量管理機構應督促承包人向質(zhì)量管理機構報送施工組織設計或施工進度計劃或施工措施計劃。承包人向質(zhì)量管理機構報送的施工計劃內(nèi)容應包括工程項目概述，施工程序與施工工藝，工程形象進度與關鍵線路網(wǎng)絡分析，施工資源配置計劃，施工機械臺班或臺時利用率、材料消耗定額指標分析，工序循環(huán)作業(yè)時間分析，進度計劃橫道圖，業(yè)主提供條件工程設備、供圖、材料、場地、資金等）的供應計劃等。
3.3 施工過程進度控制
第2篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
Abstract:The construction enterprises usually use the traditional experience of the post-management as an impartant management. It is difficult to control the risk sources in construction process. Thismaylead to the construction accident,in this paper, PDCA model is used in construction safety management so as to reduce accident rate in construction safety andimprove the efficiency of construction enterprises.
關鍵詞:PDCA; 計劃;現(xiàn)場管理;施工安全
Key words:PDCA;plan;on-site management;construction safety
中圖分類號:TU712 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)01-0151-01
我國建筑業(yè)管理制度起步較晚,國內(nèi)外很多學者從20世紀60～70年代就開始對建筑業(yè)的安全管理進行了大量的研究,結果表明,建筑事故的發(fā)生是多因素綜合作用的結果,而且大部分事故與管理因素有關。建筑企業(yè)安全管理的重心在施工現(xiàn)場,現(xiàn)將全面質(zhì)量管理(TQM)中PDCA循環(huán)的方法運用于建筑安全管理,以保證安全技術、安全規(guī)程、安全措施等在建筑企業(yè)中正確實施,對降低建筑業(yè)安全事故率、提高建筑企業(yè)效率有重要意義。
1PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的,由計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的4個英文字母組成。它是全面質(zhì)量管理的科學程序。也是全面質(zhì)量管理活動的全部過程,就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程,這個過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地周而復始地運轉的。PDCA是英語單詞PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理,并且循環(huán)不止地進行科學程序。全面質(zhì)量管理活動的運轉,離不開管理循環(huán)的轉動,這就是說,改進與解決質(zhì)量問題,趕超先進水平的各項工作,都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。計劃制定之后,就要按照計劃進行檢查,看是否達實現(xiàn)了預期效果,有沒有達到預期的目標;通過檢查找出問題和原因;最后就要進行處理,將經(jīng)驗和教訓制訂成標準、形成制度[1]。依據(jù)全面質(zhì)量管理原理建立起來的PDCA(計劃、實施、檢查、處理)循環(huán)模式是企業(yè)質(zhì)量管理中一種有效的工作方法。
2建筑安全管理中的PDCA循環(huán)
2.1 計劃階段(Plan)該階段就是根據(jù)顧客的需求來制定企業(yè)的質(zhì)量目標、方針、計劃、標準、要解決的質(zhì)量問題,并確定相應的措施和方法。該階段對建筑企業(yè)來說,包括企業(yè)制訂某一時期安全管理計劃,分析建筑現(xiàn)場的安全狀況;提出安全工作目標;編制安全措施。在實踐中,選定企業(yè)安全管理目標的依據(jù)主要是企業(yè)該時期的安全工作方針,上級有關部門對安全工作的指示、要求,以及企業(yè)當時的安全生產(chǎn)狀況等。通過運用排列圖、因果圖等工具對前期發(fā)生的事故進行分類的統(tǒng)計,找出事故發(fā)生的主要原因,并在施工現(xiàn)場確認。在此基礎上,根據(jù)主要影響因素,提出企業(yè)的總體安全措施計劃內(nèi)容,然后依據(jù)企業(yè)各部門的職能劃分情況,將其逐層細化到職能部門、項目部、施工隊、及個人的職責范圍內(nèi),并指定各自的負責人、檢查人和完成期限,同時繪制出目標管理圖。
2.2 執(zhí)行階段(Do)執(zhí)行就是具體運作、實施計劃中的內(nèi)容,對建筑企業(yè)來說,根據(jù)質(zhì)量管理計劃,將這些技術方案細化后,落實到個人,經(jīng)過一個施工段后,企業(yè)質(zhì)量管理計劃的總目標集各分目標負責人,分析和匯總各部門的實施情況,以便對技術方案落實情況并對下一階段的實施進展進行分析、協(xié)調(diào),必要時還可組織有關部門對實施情況進行檢查,最后確定出下一階段的實施計劃,通過幾次反復循環(huán)直到所制訂的目標最終全部完成。在實踐中,各部門、各單位或個人可結合實際情況,采取靈活的工作方式,也可在自身的工作范圍內(nèi)進行新的PDCA循環(huán)。經(jīng)過一定階段的實施后,企業(yè)安全管理計劃的總目標負責人集相關目標負責人,分析各部門工作的實施情況,以便對安全措施落實情況和下一階段的實施進程進行分析,必要時還可組織有關部門對實施情況進行檢查,最后確定出下一階段的實施計劃,通過幾次反復循環(huán)直到所制訂的目標最終全部完成。
2.3 檢查階段(Check)根據(jù)計劃與目標,檢查計劃的執(zhí)行情況和實施效果,并及時總結計劃執(zhí)行過程中的經(jīng)驗教訓,明確效果,找出問題。檢查中也可能發(fā)現(xiàn)原先制定的計劃里存在的問題。對建筑企業(yè)來講,檢查評估的內(nèi)容一般應包括:安全計劃的實施程度,質(zhì)量檢驗是評檢施工質(zhì)量能否保證工程質(zhì)量達到預定目標的重要手段,也標志著質(zhì)量好壞的程度。在實踐中應抓好下面幾項工作:①材料檢驗。對鋼材、水泥、防水材料,除應檢查出廠合格證外,尚須按規(guī)定抽樣檢驗。②隱蔽工程驗收。是監(jiān)控的主要手段,凡屬于隱蔽項目,必須進行全程監(jiān)控,如地基驗槽、樁基、鋼筋、地下混凝土等。③技術復核。重點應放在定位、引測標高、軸線、成品、半成品的選用等方面。④抽檢。隨機檢查,比較靈活,不受時間條件限制,容易發(fā)現(xiàn)問題,是監(jiān)控的一個重要手段[2]。
2.4 處理階段(Action)PDCA循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)是總結階段,對總結結果進行處理。對成功經(jīng)驗加以肯定,并以標準化,或指定作業(yè)指導書,便于以后工作時參照;對失敗的原因要總結,引起重視。在實踐中,應該對實施情況檢查并評估,安全管理負責人召集與安全有關的部門的負責人對整個實施過程進行全面、系統(tǒng)的討論,將有效的經(jīng)驗用書面形式寫下來,按照既定的工作程序納入企業(yè)有關的技術或管理標準之中。存在問題,研究問題,最后是解決問題,如果人人有質(zhì)量憂患意識,真正認真地去做,就能防治質(zhì)量通病,質(zhì)量才能再上臺階。
3結語
建筑企業(yè)安全管理的重心在施工現(xiàn)場,把質(zhì)量管理中的PDCA模式運用于建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場安全管理中,可以解決安全工作中存在的問題,對提高建筑企業(yè)的質(zhì)量管理水平,降低建筑業(yè)安全事故率有重要意義。
參考文獻:
[1]易樹平等.基礎工業(yè)工程[M].北京:機械工業(yè)出版社,2005.
第3篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
關鍵詞：水利工程 ； 施工 ； 質(zhì)量管理
中圖分類號：TV文獻標識碼： A
水利工程施工階段是水利工程建設的一個重要階段，施工質(zhì)量管理包括項目施工招標至工程施工全過程。施工質(zhì)量管理規(guī)范規(guī)定了對水利工程建設項目施工質(zhì)量管理工作的要求，對工程質(zhì)量、進度、費用的控制，對安全及環(huán)境保護的要求以及合同管理職責等。為控制水電水利建設項目工程質(zhì)量、施工工期和工程費用，提高工程投資效益及工程管理水平，促使工程建設施工質(zhì)量管理工作規(guī)范化，國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會了《水利水利工程施工質(zhì)量管理規(guī)范》（DL/T5111-2000），于2001年1月1日開始實施。
一、水利工程施工質(zhì)量管理的主要內(nèi)容
水利工程施工質(zhì)量管理的主要內(nèi)容包括：（1） 水利工程施工準備階段的質(zhì)量管理。施工準備階段的質(zhì)量管理工作包括：協(xié)助業(yè)主進行施工招投標和簽約；承包商質(zhì)量體系的檢查與認可；設計圖紙?zhí)峁皇┕そM織設計審批；施工控制測量成果驗收；進場材料、設備檢驗；業(yè)主提供條件檢查；開工令等。（2）水利工程施工實施階段的質(zhì)量管理。施工實施階段的質(zhì)量管理工作應以合同管理為核心，有效控制工程項目質(zhì)量、安全、進度和投資，加強信息管理，并協(xié)調(diào)建設各方。質(zhì)量管理單位對工程質(zhì)量、施工安全、施工進度和工程投；資費用等目標的控制承擔合同責任。合同管理內(nèi)容涉及合同履行管理、違約管理、變更管理、索賠管理、保函與保險管理等。（3）水利工程移交與缺陷責任期的質(zhì)量管理。工程移交與缺陷責任期的質(zhì)量管理工作包括：監(jiān)督承包商按計劃完成尾工項目，協(xié)助業(yè)主驗；收尾工工程；監(jiān)督承包商修補缺陷、保修工程，督促承包商移交工程資料等。
二、水利工程施工質(zhì)量管理中存在的問題
1、 對質(zhì)量管理的作用認識不清。在水利工程施工過程中，質(zhì)量管理作為業(yè)主和施工單位的中介方，從這方面上講，質(zhì)量管理的工作主要是負責對整個施工過程的監(jiān)督管理，水利工程質(zhì)量好壞的利益關系到業(yè)主的利益，由此，質(zhì)量管理主要是為業(yè)主的利益方面出發(fā)，力爭讓業(yè)主獲得最好的結果。然而在當前，由于市場化經(jīng)濟的開放，越來越多的質(zhì)量管理對自己的本職工作認識不清楚，特別在參與施工監(jiān)督的過程中，進行超越權力的行為與承包商和質(zhì)量員相互協(xié)助，對工程的質(zhì)量質(zhì)量管理不嚴格，這樣完全沒有把業(yè)主的利益放在首位，勢必會影響到業(yè)主的利益，這是水利工程施工質(zhì)量管理不能正確履行自己職責和義務的結果，并且這種現(xiàn)象在當前水利工程施工質(zhì)量管理中廣泛地存在著。
2、 水利工程施工質(zhì)量管理行為不規(guī)范。水利工程施工時要加強企業(yè)的全過程質(zhì)量管理，主要是針對當前出現(xiàn)的施工過程中由于各種因素停工、轉包等不良現(xiàn)象直接影響到水利工程施工的質(zhì)量，并且在質(zhì)量管理工作中，一些行為不規(guī)范，包括所簽訂的合同不規(guī)范，招投標項目的管理不科學，對質(zhì)量管理的執(zhí)法力度不強等一系列的安全隱患問題，這些因素都會導致水利工程施工的質(zhì)量和安全問題。
3、 水利工程施工質(zhì)量管理人員素質(zhì)不高。人的因素是質(zhì)量管理工作中不可缺少的因素，對于水利工程施工質(zhì)量管理來說，如何加強質(zhì)量管理工程師自身的職業(yè)水平和職業(yè)道德是值得深思熟慮的問題。針對一些施工項目高素質(zhì)質(zhì)量管理人員匱乏， 不能積極地與施工單位進行溝通，及時地發(fā)現(xiàn)問題，特別是解決問題的能力也不強，特別是針對一些比較偏遠的項目，由于環(huán)境惡劣，質(zhì)量管理人員都不愿去，有時會給水利工程施工管理工作帶來很大的不便。
三、 水利工程施工質(zhì)量管理問題的解決措施
1、 控制性總進度計劃編制。控制性總進度計劃編制的依據(jù)是：合同工期目標、工程階段目標、承包人應達到的施工水平與能力，以及施工布置、施工方案、施工資源配置、設計文件、工程設備加工訂貨周期、現(xiàn)場施工條件及業(yè)主提供的條件等。在工程項目開工前，由質(zhì)量管理機構協(xié)助業(yè)主（或按業(yè)主委托）完成控制性總進度計劃編制，并隨著工程進展進行調(diào)整、優(yōu)化和完善。控制性總進度計劃經(jīng)業(yè)主審定后，將作為審查承包人施工進度計劃，制定業(yè)主供應計劃以及對合同工程項目施工進度實施控制的基礎性文件。
2、 編制工程項目（包括分部、分項工程）施工進度計劃。開工前，質(zhì)量管理機構應督促承包人向質(zhì)量管理機構報送施工組織設計或施工進度計劃或施工措施計劃。承包人向質(zhì)量管理機構報送的施工計劃內(nèi)容應包括工程項目概述，施工程序與施工工藝，工程形象進度與關鍵線路網(wǎng)絡分析，施工資源配置計劃，施工機械臺班或臺時利用率、材料消耗定額指標分析，工序循環(huán)作業(yè)時間分析，進度計劃橫道圖，業(yè)主提供條件工程設備、供圖、材料、場地、資金等）的供應計劃等。
3、 施工過程進度控制。質(zhì)量管理機構應督促承包人按合同規(guī)定的總工期目標與報經(jīng)批準的施工進度計劃按章作業(yè)、均衡施工文明施工，避免發(fā)生突擊搶工、趕工局面。出現(xiàn)施工進度嚴重拖延，并可能因此影響合同目標時，質(zhì)量管理機構應及時發(fā)出加快工程進展或加速施工指令，或直接向承包人發(fā)出調(diào)整、修改施工進度計劃的指示。由于各種原因致使施工進度計劃在執(zhí)行中必需進行實質(zhì)性修改時，承包人應提出修改進度計劃報質(zhì)量管理機構審查。工程被指令暫停施工時，質(zhì)量管理機構應督促承包人妥善照管，爭取創(chuàng)造早日復工條件。
4、安全管理.要保證水利工程的施工質(zhì)量必須加強安全管理。隨著社會的發(fā)展，安全生產(chǎn)越來越受重視。建設單位必須監(jiān)督參建各單位切實貫徹“安全第一，預防為主”的方針，將安全生產(chǎn)管理落到實處。督促施工單位配備數(shù)量充足的專職安全工程師，與項目經(jīng)理一同負責整個工程的安全管理。定期組織監(jiān)理及施工單位對工地的安全生產(chǎn)經(jīng)行檢查，發(fā)現(xiàn)安全隱患立即要求施工單位停工整改，安全隱患未消除前，嚴禁其重新開工。安全管理關鍵是要提高參建人員的安全意識，尤其是項目經(jīng)理的安全意識，因此，可以通過組織安全教育、培訓的方式提高他們的安全知識，強化他們的安全意識。組織是保障，資金是基礎。參建單位必須設立安全生產(chǎn)專項資金，施工單位若不按照要求進行安全生產(chǎn)管理或發(fā)生安全事故，直接將該部分費用在計價中予以扣除。所有的特殊工種（吊機司機、挖機司機、電焊工等）必須持證上崗。大型的模板支架、深基坑開挖等施工方案必須報監(jiān)理工程是批準后方能實施。
結束語
水利工程一般都具有投資規(guī)模大、工程建設周期長，工程技術復雜，工程建設風險大等特點，使得水利工程施工質(zhì)量管理工作具有挑戰(zhàn)性、含有高技術的工程管理工作，需要相關部門對質(zhì)量管理機構的重要性的認識，這樣可以讓質(zhì)量管理人員致力于水利工程施工項目更投入，更專注，更有成效。
參考文獻 ：
[1]賈衛(wèi)兵.工程建設監(jiān)理存在問題分析[J].中國新技術新產(chǎn)品.2012（14）.
第4篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
【關題詞】實驗室；做好；管理評審
管理評審是由實驗室最高管理者就質(zhì)量方針和目標對質(zhì)量管理體系的現(xiàn)狀與適應性所進行的正式評價。其目的是通過管理評審確保實驗室的質(zhì)量方針目標得以實現(xiàn)，并保持管理體系整體的適宜性、充分性、和有效性，提高市場競爭能力。
管理評審工作是實驗室質(zhì)量管理體系的一項基本要求，是質(zhì)量管理工作的重要內(nèi)容，通過管理評審控制質(zhì)量方針、質(zhì)量目標的正確性，持續(xù)改進管理體系，才能不斷提高實驗室的質(zhì)量管理水平和能力。實驗室開展管理評審，應做好以下幾點：
一、明確管理評審的內(nèi)容、意義
管理評審是實驗室管理層對質(zhì)量體系運行狀況進行全面系統(tǒng)的檢查和評價。使體系得到改進，推動質(zhì)量體系向更高層發(fā)展。不斷保持體系的適應性、充分性和有效性。適應性是指管理體系適應內(nèi)外部環(huán)境條件變化的能力。充分性是批管理體系滿足政府下達的任務，市場客戶潛在和未來需求及期望的能力。有效性是指管理體系運行結果達到所規(guī)定的質(zhì)量方針質(zhì)量目標的程度。管理評審的內(nèi)容應圍繞適應性、充分性、有效性三方面來確定，評審分為定期評審與不定期評審。定期評審每年至少1次，一般安排在內(nèi)審后進行，當發(fā)生重大質(zhì)量事故或質(zhì)量管理體系發(fā)生重大變化時應組織不定期評審。定期管理評審的內(nèi)容應至少評審以現(xiàn)幾個方面：1、政策和程序的適用性；2、管理和監(jiān)督人員的報告；3、近期內(nèi)部審核的結果；4、糾正和預防措施；5、內(nèi)外部機構進行的評審；6、實驗室間比對和能力驗證的結果；7、工作量和工作類型的變化；8客戶的反饋意見；9、投訴；10質(zhì)量控制活動資源以及人員培訓情況。
二、確定管理評審的步驟方法
管理評審是一個活動過程，一般分為1、策劃與準備；2、評審的實施；3、編寫評審報告；4、監(jiān)督與確認四個步驟。
（一）管理評審的策劃與準備
年初應由責任部門擬定評審計劃，計劃內(nèi)容包括實施管理評審的時間、評審的內(nèi)容、參加人員、評審方式。經(jīng)最高管理者批準后印發(fā)。做好管理評審的關鍵是做好評審前的信息輸入。責任部門一般在評審前二至三周將評審需要的各種資料通知各相關部門準備，并提出資料至少應包括的內(nèi)容和要求、完成的時間。評審資料大概包括：1、質(zhì)量負責人的質(zhì)量工作報告。2、管理體系內(nèi)部審核報告。3本年度質(zhì)量方針質(zhì)量目標落實完成情況的報告。4、人員結構及培訓工作報告，包括人員的組成、年度培訓計劃執(zhí)行情況、培訓活動有效性評價等。5、設備的量值溯源及使用情況報告。6、各部門工作總結及報告。7、其它需要提交管理評審解決的問題及建議。
（二）實施管理評審
管理評審一般應采取集體會議討論法。責任部門應提前一周將會議通知發(fā)到各部門，通知包括會議在時間、地點、參加人員、內(nèi)容等。評審會議由最高管理者主持。管理體系涉及的所有部門領導均應參加。會議議程如下：1、簽到、發(fā)放會議資料2、最高管理者提出擬講座的內(nèi)容和議題3、質(zhì)量負責人所做的質(zhì)量體系運行報告4、各部門匯報有關工作情況，提出意見和建議。5、對議題逐項講座做出決議。6、做好評審會議記錄并予以保存。
（三）編寫管理評審報告
責任部門根據(jù)評審結果編寫好評審報告，報告主要包括：實施管理評審計劃的全過程情況；對管理體系內(nèi)審報告中提及的整改措施的落實情況進行的評價；對《質(zhì)量手冊》和相關體系文件的適用性提出的意見；以管理體系運行及適用性等情況做出綜合性的評價；提出改進目標。評審報告經(jīng)最高管理者批準后印發(fā)各有關部門實施改進。
（四）監(jiān)督與確認
質(zhì)量負責人應根據(jù)評審結果和報告，給改進部門下發(fā)改進計劃要求表，包括改進的內(nèi)容和日期，要求改進部門按期完成。質(zhì)量負責人應在到期時對改進情況進行跟蹤，并驗證改進符合管理評審決議的要求。
第5篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
[關鍵詞] 項目質(zhì)量管理；醫(yī)藥營銷；應用
[中圖分類號] F470 [文獻標識碼] B
一、醫(yī)藥營銷管理與項目質(zhì)量管理
（一）醫(yī)藥營銷管理
美國知名市場營銷學教授菲力?科特勒（Philip Kotler）認為：市場即是通過市場交易滿足顧客現(xiàn)時或潛在需要的綜合性的管理活動過程。醫(yī)藥營銷過程有普通營銷特征，營銷目的目標，公司戰(zhàn)略意圖，市場細分目標市場選擇，及目標市場的階段性目標，如可量化的銷售額（率）或市場份額等，同時又是對特殊產(chǎn)品和特殊人群的營銷過程，有其共性與個性。對于產(chǎn)品上市前的需求調(diào)研法規(guī)政策研究，立項到新品研發(fā)跟其他普通消費產(chǎn)品有極大相似性；產(chǎn)品上市后，醫(yī)藥OTC產(chǎn)品的營銷跟普通消費品有很大的共性，而處方類產(chǎn)品的營銷就跟普通消費品有極大差異，因其針對的促銷對象不在于直接使用產(chǎn)品的消費者，而是處方藥品的醫(yī)師或據(jù)處方賣藥的藥劑師；處方藥品的上市，伴隨著大量專業(yè)知識的介紹，或治療理念的更新，需要向有處方權的醫(yī)師傳達跟產(chǎn)品相關的專業(yè)知識，而這個過程就是處方藥的上市后的部分營銷過程。即：在了解市場產(chǎn)品結構的基礎上，掌握跟產(chǎn)品相關的專業(yè)知識，并將有利于產(chǎn)品處方過程的知識準確合適有效的傳達給醫(yī)師，并進行跟進管理。
為了達成處方藥上市后的有效的營銷管理，工作可以分解為幾個相互關聯(lián)的部分：內(nèi)外部招聘找到合適的產(chǎn)品銷售和市場支持人員，或運用現(xiàn)成的成熟的類似產(chǎn)品營銷隊伍；產(chǎn)品經(jīng)理對目標市場的產(chǎn)品競爭結構的調(diào)研，并系統(tǒng)的整理收集跟自身產(chǎn)品相關的專業(yè)知識，結合一線銷售分析出自身產(chǎn)品對競爭產(chǎn)品的優(yōu)劣勢；產(chǎn)品經(jīng)理將產(chǎn)品的知識和相關競爭的策略對銷售人員進行培訓；市場支持部門的銷售效率培訓部對銷售人員進行結合產(chǎn)品知識和策略的技巧和能力培訓，并現(xiàn)場輔導和訓練銷售人員；銷售人員通過面對面的拜訪，團體銷售，科室講課，和集體活動，適時準確傳達產(chǎn)品的相關知識給處方醫(yī)師；收集反饋和醫(yī)師的學術和非學術需求，達成處方目標。
（二）項目質(zhì)量管理
項目質(zhì)量管理是指確定項目質(zhì)量方針、目標和職責，并在項目質(zhì)量體系中通過一系列程序如質(zhì)量策劃、控制、保證、戰(zhàn)略計劃審查、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量改進等使項目質(zhì)量得以實現(xiàn)的管理過程。項目的質(zhì)量管理是指圍繞項目質(zhì)量所進行的指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動。項目質(zhì)量管理是指圍繞對營銷系列項目組所進行的指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動。營銷質(zhì)量管理的開展的目的是有利于保證醫(yī)藥營銷管理工作所有的子項目和功能活動都可以按計劃要求的質(zhì)量和目標進行展開并完成。
二、醫(yī)藥營銷質(zhì)量管理原理
在醫(yī)藥營銷質(zhì)量管理中，包括經(jīng)過從醫(yī)藥營銷計劃的制定到營銷計劃涉及項目組依次付諸實施的全部過程。第一步要提出明確符合實際的營銷目標，即完成產(chǎn)品的處方過程并占有相當?shù)氖袌稣加新剩云陴B(yǎng)成一定處方和患者使用習慣，同時客戶和患者對公司要有相當?shù)恼嬖u價，再依據(jù)目標制定計劃，計劃要包含目標，而且有為實現(xiàn)處方和評價目標所要采用的措施。計劃制定后，就需要組織實施。在實施的過程中，需要不斷檢查，并將檢查結果與計劃進行比較，根據(jù)比較的結果對涉及的每個項目組目標達成效果進行判斷。可以通過運用項目質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的PDCA循環(huán)對每個項目的目標和總目標的達成過程的誤差和問題進行原因分析和處理。
三、醫(yī)藥營銷質(zhì)量管理體系
質(zhì)量管理通常劃分為三個過程：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。醫(yī)藥營銷質(zhì)量管理是指導和控制與具體某產(chǎn)品營銷過程的各個子項目的開展質(zhì)量，也包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進的循環(huán)。
（一）醫(yī)藥營銷質(zhì)量策劃
營銷質(zhì)量策劃就是確定營銷活動或各個子項目應該達到的質(zhì)量標準，它是營銷質(zhì)量管理中很重要的一部分，營銷過程的質(zhì)量目標是通過負責人的策劃制定與展開和根據(jù)營銷質(zhì)量計劃質(zhì)量保證與活動開展來達成的。因此，對營銷的質(zhì)量管理就是從對營銷活動過程的質(zhì)量計劃開始，同時也是通過針對營銷過程質(zhì)量計劃來展開實施的。營銷質(zhì)量策劃主要依據(jù)公司的近期和長遠產(chǎn)品銷售目標的，對公司聲譽的建立和維護來對營銷過程管理的進行指導，圍繞營銷活動期間階段劃分、營銷質(zhì)量管理的范圍、營銷活動的質(zhì)量計劃內(nèi)容、及營銷質(zhì)量計劃的其余的要求來進行。
（二）醫(yī)藥營銷活動質(zhì)量控制
項目質(zhì)量控制是項目管理的一部分，是項目管理的核心內(nèi)容之一，它的主要目標就是致力于滿足項目質(zhì)量，滿足項目業(yè)主/顧客（及雇主和顧客）等有關方面所提出的質(zhì)量要求。項目質(zhì)量控制范圍涉及項目質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)，故項目相關干系人必須采取有效措施，應有科學方法和手段，確保項目質(zhì)量。項目質(zhì)量是項目使用價值的集中表現(xiàn)，只有符合質(zhì)量要求的項目才具有使用價值，也才能產(chǎn)生實際效果，才能真正發(fā)揮投資效益。否則將會造成公司的損失和浪費。營銷過程的質(zhì)量，是一個營銷活動及營銷團隊價值的集中體現(xiàn)，只有對營銷過程質(zhì)量進行控制，保證活動過程的一系列子項目的有效地按質(zhì)按量完成，才能發(fā)揮營銷過程的真正作用，為公司和客戶創(chuàng)造價值。保證和提高營銷活動質(zhì)量的一個重要途徑就是有效進行營銷過程的質(zhì)量控制。控制，就是指為實現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量標準而采用的方法、措施。這種方法、措施，包括對營銷活動管理工作實施情況進行觀測如共同拜訪（joincall），在活動過程中不斷進行中途檢查（Medi-check），并將觀測到的與計劃或標準相比較。如果所觀測的實際情況與標準或計劃相比有明顯差異，則應采取相應對策。
營銷過程質(zhì)量控制的方法：
1.質(zhì)量控制模式圖
2.PDCA循環(huán)在營銷活動質(zhì)量控制中的運用
a，可以使用排列圖、直方圖、控制圖來分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題。即對已執(zhí)行和正在執(zhí)行的營銷項目過程的質(zhì)量狀況進行分析，從三個方面進行，一是活動項目的現(xiàn)場效果反饋，二是項目活動導致的處方行為變化的實際效果，三是項目活動導致的客戶和消費者對產(chǎn)品和公司的總體評價結果反饋。
b，使用因果分析圖，分析影響質(zhì)量的原因，尋找某個質(zhì)量不佳問題所有可能原因，分析出主意矛盾。
c，使用對策表，確定問題，制定對策，研究措施和落實到相關部門的具體執(zhí)行人及實現(xiàn)時間。
d，展開執(zhí)行計劃并采取行動措施。
e，檢查行動執(zhí)行效果，同a.
f，總結經(jīng)驗編入標準，即在經(jīng)驗基礎上改進公司營銷項目活動的標準和規(guī)范。
g，遺留問題，或采取改進對策后出現(xiàn)的新問題都轉入下一循環(huán)，重新開始新的一輪PDCA循環(huán)。
3.在數(shù)值分析中發(fā)現(xiàn)具體的異常
在質(zhì)量管理過程中，自始至終都要以事實為根據(jù)，而表達事實的重要信息是數(shù)據(jù)，營銷過程質(zhì)量管理也是如此。衡量營銷項目質(zhì)量的標準很多，如在銷售人員面對面拜訪中的出勤情況和拜訪中質(zhì)量進行考核和評估（可以通過共同拜訪的過程發(fā)現(xiàn)問題），針對團體銷售過程和宣傳活動，可以采取，現(xiàn)場管理和效果調(diào)查的方法，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進的方法，下面僅以營銷過程拜訪情況為例對營銷過程質(zhì)量控制的方法進行研究。對拜訪情況的控制應該采用數(shù)值分析法的。根據(jù)在大小為n的樣本中拜訪人數(shù)為r，計算出樣本的拜訪率為Pi，用若干樣本拜訪率的平均值估計總體拜訪率。即：式中：
Pi――第i個樣本拜訪率；
K――樣本個數(shù)；
P――總體拜訪率。
通過對總體拜訪效率的估計，可以對總體營銷過程的拜訪狀況及是否存在異常加以判斷。一般來說，規(guī)定一個質(zhì)量水平Pt，若P小于或等于Pt，則可判斷存在異常；總體拜訪率的估計值P超過Pt，則可判斷此項為正常。下一步是對拜訪效果進行分析（略）。
4.原因分析
能決定營銷質(zhì)量的因素通常有很多，大都相互影響互相交叉作用在一起。可以采用因果分析圖來對每個具體的原因進行梳理分析，也稱特性要因圖，其形狀像樹枝和魚刺又稱之為樹枝圖、魚刺圖。采用“頭腦風暴”等方法來集合大家的想法從而尋找出某種質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因，并在分析圖上把相關意見反映出來。雖有很多原因能影響營銷過程質(zhì)量，總的可以劃分為平行關系和因果關系，通過因果分析圖就能梳理出這兩種關系。通過運用因果分析圖從大小粗細分層剖析，直至得出能在現(xiàn)實層面得到解決的問題原因為止。
5.營銷過程質(zhì)量改進
質(zhì)量改進應該是一個優(yōu)秀企業(yè)或組織常態(tài)化得工作，不光涉及企業(yè)的營銷過程，而應該是在產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的全部階段，使得營銷項目過程質(zhì)量表現(xiàn)能達到或超越當事人期待的滿意結果。在營銷項目管理過程中要對項目實施過程質(zhì)量和項目管理過程質(zhì)量進行常態(tài)化掃描，盡早發(fā)現(xiàn)或預警質(zhì)量問題，迅速提出并執(zhí)行改進方案。通過對營銷實施方案和實施過程的每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量改進來達成高質(zhì)量的營銷目標，或節(jié)約成本，或者使營銷實施過程更有效率。營銷質(zhì)量管理過程的改進也包括對質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、組織機構、管理制度、管理方法等各方面的改進，通過這些改進營銷項目過程質(zhì)量保證的能力也得到增強，從而提高質(zhì)量管理效。
結束語
企業(yè)運行的效率效益是一個社會成功的基礎，企業(yè)的營銷項目過程的質(zhì)量保證和提高，就是在為社會創(chuàng)造財富的過程，有利于一個經(jīng)濟體健康有質(zhì)量的成長。從而造福于社會和全體人民。
[參 考 文 獻]
[1]Philip Kotler， Gary Armstrong， John Saunder et al. Principles of Marketing[M]. Prentice hall，2001.1
第6篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
[關鍵詞]電網(wǎng)；物資；集約化管理
中圖分類號：R23.6 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）06-0352-01
引言
針對電網(wǎng)物資集約化管理的深化，其內(nèi)涵包括：構建統(tǒng)一、高效、統(tǒng)籌集約的電網(wǎng)物資管理組織架構與管理模式；建立標準先進、流程優(yōu)化、界面清晰、統(tǒng)一監(jiān)督考核及職責明確的管理體系；構建協(xié)同運作、標準統(tǒng)一的電網(wǎng)物資供應鏈管理系統(tǒng)；建立縱向貫通、橫向集成的信息網(wǎng)絡體系與運作平臺；深化企業(yè)文化建設。綜合電網(wǎng)物資集約化管理深化的內(nèi)涵，筆者試圖從物資需求管理、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督及倉儲管理的角度展開討論。
一、物資需求計劃管理
為了提高電網(wǎng)物資需求計劃的及時性、準確性，建議引入精益化管理理念，并對物資的全部元素進行管控，具體如下：
（一）物資要素管理
電網(wǎng)物資要素管理的實質(zhì)是深挖、調(diào)整及均衡電網(wǎng)企業(yè)的全部物資，并通過外部市場資源調(diào)配來實現(xiàn)經(jīng)濟、合理及高效配置，而在物資需求計劃管理上，具體體現(xiàn)在：一是從制定、申報、審查到執(zhí)行的全過程進行層層把關及全程管控，以優(yōu)化對物資成本的預算；二是分類、分層管理物資需求計劃，并嚴格管理年度物資計劃的總量指標，期間應堅持“計劃”的根本原則，以保證物資需求計劃的可行性、準確性；三是嚴格管理物資需求計劃的編報、審批，并確定相關負責人。
（二）規(guī)范物資需求計劃管理程序
針對電網(wǎng)物資需求計劃管理程序的規(guī)范，具體體現(xiàn)在：一是嚴格管理計劃的編制，即：按流程申報計劃內(nèi)部初審提交需求計劃，其中需重點審核時間、數(shù)量、規(guī)格及參數(shù)等要素；二是嚴格管理計劃的報送，即從批次、年度招標計劃的報送等方面進行控制；三是制定完善的監(jiān)督考核管理制度，并對市場供需關系、供應商產(chǎn)能等的改變進行動態(tài)跟蹤，以保證物資采購的針對性及降低采購成本。
二、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理
為了保證電網(wǎng)物質(zhì)的質(zhì)量及提高對其的管控能力，建議在國家電網(wǎng)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督實施意見的指引下，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理、無縫質(zhì)量信息共享及閉環(huán)質(zhì)量風險控制。下面，筆者通過建立物資全過程質(zhì)量管控模型、全壽命質(zhì)量提升模型來實現(xiàn)物資質(zhì)量“全覆蓋、無死角”的監(jiān)督管理。
（一）全過程質(zhì)量管控模型
對于電網(wǎng)物資全過程質(zhì)量管控，其是在監(jiān)造、抽檢主網(wǎng)設備制造過程的基礎上，擴展質(zhì)量管控的廣度、深度。其中，廣度是立足從物資設計到運行處置的全過程，而其覆蓋范圍涉及不同電網(wǎng)等級項目；深度是轉變管理方式，具體對標準化、結構化的質(zhì)量問題進行歸檔及使產(chǎn)品編號貫穿在物資管控的全過程，以保證質(zhì)量問題的分析性、測量性及追溯性，詳見圖1。
在圖1中，覆蓋全環(huán)節(jié)是指對從物資設計到處置全過程的質(zhì)量進行監(jiān)控；問題可追溯包括對質(zhì)量問題進行全環(huán)節(jié)追溯、跟蹤及快速定位；結果可測量包括對質(zhì)量問題進行標準化分類及進行結構化記錄。在物資全過程質(zhì)量管控中，要求正確識別質(zhì)量風險和控制點，并深化質(zhì)量管控點的業(yè)務。
（二）全壽命質(zhì)量提升模型
對于電網(wǎng)物資全壽命質(zhì)量提升，其是先通過監(jiān)控不同業(yè)務環(huán)節(jié)的質(zhì)量，采集準確、詳實的質(zhì)量數(shù)據(jù)，再據(jù)此劃分供應商類型及進行差異化管理，并將質(zhì)量信息用在其他業(yè)務環(huán)節(jié)，然后再運用行業(yè)質(zhì)量分析模型，評估模型涵蓋內(nèi)容的能力及總結問題，從而獲得有效的質(zhì)量提升辦法，如物資質(zhì)量管理對策、質(zhì)量績效分析及質(zhì)量風險預警機制等。其中，物質(zhì)質(zhì)量管理對策應立足全過程的物資質(zhì)量，并先對供應商提供的文件、用戶產(chǎn)品評估、現(xiàn)場、產(chǎn)品安裝及運行事故進行認證，再以打分的形式提出某一產(chǎn)品的質(zhì)量管理對策；質(zhì)量績效分析包括從高維度評估特定控制點的質(zhì)量狀態(tài)、分析特定控制點特有的信息。
三、高效的倉儲管理
在深化電網(wǎng)物資集約化管理中，建設物資倉儲與配送體系是基礎要素，要求堅持“科學規(guī)劃、適度超前”的原則，并通過分析所屬區(qū)域及市場的動態(tài)，優(yōu)化整合現(xiàn)有資源及降低庫存成本。為了保證物資配送的及r性、高效性，筆者針對電網(wǎng)物資倉儲管理提出下列看法：
（一）統(tǒng)一物資管理規(guī)范
電網(wǎng)物資管理規(guī)范是否統(tǒng)一是影響倉儲管理質(zhì)量的基礎條件，其包括：一是優(yōu)化管理流程，即倉庫重新布局、運用多次配送或轉移等手段集中管理、動態(tài)管理物資整個生命周期的情況、及時了解買賣方市場的轉變趨勢、統(tǒng)籌物資配送的客觀條件及采用自配送+社會協(xié)助的方式完成物資配送，從而達到優(yōu)質(zhì)采購、集約倉儲及高效配送的目標；二是嚴格管理采購計劃，即通過嚴格管理訂單、生產(chǎn)計劃、物料計劃與采購及庫存計劃與預測，從源頭上實現(xiàn)對庫存增長的控制，同時物資部門應根據(jù)全年采購預算及月度采購需求計劃，制定不同方式的采購方案，以保證物資出、入庫的安排合理；三是合理設置庫存限額，并分類管理。
（二）合理規(guī)劃倉儲空間
合理規(guī)劃倉儲空間是影響電網(wǎng)物資倉儲管理效果的重要手段，其包括：一是整合現(xiàn)有倉庫資源，即從客觀實際出發(fā)，整合傳統(tǒng)倉庫的儲運功能，并對不同轄區(qū)的倉庫進行統(tǒng)籌管理及合理布局，以縮短物資的發(fā)、收貨距離；二是實行區(qū)域聯(lián)合倉儲，即在同一區(qū)域或投資主體下的電力企業(yè)，實行聯(lián)合倉儲，以整合倉儲資源及實現(xiàn)倉儲資源共享，同時建設區(qū)域虛擬聯(lián)合倉儲，以降低倉儲成本及提高需求類近似物資的流轉率；三是合理劃分倉儲區(qū)域，具體可分成庫外存儲區(qū)、“三維”存儲區(qū)及危險品存儲區(qū)，并在不同存儲區(qū)間隔出安全距離。
此外，運用技術含量高的倉儲設施，如先進的硬件設施及存儲設備軟件設施、新型的裝卸搬運物流設備等，可提高電網(wǎng)物資管理的集約化程度，同時還可運用智能化的倉儲管理系統(tǒng)，即其核心思想包括：集成規(guī)劃、采購、出/入庫及配送等重要信息；在自動化的立體倉庫中，統(tǒng)一對庫存物資編碼及引入條形碼；運用硬件信息采集器，以提高物資的出入庫效率；運用RFID技術來全程動態(tài)管控搬運困難且昂貴的設備。
結語
綜上，深化電網(wǎng)物資集約化管理是一項復雜的工作，但在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，這一工程又顯得十分必要，因此行業(yè)應對其投入足夠的重視。
參考文獻
[1] 吳雪.電網(wǎng)企業(yè)物資集約化管理的有效途徑探索[J].經(jīng)營管理者，2013，04：169.
第7篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
理、現(xiàn)場組織與協(xié)調(diào)管理、材料管理、計劃管理、勞務管理等。該文主要通過深
圳大運中心主體育場工程幕墻工程，分析了幕墻工程的施工組織與管理。
關鍵詞：幕墻工程；施工；組織與管理
中圖分類號：TU7文獻標識碼：A
深圳大運會項目包括主體育場、主體育館、游泳館，深圳大運會主體育場是
2011年夏季世界大學生運動會的主體育場，承辦該項賽事的田徑項目，原計劃
作為大運會的開、閉幕式場館，該工程造型獨特、體量大、施工難度大、工期緊，
所以對工程的施工組織和管理至關重要，最終我們在保證質(zhì)量、安全、進度的情
況，圓滿的完成了該工程，該工程最終獲得深圳市優(yōu)、廣東省優(yōu)、魯班獎等殊榮，
作為該工程的項目經(jīng)理，我就簡單的介紹一下該工程是如何組織與管理的。
一.質(zhì)量管理
自工程開工起，我司即確定了誓創(chuàng)魯班獎的質(zhì)量目標，采取了如下措施：a、
針對本工程特點和難點，項目部編制了創(chuàng)優(yōu)實施方案和專項施工方案，制定了質(zhì)
量管理措施和高于國家驗收標準的企業(yè)標準。b、根據(jù)質(zhì)量目標精心策劃，組建
了質(zhì)量意識高、施工經(jīng)驗豐富、富有創(chuàng)新精神的項目管理班子，建立健全了質(zhì)量
保證體系，并設置了專門的質(zhì)量管理部門，以確保施工質(zhì)量。c、工程施工中始
終落實原材料進場驗收制度、技術交底制度、三級檢查制度、樣板引路制度、隱
蔽驗收制度、文明施工及成品保護制度等，并定期檢查落實情況，實行獎優(yōu)罰劣，
為質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)提供制度保證。d、嚴格過程控制，實行樣板制、深化細部節(jié)點設計，
保證了質(zhì)量目標的實現(xiàn)。e、施工中廣泛開展群眾性QC活動，并成立了QC活動
小組，進行質(zhì)量攻關。
二.進度管理
該工程合同工期183天，但由于前道工序主體鋼結構工期延誤，無法按時移
交工作面給我們幕墻施工，所以業(yè)主要求我們壓縮施工工期，4個月完工，并且
跨春節(jié)，針對這一情況，項目部編制了切實可行的搶工計劃，包括勞動力、機械
設備、資金、材料等，勞動力高峰期達到1400人，管理人員40人，全天24小
時施工，大型機械設備采用150T―400T吊車共計6臺同時施工，春節(jié)期間照常
上班管理人員全部在現(xiàn)場，施工勞務人員400人在現(xiàn)場，春節(jié)期間加班費現(xiàn)金發(fā)
放，最終在保證工程質(zhì)量和安全的情況下，如期完成了該工程。
三.安全、文明施工管理
項目部成立了項目安全管理小組，項目經(jīng)理任組長，安全主管任副組長，安
全員為組員，對現(xiàn)場的安全進場全方位、全過程的管理，同時項目管理人員全員
參與，堅決貫徹安全第一的方針，項目部對新進場的工人進行登記和安全三級教
育，項目部每周召集施工隊開安全大會，工人班組每天組織班前安全教育會，項
目部對有重大危險源的編制專項安全方案并組織專家進行論證，項目部每周組織
施工班組對現(xiàn)場的安全進行檢查，特別是對防火、防高空墜落、防高空墜物等危
險源的檢查，并采用獎罰制度，保證了該工程現(xiàn)場施工安全零事故，并被評為廣
東省安全文明工地。
四.現(xiàn)場組織與協(xié)調(diào)管理
由于該工程難度比較大同時參建單位多，所以項目部對內(nèi)、對外的組織協(xié)調(diào)
工作量比較大，針對這一情況，項目部將項目管理構架明確四個層級，分別是項
目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、質(zhì)量安全主管、項目五大員，項目部管理人員責、權、利
明確，項目部將現(xiàn)場分為A、B、C、D四個區(qū)，安排四個項目副經(jīng)理分別負責，
每個區(qū)下面配五大員，項目部有總的安全主管和質(zhì)量主管，對每個區(qū)的質(zhì)量和安
全把關檢查，項目經(jīng)理對外協(xié)調(diào)業(yè)主、監(jiān)理、總包、各分包、質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)、勞動
等相關部門，對內(nèi)協(xié)調(diào)設計、采購、加工廠、工程、財務等公司相關部門，項目
副經(jīng)理負責每個區(qū)的生產(chǎn)，質(zhì)量主管和安全主管分別負責工程的質(zhì)量和安全，管
理人員之間既有分工也有合作，保證整個工程的現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)工作舒暢。
五.材料管理
材料管理是幕墻管理的一個重點，特別是該工程采用了新材料PC板，該材
料是以色列進口的帕拉姆品牌，生產(chǎn)和運輸?shù)挠嗀浿芷陂L，輕鋼結構的鋼材使用
的非常規(guī)的H型鋼，加工周期長，同時材料的品種較多，工程量較大，材料的管
理從材料的下單、采購、加工、運輸、現(xiàn)場堆放、現(xiàn)場保管、現(xiàn)場安裝、成品保
護等全面管理，否則現(xiàn)場施工材料不配套，對施工進度會造成嚴重的影響，項目
部安排4個材料員和一個材料主管，4個材料員分別管理4個區(qū)的材料，施工現(xiàn)
場在4個施工區(qū)段附件搭設4個材料倉庫，材料員和一名保安在倉庫上班，材料
員負責材料的收發(fā)和保管，材料主管和項目部會對4個材料倉庫進行檢查，由于
該工程比較大，周邊沒有圍墻，材料的防盜工作很重，項目部租賃軍犬對施工現(xiàn)
場和倉庫進行巡邏，保護材料；從材料加工、運輸、現(xiàn)場驗收、現(xiàn)場堆放、現(xiàn)場
安裝等方面制定成品保護專項方案，保證材料不被破壞。
六.計劃管理
進場一周，項目部根據(jù)合同要求和現(xiàn)場的實際情況編制總體施工進度計劃，
該計劃內(nèi)容全面，包括設計、材料采購、加工、現(xiàn)場安裝、勞動力、資金計劃等
內(nèi)容，公司設計部、采購部、加工廠、工程部、財務部等部門根據(jù)項目部的總體
計劃編制自己的相應的計劃，計劃有明確的要求和責任人，根據(jù)總體進度計劃細
分為月度計劃和周計劃，如果現(xiàn)場計劃有變動，項目部的計劃做相應的調(diào)整，其
他部門的計劃也跟隨調(diào)整，計劃一定要切實可行，而且要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況隨
時做出調(diào)整，特別是材料和勞動力，既要保證材料不積壓，也要保證勞動力不窩
工，保證現(xiàn)場的施工進度在可控的計劃范圍內(nèi)。
七.勞務管理
勞務管理是項目管理非常重要的環(huán)節(jié)，勞務管理包括勞務隊伍的選擇和勞務
隊現(xiàn)場的管理，由于該工程難度比較大、工期比較緊、有新方法（輕型鋼結構整
體吊裝）、新材料（PC板），所以對勞務隊的要求非常高，在勞務隊的選擇上，
項目部全程參與勞務隊的招標，項目部有一票否決權。對勞務隊要進行嚴格考察，
通過考察和招標，選擇有相關工程經(jīng)驗和實力的勞務隊伍，由于該工程體量大工
期緊，所以每個分項的勞務分包都選擇了兩個及兩個以上，腳手架勞務隊2個，
鋼結構安裝勞務隊4個，幕墻安裝勞務隊4個，這樣讓勞務隊之間有比較和競爭，
同時也規(guī)避了風險，勞務隊選擇好后，對勞務隊的現(xiàn)場管理也很重要，項目部有
專門的勞務專員，對勞務隊進行綜合管理，勞務人員進場后，勞務專員對勞務人
員進行登記，并錄入人臉識別系統(tǒng)，人臉識別系統(tǒng)和項目部和公司的電腦系統(tǒng)聯(lián)
網(wǎng)，便于項目部和公司就能查看項目部工人上班情況，同時也避免了工人勞資糾
紛的惡意討薪現(xiàn)象，對于勞務工人的工資發(fā)放，項目部和公司全程監(jiān)控和參與，
要求勞務人員每人辦理銀行卡，勞務隊造工資表，公司根據(jù)勞務隊的工資表將工
第8篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
關鍵詞：全面質(zhì)量管理；建筑安全管理；PDCD循環(huán)
建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，同時建筑業(yè)也是一個危險性高、易發(fā)生事故的行業(yè)，是國家安全生產(chǎn)專項治理的重點行業(yè)之一。近年來，建筑業(yè)安全管理的現(xiàn)狀和建筑施工現(xiàn)場的諸多不安全因素影響了建筑業(yè)效益的提高，也是建筑業(yè)及建筑施工現(xiàn)場不能吸引高素質(zhì)人才的主要原因之一。一、事故是建筑業(yè)發(fā)展的巨大障礙
長期以來，建筑業(yè)一直是各國職業(yè)安全事故率較高的工業(yè)部門之一。據(jù)有關統(tǒng)計資料顯示，英國平均每周有1名建筑工人死亡，建筑事故所造成的直接和間接經(jīng)濟損失達項目成本的3％～6％；美國平均每周有2名建筑工人死亡，所造成的直接和間接經(jīng)濟損失高達項目成本的7.9％。據(jù)不完全統(tǒng)計我國每周死于建筑事故者約7人，我國雖然還沒有有關建筑事故所造成經(jīng)濟損失的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但實際經(jīng)濟損失也不會低于其他國家。在競爭日趨激烈的建筑業(yè)市場上，這一比例已經(jīng)超過了承包商的平均利潤率（我國2000年建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率為1.5％）。國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局2007年的《安全生產(chǎn)簡報》中公布：2007年建筑施工發(fā)生較大坍塌事故66起，死亡375人，分別占建筑施工較大以上事故的64.1%和73.4%。由此可見安全問題已成為建筑業(yè)發(fā)展的巨大障礙。
近年來重大惡性事故發(fā)生頻繁，引起我國政府、社會各界和人民群眾的普遍關注。落后的安全技術水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設和跨越式發(fā)展的重要因素之一。建筑行業(yè)較差的安全管理狀況導致了生產(chǎn)率降低、成本上升、工程質(zhì)量水平降低、建設周期加長等。建筑業(yè)的效益在很大程度上來自于施工現(xiàn)場，而建筑施工現(xiàn)場的諸多不安全因素及安全管理現(xiàn)狀是建筑業(yè)乃至建筑施工現(xiàn)場不能吸引高素質(zhì)人才的主要原因之一。
為了建筑業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，國內(nèi)外很多學者從20世紀60～70年代就開始對建筑業(yè)的安全管理問題進行了大量、深入、細致的研究。結果表明，建筑事故的發(fā)生是多因素綜合作用的結果，而且絕大部分事故與管理因素有關。從這個意義上講，盡管安全技術是建筑安全生產(chǎn)的基本保證，但安全管理卻是安全技術與安全規(guī)程實施的保證。本文將全面質(zhì)量管理（TQM）中PDCD循環(huán)的方法運用于建筑安全管理，以期保證安全技術、安全規(guī)程、安全措施等在建筑企業(yè)中得以正確實施與貫徹，從而達到降低建筑業(yè)安全事故率、提高建筑企業(yè)效率、改變企業(yè)形象的目的。
二、全面質(zhì)量管理的PDCD循環(huán)
全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，TQM）或全面質(zhì)量控制（TotalQualityControl，TQC）是已經(jīng)得到普及的科學的質(zhì)量管理方法。其實質(zhì)是依靠全體員工對生產(chǎn)、經(jīng)營、服務過程進行全方位的系統(tǒng)化管理，最大限度地改進產(chǎn)品、工作以及服務的質(zhì)量水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。依據(jù)TQC（TQM）原理建立起來的PDCD（計劃、實施、檢查、處理）循環(huán)模式是企業(yè)質(zhì)量管理中一種有效的工作方法。如果將其有效地運用到建筑安全管理之中，將使建筑企業(yè)的安全管理工作由過去的“群眾運動式管理”轉化為連續(xù)、動態(tài)循環(huán)式的過程管理，由此將大大強化企業(yè)全方位的、系統(tǒng)的安全管理工作，提高建筑企業(yè)的安全管理水平。
三、建筑安全管理的PDCD循環(huán)及其對策
建筑安全管理的PDCD循環(huán)包括安全決策階段(計劃)、計劃實施階段（實施）、效果檢查階段（檢查）、匯總總結階段（處理）四個過程。
1.安全決策階段——計劃（Plan）
該階段包括施工公司制訂某一時段具體時間如一年、一個季度、一個月的安全管理計劃；提出安全工作指標；編制安全措施計劃等內(nèi)容。與歷史上最好階段、一般階段、最壞階段以及與本企業(yè)具有可比性的其他企業(yè)的同類狀況相比較，經(jīng)過周密調(diào)查、細致分析和充分論證，確定出該段時間內(nèi)具體的、可以量化的安全工作指標。在安全指標已經(jīng)確立的基礎上，通過運用關聯(lián)圖、因果圖等工具對前期（一般為上一階段）曾發(fā)生的事故（或隱患）進行分門別類的統(tǒng)計和匯總，找出導致事故（或隱患）發(fā)生的全部末端因素（可采取措施預防的因素），進而運用排列圖等方法找出其中的主要影響因素，并在施工生產(chǎn)現(xiàn)場予以確認。依據(jù)主要影響因素提出企業(yè)的總體安全措施計劃內(nèi)容，然后將其逐層細化到職能部門、項目部、工程隊、班組以及個人的職責范圍內(nèi)，并指定各自的負責人、檢查人和完成期限，同時繪制出目標管理圖。
2.計劃實施階段——實施（Do）
實施階段是整個PDCD過程中工作量最大、任務最繁雜、內(nèi)容最細致的。它是決定PDCD循環(huán)成敗最關鍵的程序。依據(jù)細化后的安全措施計劃進行實施，在實施過程中，項目部可結合自身的工作實際，采取靈活多樣的工作方式，也可在自身的工作范圍內(nèi)制定，并進行部門、單位的PDCD循環(huán)計劃（該循環(huán)應包含于企業(yè)總的PDCD循環(huán)之中）。經(jīng)過一定階段的實施后，企業(yè)安全管理計劃的總目標負責人集各分目標負責人，分析和匯總各部門的實施情況，以便對安全措施落實情況和下一階段的實施進程進行分析、協(xié)調(diào)及修正，必要時還可組織有關部門對實施情況進行安全檢查和巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，杜絕安全隱患，保證安全施工達到預期安全生產(chǎn)目的。最后確定下一階段的實施計劃。通過幾次反復循環(huán)直到所制訂的目標最終全部完成。總的PDCD循環(huán)包含多個部門和各施工隊的PDCD循環(huán)，這樣環(huán)環(huán)相扣形成一個完整的體系。
3.效果檢查階段——檢查（Check）
當達到制訂的安全目標或者計劃進行了一段時間后，各部門、各單位針對自身安全管理中的薄弱環(huán)節(jié)采取了相應的整改措施，并取得了初步成效，但其最終的、整體的效果如何，還需在生產(chǎn)過程中檢驗和確認。企業(yè)安全管理目標負責人或其業(yè)務主管部門應及時對計劃實施情況進行全面的、系統(tǒng)的評估和檢查。評估檢查與實施過程中的工作檢查之間的區(qū)別在于前者是正式的、全面的和最終的。
4.匯總總結階段——處理（Disposal）
PDCD循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)是總結階段，它是安全水平改進與提高的基礎。具體做法為：對實施情況評估檢查后，企業(yè)安全管理目標負責人召集與安全有關的所有單位或部門的負責人對整個實施過程進行全面、系統(tǒng)的討論、匯總和總結，并將有效的經(jīng)驗或措施用書面形式固定下來，依照既定的工作程序納入企業(yè)有關的技術或管理標準之中。還要進一步研討下一個PDCD循環(huán)要解決的內(nèi)容。周而復始、不斷循環(huán)，在循環(huán)中發(fā)展，在循環(huán)中進步。
按照以上建筑安全管理模式，在2008年3月，河南中原鐵道廣告裝飾工程有限責任公司承接的鄭州鐵路公安局沿線護路崗制作安裝工程開始施工時，由于是在鄭州鐵路局管轄內(nèi)的沿線各站施工，施工線路長，緊鄰鐵路線，危險系數(shù)高，面對重重困難，公司采用了建筑安全管理模式。首先制定出安全管理實施計劃，列出工程項目各階段需要達到的安全指標，按此計劃逐層細化到項目部、工程部以及個人，并指定工程施工隊的隊長為負責人。工程開始后，經(jīng)過一段時間的實施，組織各部門負責人對安全實施情況匯總，查找漏洞并采取相應的整改措施。2008年7月當鄭州鐵路公安局沿線護路崗制作安裝工程完工后，公司安全質(zhì)量部、項目部負責人召集各工程隊隊長和參與工程的管理人員，對整個建筑安全管理實施過程進行全面、細致、系統(tǒng)的分析和總結，以書面形式記錄在案，以便于后期工程參照，如此嚴格按PDCD模式管理這項工程，取得了無一人傷亡的好成績。按照PDCD模式管理其他工程也都收到理想的結果。
第9篇：質(zhì)量管理計劃內(nèi)容范文
關鍵詞：智能建筑；智能化；弱電；項目管理
中圖分類號：TU714文獻標識碼： A 文章編號：
引言
1984年1月，在美國康涅狄格州哈特福德市進行了城市廣場（City Place）的改造，在這次改造工程中首次使用了計算機技術進行各系統(tǒng)間的整合，實現(xiàn)了建筑內(nèi)3A系統(tǒng)的自動化控制與管理，由此拉開了計算機技術和建筑相結合的序幕，智能建筑(Intelligent Building)由此而誕生，智能建筑項目管理也由此而生，在30年的發(fā)展和實踐中形成了一整套完整的項目管理模式和體系。
1、智能建筑項目管理內(nèi)容
建筑智能系統(tǒng)由多個不同性質(zhì)、不同功能的系統(tǒng)著稱，各系統(tǒng)之間又屬于不同的技術領域，對應的管理部門也不同。例如：安保系統(tǒng)屬于公安部門管理，消防系統(tǒng)屬于消防部門管理，有線電視系統(tǒng)又屬廣電部門管理，所以建筑智能系統(tǒng)是一個比較復雜、牽涉面較廣的綜合性技術工程，其工程的總包管理既不同于土建總總包管理，又需密切保持與土建、裝飾、機電安裝等工程的配合。
根據(jù)智能系統(tǒng)建設基本程序，將工程項目管理劃分為以下內(nèi)容：
1.1項目工程及采用的技術定位；
1.2編寫設計需求及初步設計總體方案意見；
1.3設備選型；
1.1工程招標文件（對設備、系統(tǒng)供應商）編制；
1.5對設備、承包商招標及選擇；對系統(tǒng)供應商的資格、業(yè)績審查；
1.6系統(tǒng)設備技術及商務文件評審；
1.7商務談判、合同簽約；
2、智能建筑項目管理質(zhì)量要點分析
質(zhì)量是指一組固有特性滿足要求的程度，質(zhì)量控制則是為了滿足合同及規(guī)范要求而采取的手段、措施和方法，也是生產(chǎn)過程中資金投入、進度控制和變更控制的基礎。
在質(zhì)量控制過程中應采用TQC（Total Quality Control）質(zhì)量管理理念通過PDCA循環(huán)的方法實現(xiàn)項目的預期質(zhì)量控制目標。在項目實施過程中進行質(zhì)量的事前、事中和事后控制。事前質(zhì)量控制是在從事具體的施工作業(yè)前以施工組織設計為依據(jù)，針對具體專業(yè)編制明確的項目質(zhì)量方案，確定該項目質(zhì)量實施目標，制定關鍵質(zhì)量控制點，在質(zhì)量失控時能夠按照事前質(zhì)量控制方案和預案進行糾偏。事中質(zhì)量控制貫穿于整個項目實施周期，常采用“三檢”的方式進行事中質(zhì)量控制，即進行本道作業(yè)工序后操作人員對自己的作業(yè)成果進行質(zhì)量自檢，在進行工序交接或工作面移交時進行質(zhì)量互檢，作業(yè)中由專業(yè)質(zhì)檢人員進行專檢。事后質(zhì)量控制是對生產(chǎn)作業(yè)的質(zhì)量是否滿足合同要求和規(guī)范標準的判斷，對質(zhì)量合格產(chǎn)品進行認定，對質(zhì)量不滿足要求的按照標準規(guī)范和質(zhì)量方案進行改進，保證質(zhì)量要求在可控范圍內(nèi)。上述三個質(zhì)量控制環(huán)節(jié)是質(zhì)量管理循環(huán)的具體表現(xiàn)形式，從而利用進質(zhì)量控制循環(huán)的方式滿足固有特性要求。
智能建筑項目管理過程中的投資控制環(huán)節(jié)主要是指在建設方或造價咨詢方確認審批的預算額度下如期、保質(zhì)、保量的完成建筑的智能化集成工作過程。投資控制環(huán)節(jié)包含了前期資源計劃、項目成本估算和預算、成本控制。其中資源計劃是指為了完成智能建筑項目順利實施而投入的人、材、機，項目成本估算和預算則是為了項目實施而投入的成本估算值和劃分到各系統(tǒng)后的分項值，而成本控制則是根據(jù)項目的估算、預算和成本允許變化范圍利用掙值分析法、ABC分析法及全壽命費用法對整個項目周期建設所涉及的成本進行分析和糾偏，以保證項目成本控制在允許或合理的范圍內(nèi)。
項目投資控制的目的是為了降低資金投入風險，而在項目建設過程中常會出現(xiàn)實際成本與預算成本偏差過大，使項目實際的產(chǎn)能比達不到預期效果。造成投資失控的原因主要有客觀意識、組織架構、技術實力及溝通協(xié)調(diào)等方面。客觀意識是指前期對智能建筑的投資環(huán)境、投入資源和投資回報比沒有進行深度的了解和可行性研究，在立項前為項目的投資及收益埋下了隱患。組織架構是指在項目實施過程中項目部組織結構不健全、任命了沒有投資控制經(jīng)驗的項目經(jīng)理進行生產(chǎn)管理，使項目生產(chǎn)過程中由于人為因素而產(chǎn)生的投資失控。技術實力造成的投資失控由建設方因素和承建方因素構成，建設方技術實力是指其前期調(diào)研深度不夠，而承建方的技術實力是指項目實施過程中技術實力達不到現(xiàn)場要求，或工程實施過程中采用了沒有資質(zhì)或相關經(jīng)驗的總、分包商。溝通協(xié)調(diào)則說明了在智能建筑施工過程中智能化承包、分包商與建設方、監(jiān)理方、設計方、土建、裝飾裝修、機電、消防、供應商等單位由于溝通不及時等原因而造成生產(chǎn)過程出現(xiàn)了投資失控。
智能建筑涉及的智能化系統(tǒng)常于土建工程基本完成、裝飾裝修工程施工前進行，具有進場晚、作業(yè)面廣泛和工期緊迫的特點，因此進度控制也是智能化承包單位的管理重點。進度控制的目標是使項目按合同計劃時間投入使用，如果進度失控，那么最直接的影響將是增加項目各參與單位的資金投入。
為了規(guī)避進度風險，在智能化項目實施前應該制定詳細的施工進度計劃，對項目中涉及的各項工程、工序的實施順序、開始時間、結束時間和項目制約關系進行計劃和約定，明確進度計劃的目的、要求、原則和內(nèi)容。在進度計劃實施過程中按照計劃內(nèi)容做好實施準備、過程記錄和動態(tài)控制工作，對計劃執(zhí)行情況做檢查，當實際進度偏離計劃并在可控范圍內(nèi)時采取措施進行糾偏，當實際進度超出可控范圍時為了實現(xiàn)進度目標應對原進度計劃作出適當調(diào)整繼續(xù)引導實際進度。在進度控制后期，對進度和計劃進行對比，以關鍵路線和控制點為對象，發(fā)現(xiàn)并總結影響進度計劃的原因，采取糾偏措施進行改正。
項目變更常發(fā)生在工程建設中，智能建筑施工管理過程中變更也常遇到。變更存在于項目的全過程中和各參建單位之間，由于變更的不確定性，導致項目總投資增加、進度推遲、質(zhì)量達不到設計要求等現(xiàn)象也時有發(fā)生，在智能建筑施工管理過程中要對變更制定糾偏措施和保持預控能力。
在發(fā)生變更時，應按糾偏措施和預案在第一時間做出響應。響應及時、處理方案妥當對項目的質(zhì)量、成本和進度都有直接影響。發(fā)生變更時，變更的執(zhí)行必須得到三方書面確認，然后根據(jù)變更實際情況選擇影響小的措施或方案實施，在涉及到成本變更時采用偏差控制法、成本分析表法和進度-成本同步控制法對變更進行分析控制。
3、結語
從城市廣場的智能化實施至今智能建筑已經(jīng)歷了30年時間，但建筑智能化仍然是一項新興的計算機技術控制產(chǎn)業(yè)，在未來智能建筑發(fā)展的漫長歲月中，對于智能建筑的項目管理者來說需要不斷學習、摸索、積累經(jīng)驗，運用各種控制方法和手段更好的服務于智能建筑項目管理中去。
參考文獻：
