財務共享標準化的意義精選(九篇)
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第1篇：財務共享標準化的意義范文
幾年前，大型國有企業集團發展迅猛，效益提升；相形之下，其財務體系仍然羸弱，呈現出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應企業集團快速發展，其管理還有被“空心化”的風險。
在這樣的背景下，通過財務集中管理迅速加強財務監管、防范企業風險成為國資委乃至企業集團的迫切需求，而舶來品財務共享服務也就作為借鑒成為許多大型企業集團加強財務監管的首選。
一、定義、動機與差異化共享模式背景
對于財務共享服務的定義，學術界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。
張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認為，財務共享服務最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業集團優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。
業界一般認為，財務共享服務的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享服務中心，為其分支機構提供財務服務。從那時起，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務是“Mining for corporate gold”，根據特許公認會計師公會（ACCA）2002年的統計，實施財務共享服務的美國企業平均降低成本50%，歐洲企業則為35%~40%。
因此，財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本因素是上述企業推行財務共享服務所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享服務模式絕非偶然。
反觀國內，財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。2005年在國內率先推行財務共享服務的中興通信其時正在享受電信行業的快速發展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業中英人壽于2003年開始營業，其2006年實施財務共享服務本來就是為了支撐其快速業務擴張戰略，帶有較強的“管理發展”的味道。
這個動機差異與國內外財務共享服務實施背景特別是企業集團對財務共享服務實施的定位和目標存在不同。考慮到國內大企業集團的國有背景和傳統，財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。
混合了財務集中管控和成本節約等需求的國內企業集團財務共享服務實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享服務復雜化，將以集約、規模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式（以下簡稱“服務模式”）變成具有國內特色的財務共享服務管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業集團戰略實現和經營管理要求、內部控制和風險管理、內部不同機構之間差異化的管控需求或流程、不同機構之間差異化的人員成本和組織結構定位等壓力、財務共享服務方和被服務方之間的事權安排和主次要內控角色設定等問題。
二、服務和管控：兩種共享模式的比較分析
無論哪種模式，其形式都是標準化和集中，但由于共享模式目標本身的差異性，財務共享服務在企業集團的最終定位和功能有所不同。
（一）服務模式
1.模式特點：標準化和集中條件下的服務目標和利益點定位
所有財務共享服務模式的起點都是以標準化為手段、按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力，對內部業務“客戶”（以下簡稱“被服務方”）提供標準化的內部服務。服務模式的主要特點是財務共享服務實施方（以下簡稱“服務方”）無須考慮企業集團及其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供優質服務的前提下追求效率提升和規模經濟優勢。
如果經營管理、風險控制等目標已經作為服務水平協議①內容的一部分約定下來的，說明企業集團及被服務方已經清晰明白這些目標作為服務模式所包含的服務內容對自身經營管理的必要性，且不會因此對財務共享服務有任何服務滿意度方面的質疑。這時作為服務方，其目的就是提供標準化服務，其利益點就是最大限度精簡、集中和優化服務流程，從效率和規模上尋求自己的價值定位。
2.流程化處理：追求流程精簡、創新、優化，強調服務客戶
服務模式特點決定其對內部交易處理流程化模式進行不斷整合、優化和提升效率的需求，勢必讓財務共享服務具有流程創新和再造的內在動力，在持續追求流程精簡、創新、優化甚至重組過程中取得成本節約。
需要闡明的是，流程化處理強調的是對客戶提供服務的流程，而不僅僅是服務方完成工作的流程。很多財務共享服務方是由傳統財務機構轉化而來，早期的服務模式也確實是在追求規模經濟前提下對不同業務類別逐項提供服務，②更多站在財務職能和內部工作流程角度考慮，要求被服務方③按照各種財務共享服務內部工作流“享受”服務還是主流。可喜的是，部分服務方已經注意到客戶感知問題，正在將以往以業務類別為導向的業務處理流程轉向以經濟事項為導向的客戶服務流程。
3.去職能化
定位于基礎平臺，服務模式無須過度考慮財務共享服務實施對企業內控和安全、參與財務共享服務范圍的各級企業的人員或組織機構定位與壓力、各級企業個性化的內控要求或主次要角色設定等標準化、效率化以外的職能管理、架構設定、風險管理等問題，無須過于考慮被服務方在服務水平協議以外的其它感受和需求。
上述具體問題（包括內控的設置問題）更多應該交給企業集團相關職能部門和參加財務共享服務的各級企業考慮，服務方只是在服務水平協議框架內考慮其追求的主要目標――服務、效率和規模。
4.相對中性的組織結構定位
標準化、集中、服務和去職能化，以及與之聯系的相對獨立的標準化流程，服務模式下的服務方會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并較少介入企業集團核心決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的傾向。
5.開放性與跨部門
標準化、服務和效率的服務模式最終吸引企業集團內部所有具備集中處理可能并追求規模化處理效率提升的其他內部職能，如標準化采購、儲運調度、人力資源基礎職能、基礎性內控等進一步參與流程再造，通過業務內部承接等方式進入服務模式下具有開放特征的標準化集中處理“大流程”，共享服務成為企業集團內部基礎、交易和數據處理綜合性平臺。
服務模式的基礎性和開放性特征最終導致其練就“跨部門集中服務能力”，便于其在流程效率提升之外繼續取得規模經濟優勢這一成本節約之路，為企業集團進一步提升內部效率打下基礎。
6.整合
跨部門集中服務能力可能導致服務模式在企業集團內部同時提供多種不同性質的服務內容，其業務處理流程在服務模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務方作為企業集團內部的總“外包商”，具有進一步超越財務領域的局限，在共享服務范圍內對企業集團內部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優化，提高企業集團業務流程的內部效率。
服務模式在追求其規模經濟過程中最終使企業集團組織結構因其內部若干流程和價值鏈不斷標準、精簡、優化、整合，突出企業集團核心能力并推動其實質性戰略性重組。
7.小結：發展路徑和方向
服務模式以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并以此為核心對企業集團內部其他各種復雜的、相互矛盾、交叉的不同業務處理的關聯流程進行梳理和“相關性”整合，最終達到企業集團內部以單一平臺處理企業集團內部多種基礎業務、減少內部消耗并優化流程的效果，提升企業整體效率并突出企業核心競爭力。
（二）管控模式
1.模式特點：以標準化和集中為手段，實現企業集團管控目標
盡管同樣使用標準化手段并按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，管控模式強調的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數據整理、分析、經營管理和決策支撐等能力，并對企業戰略經營管理方面的需求給予更多協助支持。
就其目標體系而言，管控模式的服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、經營管理、決策支撐、風險控制、結構調整和成本節約等目標，效率和服務僅僅排在目標體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務方經營管理、結構調整甚至成本節約，管控模式下的服務方還要為響應更多額外經營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務④。
2.流程化處理：注重內控細化和完善，強調對經營管理和決策的支撐
如前所言，國內企業集團推行財務共享本來就帶有避免“財務空心化”，在發展過程中“管理發展”的背景，管控模式以標準化和集中手段實現管控目標的特點對其內部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務質量，但以管控目標為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內部業務和被服務方進行完善管理和控制，對其業務經營、結構調整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務方感知更加敏感，并為此增加各種服務和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優化方向與服務模式有很大區別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執行成本并減少流程優化和效率提升帶來的成本節約。
3.不斷強化的財務職能
與服務模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務領域和職能，并在提供標準化財務共享服務時考慮企業集團內部其他專業性財務管理要求。比如會計基礎業務在進入共享服務機構之前的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，后續共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務管理和內控職能的承接、融合及標準化，以及與此關聯的種種問題。
在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務共享服務是在財務領域內履行企業集團賦予的各種財務職能，其內部交易處理職能的意義遠不如財務管理職能的強化明顯和重要。
由于很多企業集團實施財務共享服務過程中都采用保留原財務職能部門從事職能管理、共享服務機構相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業化財務共享服務流程已內含多種財務管理、風險控制以及支撐功能，企業集團內部的財務職能實際上已經被二元化了，必須通過共享服務模式設計、部門結構設置、流程開發與協調等方式予以磨合。
4.與企業集團的聯系更加緊密
與服務模式在企業集團組織結構內部的相對中性比較，管控模式下的財務共享服務繼續保持部分財務管理職能，并以其在財務集中后所整合的資源和能力對企業集團經營管理和決策進行支持，幫助企業集團實現其基本戰略。在這一過程中，管控模式下的財務共享服務必然與企業集團的核心經營能力和決策過程緊密聯系，有別于服務模式在企業集團組織結構中相對中性的定位。
5.專業性和職能部門化⑥
優先服務于企業集團管控目標、在標準化及不斷集中處理過程中不斷完善細化流程并發展各種對經營管理和決策的財務支撐職能，這一切沿共享服務流程發展起來的以縱向為特征的專業化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業集團其他內部職能進一步融合的可能。管控模式的專業性最終導致其在財務職能領域內進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務成為企業集團內部專業性財務處理和管控平臺。
6.相關職能流程整合
盡管專注于財務領域，管控模式一樣存在追求規模經濟的要求，并可以就與財務職能相關的審計、風險管理、收入管理等流程在企業集團內部考慮整合。由于管控模式下的財務共享服務具有職能部門化特征，與開發性、跨部門的服務模式區別明顯，這種整合只能在企業集團基于價值鏈流程的研究和協調基礎上進行，且增加規模的實際效果并不容易確定。
由于會計基礎工作的特殊行業要求，管控模式實現其追求規模的夢想可能得以在企業外部實現。對會計基礎工作進行標準化的數據處理要求以及數據處理業務在規模門檻方面的限制可能使部分中小企業愿意使用企業集團已經成熟的專業化處理平臺。當然，這種外包在管控模式下的財務共享服務工作品質已經得到社會和政府監管部門的實際認可情況下會更容易發生。
7.小結：發展路徑與方向
管控模式下的財務共享服務也是以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并不斷在會計基礎工作、內控和風險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細化，同時整合、強化財務及相關業務的流程化管理。
管控模式下被整合強化的財務管理職能、內控職能等一方面會進一步推動企業集團財務脫離“會計核算型”軌道轉向戰略財務管理，協助企業集團實現其戰略和經營管理目標；另一方面，由于財務行業的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎工作及財務業務、數據處理需求增加，其會計基礎工作部分可能成為企業集團內部率先市場化獨立運營的專業外包平臺，外接其它企業會計基礎工作，以求得規模化處理所帶來的成本收益，降低管控型財務共享服務整體處理成本。
三、共享模式選擇的影響因素分析
正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經典著作《戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章》中提出的觀點，企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化。財務共享服務模式的選擇也與企業集團自身戰略目標和定位有著較大關聯。
企業集團戰略直接影響組織結構，影響財務共享服務模式的選擇。企業集團根據不同戰略考慮，其組織結構可以分為戰略規劃型（針對相關多元化戰略）、戰略控制型（針對單一業務戰略）、財務控制型（針對無關多元化戰略）三種模式,不同組織結構模式下的企業集團財務組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰略規劃型企業集團具有總部高度介入業務經營單位計劃和決策的特點，業務權利高度集中于企業集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰略控制型企業集團總部較少應用整合機制，集權化傾向不明顯，財務控制型企業集團一般采取分權模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結構選擇服務模式可能更加適合。
企業集團財務管理現狀與環境是財務共享服務模式的選擇因素。柯明（2008）的研究認為，由于目前存在諸如法律環境、現代企業制度、企業內部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業的現狀更需要實行集權管理為主的財務共享管控服務模式，實現財務控制型管理，以保證整體發展戰略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務、運營風險。
企業集團所處的環境變化及其自身調整壓力能力和方向是財務共享模式選擇的重要因素。基于環境、技術和規模屬于被共同認可的影響組織結構的因素的基本認識，尚直虎（2010）研究了高新技術企業應對環境變化進行自身調整的方式，發現企業組織結構正在出現部門無邊界、網絡化、類市場組織結構等趨勢。當前，國內企業集團大多為科層制或矩陣式結構，采用管控模式進行內部職能和資源的整合集中效果良好，且執行和轉換成本相對較低，容易見效。
但在目前國內激烈的市場競爭環境下，面對市場發展機遇和巨大經營壓力并存的情況，企業集團也可以重新考慮共享模式的目標和定位，采取具有部門無邊界、網絡化特征的服務模式，并使之向類市場組織結構方向發展，在收縮企業集團規模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業集團內部組織結構和業務流程、突出企業集團核心競爭能力的目標。
企業集團內部對財務共享服務模式可能帶來的風險的認知及態度對財務共享模式選擇有較大影響。財務共享服務實施存在戰略、組織和執行等三個層面的風險，具體包括選址、財務共享服務模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務共享服務所需要承擔的風險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務管理體制并造成財務共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標的企業集團則應該考慮服務模式。
此外，企業集團內部結構調整方向和模式、各部門對實施共享服務為企業帶來影響的評價和認知異同等也是影響財務共享服務模式選擇的重要因素。成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內部機構、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業集團根據對財務共享服務的期望和定位，并結合自身戰略和內部結構調整做整體考慮。
有些對財務共享服務的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務共享實施存在認識上的誤區，認為企業集團內部所有問題都可以等待財務共享一起解決、財務共享服務不會增加企業集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現存問題而要求同時做到管控與服務模式等錯誤決策，或者在選擇服務模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標等。這些問題都應該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。
總之，共享模式的選擇與企業集團自身發展要求和定位直接相關，影響企業集團內部結構的調整及核心競爭力培養，也影響企業集團財務組織功能和目標的實現。其最終確定應該與企業集團所面臨的環境、自身發展要求和定位、企業集團資源狀況和企業文化氛圍、企業集團的核心經營能力培養方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業集團建立財務共享服務的動機等相聯系。
【參考文獻】
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［10］ 何瑛.企業財務流程再造新趨勢:財務共享服務［J］.財會通訊，2010（2）.
第2篇：財務共享標準化的意義范文
【關鍵詞】 企業 財務共享中心 財務管理水平
財務共享服務是一種將一部分現有的經營只能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創造了更大的價值、節約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。
要分析財務共享中心是如何提升企業財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產、現金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業帶來的意義。
一、降低管理成本，提高效率
施工企業采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優勢的，它可以有效地執行核算和監督職能，但是隨著企業規模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現出其弊端。企業的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經理、會計和出納，雖然企業有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現人員的優化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業帶來了一筆不小的支出。
財務共享中心把分散在各個地區的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。
首先，企業財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業整個財務管理機構運作實現了規模化，需要的財務操作人員數量大大減少。并且通過流程再造和優化，流程實現的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。
其次，財務共享服務中心的建立實現了企業的規模經濟，企業內部的財務共享服務中心通過與外部專業公司的同行業競爭，持續不斷地提高財務運作的效率，很好地節約了成本。除此之外，企業還可以通過統一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。
再次，財務共享服務中心很好的優化了整個企業的組織。它相當于把企業內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業務上去，很好地聚集了企業的資源發展其核心業務。
最后，財務共享服務中心用其專業性可以提升財務處理的服務質量，降低企業相關風險，從而相應地降低了有可能產生的成本。
從本企業內部調查數據可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數減少26%，看起來這并沒有給企業帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業的業務和規模不斷發展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。
二、提高管控能力，增強信息的標準化
財務共享服務中心建立以后，企業的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統一和規范。對于一些數據信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現必要的一致性和標準化，最終提高企業財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數據的定義和準確性是企業十分關注的問題之一，它直接關系到企業的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統一的信息數據體系客觀真實的反映企業的財務狀況。
三、優化了財務管理工作流程
建立財務共享服務中心后，可以實現財務工作的集中化和規模化，將復雜的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統一運營的模式。在財務共享服務中心整個規模服務經營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。
以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統一，造成了大量信息的失真以及舞弊現象的出現，這對企業的財務工作來說存在巨大的風險，現在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統一的操作，可以確保企業用相同的規范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規情況所帶來的風險和損失。
很多企業建立財務共享服務中心的初衷是成本節約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業務時，各個業務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業務部門之間因為對標準執行和內部管理的偏差和內部管理而出現的風險，使得更多更詳細的管理數據在統一標準上可以更有可比性，這對于企業的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據自身的經驗和專業知識結構開發出更專業、更有效的服務技術，并在企業內推廣。
四、強化了財務職能
“去職能化”這個詞在企業中已經不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業其它部門的專業性財務管理要求予以考慮。
例如，會計核算的基礎業務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。
因此，企業在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業化財務共享服務的流程已經包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業內部的財務管理職能實際上已經被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發與協調等方式來進行磨合。
五、強化了總部監控職能
在企業原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產安全性很難保障，不確定因素給企業帶來的損失無法估計。
財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業務分工的財務作業模式進行財務工作，單據都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數據在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監督作用。
另外，財務共享服務中心的建立對企業的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協助各部門進行經營決策，強化了部門自身專業性業務的開展，最終強化了企業戰略核心能力。
除此以外，報表格式的統一、數據來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業的發展和壯大，企業潛在的獲益會逐漸顯現出來。
六、企業財務共享中心的不足
企業建立財務共享中心已經有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現了不少問題。
首先，財務集中使得財務與業務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數據，沒有任何業務經歷，對關鍵數據的敏感度還不夠，這對企業的發展是有害無益的。
其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。
再次，信息管理與系統成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數據，而這些龐大的原始數據需要專業的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業就帶來了很大的經濟負擔。
最后，財務共享中心建立的出發點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。
【參考文獻】
[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.
第3篇：財務共享標準化的意義范文
關鍵詞：企業管理；財務共享中心；升級；優化
伴隨計算機技術、網絡技術的高速發展，過去很多需要依靠人力重復執行的單一性質工作開始由電腦、網絡云平臺等載體完成，大幅提升了系統運算能力，降低了結果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準確性。財務共享中心作為搭建在電腦硬件和網絡平臺上的集成軟件系統，體現出較為明顯的互聯網時展特征，其實用價值被企業接受，很多企業開始基于這樣的契機構建財務共享中心，大跨步變革管理思路，調整組織結構，創新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機，降低成本，提升軟實力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。
一、企業財務共享中心的基本概念、作用以及價值
企業共享是指通過建立統一的組織機構，將具有重復性、簡單性以及同質性的工作進行流程化建構以及標準化處理，通過對軟件以及網絡技術等的深度應用，降低企業運作成本，實現規模效益，提高工作效率。財務共享中心一般為人員素質較高的企業所屬各分支機構、辦事處等服務，這些分支機構、辦事處一般只會承擔銷售任務，而不需要較高的財務核算需求。對于企業而言，構建財務共享服務中心具有十分重要的意義和價值，主要表現在三個方面：
（一）加強內部控制，有效促進企業戰略目標的最終實現
企業財務共享中心作為內部一個相對獨立，但又與各業務系統相關聯的組織單元，其成立目的是為協助管理者實現企業戰略目標，幫助企業提升財務管控能力，讓管理者可以了解企業內部各個運營模塊的財務情況以及經營情況。在過去一段時間，相關部門持續加強對企業內部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內部控制的關注達到了歷史高點，財務共享作為互聯網時代產生的管理工具，很好地契合了提升內控水平的訴求。
（二）提升會計核算效率，有力降低企業經營成本
標準化、流程化、集成化是每一個財務共享中心建設的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運作模式強調對信息技術以及高科技的有效應用，輔以標準的業務處理流程，精準按照會計核算要求處理每一單業務，能夠最大限度地提高會計核算效率。同時，通過統一的會計處理機制，減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。
（三）推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務人員轉型
財務共享中心的建立可以將更多接受過系統財務培訓的專業人員從基礎、重復、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務后端前移到業務一線，在整體提升一線業務人員素質的同時，能夠通過業務知識和財務知識的整合，為企業的決策、分析等提供專業意見，有效促進會計人員向管理人員轉變。
二、“互聯網+”背景下，企業財務共享中心發展面臨的挑戰
當前，是一個為互聯網環繞的時代，大數據以及云計算的出現，為信息共享構建了強有力的技術平臺，財務共享中心作為信息時代的產物，其建設和發展不可避免地受到時代文化和先進技術的影響，在完成既定的企業階段性目標的要求下，更好地構建財務共享中心體系，企業急需解決一系列的問題，直面新時代的各項挑戰。
（一）傳統思維模式與網絡文化的高度沖突
以互聯網為載體的網絡文化其最為突出的特點便是個性化，從某種意義來說這與傳統文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯網+”的時代背景下，如何將集成系統的規則與企業和人員的個性業務需求有機結合，提高共享的運作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環節。
（二）“互聯網+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異
在互聯網時代，企業管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優化共享中心和其他平臺的對接會產生積極的促動作用。但是當下一些企業組織更多的是關注共享中心在系統前端的互動，很難及時處理大量的內部管理的信息并對其進行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發展和共享中心職能發揮。
（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創新
在互聯網科技快速發展的時代背景下，企業財務共享中心的運營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統集成機制，業務模式轉換成本高，由于財務核算內容的相對固定性，成形的財務共享中心模式將面臨缺少必要創新的窘境。
三、企業財務共享中心優化和升級過程中可能面臨的風險
（一）組織結構設計存在的風險
企業在對共享中心進行優化升級時，必須先對管理方向以及企業的發展戰略進行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結構的設計工作。一般情況下，服務模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導的管理系統框架會相對復雜，應該呈現出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎的服務要求，提高信息平臺的合理性和科學性。但在實際工作中，組織結構的設計以及模式的存在表現出一定的模糊性。
（二）信息保密領域存在的風險
企業內部的各類業務信息和財務信息是經營管理形成的核心成果，在財務共享運行過程中，大量內部信息會在網絡平臺傳遞，一旦出現財務信息泄漏的情況，會直接給企業管理造成負面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業的重點企業的財務共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業信息安全管理，提升信息防護水平提出較高要求。
（三）財務與業務不融合所導致的風險
企業在構建共享中心時必須保證財務和業務工作具有足夠的協調性，才能充分發揮流程管理的作用，調動業務資源。從共享中心建設的過程來看，必須要督促企業各部門人員思想統一，一起努力推進共享項目，才能正常促進財務共享中心的建立及后續運行。但在實際工作中，業務體系和財務體系之間存在明顯的時間差異、專業差異、結果差異，不同職能部門人員之間往往對企業的業務內容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業務財務的閉環鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導致財務共享的建設和運行形同虛設，難以完成期初建設目標。
（四）業務系統管理存在的風險
企業共享中心在實際應用中與傳統的內部運營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統沒有高質量的管理系統作為支撐，就很難有效開展內部管理業務。在共享業務處理過程中，如果因為客觀原因造成系統不穩定、業務流程紊亂或數據差錯，會對實際的業務造成難以估計的影響，后果甚至比傳統業務更嚴重。
（五）流程管理存在的風險
因為企業原有的內部管理制度、流程很大程度上已經不契合財務共享管理的實際訴求，尤其是當一些規模較大的企業在管理流程和內部制度方面存在問題時，如此很容易觸發其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風險與企業共享中心的實際運行效果也是關聯甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學和規范的狀態出現，減少控制風險，提高共享中心應用的效果，是非常關鍵和值得思索的問題。
四、企業共享中心優化和升級的具體思路和措施
（一）以企業戰略為導向，減少資源浪費
在對企業財務共享中心進行功能定位時，要堅持以企業戰略為導向，強調其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業而言，戰略可以視作對企業發展予以支撐和引導的手段，存在的意義在于解決企業戰略實施過程中的各項信息資源訴求。首先，企業架構影響到共享中心的管理架構，也間接決定了業務流程、組織人員、運營管理以及信息系統的建構方向，對共享服務中心的定位以及發展方向十分重要。共享中心離不開企業的財務管理戰略，需要為企業的成本管理和風險控制提供參考和支持，最終幫助企業實現增值；其次，共享中心的建設和運營需要將企業戰略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環節，也會降低企業運營管理過程中存在的風險，更能減少對公共資源的占用。
（二）加強技術應用，提高信息系統的整合水平
企業共享中心必然包括多種業務子系統，必須對其進行高度整合，而且要與企業實際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數據信息的編碼必須要多個系統的數據進行相互融合以及流通，保證數據流通的高效性以及全面性。首先，企業必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統運行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統的穩定性，確保共享中心數據儲存和傳遞的安全性；再次，借助網絡技術實現移動辦公，有效提高業務的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關技術研究和創新的投入。技術的發展需要相關人員的管理和控制，對于發展中的企業而言，節約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業的財務會計進行轉型，因為這些人員在處理財務信息、應對相關流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實現資源的共享和利用。
（三）克服共享中心優化與升級所面臨的實際障礙
1.變革管理方式首先，通過和企業員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務共享運行的可行性及必要性的基礎上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務共享所需的相關操作對企業員工展開專業技術培訓，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應變革。2.變革管理節奏任何管理節奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進，如此會導致管理者有更多的時間慢慢發現問題，發現不足，也更有助于改進共享中心，促使其能夠在助力企業管理方面發揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業而言是一種全新的存在，倘若要在企業當中立刻貫徹執行，就必須進行相當長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應，也不會在短期內造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業共享中心的管理和服務范圍從小到大有助于發現中心本身的優點和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發現管理有待改進之處，可以在全面推廣之前節約掉不必要的投入。
（四）加強團隊管理建設，實現財務共享中心的可持續發展
對于企業而言，共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構，只有加強團隊建設才能確保其實現高質量的可持續發展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實：首先，必須加強對企業員工的崗前培訓以及持續教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業技能和職業素養。其次，生成共享中心輪崗機制，可以讓員工接觸到更多的業務模塊，提高自身的職業技能和綜合素養。與此同時，也可以激發更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現更多的價值，這樣也有助于促進企業團隊內部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學習，提高服務管理質量，在讓廣大員工看到自身的發展潛力和發展前景的同時，也幫助企業減少人才的波動和流失。隨著共享中心業務的不斷增加，其必然需要更多經驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來，所以企業必須加強團隊建設，引導更多擁有良好心態、創新思維的工作人員開展業務處理工作。要引導企業的原有工作人員積極應對轉型的壓力，及時調整心態，在變革中尋找更多的發展契機。
（五）持續優化業務流程，提高單位內部多方管理的參與度
財務共享中心相關工作的開展以及業務處理必然有一定的標準，但是這套標準并非一成不變，也需要結合業務的特點做出及時的調整和更新。因此，企業共享中心需要設置專門的用于流程優化的團隊，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執行過程中出現的問題及時進行優化和改進。首先，重點關注流程改造的標準化以及規范化，一旦出現新增業務時要將其納入共享中心的管理和服務范疇當中，及時精簡冗余的流程；其次，企業必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復的、不需要辦理較多手續的業務盡可能交付給后臺進行自動化處理，如果是內容比較復雜的業務，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業有必要發揮規模效應以及優勢，在不斷規范流程、精簡流程的過程中，發掘企業的自主研發和創新能力，盡可能使用內部人才來解決共享中心開發、建設以及后期維護的問題；最后，企業在應用共享中心的過程中，需要及時對內部管理措施進行優化和改善，不僅要實現多部門聯動，還要對內部崗位職責以及績效管理方式進行創新。結語總而言之，企業財務共享服務中心的優化和升級伴隨社會經濟的飛速發展變得十分有意義。所以，企業需要構建財務共享，提高內部管理和其他工作的效率，這既是順應時代的選擇，也是推動企業更好地發展、前行的關鍵之舉。
參考文獻
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第4篇：財務共享標準化的意義范文
【關鍵詞】財務共享；管理會計；大數據；信息化
一、研究背景及現狀分析
（一）研究背景2013年12月，財政部《關于〈企業會計信息化工作規范〉的通知》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”在國家政策的推動和信息技術發展的助力下，越來越多的集團化企業已開始建立并運行財務共享服務中心。2017年9月，財政部的《管理會計應用指引第802號——管理會計信息系統應用指引》中指出，管理會計信息系統應遵循數據共享原則。管理會計發展高度依賴基礎數據的準確性和及時性，而財務共享中心的建立，有利于管理會計基礎數據的標準化、統一化，便于為管理會計分析提供更為準確、細致的數據。
（二）發展現狀分析1.管理會計發展現狀。管理會計是將會計和企業管理活動充分結合，利用相關數據信息，使管理會計職稱充分滲透在企業戰略規劃、財務決策、執行控制、績效評價等各個方面，是現代企業管理在會計領域運用的結果。管理會計萌芽于20世紀初，在西方國家發展起步早，運用比較廣泛。由于我國市場經濟發展起步較晚，加入WTO以來，我國企業會計制度才逐漸與國際接軌，管理會計在我國發展尚處于起步階段，未發揮其應有的企業經營管理作用。隨著信息化技術的發展，我國對管理會計發展的要求也越發迫切，管理會計在我國企業經營中扮演著越來越重要的角色。2.財務共享服務發展現狀。20世紀80年代，美國福特汽車公司建立了第一個財務共享服務中心，標志著財務共享服務首次在企業經營中得到運用。隨著經濟全球化的發展與電子計算機科學的進步，眾多企業跨國業務增加，加速了財務共享服務及外包業務的發展。財務共享服務的進一步推廣，使越來越多的跨國企業、大型集團企業紛紛開始建立財務共享中心，以期實現企業資源的優化配置。21世紀初，摩托羅拉、通用電氣等外資企業先后在中國建立了財務共享服務中心。相較于外資企業，中國企業財務共享中心發展起步較晚，2005年，中興通訊成立中國第一個財務共享服務中心。2013年后，在國家政策支持下，中國企業財務共享服務中心進入到快速發展階段。2019年，中國中央企業已有50%已建立或規劃建立財務共享服務中心。
二、大數據時代下管理會計發展面臨的問題
（一）財務基礎數據信息化程度較低中國財務最初的計算工具是算盤，通過賬本記錄，形成手工賬目。手工時代財務發揮的僅是簡單的記錄功能，記錄下來的僅是與賬務相關的企業內部的“小數據”。會計電算化替代了最初手工核算的方式，會計數據從記錄到報告的速度和準確性有了質的飛躍。企業經營數據信息通過資金的收支在財務部門有所反應，但當前大部分財務報表數據只反映了其中10%的信息，90%與財務核算關聯不大的數據則被隱藏了。隨著大數據時代的到來，企業經營對財務數據的精度和覆蓋面提出了更高的要求。2019年被稱為財務數字化的元年，這意味著財務部門的主要職能將不再是核算，而是財務信息承載的數據的統計和挖掘。
（二）企業財務數據標準化程度不高企業會計信息質量依賴于企業會計核算質量和企業內部控制健全程度。一方面，對于集團企業而言，各分子公司獨立核算，會計人員專業素質、工作習慣不一致，導致部分會計信息統計口徑不統一，從而降低了基礎數據的質量。另一方面，企業內部控制存在缺陷將導致財務數據的真實性、完整性受到挑戰。例如，評價系統的缺失將造成內部控制執行力大打折扣。內部控制體系中管理環節調整和流程再造的缺失，會弱化管理會計的效果并阻礙管理會計信息化的發展。
（三）企業管理層重視程度不足改革開放以來，中國經濟發展十分迅速，企業崛起速度較快。經濟騰飛時代對企業發展的重視程度較高，對企業內部管理的重視程度不足。會計部門職能對企業而言更多是滿足監管方面要求，如此大環境背景下，造成了中國企業會計重財務會計、輕管理會計的企業文化。企業重視程度不足也制約了管理會計的發展。
（四）會計人員水平不一企業會計人員專業水平參差不齊，管理會計專業人才匱乏。企業很少設有專門的管理會計崗位，管理會計職能通常是財務會計兼任。許多核算會計雖然核算水平較高，但仍缺乏管理會計專業知識，對管理會計基礎理論掌握并不扎實，同時受到經驗所限，更注重財務會計事后核算、反映的職能，而忽視了管理會計預測、決策、評價等功能。
三、財務共享服務中心對管理會計信息化發展的貢獻
財務共享中心的建立，專業化、標準化、流程化、信息化的財務數據中心將大力推動管理會計信息化的跨越發展。財務共享服務中心的建立將從以下幾個方面解決管理會計信息化發展中遇到的問題。
（一）專業化提升了管理會計信息的覆蓋面管理會計與傳統核算會計的最大不同之一就是管理會計參與企業的價值創造流程。如果說生產部門的產出是產品，銷售部門的產出是銷售額，管理會計的產出就是從經營活動中采集加工的數據、提供的信息。在傳統會計核算中，各業務部門向財務傳輸數據的時候，財務記錄的往往僅是會計科目，以及會計科目維度上的數據信息，大量數據被丟棄不用。財務共享中心不僅掌握企業經營過程中量化、金額化的信息，同時也掌握企業行為信息和交易信息等非財務化的信息。財務共享服務中心的成立，使得企業財務信息擁有更專業的信息采集加工過程，更深入企業經營的方方面面，從而擴大了管理會計信息的覆蓋面。
（二）標準化提升了管理會計信息的質量財務共享服務中心可以打破地域的限制，標準化的集中核算模式將分散的數據進行整合，從而達到高效傳遞和處理數據的目的，能夠有效降低終端運行的困難，將數據在服務端進行云計算，提高了數據處理的能力和效率。財務共享服務中心通過標準化的表單進行信息的采集，有利于信息統計口徑的統一，從而提升管理會計信息的質量。同時也降低了由于口徑不統一的原因，轉化信息過程中可能出現的錯誤，減少了統計的時間。
（三）自動化降低了管理會計信息的采集難度在財務傳統核算采集數據的時候，受制于采集數據的能力和時間限制，采集的往往是大量的“小數據”，且費時費力。財務共享服務中心引入財務機器人等先進數據采集分析的智能工具，將使管理會計的信息采集難度降低，推進管理會計信息化的發展。
（四）財務共享服務中心的建立有利于管理會計人才的選拔和培養中國財務人員隊伍雖然龐大，但結構存在不合理，同時偏重于傳統核算的財務人員已經不能適應管理會計信息化發展。財務共享服務中心的主要職能之一是企業會計人才的培養中心，財務管理中心的建立有利于培養具備高素質、綜合能力強的管理會計人才。財務共享服務中心的選拔和培養財務人員，使其具備良好的管理會計知識、信息技術、數據挖掘處理能力，擁有一定數量的綜合性人才是做好管理會計信息化的必備條件。
（五）財務共享服務中心推動了財務向經營的轉型隨著科技的發展，傳統財務會計計量、記錄、報告的智能逐漸被人工智能替代，財務部門如果不能實現向數據中心的轉變，就會在企業經營中逐漸被邊緣化。財務共享服務中心的建立，推動著財務向經營的轉型，這也符合管理會計的發展趨勢。管理會計要求財務部門充分參與到企業經營中，不僅要知道“我情”——自己的狀況，除了事后核算記錄的財務狀況，還有事前預測、分析的情況，全方位了解自身的經營情況，除此之外，還需要了解“客情”——客戶的情況，以及與企業經營有關聯的其他企業的情況。財務共享中心將會成為企業的數據中心，客觀真實地反映企業相關的經營數據，助力企業管理會計的發展，推動財務向經營轉型。
四、結束與展望
在大數據時代的浪潮下，我們可以看到萬物互聯的世界，可以看到財務機器人和人工智能對為財務工作帶來的巨大變化。大數據時代對財務的要求早已不再局限在會計核算功能，企業經營決策更加依賴于管理會計預測、分析的功能。財務共享服務中心的建立，不僅能夠滿足企業標準化、流程化的財務管理，降低企業運行成本，更能集中企業經營數據，從中提煉分析企業經營相關數據，充分發揮管理會計職能，用數據助力企業的發展。（云南省能源投資集團有限公司財務共享服務中心，云南昆明650000）
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第5篇：財務共享標準化的意義范文
關鍵詞：財務流程再造 共享服務 財務共享服務
一、引言
面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服務與財務共享服務的概念界定
(一)共享服務 關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。
(二)財務共享服務 共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。
三、財務共享服務的組織模式
(一)共享服務中間組織 共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間
組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服務的企業組織結構 通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。
(三)財務共享服務的組織模式 通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。
四、財務共享服務的核心要素和風險控制
(一)財務共享服務的核心要素 通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。
(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。
(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用
性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。
(二)財務共享服務的風險控制 財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：
(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。
第6篇：財務共享標準化的意義范文
“共享服務”誕生于20世紀90年代后期。跨國企業集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統一的共享服務。不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現更低的成本和更高的運營效率。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區共用一套系統那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業來說是極大的挑戰。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業有所借鑒。
精義考察決策支持
物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業的華麗轉身。2007 年銷售業績高達280 億元。
許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業的財務總監。
對于任何高速成長的企業，都需要一套與自己的發展相匹配的管理工具，在公司業務規模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業績，實現股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。
許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務中心經歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。
物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業采用國際先進的理念與系統碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優秀的企業套件適應國內的零售企業的環境，并發揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。
物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業，和這些企業甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統的價值所在。”
在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業務、降低成本、提高工作質量和效率、創造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。
“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。
“財務要成為創新的發起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。
此外，重要的一點是：“心態決定狀態，態度決定成果。大家對財務創新、流程再造和系統優化的態度與工作方式會決定我們在怎樣的環境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統也不能達到預期目的。”許少川補充說。
步步為營流程再造
流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業可擴展的平臺，能夠為企業不斷擴張提供基礎。
許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業務；降低成本，提高工作質量和效率；創造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現這一目的的有效途徑。
物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現在仍在進行的不斷持續優化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。
此外，把專業的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵。”
然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業績考核是有單獨中心進行考核的。”
從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的
工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”
有些員工希望到業務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”
經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP 系統的無縫對接。資源共享結構優化
“我們的資金中心通過和銀行聯網實現了內部資金系統自動劃撥。我們為每個員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發卡的時候，也和現在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統實現的。當企業集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。
此外，物美的網上結算系統使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業務的憑據，并且可以集中處理自己的業務。“現在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”
接下來物美建立了數據中心報表網站，實現了數據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現在保險中心有兩個人來處理全國業務就足夠了。”
系統的優化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優化了120 名人員，通過優化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”
原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，并對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。
第7篇：財務共享標準化的意義范文
關鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程
1.財務共享服務中心的含義和特征
共享服務是一種將一部分現有的業務職能，重復的流程從企業個體中抽出，集中到一個新的業務單元。
共享服務的管理機構為獨立機構，甚至獨立法人企業；其系統平臺具有統一性和標準性；其流程為優化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統一規范的操作標準；要求具有高效高質量且低成本的服務；其業務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。
財務共享服務是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業務集中在一個特定的地點和平臺以高質量、高效率、低成本地向各個業務單元及部門提供標準化的服務來完成。
2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構及業務范圍
共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經營和獨立經營兩種。
建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰略發展，減少重復投資及資源浪費，獲取規模經濟效益。同時能夠提高業務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質量，提高公司政策、制度執行力和內控水平，提高內部客戶的服務質量，對于企業的管理有十分重要的意義。
財務共享服務中心組織架構模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監管理內控、預算和系統支持，其下屬包含應收、應付、固定資產、差旅費用以及總賬和報表等內容。第二種為共享服務中心總監管理會計服務經理、總賬或報表經理、差旅管理經理、內控或預算經理、財務系統支持經理幾個方面。其中會計服務經理主要負責應付賬款、應收賬款、內部往來和固定資產的管理。總賬或報表經理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內控和預算經理主要負責共享中心的預算和報告以及相關的改進流程。財務系統支持經理主要進行項目管理。
財務共享服務中心涉及的業務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內部控制。具體而言包含現金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產、差旅費用、內部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業務范圍十分廣泛。
3.財務共享中心與傳統財務管理模式和集中管理模式的區別
財務共享中心與傳統財務管理模式有十分大的區別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構兩個問題。傳統的財務管理模式主要是國家或區域的CFO下屬分支機構A、B、C等多個分支機構的財務經理，在各分支機構的財務經理下面又設有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業化和科學化。傳統的財務管理模式是統一平臺系統、統一標準制度 且為規模經濟的，而財務共享中心的模式則組織結構瘦且扁平、相對獨立、內部協調，且靈活、集中資源，有大量的專業人員，優化流程、高效低成本、可以提升內控，具有十分突出的優越性。
財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區別。集中管理模式是一種企業經營戰略，而共享中心模式是一種商業運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關注流程優化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業務單位無選擇權，共享中心模式客戶有選擇權；集中管理模式各單位不參與監督，共享中心模式客戶可參與服務質量的監督；集中管理模式通常辦公地點設在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關。總之，財務共享中心模式更能直接響應客戶需求。
4.財務共享服務中心流程改善、設計、選址及評價
共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎。流程管理內涵：規范化、系統化、流程、持續性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環節減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質量而言，主要是高質量的交付和減少偏差的計劃。
財務共享服務中心的操作流程設計的關鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構的流程及結構，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優化的部分，第四為設計并優化共享服務標準化的相關流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。
財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當地人力資源情況、成本狀況、商務壞境、基礎設施和網絡狀況以及城市管理水平等要素。
財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。
財務共享服務中心績效指標與評價關鍵點主要包括四個方面，分別為服務質量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質量的主要評價關鍵點為服務協議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關鍵點為處理速度和響應速度。客戶滿意度的關鍵點為對客戶服務態度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調查結果。工作能力的關鍵點為系統操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業技能。
5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案
實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業務轉移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經足夠。
針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業務范圍，按照應收、應付、費用等標準設置等。其次要優化流程及流程再造。再次，要修改和優化高效、便捷、統一的平臺軟件并建立一整套統一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設體系，有效的人員整合和組織架構，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協議及核算方式確定和共享地址選擇。
總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。
參考文獻：
第8篇：財務共享標準化的意義范文
關鍵詞：企業集團；會計核算；共享中心；流程
隨著經濟全球化的深入發展，企業之間的并購使得一些集團性企業出現，這些集團性企業控股或控制了許多個企業。集團性企業的出現可以整合資源，實現資源的共享，對企業產生規模經濟有著明顯的效果，但相應地，集團性企業的會計核算和賬務處理成為了一大問題。由于企業集團控制了多個企業，這使得其會計核算面臨著多個核算對象的困難。因此，如何整合與共享企業集團的會計核算是實務界關注的焦點。
一、會計核算共享中心的定義
會計核算共享中心是近年來興起的一種新模式，其是指將企業集團下屬的多個公司或子公司在會計核算、賬務處理等方面集中到一個新的財務組織進行統一核算和處理，而這些新的財務組織就叫做會計核算共享中心。會計核算共享中心是通過互聯網技術將企業集團下屬的公司進行集中與整合，提供標準化、流程化以及高效率的會計核算共享服務。會計核算共享中心是企業集團財務管理的新應用，它是資源整合與規模經濟在財務管理過程中的嘗試與應用。
二、企業集團建立會計核算共享中心的原因
企業集團之所以會考慮建立會計核算共享中心，主要是因為其下屬的多個企業存在著同樣的會計核算訴求，建立一個會計核算共享中心有助于企業集團實現多個方面的目標。
首先，會計核算共享中心的建立有助于實現企業集團的發展戰略。企業集團在收購企業過程中往往需要財務的支持與會計核算的配合，會計核算共享中心的建立可以馬上為企業集團收購企業提供財務與核算服務，使得企業集團的工作人員將精力集中于被并購企業的核心業務，有助于企業集團做出正確、合理的投資決策，促進企業集團的快速發展。
其次，實現會計核算的統一，強化企業集團對子公司的財務監督。企業集團由于龐大的規模，使得各個子公司之間的會計核算存在著一定的差異，若沒有一個統一的會計核算共享中心，則企業集團無法有效把握各公司會計核算之間的差異性，企業集團也無法監督子公司的各項財務操作。而會計核算共享中心的建立可以統一子公司會計核算的差異性，監督子公司的各項財務行為。
最后，建立會計核算共享中心也是提升企業效率、降低成本的訴求。企業集團的經營管理已經遠不是平常企業那么簡單，如何實現資源整合、提升效率是企業集團有效發展的關鍵。對企業集團而言，會計核算和賬務處理是一些基礎性的工作，具有一定的同質性，這使得企業集團可以通過會計核算共享中心的建立提升經營管理效率，降低經營成本。
三、會計核算共享中心流程的建立
會計核算共享中心建立的模式基本上是由企業集團建立共享服務中心，通過共享服務中心向下屬的子公司提供標準化的統一會計核算服務，下屬子公司則無需再建立會計核算部門來完成相應的工作，而會計核算共享中心的費用由各個子公司按照相應的規則進行分攤。從本質上而言，會計核算共享中心是企業集團對子公司會計核算業務的有效整合，實現流程標準化和精簡化的創新手段。當然，會計核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分為申報、入賬、核算以及監督等四個流程。
第一，申報。會計核算共享中心是獨立于企業集團各子公司而單獨成立的，因此，會計核算共享服務中心在進行業務處理的過程中，首先需要各子公司申報相關業務憑證，而這些業務憑證的申報需要由子公司相關負責人的簽字或批復向會計核算共享中心進行申報。目前，會計核算共享中心的業務憑證申報有紙質與影印件兩種，相對來說，影印件具有快速便捷的優勢。
第二，入賬。會計核算共享中心在收到子公司申報的業務憑證后，經專人審核后在財務系統中進行入賬，并做好相應的登記與審核工作。在入賬審核過程中所發現的問題，會計核算共享中心工作人員要及時與子公司進行溝通與反映，妥善處理。
第三，核算。核算流程是會計核算共享中心建立的初衷，在會計核算共享中心的機制下，企業集團的核算方式采取統一核算，由子公司申報各項業務，經專人審核后入賬，并于會計核算共享中心進行統一核算，而不需要子公司進行單獨核算。
第四，監督。會計核算共享中心的建立便捷了企業集團的會計核算，但由于會計核算業務的統一與整合，使得共享中心的風險也被放大。因此，企業集團在會計核算共享中心的建立過程中要注重監督機制，有效控制風險，避免會計風險事件的出現。（作者單位：中國電子科技集團公司第二十九研究所）
參考文獻
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第9篇：財務共享標準化的意義范文
關鍵詞：財務管理；模式；財務共享中心
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1009－4156(2011)03－150－03
財務共享服務(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務中心按照企業中的各項職能劃分，設立電腦系統(IT)共享服務中心、人力資源(HR)共享服務中心、財務共享服務中心、采購共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業，20世紀80年代初其就在歐洲建立了財務共享服務中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務共享服務。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業都在中國設有亞太區共享服務中心。國內大型企業如海爾集團、長虹集團、中國網通、中興通訊等也建立了財務共享服務中心管理模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30％的財務運作成本。財務共享服務的出現改變了財務工作的面貌，無論在財務工作的內容、服務方式方面，還是在財務工具的運用及財務在企業中所處的位置方面。
一、財務管理方式的比較
1.傳統財務管理
傳統的財務管理模式通常按內部需要、外部需要及結算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據業務內容的多少及其復雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統財務管理模式企業的擴大與發展導致它需要越來越多的財務人員，而這些財務人員在費用收入、支出、員工報銷、資產折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復性的工作，唯一的區別可能僅是處理的時間、地點不同而已。
2.財務外包服務
財務外包服務(Financial Outsourcing)，也是近年來發展較快的一種財務管理模式，節約成本是促使這種管理模式產生的直接原因。企業將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產管理、報表系統、納稅申報等模塊中企業不擅長管理、基礎而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業領先水準的專業機構代為處理，如將財務資金管理外包給銀行等金融機構管理，將應收賬款包給收賬公司去管理，將票據處理外包給會計公司管理等。財務外包可以使企業集中力量于其核心財務管理事務，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發展也逐漸從業務處理型外包轉向決策支持型外包，這表明財務外包業務并不單純強調分割的業務操作，開始注重各財務模塊的連接，從而為發包方的財務決策提供支持。財務外包雖然能夠彌補傳統財務管理模式的不足之處，但也存在諸多風險，如企業內部信息、商業機密外溢所造成的風險，企業自身喪失了財務管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環節增多可能導致溝能不暢、時效性差，從而影響服務的質量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務準則、法律標準、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業財務活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務外包對企業來講是一種“快速瘦身”方法，為實現短期目標可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。
3.財務共享服務
財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發展基礎上形成的一種創新型財務管理方式，企業集團將下屬各業務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業務量較大、附加價值較低的會計業務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業集團內部，它服務于企業內部，采用企業通用的一種語言，為內部客戶提供專業、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統一性、規范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創造價值，使用其服務的業務單位需要支付服務費用，改變了傳統模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創造部門的觀念，企業集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰略性的財務管理。
二、構建財務共享中心的目的和意義
構建財務共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和財務管理水平、提供優質服務。
1.集中服務，降低成本
在傳統財務管理模式下，各地分公司都設有自己的財務部門，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心模式下，大量人力資源及人力成本被節約，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業務內容及方式都是一樣的，一個財務人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應付賬款一項。這有些類似工業化的流水線，將全套賬務處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務有利于資源的集中，從而形成規模效應，在規模中實現效益的同時降低了成本。
2.服務專業化和標準化
財務共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業分工提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的財務部門因會計處理業務工作標準不統一造成的偏差，保證了業務處理的準確性和可靠性。所有的服務也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數量、處理業務單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務請求響應時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務的質量。
3.提高效率，聚焦戰略
共享財務服務中心集中了相關子公司的所有財務數據，因此數據匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務，從而促使企業戰略實施更迅速。企業整合能力大大提升。隨著共享中心服務的日趨成熟，也可以發展成向外界提供商業化有償服務的獨立公司，獲得利潤。
三、信息技術發展對財務共享服務中心建立的影響
實施財務共享服務，信息技術是基礎，因為效率的提高是建立在網絡信息之上的。只有當應用信息技術能實現數據集成，使跨地域的遠程服務與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產生，所以說財務共享服務是順應科技發展，是由信息網絡技術推動產生的。目前在財務共享服務中心廣泛采用的技術包括財務處理系統(以SAP和Oracle的ERP系統為代表，國內用友及金蝶也有類似服務系統)、財務票據信息管理系統、網絡報銷系統、網上銀行與銀企互聯等。這些技術的應用不僅消除了會計事件發生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。
Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統，對大量規范業務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統設置而自動完成。另外，ERP系統的集成保證了會計信息的相關性、可靠性，保障了財務管理所需信息的質量。系統的實時性又保證了會計信息的及時性。
財務票據信息管理平臺系統，如富士施樂的FAS財務管理服務，可以將實物票據E化，并根據時間、供應商名稱、內容等核心信息設定檢索關鍵字，存入數字化管理平臺，系統為每張發票生成相應的電子憑證后，便進入財務審批流程。電子化的發票歸檔后，可以實現便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統對接，實現多人同時調閱一份憑證，異地借閱，且后期數據存儲至影像檔案系統作為電子檔案管理，從而將發票作為一種資源共享起來。
網絡報銷系統是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務中心的一個熱點。報銷環節所涉及的人員最為廣泛，發生的頻率也最高，是導致財務審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環節對時效和滿意度的要求也頗高。網上報銷系統不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現了報銷流程的E化，所有的費用支出、業務審批都可以通過網上報銷系統，從而實現收集數據、規范數據、完成數據的共享和集成，當費用審批完成后，與該筆費用相關的所有信息同時進入資金賬務系統、資金管理系統、銀行接口系統，極大地提高了財務核算的效率。
四、財務共享服務中心處理流程
企業財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環節作為共享服務中心的服務內容。據統計顯示，企業有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。
我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環節的會計處理的。應付業務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統上主要通過供應商管理系統、ERP系統、銀企直連系統、電子檔案管理系統的支持來實現。應付款管理流程通常分為申報、業務審批、支付賬款三大塊。
應付賬款業務帶來的付款和發票信息在進行業務處理的同時系統形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業務循環中，總賬業務作為核心和應收業務、應付業務、資產業務及費用報銷發生緊密的交互。
財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰，主要來自于以下四個方面：
1.組織變革的挑戰
財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優勢，又吸收了集權管理中的規模化、標準化的優勢。所以作為一種整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。
2.信息系統的整合
實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統，那么必須先在集團內推行統一的ERP。統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。
3.財務制度與操作流程的標準化
如果沒有一個統一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統整合，在提供共享服務過程中仍然會出現較大的風險及其控制問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準，并把制度、政策的要求切入到系統中去，由系統保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統整合的前提條件。此外，還要根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業務部門運營的實際情況相吻合。
4.共享服務中心自身的實務
