財務共享遇到的問題精選(九篇)

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第1篇：財務共享遇到的問題范文

2.提高財務業務的處理效率蘇寧云商在建立財務共享服務中心以后首先對公司的財務業務流程進行改造，統一了公司的會計核算標準。然后把各個下屬單位的財務人員從原來單位抽調出來集中到財務共享中心工作，集中管理。財務人員在財務共享服務中心工作的時候是站在整個企業的角度進行賬務處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務狀況，減少營私舞弊、欺瞞現象的發生。蘇寧云商依據財務共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務風險，提高了決策效率。

三、蘇寧云商財務共享服務中心運行存在的問題1.組織結構問題蘇寧云商財務共享服務中心自建立至今已經運行幾個年頭，財務共享服務中心一直處于不斷地發展中，一些新的高級別的財務業務需要不斷加入財務共享服務中心，這就需要對原有的財務組織結構進行優化，而財務組織結構并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務組織結構就會出現和現在發展不符的問題，進而影響到財務共享服務中心的運行。另外，蘇寧云商的財務共享服務中心的戰略目標一直跟隨公司的戰略目標而改變，財務共享服務中心戰略目標改變，財務組織結構就會發生相應的改變，另外財務系統和財務業務流程的改造，引起組織結構的優化完善。隨著近幾年蘇寧云商業務的不斷拓展，許多新的業務部門出現，也有的因為財務共享服務中心發展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務組織結構變化產生影響。2.信息系統不完善問題蘇寧云商建立財務共享服務中心以來，信息系統基本覆蓋了財務共享服務中心。但是由于系統的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現問題，例如財務報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務共享服務中心的信息系統也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業務被忽視。另外其財務共享服務中心的信息系統更新速度相對于公司業務的發展較為滯后，有關的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴重影響著其財務共享服務中心的運行發展。

3.員工管理問題第一是財務員工轉型的問題。蘇寧云商建立財務共享服務中心以后，從其下屬公司抽調了很多財務人員，隨著其財務共享服務中心運行的逐漸完善，會計業務的處理就越來越趨向于流程化和專業化，單個員工可以處理更多會計業務，這就導致了財務部門對會計員工需求的減少，同時財務崗位的減少也要求對員工崗位進行重新分配。第二是財務員工的流失問題。蘇寧云商實施財務共享服務以后，基礎的會計人員每天進行的是重復大量單調枯燥的工作，學習不到新東西，一些年輕的財務人員考慮到以后職業前景會選擇離職。第三是復合型財務人才引進和管理問題。財務共享服務中心的運行不僅需要專業的財務人員，還需要信息技術、運行管理、法律稅務等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。

四、蘇寧云商財務共享服務中心優化策略1.優化組織結構第一個方面，明確此階段公司的戰略發展目標和對財務共享服務中心的新定位，在原有組織結構的基礎上把新的業務組織納入財務共享服務中心，對以前的組織結構進行優化。第二，為了保證組織結構優化的順利進行，蘇寧云商應該成立專門的工作組和聘請專業團隊，找出組織結構存在的不足，認清公司形勢，根據公司具體情況，設計合理的優化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現有的組織結構進行動態的監測，及時發現問題、總結問題，定期向上級主管部門匯報。

第2篇：財務共享遇到的問題范文

一、財務共享中心的含義

財務共享中心從20世紀80年代起由美國的福特公司率先實施，它將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。

BryanBergeron認為“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量?！痹摌I務單元為共享服務中心。

二、財務共享中心的優勢

構建財務共享服務中心，可以實現財務部門以低成本、高效益地進行交易處理、降低管理風險和提供決策支持等收益。具體說來，存在以下三方面優勢。

第一，實現財務工作重心向高附加值工作的轉變。目前財務部門的工作重心仍然停留在交易處理和報表工作上，把絕大部分資源消耗在諸如輸入憑證、報銷審核等交易記錄和控制活動上，工作的內容絕大部分是事后的反映，缺乏對決策的有效支持，不能適應當前企業經營管理的需求，財務管理工作的轉型尤為迫切。財務共享中心可以將“想事情的人”和“做事情的人”分開，使財務能夠更加專注于實現高增值的財務決策支持服務，提高了財務的管控能力。

第二，提高財務核算工作效率。財務共享中心將各業務環節相關的核算工作全部集中到共享服務中心進行統一處理，統一操作流程和操作標準，保證所有核算內容在財務系統中完整記錄，操作及時，數據準確；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據處理集中化，降低了數據處理成本，提高了工作效率。

第三，推動財務核算從靜態向動態模式的轉變。美國微軟公司總裁比爾?蓋茨曾經說過，只要他愿意，微軟公司可以在每分鐘出一次賬，這其實是一個動態核算單位模式的典型應用?；赟AP的財務系統對財務信息的搜集是實時的，無論是企業集團的外部數據，還是集團內部的數據一旦發生，都將存入相應的服務器，并主動、及時地送到系統中等待處理。原始數據變成記賬憑證是實時的，記賬是實時的，財務核算從事后的靜態核算達到事中的動態核算。同時，財務系統將便捷地產生各種反映企業經營和資金狀況的動態財務報表，管理人員可以動態地掌握集團的經營狀況和經營成果，增強了財務信息的時效性，提高了財務信息的價值。

三、構建財務共享中心可能存在的問題

財務共享中心可以提高工作效率，降低運營成本，但是在構建財務共享中心的過程中，受限于經驗、人們的意識或者是系統上的問題，難免會遇到一些阻力和困難。具體如下：

第一，職責界定問題。由于會計核算職責剝離到財務共享服務中心，財務部人員可能不再愿意嚴謹地對所有數據進行判定及負責，或者認為財務報表分析服務等也應由共享服務中心提供，從而造成職責不清，推諉責任，反而降低了會計信息的質量。

第二，信息系統問題。企業目前在系統設計中仍部分存在延用以前的慣性思維，從單個業務線出發，未過多地從全局統籌考慮。受限于系統之間（業務系統、結算系統、賬務系統、網銀系統）集成度不夠和存在大量非標準化的數據格式的原兇，可能需要人工干預和大量的手工操作，造成后期需要通過大量資源投入進行系統二次開發或通過“人”來手工克服系統不足或者造成部分資源的限制。

第三，核算流程優化問題。如一個完整核算流程（如采購至付款）對應職能分散在眾多部門，在單點上實現高效（結算環節實現集中結算），但是有些付款后仍需手工將單據傳遞回當地進行支付和處理，影響了核算效率，同時增加溝通成本；再如發票認證與發票校驗工作，存在通過集中處理以大幅提高財務部門的核算效率的改進空間。

第四，人才培養問題。共享服務中心是按照業務循環進行標準化操作的流水線作業，員工只需完成整個業務流程處理中的一個環節，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人員流動性較高，后備人員不足的情況。這在一定程度上制約了共享中心的發展。

四、財務共享中心實施成功的要素

構建財務共享中心必須支持和配合公司目標的實現，按最佳實踐的準則確立權利和義務關系，做好時間、財力和人力的投資，以確保各業務主體的人力安排符合公司業務的需求。領導層需要對變化的關鍵點和未來公司的發展與員工進行明確的傳達，以通過共享服務中心改進公司競爭地位。

第一，流程設計的先進性。流程的設計是很重要的，共享服務中心人員與各業務層面的客戶的參與是必不可少的。在整個流程的設計過程中，要取得最佳的效果，對客戶整個業務體系和當前整個業務流程的了解同樣也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影響的流程并進行改進。

第二，服務水平協議的保證。服務水平協議（SLAs）是共享服務中心和各被服務的業務單元之間簽訂的用來維持共享服務的協議，它以文件形式定義了共享服務中心和各業務單元之間權利和義務的關系、會計處理的時間約束和質量要求、收費的標準和付款方式等。共享服務中心和被服務的下屬業務單元將按照服務水平協議進行操作，以促使共享服務中心作為一個服務機構來自我維持和發展。

第3篇：財務共享遇到的問題范文

【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇

從現實來看，我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。

大企業病在財務上的表現：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業戰略相結合，財務缺乏與戰略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升，不能為業務拓展提供數據支持；第三，傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統會計信息系統重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數字輕信息的現象十分突出。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平臺，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業集團大量重復，易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。

當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方面的優勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。

此外，筆者認為，管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善，必須首先釋放現有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業務和后臺業務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注于自身的戰略財務、業務財務職能，推動財務轉型；否則，全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業細分，集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。

二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示

20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。

從已經建立財務共享服務的企業集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發，總結了如下經驗啟示：

（一）財務共享建立的背景分析

1.企業必須達到一定規模，分支機構眾多，業務拓展迅速

企業做大做強的過程中，必然會產生規模的擴大，這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰略、財務與業務的協同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數企業希望借助財務共享平臺進行業務集中的會計處理，通過數字化、影像化的票據處理系統提高后臺處理效率、提升產能，控制財務人員數量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優勢。

2.企業對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規則的強力執行

集團公司規模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監督，隨時獲得最直接的財務數據和信息，這有利于規范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整后，他們可以更多地參與到業務活動之中，對業務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業務對會計規則的遵從度，從側面強化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障

對于企業而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。

因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規劃，妥善處理由于實現財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。

（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征

財務共享中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況，為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性，最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為：

1.財務共享中心本身就是流程共享

財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現有流程的梳理、優化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現有業務單位流程所進行的流程調整。

2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度

財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。

（四）信息技術是財務共享實現的重要技術平臺

財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業資源計劃系統、網絡報銷、銀企互聯系統、影像管理系統等。

傳統的財務管理手段落后、數據搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數據統一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業后續的決策提供數據支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數據的物理性轉移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業務數據與財務數據，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。

（五）復合型人才是財務共享未來發展的核心動力

財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優勢，但“少量管理人員，大量基礎作業人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業發展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業務財務人員之間的溝通、協調、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發揮其數據共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發揮財務管理人員的合力。

事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發展和業務范圍的擴大，對財務共享中心從業管理者素質的需求越來越高，這也是財務共享未來發展的核心動力。從優秀財務共享中心的案例來看，大多數集團財務、地方業務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業和共享中心業務的操作與需求，系統掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗，能夠有效地整合、調動中心內部資源，推動、運營、優化項目的規劃與立項。財務共享中心未來的發展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發揮效能的復合型人才。

（六）財務共享中心并非完美無缺

財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經調研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設財務共享中心的優勢之一是節約人力資源成本，但事實上，我國大多數企業集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經建設財務共享的企業來看，大多數企業害怕變革帶來管理和人員的不穩定，影響業務增長的水平，尤其是國有企業，出于平穩過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍?？偟膩砜矗磸姆肿庸窘枵{上來，要么重新招聘，其結果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。

此外，財務共享中心的建設對于ERP系統高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統更新替代方案的選擇，又給企業帶來嚴重成本負擔。

2.帶來較大稅務風險

財務共享集中了基礎會計作業人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優惠申請難度增加，加大企業機會成本。

3.財務共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業發展通道沒有打通，流程化的作業會讓許多員工感覺沒有任何職業發展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優勢由于人員素質不高難以得到充分發揮，增值服務功能的拓展受限。

4.造成集團總部機關作風嚴重

很多企業集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業務平臺的管理上時，部分共享服務的企業表現出了“共享”而不服務的突出問題。其表現就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業務的初衷。

三、中國企業集團財務共享中心建設、完善的政策建議

（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用

十報告明確提出：“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規律，更好發揮政府作用。”也就是說，今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。

基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業結合自身的發展戰略、行業特征、業務規模、控制環境、企業所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。

財政部作為全國主管會計的政府監管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發，發揮正確引導、服務、溝通協調的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業走出去、做強、做優的視角，從法律法規、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發票問題、信息化環境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。

（二）需要與國家稅務總局協調相關發票問題

第一，作為原始憑證的稅務發票歸屬地問題。按照我國稅法規定，原始發票必須在當地的業務機構保留和歸檔，同時由當地防偽稅控系統來開具增值稅發票，而不能由財務共享中心所在地統一開具。傳統來看，母公司與分公司的單據采用紙質的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據掃描影像系統的上線，單據的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節省票據傳遞成本，但還是直接帶來了票據不合規風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據進行詳細預審，如果各地執行標準不一致則需要制定復雜的單據匹配規則，對系統的要求相對較高，會進一步增加企業的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。

第二，電子發票問題。信息系統是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統，財務共享中心解決了業務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題，實現了影像采集、傳輸、審核、查閱、業務單據跟蹤等功能。電子發票的出現能夠明顯減輕原始單據流轉采集的工作量，企業可以憑借自身電子信息優勢，實現實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發票造假及丟失問題。但是，對于電子發票這種新型票據，無論是發票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統制度要求，來確保電子發票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發票來源渠道不統一、管控難度大、監控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規范。財務共享中心應結合有關規范加強對電子發票的協調管理，建立統一的發票管理流程，對內與影像系統互聯，對外接入各種發票開具渠道，實現對發票的實時監控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產生大量銀行回單。傳統的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中，企業財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經十分成熟，企業可自行在系統中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業的會計核算成本負擔。

第三，發票驗真問題。發票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網站，逐項核對發票代碼、發票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發票信息。發票驗真也一直是企業財務部門非常重視的一項合規審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業是高度集中的作業模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發票真偽的便捷渠道，但目前各行業、各地區發票不統一，部分地市的壟斷性行業票據甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業、通訊行業、水電費等票據，存在不加蓋發票專用章、發票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執行機打號碼與發票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發全國統一的發票驗證終端系統，統一同一行業的發票模板及票樣、發票信息項目等，實現在發票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業可以避免更換發票的麻煩及經濟損失，或者開發全國統一的發票驗證系統，允許企業財務共享系統與該系統進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監管機構的日常檢查和監管，也便于企業進行財務審核。

（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度

我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。

1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變

（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變為依賴共享中心構筑的標準化管理體系，由此帶來傳統屬地化會計檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統，形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規性受到考驗。

（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環節多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現缺失，從而加大風險控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體，對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發生了變化。

（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環節出現了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規性、新內控防范點設置等問題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業將原始單據進行集中掃描，故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監管壓力。

2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系

（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。

（2）規?；?、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業應整合會計檔案各環節的基礎性工作，建設統一的會計檔案數字化處理、標準化平臺，通過規模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發揮集中化、信息化管理優勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規范化，并在此基礎上形成國家及行業標準。

（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環節和步驟的實時跟蹤和定位，并據此進行加工處理，實現會計檔案標準化流程管理。

（4）注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業化手段監控會計檔案質量，降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監管部門認可。

（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質物理性能不變，定期復制會計檔案的介質，加強會計網絡的安全性，定期檢測信息系統運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監管方對會計檔案的審查機制，在保證監管方有效了解企業真實情況的同時，減少企業會計檔案流轉存在的相關風險。

《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號文件）規定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質資料?！痹撘幏稄恼咧贫葘用嬲J可了電子會計資料的有效性，免除了企業對一定范圍內會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現實要求。但該文件下發至今，對于這項規定，大多數企業還持觀望態度。筆者認為，目前企業的困惑或是顧慮主要還是來自監管部門的檢查。因為目前大多數監管機構的檢查還都需要查看企業的紙質會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據。

（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業會計信息化工作規范》第四十一條規定：企業獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規定的條件。

根據上述規范的要求，企業在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業使用移動終端設備亦能實現電子檔案和憑證無紙化。

（五）開發建立通用的可比的服務水平量化指標體系

財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業務，那么協議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調研的典型案例企業來看，仍缺乏統一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業的權威行業協會或者研究機構具有指導意義的服務水平協議通用指標體系，并定期標桿企業各指標數據，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業的健康發展。

（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開

財務共享中心一般是集團財務內部業務分層、崗位分層、人員分層的產物，而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據證監會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業或其他重點保密單位的財務共享業務時，遇到了現有監管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業務范圍。建議財政部與證監會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協議》和確保網絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業等集團內外部單位的會計核算業務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內部控制。

（七）探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗

目前，隨著我國政府經濟預期的調整，經濟放緩將呈現“新常態”。面對國內的產能過剩，強調境外投資、鼓勵中國企業投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰略的一部分，其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統性依賴，我國的一些大型企業、企業集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時，需要我國的企業不斷規范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內企業中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內跨區域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業不同領域能力和商業知識的最佳實踐，無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業更好地應對復雜的稅收環境、信息系統技術環境、法律監管環境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業進行經驗交流，相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法，鼓勵我國已經和即將走出去的企業積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓，為企業的全球化戰略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發展進程服務。

【參考文獻】

[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.

第4篇：財務共享遇到的問題范文

隨著社會的不斷發展，信息化的不斷進步，經濟體系越來越向著全球化靠攏，企業也將迎來越來越多的挑戰以及機遇。近幾年，由于財務共享服務模式的誕生，使得很多企業本著以提高運營效率、節約運營成本的目的實施財務共享服務，但從實際效果看，財務共享服務并不能夠緊跟企業發展的實際腳步。由此，各大企業需要制定嚴格的財務工作流程，將財務信息工作系統進行完善，并且對相關人才進行重點關注加以培養，從而促進財務共享服務的實施，進一步提高公司的經濟效益。

1財務共享服務的具體含義

財務共享服務本著將財務流程規范標準化，并對相關業務進行精細化的理念，進而整合企業的所有財務資源，加強企業的財務資源配置，從而使得企業工作流程更加具有效率，降低運作成本。而在財務共享服務的實際應用中其具有運作成本低、有效的提高財務的管理水平以及工作效率和長期的支持企業的發展戰略思想，并且向外界能夠提供商業化的服務等特點。

2人們對財務共享服務的錯誤認知

2.1創建財務共享信息就是實現財務共享服務

信息系統僅僅是為了滿足日常業務的技術之一，實現財務共享服務首先應該對業務進行梳理再造，并且將業務進行簡單化，標準化，然后才可以利用信息化的技術，進而實現業務高效處理。但如果將業務進行簡單的由線下轉為線上，僅僅只是實現了處理財務業務的電子化而不是財務共享服務。

2.2財務相關人員流失問題在創立財務共享服務模式之后得到控制

在很多企業者的認知中，如果新企業剛成立就開始籌建財務共享服務模式，或者在成熟的公司，財務共享服務創建前期，因為資源整合，崗位變少，從而導致財務人才流失。而財務共享模式創立之后，崗位穩定，將不再有財務人員離職的情況。但是，這是一個錯誤的認知，財務共享服務，本身就是一個利用信息化技術，將財務管理工作變得更加具有流程更具標準化，事實上如工廠生產線的工作模式相差無幾，枯燥乏味，進而也將會使得相關財務人員流失。

3構建財務共享服務對企業發展的積極作用

3.1有效提升財務管理工作的效率并縮減運營成本

就現階段而言，大多數企業的財務工作量較多且處理方式較為復雜。有效應用財務共享服務，能夠化繁為簡，逐步形成更加標準化的工作流程與處理模式，在優化人員分配的基礎上，最大限度的增強工作效益。

3.2進一步提升企業的信息質量與管控效率

在傳統的財務管理等工作項目中，企業雖然擁有大量資源，但是其分布形式過于分散，即便相同的業務，在不同的分公司甚至各個部門中，其處理的方法與手段也存在明顯差異。但是，企業若能夠積極應用財務共享服務，則會促使財務管理工作更加統一、標準，會計信息質量也會因此而得到明顯的提升，企業的管控力量在此基礎上也會更加精準、可靠。而且，在財務共享服務中，因為可以在第一時間完成信息反饋，故而，控制與管理的效率也可以得到迅速提升。不僅如此，集中的信息、共享的政策消息，還能讓領導對此類信息進行綜合分析，并在此基礎上，融合各個企業政策，提高決策的質量與水平，進而促使企業核心任務的發展前景更加開闊。

3.3進一步強化企業核心競爭力

在企業中應用財務共享服務，能夠為其管理工作創建更強有力的便利性，并在一定程度上縮減企業中財務工作人員的工作數量與壓力，從而使得財務工作者能夠將其工作中心轉移至更為重要的工作與業務中，也能夠促使更多的員工將時間與精力花費在核心競爭力的研發工作中，將專業人員所具備的對于專業領域中的價值最大限度的發揮出來。

4財務共享服務模式在企業實施過程中的問題

4.1財務結構模式不完整

財務共享服務在公司的財務運營管理包括了很多方面的內容，工作過程相對較為復雜，只有擁有比較完整的財務共享服務模式，規范化的財務共享服務流程，財務共享服務才將得到順利發展，進而實現流程再造。目前，我國仍然有一部分企業并沒有意識到財務共享在企業發展中具有很長遠的意義，并沒有第一時間將其作為公司的發展目標，進而導致財務共享服務在企業中不能夠完成基建工作，使得企業不能夠正常發展財務共享服務模式。并且，企業也并沒有按照市場制定相應的標準化流程，不能夠按照其職責具體劃分工作，進而導致財務共享服務模式不能正常的發展。

4.2對企業財務計算不精確

企業財務計算是財務共享服務模式中最重要的環節，如今，在建立財務共享服務模式時，企業對財物計算的步驟并不規范，在付款階段，財務工作人員僅提供出示單據就可以。但是，財務工作人員對財務的相關知識并不能足夠了解，進而不能夠對單據付出有效的責任，從而有可能造成造假單據，或者單據上的信息缺失等問題，進一步影響財務計算的結果。另外，由于財務工作人員沒有足夠的財務管理的相關知識儲備，容易在單據傳輸期間，出現傳輸延緩，給財務工作人員以及財務的工作造成負面影響。另有，財務工作人員對財務融合的思想意識不到位，財務相關的工作知識欠缺，這些問題也將導致財務計算的結果出現誤差。在財務計算期間，相關部門并沒有做到規劃統一，財務的計算缺乏過程計算，以一次的結果為準，進而導致不能夠及時發現計算過程中的失誤等問題。

4.3缺乏綜合性人才

企業在開展財務共享服務的工作時，僅僅依靠普通財務員工將無法順利進行，而財務共享服務是將整個企業的財務工作整合到一起的財務處理模式，對于整個企業的發展具有長遠的作用。因而，應以綜合性人才主導整個財務共享服務工作。但如極大多數公司并沒有完善的培養計劃，財務工作人員的財務工作知識較為專業，但對于全面性的相關知識了解匱乏，這個問題對于企業創建財務共享服務造成了很不利的影響。

4.4信息基礎設施的設置需要進一步完善

現階段，很多企業在嘗試應用財務共享服務時都難以充分利用，把財務數據導入至財務共享服務系統中的進程中，部分企業可能會因為信息量巨大而產生信息路徑的延遲。此外，在系統的處理工作中，也會因為信息量過大而面臨癱瘓風險。因為大多數所應用的服務模型數據都會超過100，000TB，故而，數據的分析、過濾等工作在此過程中的重要性極為突出，尚未充分發展的過濾技術與分析信息數據能力只能淺顯的滿足較為簡單的財務服務中心的需求，卻難以實現對復雜信息進行分析與交換的需要。除此之外，就一般的財務共享服務而言，其功能的實現在較大程度上需要對信息系統依賴，不斷強化的信息網絡不穩定性與信息網絡所具備的開發性對其也存在明顯影響，且企業在實際應用財務共享服務的進程中，會涉及到較高的創建及維護信息系統的成本，對于大部分企業而言，需要領導的充分認知與認可才能夠進一步完善設置信息基礎設施。

5.促進企業開展財務共享服務的具體方法

5.1將財務共享服務模式結構完整化

企業在創立財務共享服務模式之前，應該根據企業的現有情況，從而創建完善的財務共享服務結構，進而將財務共享服務模式完整化，使得財務共享服務能夠從容進行。首先，公司將財務共享服務列為公司首要的戰略目標，進而將公司的運營結構優化。另一點，企業應該對目前的基礎設施進行測評，從而使得財務共享服務與公司的發展相匹配。再有，企業要在發達的地區創建財務共享服務模式中心，并且調整其流程，從而創建出極具特點的財務共享服務流程。另外，財務共享服務應該包含具體的公司財務模塊，經過相關的協議，從而使得各方都能夠得到應有的利益。例如，在Y企業中，通過財物共服務模式的應用，主企業與附屬企業通過業務軟件，進而實現財務信息共同享用。主企業可以匯款給附屬企業，并實行資金管控，并且統一管理客戶以及供應商。

5.2將財務計算流程進行優化

財務計算是財務共享服務的最至關重要的環節，對財務的了解以及企業管理提供了一定的支持。因而，企業應該通過實際財務情況與企業業務的變化，進而梳理財務的計算流程。進而達到信息準確、真實。第一點應該根據各種款項出現的問題單據，從而對財務工作人員進行相關培訓，進而能熟知財務的基礎知識，進而減少在工作過程中出現的相關問題，從而達到熟練業務。以及，企業通過計算機系統及時的查詢財務單據的運輸時間以及具體流程，并且在傳遞財務單據時快速、及時。此外，因為財務共享服務中每天都有較大的工作量，所以應該每天要及時清理賬目，并且在三天內利用計算機系統與相關單位核對賬目。防止由于賬目時間過長，出現問題時不能夠查找出責任人。每周應該查詢一次總賬目，防止漏賬的情況發生。

5.3加強人才的培訓

在企業發展財務共享服務的過程中，復合型人才占據了重要的位重，在當今的社會形勢中，復合型人才相對較少，企業應根據現實的情況，從而制定完整的人才培養機制以及晉升機制，進而能夠使得相關工作人員的綜合素質不斷提高。首先，企業應該制定完善的上升機制，而公司的晉升人員應具備財務、計算機等全方面的專業資質，另一方面，公司應該對于人才的培養系統進行加強對財務、稅務、計算機等多方面內容進行培訓，使得財務工作人員的專業素質能夠全方位的提升，進而能夠勝任公司的財務共享服務的工作。另一點，對于出現人才流失情況較為嚴重的公司，企業應該提供更多的晉升渠道，激勵財務工作人員開展其他相關工作，使其有上升的機會以及空間，進而保證工作人員的工作熱情。

5.4促使領導層人員支持應用財務共享服務系統

對于企業來說，將財務共享服務應用于企業中進行實際應用的進程中，最為重要的步驟之一便是獲取到管理層人員的扶持與支持，而這也是項目成功的前提條件。擁有公司管理層人員的扶持便能夠有效的推進金融交易服務的進行，也能夠應用充足的資金進行信息系統的搭建與功能完善等，通過對該概念的實際應用，現階段，企業在實際進行財務信息共享工作時，可以與員工進行意見交換等行為，從而讓信息更加快速、便捷的傳遞，在積極且有效的協商中最大限度的縮減綜合廣告所帶來的壓力與負擔，將自身企業所具備的優勢與特征應用其中，對于信息基礎設施的完善與應用具有重要的作用。例如，在設置財務共享服務系統的進程中，某保險公司的負責人對此給予了充足的支持與關注，并在實際落實工作的進程中，分別設置了管理小組與管理人員，且均有決策者與領導層構成，能夠將其對財務共享服務系統的支持程度充分展現，還能夠進一步確定公司的發展定位與方向，對于公司內部信息的協調與溝通具有明顯價值。可以證明，決策層工作人員對財務共享服務系統的支持對于該項工作的落實以及在落實進程中所遇到的問題的解決工作具有的作用的明顯性。

6結論

第5篇：財務共享遇到的問題范文

財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。

二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。

3.財務共享服務人員管理和培養不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。

三、企業構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。

3.規范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。

4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將現有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結束語

財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業務聯系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業務的發展，其強大的優勢日益顯現，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業更快更好的發展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產管理股份有限公司

參考文獻：

第6篇：財務共享遇到的問題范文

會計電算化在現代企業中得到了越來越普遍的應用，本文一方面總結了現代企業應用會計電算化后給企業帶來的變化，另一方面對現代企業在應用會計電算化的過程中遇到的問題進行了分析，就現代企業應用會計電算化過程中存在問題提出了應對措施。

關鍵詞：

變化；存在問題；應對措施

會計電算化是會計中應用電子計算機技術的簡稱，是指把電子計算機作為主體，把財務軟件、電子技術和信息技術相結合，應用到現代企業會計的實際業務中，利用計算機進行記賬，代替了以前由手工記賬，手工進行匯總、分類、統計各種財務數據的過程。會計電算化在現代企業中的應用是現代企業財務會計發展的需要，也是現代社會經濟和技術發展的需要，是新時代信息技術飛速發展的產物。

一、會計電算化給現代企業帶來的變化

1.大大減輕了財務會計人員的勞動強度，提高了財務工作的效率和質量會計電算化運用到現代企業的財務會計日常業務中后，大大減輕了財務會計人員的勞動強度，由以前的純手工記賬的模式變為現在的電子計算機記賬，只要將會計憑證一次性錄入計算機中的電算化財務軟件中，就可以對財務數據進行匯總、計算、分類，這樣的轉變不僅把財務會計人員從以前的手工做憑證、記賬的繁雜而重復的工作中解放出來，而且大大提高了會計工作效率，因為計算機的計算速度可要比手工計算的速度快很多倍，而且準確性高，使會計信息的提供能做到更加準確和及時。例如：以前的手工計賬，單單月底的科目匯總就要花費財務人員很多時間，會計電算化的應用使得科目匯總在瞬間便可完成，而且在很大程度上解決了手工記賬容易出現錯記、漏記等問題。

2.轉變了現代企業財務會計人員的工作職能在以前的手工記賬時，企業的財務會計人員的工作內容只能整天忙著做憑證、一遍一遍地過賬，登完總賬登明細賬，原始憑證要被翻很多遍。電算化軟件應用到企業財務會計核算中后，企業的財務會計工作的效率提高了，企業的財務會計人員可以騰出更多的時間和精力去參與企業的經營管理，促進了企業財務會計工作內容和職能的轉變，由核算職能向管理職能延伸。

3.企業會計人員整體素質得到了提高，為現代企業管理工作現代化的實現奠定了基礎現代企業電算化軟件的應用對企業財務會計人員提出了新的要求，首先，企業的財務會計人員要學習掌握財務會計專業知識的同時，還要掌握財務電算化軟件應用的新知識，以便能勝任和適應工作要求；其次，由于財務電算化軟件的應用，大部分工作是通過計算機來完成的，企業的財務會計人員要不斷學習和掌握計算機軟件、硬件的新知識；再次，企業財務人員要不斷加強管理意識，更多地學習管理會計的新知識。這樣的要求必然促使企業的財務人員的整體素質得到逐步提高。企業的財務會計工作是現代企業經濟管理工作的重要組成部分，財務會計人員素質的提高，為現代企業管理實現管理現代化奠定了重要基礎，可以帶動和加速現代企業管理現代化的實現。

二、現代企業會計電算化應用過程中存在的問題

1.企業對會計電算化的認識理解不夠全面大多數現代企業認為企業財務電算化就是用計算機財務軟件核算，代替以前的手工記賬核算，僅僅是為了減輕財務會計人員負擔、提高財務數據核算效率而已，根本沒有認識到建立一套完整的“現代企業財務會計信息系統”對企業的重要性。企業在軟件的更新及硬件的投入等方面的支持力度不夠，只是認為能記賬就可以了。其實，企業財務會計電算化工作只是整個現代企業會計電算化的一個有機組成部分，需要企業的其他各個部門電算化的支持，如今，計算機網絡、數據庫等計算機技術的發展，在技術上為現代企業提供了向管理一體化發展的條件。

2.現代企業數據共享不夠充分在現代企業財務會計電算化應用過程中，財務數據與企業其他部門的業務數據不能充分實現共享，致使財務電算化軟件只在財務部門使用，不能與企業內部的其他業務部門之間很好地連接，財務部門錄入的數據，基本上只是單純為了記賬用，完成事后對業務的反映工作，使現有的會計信息不能及時、有效地傳遞到企業的管理層，更好地為企業決策及管理服務。

3.現代企業財務會計人員業務素質有待更大的提高目前，現代企業中的財務會計人員，雖然無論從財務軟件的操作上，還是計算機軟件的應用和操作方面能力和素質都有了很大提高，但是大部分財務人員只能機械性地使用財務軟件，對計算機的軟硬件知識了解也有限。企業管理層對人員后續培訓不夠重視。

4.現代企業不同會計電算化軟件的使用混亂由于我國財務軟件的開發和使用還沒有實行統一的標準，企業使用的財務軟件是向不同的會計電算化軟件開發商購買的，使各個企業的會計電算化所用軟件不盡相同，比較混亂，這樣就造成了不同的電算化軟件的數據接口和使用方法的不一樣，致使了報表匯總、數據查詢、數據的傳輸都很不方便。這就導致信息使用者，尤其是外部信息使用者無法獲取企業的會計信息。

三、企業會計電算化應用過程中存在問題的應對措施

1.建立現代企業會計電算信息系統，以實現企業向管理一體化的方向發展會計電算化系統分為財務系統、供應鏈系統、管理決策系統，現代企業大部分一直停留在財務會計子系統，部分企業應用了財務子系統和供應鏈子系統，而大多數不涉及管理會計子系統。企業經濟活動與效益的評估，內部責任會計和業績評價等，都要通過管理決策系統來實現。因此，從發展的眼光看，要建立現代企業會計電算化信息系統，使會計電算化從核算型向管理型發展，以實現企業向著“管理一體化”的方向發展?，F代企業會計電算化應用模型示意圖如圖1所示。

2.促進現代企業實現信息資源的共享在信息時代，信息作為企業最為重要的部分，已被越來越多的人所認識，誰能夠迅速地獲取更多有價值的信息并做出及時、正確的反應，誰就能在市場經濟條件下激烈的競爭中取得主動權。這就要求企業徹底改變以前傳統會計的做法，只是將財務工作作為事后的反映和控制的舊觀念，要運用財務管理的手段與方法，利用計算機網絡的軟件和硬件優勢，使企業的財務工作融入到企業日常業務工作中，綜合全企業各部門的相關信息，從財務的角度進行預測、分析、計劃和控制。要使會計電算化更好地為企業服務，提升企業競爭力，一定要充分實現信息資源共享。例如：某企業通過采用網絡版“財務業務一體化”會計電算化信息系統，實現企業財務業務基礎數據與業務數據信息的共享后，業務數據都能即時準確地反映到財務部門，財務部門將最新的信息及時傳遞到公司的管理層，以便管理層及時做決策。

3.做好人員培訓工作，使企業的會計電算化軟件系統與企業管理工作相結合企業的會計電算化系統是一個人機互動的系統，僅有一個良好的計算機軟件與硬件是不夠的，做好人員培訓，提高人員綜合素質，使企業的電算化軟件系統與企業管理工作有機結合，才能充分發揮其管理作用，實現企業管理現代化。如今是科技飛速發展的時代，真可謂是日新月異，一不留神就會跟不上時代的腳步。因此，企業人員的業務素質的提高要引起極大重視，積極開展人員培訓和學習，對企業來說是一個“小投入大產出”的有利之舉。

4.會計電算化的開展與管理向規范化、標準化方向發展現在我國財政部門逐步頒布標準的賬表格式，這樣為解決各種會計軟件之間的接口問題、會計信息的相互傳遞問題提供了條件。企業可以建立與手工會計制度融合為一體的財務會計電算化制度體系。例如：按照上海市標準數據接口項目組制定的“數據接口標準”，某跨國企業實現了不同軟件公司之間的數據可以通過應用“標準數據接口”來實現數據轉換和共享，中外軟件的數據的交流，也可以通過“標準數據接口”來實現。

四、結語

綜上所述，會計電算化的出現，給現代企業會計行業和現代企業管理的模式帶來了重大變革，企業在應用過程中肯定會遇到這樣或那樣的問題，要想真正實現企業電算化發展進程，需要多方面的努力與協作，只要我們抱著積極、審慎的態度，用發展的眼光及時發現問題、積極解決問題，相信每個企業都能真正意義上實現會計電算化，以達到及時準確地為企業提供會計信息，幫助企業管理人員進行管理和決策，提升企業競爭力的目的。

參考文獻

[1]辛雅娟.試論企業經營中預算管理的運用[J].財經界：學術版，2014（，15）：90.

第7篇：財務共享遇到的問題范文

（一）產生背景

隨著全球經濟迅猛發展，集團企業快速發展擴張，會計實務面臨越來越大的機遇和挑戰。在企業發展的歷史舞臺上，財務部門正在從價值保障者的角色向價值創造者轉換過渡。財務部門對企業集團的戰略決策影響力日益凸顯，其職責不斷擴大的同時對其專業化分工的要求也在增加。財務共享服務中心的理念已經逐漸被全球諸多大型跨國企業集團推廣應用并實施，財務管理領域得到了更新的拓展和延伸。

財務共享服務中心（簡稱SSC），是企業將所屬單位的會計核算、資金支付和會計報表等工作集中處理，但并不影響原有業務職能權限的劃分。具體來說，它指的是企業或公司將不同地域（包括地處不同國家）的所屬實體會計業務都集中匯總到共享服務中心，進行統一會計記錄和報告。

（二）財務共享服務的內容

真正想要了解財務共享服務中心對企業集團帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內容。財務共享服務提供的內容范圍很廣，有財務基礎的運營內容，還會涉及企業的戰略發展及最后的決策支持。

通過建立財務共享服務中心模式，應收賬款、應付賬款的管理更加規范合理，通過統一的管理審核和數據處理、現金資金的運用，客商、供應商及產品的統一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務發票的制作和統一傳送、質量檢查、管理，以及固定資產和折舊的管理等，都由集團統一制定相應的規章制度，所屬單位統一規范化執行。

基礎的財務運營內容統一之外，還有對外提供的財務報告及各種外部報告，最后是企業集團的未來規劃和分析，這些管理會計涉及內容也受到財務共享服務中心的影響。向政府或審計部門提供的財務報告等內容，以及企業的各類重大事項登記備案，企業的預算、成本核算及管理、各類標準化報告的編制、三大能力（盈利能力、運營能力、償債能力）的分析，都離不開財務共享服務內容。

企業集團的戰略投資及規劃、結算與合并，包括企業整體稅收籌劃、稅務相關的會計調整事項，站在戰略層面提供相應的服務內容。

二、財務共享服務中心的意義和重要性

共享服務中心是在一定范圍內，將各實體共用的職能和功能集中，最后統一向各個部門或業務單元提供高質量低成本的標準化服務。它集中了一個公司或企業的幾乎各個部門所有職能，財務、法務、信息技術、人力資源、業務、研發等各項內容。通過集中各項職能內容，可以形成規模效應，最終并且有利于職能執行的質量和一致。

企業集團資產規模加速擴大，資金鏈條必然也隨之拉長，加之各個實體分子公司地區分布廣泛，財務流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態。資金集中財務管理是大型企業發展的必經之路，這是技術和系統共同創新的結果。

傳統的普通財務管理模式隨著企業集團規模的日益擴大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機構繁冗，各所屬單位運營效率參差不齊，服務水準各有不同，無法實現良好的規模效應。實施財務共享服務中心的企業集團后，顯著的優勢有以下幾個方面。

（一）降低企業成本

傳統的財務管理模式下，財務人員純靠手工能力去審核各項原始單據、票據，人工對賬，很多時候受到人員人力限制，財務工作進展緩慢。財務實現共享，組織機構必然更加精簡高效，各個業務單一的非核心及重復流程都被刪減，轉移到統一且獨立的財務共享服務中心。通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少員工數量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。

（二）提高企業運營效率

過去傳統的財務基礎工作被剝離后，復雜重復性高的工作變得簡單化標準化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠區域的分子公司）與總部溝通的時間，工作效率迅速提升。提高企業財務管理水平，同時對于會計人員的專業技術水平要求更高，需要這類企業的財務人員更多的偏向企業管理方面的研究和實踐，需要企業財會人員不斷提高自身專業水平修養，以不斷適應新形勢。

（三）強化財務管控

在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平臺，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯后。財務共享服務中心可以對所有子公司采用相同的標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，能夠及時掌握全集團的實時財務信息。實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

系統流程代替人工審核復核流程，且統一規劃、制度化、標準化，集中管理所有分子機構業務內容，避免了分子機構各自執行自己的規則制度和財務管理水平參差不平的狀況，保證會計記錄及報告的規范統一，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。

（四）最終目標能夠增加企業集團價值

作為更高層次的財務集約化形式，財務共享中心能夠加強對財務信息的掌控，并提高企業生產運營效率和質量，采取有效措施降低業務等部門成本支出，有效促進企業集團的發展。財務共享服務中心有一定的自主權，具有一定的獨立性，運作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業集團整體戰略目標服務，永遠不能突破企業集團的邊界，最終是通過服務模式不斷增強企業集團的價值，這是財務共享服務的終極目標。

三、構建財務共享服務中心現存的問題和建議

（一）財務共享服務中心建立初期困難較多，需強有力的組織保障

任何一個新事物的發展道路都是曲折布滿荊棘的，財務共享服務是一個全新的財務管理模式和理念，其在開創初期面臨眾多的事項調整，顛覆了傳統的財務管理模式，它的建立需要強大的信息技術支撐，打造創建全新的財務流程系統必然離不開高額的資金啟動成本作為堅實后盾，配備專業的技術開發人員，一段時間的研發支出，都是在所難免的。

從賬務處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統輔以支持。具體包括，企業員工費用報銷流程系統、生產流程系統、業務部門銷售流程系統、法務部門審核合同系統，等等，每個環節都需要緊密相連，財務數據嵌入其中，串聯企業生產經營的所有環節都需要高額投入。要做到更加規范化、專業化，財務共享服務中心的開創初期必然不是簡坦的。其最終目標之一也是為了節約企業經營成本，在創建過程中，也就必須考慮成本節約，辦公地點、人員安置，組織架構的更改，這都需要一段時間的適應和規范，前期需要人力物力的投入時間，后期才能開始顯露出成效，因此達到盈虧平衡點的耗時會較長，對于一個企業的資金運作是一定的考驗。

解決這個問題，筆者認為企業建立強有力的組織保障不失為良好的對策之一。建立財務共享服務模式，不僅僅是企業某一個層面或業務部門人員認可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認可、支持。在企業集團總部設立的財務共享服務中心，意味著財務權的收回和集中，下屬各單位及部門的財務部門一定程度上權利被改變，這是公司內部架構的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項目組成員能力水平要求相對過去的又會有所提高，技術人員如何完成財務共享服務中心整體設計，并且還要考慮到完善和適應本企業或集團的所有業務流程內容，做到無縫銜接實在是一項極大的挑戰，一段時間內都將會是磨合期。

前面多次提及，財務共享服務模式要求的專業性極強、涉及面極廣，需要整個企業各個層面單元的配合實施，這是一項具有先進的管理理念的模式，一項龐大的系統工程，需要有統一專業的技術作為背景支撐。

（二）沖擊企業文化，加大了對管理人員的信息判斷能力

財務共享服務中心的建立，意味著企業集團（尤其是跨國企業）無論是在哪個國家、地區的財務業務都需要集中在同一個地方（一般是企業總部）進行統一處理。這樣就打破了企業一貫的業務處理流程，而有些區域的分子公司可能會涉及不一樣的稅務等政策，在處理具體的業務問題或會計賬務處理時，很可能因為與當地政府溝通出現偏差，例如溝通不及時或不全面，使得企業集團失去優惠政策，也可能不能享受稅收優惠等內容，從而導致企業失去一定的優惠機會成本。管理人員能否及時或者根據部分信息預測到后續相關問題，提前采取措施，未雨綢繆至關重要，這對管理人員的信息判斷和決策能力有了進一步的要求。

另一方面，企業集團整體內部所有經濟業務與財務等各方面信息在時間和地域上的分離，也對企業管理人員對信息的判斷審核能力要求加強。僅僅是從流程系統中對不同地區人員產生的經濟業務進行復核審批，無法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內容是否真實合法，距離的遙遠對判斷帶來了一定的難度和風險。針對這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預算為標準，即事前控制必須把握住風險控制在前，防患于未然。其次，信息技術系統與企業集團的組織架構、業務流程三者之間的關系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財務管理與業務管理之間的關系是首要內容。

構建財務共享服務中心，可以從這幾個環節考慮。首先必然是考察準備期，企業針對自身情況，結合企業目標和愿景，通過準確的戰略定位，對實施財務共享中心進行決策，達到管理層一致認同，并對可行性和必要性進行全面分析。第二步，對財務共享的范圍進行劃分，具體到納入財務共享的流程內容，主要是重復性、易標準化的、非關鍵業務等，例如應收應付賬款、費用報銷、總賬。第三步，建立信息技術支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構調整必須平穩過渡，促使各業務單元涉及的財務人員轉型等。

（三）部分人員流失及工作內容枯燥

建立財務共享服務中心，前期或許會因為構建全新的流程系統及ERP系統做輔助而需要大量專業人員的加入和協助，在較長的一段磨合期內，都會保留專業的技術人員為各所屬分子公司財務人員答疑解惑。但是共享中心構建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎崗位的財務人員工作內容已經交由集團總部的財務人員處理，也就使得企業集團內部財務人員崗位需要進行調整，重新劃分人員崗位安排，在這個過程中就必然使得部分財務人員流失。同時，在總部財務共享中心處理基礎財務賬務內容的財務人員不需要與企業集團各所屬單位的業務部門直接接觸，只能是通過流程系統接觸到一堆電子信息和數據內容，其工作也是按照標準工作流程只負責業務處理過程的某一環節，重復性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實質性的技術含量，難免會有消極懈怠懶散的現象出現。另外，因為財務共享模式前期大量投入資金成本，短期內無法看到直接的利益收入，企業領導層或許會出現為了短期片面利潤效益追求低成本，通過嚴格把控費用支出，間接加速員工離職。

第8篇：財務共享遇到的問題范文

關鍵詞：團隊、知識庫

未來是一個知識經濟時代，知識經濟時代最重要的就是管理每個員工腦子里的知識?！斑^去一個企業更多的是管理你的財務、你的工廠、你的工人，而未來越來越多的管理者面對的是知識員工，所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來的關鍵?！?/p>

這就是知識管理。

作為全球最大的專業服務機構，普華永道向國際、中國及本地的主要公司提供全方位的業務咨詢服務。而普華永道的Kraken給我們做了一個優秀的示范，1998年在與另一家公司合并前不久，英國的顧問杰克和他的幾位同事建立了一個自稱為“為了更好的創新而協作”的網絡。他們用的軟件工具其實很簡單，Notes的Email群組，沒有規則，沒有管理人，沒有固定議題，公司的任何員工都可以加入網絡，這就是Kraken。

Kraken是成功的，到今天它已經擁有了超過500名成員，盡管是非正式的甚至有一點離經叛道，但是Kraken成為了普華永道內部共享知識的首選論壇，網絡成員最多的時候每天可以收到50多封Kraken郵件，更為重要的是Kraken的文化正慢慢地在普華永道生根，公司內已經開始出現類似的組織。

無獨有偶，美國一家著名的IT公司也存在著類似的組織，他們叫Tiger團隊，每條產品線有一個team，和Kraken不同的是成為一個Tiger是需要條件的，Tiger成員必須技術過硬并且得到其他Tigers的認可。Tiger團隊的運作同樣成功，公司內的幾乎每個成員都知道，遇到問題的時候，Tigers是他們求助的第一選擇。

事實上，在你的公司中，同樣可以輕松地創建一個自己的智囊團，找到公司里掌握知識最多，技術最強的那一批人，起個響亮的名字，比如大拿聯盟、牛人會或者某某智庫之類的，然后在公司的郵件服務器上創建一個郵件群組，在全公司的范圍內廣而告之，任何同事只要遇到難以解決的問題都可以向這個郵件群組求助。當然，為了初期給大家一個良好的體驗，你得要求群組成員們在開始的一段時間內有求必應，甚至提供些一對一的服務。等到所有的公司成員習慣于向你的智囊團求助的時候，就可以把你的注意力放到群組成員管理上，并開始準備享受成功的樂趣了。

第9篇：財務共享遇到的問題范文

關鍵詞：財務；共享服務；管控

集團公司于14年7月份組織集團全體財務人員進行了財務共享服務業務培訓，并于月底成立了財務共享服務中心，下屬各單位會計業務也陸續上線，上線后各項經濟業務的處理有了很大的變化，對企業職工特別是財務人員充滿了挑戰，雖然企業已經使用了世界上比較流行的先進的管理模式，但大家對于共享服務中心的了解并不多，成立財務共享服務中心的意義究竟是什么，如何利用財務共享服務中心更好的加強財務管控、為企業服務，需要我們進一步研究。

一、國內外財務共享中心研究現狀

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務共享》一書中指出，企業經營會面臨很多困難，各經營公司、各部門和運營單位的各位主管及經理應該專注于客戶服務、業務成長和人員管理，而不應該讓那些瑣碎的財務、信息技術、人員設置及供應等問題去分散精力；服務共享模式可以讓企業在保持核心功能的同時，最大限度地提高成本效率。哈佛大學教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務精要》中如此定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。其實這種提供財務服務的業務單元就是財務共享服務中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。

20世紀90年代后期，隨著中國經濟的快速發展，越來越多的跨國公司進駐中國，也帶來共享服務的管理模式。國內也有很多學者在這方面做了研究。 劉漢進（2004）在其論文《共享服務的決策、實施與評價研究》中，對共享服務的作用進行了研究，他認為共享服務是企業克服組織失靈的一種制度安排，是內部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。企業通過內部共享服務放棄了對運營單位的部分控制權，在組織內部賦予了部分市場屬性。共享服務的作用，在于通過企業內部不同部門或業務單元間的組織和資源整合，實現服務共享，從而強化企業核心競爭力，優化資源配置，降低企業成本，提高管理效率 。

二、施工企業項目管理模式下成立財務共享服務中心的意義

工程項目往往遠離企業總部，建設時間跨度大，外界影響因素多，項目人員多為臨時組成，管理水平參差不齊，財務人員從事的工作事項大體相同，缺乏專業化分工，不利于業務流程化、核算標準化、也不利于提高工作效率，財務共享服務中心通過業務流程、規則進行標準化管理，進行流程優化，消除了多余的協調以及重復的非增值的作業，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財務共享服務中心更好管理企業，是施工企業管理者關心的主要問題。財務共享服務中心實現了法人管項目的目標，利用信息技術加強項目管控，實現項目收益，變得尤為重要。

三、企業財務控制的目標及意義

財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現?，F代財務理論認為企業理財的目標以及它所反映的企業目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業價值最大化）。財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業的理財目標

在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環境下，提升項目管理水平已成為企業生存的基本保證。研究財務控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現實意義。在項目管理中運用財務控制有助于保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預算、還要取得預期的效果，并按時完成，幾乎是一項無法完成的任務。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿于項目的整個生命周期？如何在執行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統？

通過案例分析，理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

四、在財務共享服務中心管理下如何加強項目財務管控

（一）利用標準化的賬務處理程序，規避不合理支出

財務共享服務中心運行以來，給人最大的感覺就是規范化了，大額發票驗真偽，不合理開支共享不予以通過，科目赤字自動退回，等等，杜絕了以往財務人員根據個人判斷就能入賬的現象，極大的規范了會計賬務，標準化的賬務處理，極大的降低了各種風險，每一個經濟業務參與者，從經濟業務源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業務的合法性、規范性。企業利用財務共享服務中心這個平臺，在業務要求上做細致的具體的規定，就能加強財務管控，比如集團公司推行的保險業務集中辦理，通過駁回非集團公司集中辦理的保險業務，就能將以往很難推行的業務很方便的推行下去。通過對各項業務的逐漸規范和收緊，相信將來的經濟業務將更加規范化，更好的為企業管理者服務。

（二）通過公司機關對口部門的參與審批，規范經濟業務

目前公司已經設置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發放，以及各種資金支出。實行共享以前，控制項目工資開支一直是上級子分公司的難題，共享上線后，由機關人力資源部門直接參與審批，亂發工資，亂定工資標準現象沒有了，極大的保護了職工利益，也使得集團公司最近推行的工資改革順利得以實施。資金審核崗按照項目月初上報的資金計劃批復情況控制項目各項支出，使得項目部不再打亂仗，會干的不如會算了，只有通過對各項經濟業務提前規劃，做出最合理計劃，才能達到提高經濟效益的目的，保證項目合理資金流。財務共享服務中心是一個開放的系統，項目上級主管單位，完全可以通過增加審批級次，從合同，計價，設備物資采購，支付等各方面加強對項目的管控，切實杜絕項目各項人為風險。

（三）加強財務共享服務中心的配套建設

共享服務中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務中心對經濟業務進行控制，但共享服務中心尚無法對經濟業務的真實性，合理性等進行全面的管控，如果杜絕項目各項不合理開支，有效減少非生產性開支，防止項目效益流失，僅僅依靠財務共享服務中心恐怕還不能解決問題。財務共享服務中心，在表面上規范了經濟業務流程，但一項經濟業務到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項目管理經驗。因此加大對審批者的培訓，提高管理者的業務素質顯得非常迫切。項目大額開支，工資發放都由上級主管單位審批，一旦出現問題，項目和上級單位之間責任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項目。

（四）管控和效率相結合

共享服務中心的優點非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個最大的弱點就是感覺慢了，一個業務處理的時間長了，特別是對緊急業務，基層財務人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時隨地進行審批，遇到月末季末等業務較多的情況，業務入池后，也很難找到審核、復核人員，由入池到支付也需要經過很長的時間。目前共享服務中心通過業務分類，也較好的解決了這一難題，專業化的分工提高了共享服務中心的效率。項目部人員直接面對經濟業務，審批環節往往較快，目前應提高子分公司審批環節的審批效率，特別是民工工資等經濟業務，部分涉及到審批過程中統計數據的業務，甚至可以采用先審批再統計的辦法，加快業務流程。

（五）加大項目網絡建設，提高共享服務中心系統的質量

共享服務中心依靠的是大型數據處理系統，以及高速的網絡，兩者缺一不可。由于技術方面的限制，項目在使用共享服務中心處理業務過程中，難免出現卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴重是甚至系統癱瘓，無法處理業務，因此要想利用共享服務中心更好的管控項目，還需要有一個高速的，穩定的共享服務中心，只有這樣才能讓從業者更好的感受到它的價值，更認真的對待經濟業務。

（六）加強基層財務人員職能轉換，提高經濟業務質量

共享服務中心實施到目前已經一年了，但是項目財務會計的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業務需要及時通知領導審批，被共享中心駁回的業務需要及時補充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領導備案，到了月末，季末各種需要上報的報表、計劃等資料更是數不勝數，大家有一個共同的特點就是感覺到了累。大型鐵路項目一個月的單據平均都在300份左右，由于提單人各異，知識和認知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規范，不一致現象，財務人員每天面臨大量單據也不能保證一一糾正，經常發現有的單據審批通過了，單據也生成了，但是卻有問題。通過共享服務中心的建設，對項目財務人員也應進行更加專業化的分工，增設報表崗，或者將報表業務收歸共享中心處理，讓項目財務人員投入更多的精力到每一份會計憑證的規范當中。同時，也要加強項目財務人員培訓，提高經濟業務質量，加強項目管控。

（七）合理利用共享服務中心，建立好各項經濟業務流程，明確項目責任

共享服務中心從財務流程上做了很好的規范，但是各項經濟業務從發生到進入共享平臺還有相當的流程，只有做好流程源頭的控制，才能保證經濟業務的更加規范。另一方面，共享服務中心里參與審批的人增加了，相關業務人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責任制度建設顯得尤為重要。

共享服務中心是一個新生事物，但是他在茁壯成長，已經表現出了強大的生命力，是我們在企業管理中看到了希望，愿共享服務中心建設的更加完善，更好的為企業騰飛插上翅膀。

參考文獻：

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