項目變更管理計劃精選(九篇)

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第1篇：項目變更管理計劃范文

關鍵詞：項目整體管理；信息系統；項目管理信息系統

中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）05-1194-02

河北省交通運輸廳公路管理局（以下簡稱公路局）長期以來面臨公文數量大，紙質辦公，催辦困難，辦公效率低下等問題，為推廣交通電子政務，解決公路局面臨的種種問題，我公司承接開發了河北省交通運輸廳公路管理局內網辦公系統（以下簡稱公路局內網辦公系統），不僅實現了公路局所有紙質公文的電子化，還實現了各地市交通局對廳公路局的遠程公文上報，并且和廳電子公文系統實現了對接。系統運行后，取得了良好的應用效果。

我擔任該項目的項目經理，項目整體管理在項目管理中具有綜合性和全局性的特點，從始至終需要密切關注。全局把握項目各個過程的執行，才能正確引領項目沿著正確的方向前進。項目整體管理主要包括以下環節：制定項目章程、制定項目初始范圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目執行、項目監督與控制、整體變更控制以及項目收尾。下面將就這幾個環節介紹在該項目中的實踐經驗。

1 制定項目章程

項目章程是正式批準項目的文件，記錄項目干系人初步的期望與要求[1]。項目章程對項目經理進行授權，以便他可以使用組織資源執行項目[2]，項目章程的批準標志著項目的正式啟動。合同簽訂后，公司首先確定項目管理團隊及項目主要前期成員，包括項目經理和需求分析人員，我作為項目經理，參與了項目章程的制定。在了解項目基本需求后，我還研究了公司的項目庫文件，在項目檔案中查找到了河北省交通運輸廳內網辦公系統，其在需求和流程上與本系統有很大的相似之處。其項目文件如：項目章程、項目計劃、項目管理說明書、項目代碼和項目文檔對本項目都有借鑒作用。在做完上述工作后，公司頒布了項目章程，項目正式啟動。

2 制定項目范圍說明書

項目范圍說明書要明確項目的范圍，明確要做和不要做的工作。首先確定該項目的項目干系人，了解項目干系人的需求和期望并積極進行溝通，推進需求分析的進展。該項目的主要干系人為公路局辦公室主任，通過座談會的形式將公路局各科室的主要負責人和文件管理員召集開會，讓大家暢談對系統要求的設想，每次座談會做出需求報告，請辦公室主任簽字，并在此基礎上在此召開座談會，進行下一輪的需求討論。在經過四版需求報告的修訂后，最終將需求確定下來。需求確定后可以明確項目范圍。從后繼的執行來看這種方式做出的需求是比較明確的，通過多次討論，使得客戶明確了對項目的期望和要求。

3 制定項目管理計劃

項目管理計劃是開展項目管理的依據，用于指導項目團隊實施項目，是全體項目干系人進行有效溝通的基礎。根據項目目標和已有的歷史項目模板，我對系統的需求和業務很快熟悉起來，選擇生命周期為瀑布模型，將項目劃分為需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、運行維護六個階段，并且制定詳細的階段實施計劃。

抽調原河北省交通運輸廳內網辦公系統項目組的成員加入項目團隊，以提高編程效率，降低項目風險。根據歷史模板，編寫項目管理計劃，并編寫范圍管理、質量管理、進度預算等分析計劃。將編寫的項目管理計劃提交公司的項目管理辦公室評審通過后正式。

4 指導和管理項目執行

指導和管理項目執行過程是指項目經理和項目團隊執行項目管理計劃上的行動以完成項目范圍說明書所定義的工作[3]。組織需求人員在已確定的需求報告基礎上做出概要設計方案和詳細設計方案。由開發組長負責各模塊的開發工作。由于程序員具有以往項目的開發經驗，所以對系統的業務邏輯都相對熟悉，項目進度和項目只送得到保障。測試人員依照測試計劃在項目的不同階段對源代碼進行測試。

在項目執行過程中，我公司采用自主研發的項目管理信息系統來管理項目，主要涉及工作報告，變更管理、績效分析的管理。我要求所有項目組成員提交階段計劃，階段計劃完成情況、周工作計劃及周計劃完成情況；測試人員需提交測試計劃和測試報告。通過項目管理信息系統收集、分析項目績效，掌握項目進度、質量和成本進行控制，定期出具項目績效報告、月報告作為項目監督與控制、項目整體變更控制和項目收尾的重要依據。

5 項目監督與控制

監督和控制項目工作就是對項目的啟動、規劃、執行和收尾進行監督和控制的過程，是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程[4]。我的主要工作是將項目管理計劃和項目管理信息系統產生的工作績效信息進行比較、分析。評估項目績效，看當前的項目進度、成本、質量等重要指標是否在可控的范圍內。若存在項目延遲、成本溢出、質量不合格等問題。要及時做出反應，提出預防措施。

在監控項目工作時，我主要采用正規和非正規的控制手段相結合的方法，項目團隊有每周例會，要求所有項目組成員參加，主要是討論項目進展情況和遇到的問題。平時作為技術人員出身的我還經常和開發組長、程序員和測試人員進行私下交流，可以了解項目的真實情況，而這些情況有時是不寫入工作報告中的，協調項目組各成員關系，幫助項目成員解決問題，是我對項目的進展情況了如指掌。

6 整體變更控制

整體變更控制過程在整個項目過程中貫徹始終，并且應用于項目的各個階段。項目需求的變化、進度的變化、成本的變化都會導致變更。一個項目能夠成功與能否對變更進行有效的控制和管理息息相關。

在本階段，我制定了嚴格規范的變更控制流程，成立了項目變更控制委員會。所有變更必須先提出變更申請、對變更進行初審，論證變更方案，接受項目變更委員會的審查，發出變更通知并實施，監控變更實施的結果，并對變更結果進行評估。所有步驟均由項目管理信息系統的變更管理模塊來完成，實現對變更的規范管理。

在變更控制工作中，我尤其注重需求變更的管理，因為需求的變更可能導致進度、成本的相應變化，從而影響整個項目的實施情況。用戶可能在項目生命周期的任何階段對我們提出需求變更，對于這些要求，不能一味的接收，也不能全盤拒絕，應該首先召開需求變更會議，請用戶代表和我方項目組相關人員共同討論需要變更的需求。會議結束后提出需求報告申請文件。進入變更程序對這些變更進行評審和實施。如本系統在項目開發后期提出開發公文上報模塊，采用VPN技術方便各地市向公路局上報電子公文。這一需求的變更經評審通過，但是相應的進度和成本都有變化，有變更了合同，補簽了公文上報模塊的子協議，追加了工期和合同款項。

7 項目收尾

當系統各個模塊均已開發完成后，系統進入項目收尾階段。在這一階段的主要工作包括系統測試、試運行、培訓、回款和整理文檔。

測試和培訓都進展順利，在試運行階段用戶提出新的需求變更，按照變更控制程序進行處理也沒有造成工期延誤。隨后我開始整理項目的相關文檔包括：項目章程、項目計劃、項目管理說明書、需求文檔、開發文檔（包括技術文檔和數據庫文檔）、測試文檔、項目源代碼、數據庫、項目工作報告、項目績效報告、項目變更文檔、項目合同等。需要給客戶的文檔將作為交付物一起交給客戶。其余全部文檔提交到公司的項目庫中備案。

在公路局內網辦公系統的項目管理過程中，全面應用了項目整體管理的方法，使得項目最終順利完成，取得了良好的效果。但是在項目管理過程主中還存在不足。

一是項目管理計劃的制定對時間和成本的預測不夠準確，沒有給突發的變更預留足夠的應對時間，面對用戶的需求變更，開發團隊有長達2個月的加班期，雖然最終沒有拖延進度，卻增加了項目成本，最后只好補簽了合同附本，追加了項目款項。

二是在整體變更控制工作中，雖然制定了變更控制流程，但是在具體執行過程中卻出現差錯。客戶對需求的辦公是今天提一點，明天提一點，需求經理為了搞好客戶關系，什么樣的需求都滿口答應，我了解情況后，對需求經理做出了批評，規定有變更要求先記下來，在攢到一個階段后，統計召開需求變更研討會進行討論。

參考文獻：

[1] 張友生.信息系統項目管理師考試全程指導（第2版）.2001.

[2] 柳純錄.信息系統項目管理師教程（第2版）.2008.

第2篇：項目變更管理計劃范文

【關鍵詞】信息化項目;信息系統;項目整體管理

在當代企業中，越來越多的戰略目標是通過項目這一形式來實現的。在信息化與工業化兩化融合的浪潮下，信息化建設與項目建設的結合也越來越緊密。在信息化項目的建設過程中，對于大型項目的管理尤為重要，是項目建設所必須的。大型及復雜項目，一般有如下幾個特征：項目周期較長、項目規模較大、目標構成復雜、項目團隊構成復雜等[1]。在大型復雜的項目中，項目的整體管理尤為重要，本文從間接管理、分級管理、分工管理的角度，對大型項目的整體管理進行了研究和分析，論述了項目整體管理中的項目啟動、編寫初步范圍說明書、制定整體管理計劃、指導和管理項目執行、監督和管理項目、整體變更管理和項目收尾等在項目建設中的作用。

1.項目章程

項目合同簽訂后，需要根據合同和項目工作說明書SOW撰寫項目章程，建立項目型管理組織，授權相關管理人員為高級項目經理，規定了該項目的主要建設目標和費用，為項目配備了管理經驗豐富的子項目經理和技術水平較高的骨干人員。在此過程中，項目的授權是十分重要的內容，在實踐中，很多項目因為沒有清晰的授權，在建設過程中多頭管理，多人負責事實上成為了無人負責，管理混亂最終將導致項目失敗。

2.編制初步的范圍說明書

高級項目經理依據項目章程獲取授權后，需著手編寫初步的項目范圍說明書。管理團隊需分析項目章程和工作說明書，結合團隊的項目管理經驗，對項目的建設目標、可交付物、驗收標準、初步的項目里程碑，初步的風險，成本的概算等進行描述，形成初步的范圍說明書。很多建設項目往往對項目范圍說明書不夠重視，沒有形成書面的統一意見，很多管理人員依據自己想當然的目標進行建設，項目的建設目標和范圍不明確，需求方經常根據臨時的想法變更目標，范圍不斷蔓延，導致項目的無法達到驗收目標，很多項目久拖不決，最終無法完成。在該項目中，管理團隊對范圍說明書非常重視，根據項目的目標和可交付物，將項目分為大屏幕集中顯示子系統，數字化視頻監控平臺子系統、調度管理軟件集成開發、服務器及存儲設備安裝調試及信息機房建設5個子項目，并逐一注明了各部分建設需要達到的驗收標準。

3.制定項目整體管理計劃

對于大項目管理，項目的過程計劃是必須優先考慮的。在完成項目初步的范圍說明書后，項目管理團隊需在組織原有項目管理流程和模板的基礎上，編制項目的整體管理計劃，指導各子項目經歷生成了子項目的范圍管理、質量管理、進度管理、成本管理、人力資源管理等管理子計劃。因為通常大型復雜項目周期較長，可交付物和干系人較多，系統較復雜，為保障項目順利執行，需重點加強項目的配置管理，為項目設立專門的配置管理員，建立配置的版本規則和管理流程。大型項目的管理流程除了需遵循組織管理的管理規定外，還可以根據大型項目的實際情況和特點建立專用于此項目的流程，提高項目管理的效率和質量。實踐證明，為項目管理建立配置和管理流程所花費的人力成本，遠遠低于因項目管理不當造成返工、窩工、交流障礙等項目建設的損失。

4.指導和管理項目的執行

有了好的計劃并不意味著項目能夠自動成功，因此對管理的執行就成為管理關注的焦點。在項目的推進過程中，各子項目經理需嚴格按照管理計劃進行日常的項目管理，確保項目整體有序高效推進。例如，大屏幕顯示系統子項目經理，應按照該子項目的進度計劃，安排設備招標采購、預埋管道、預敷線纜、到貨驗貨、拼接組合、系統調試、烤機運行等工作，確保了該子系統的按時完成。

5.監督和控制項目工作

項目推進除了需要日常的工作管理之外，還離不開對項目績效的監督和控制。項目管理團隊需對項目工作進行了系統的監督和控制。按照管理計劃，每周舉行項目績效報告會，對項目的進度、成本等進行掙值分析，對項目的范圍、質量等對比管理基線查找偏差，發現問題。實踐證明，如果未能及時發現，各個步驟的偏差累積，最終會導致較為嚴重的后果，造成的損失遠大于監督控制所花費的開銷，項目的監督和控制對預防錯誤的蔓延具有良好的效果。

6.變更的管理

項目建設并不都是一切按照計劃進行的，對于工期較長的項目更是如此。因此建立一套嚴格的項目變更管理流程是十分的必要。在項目中，管理團隊需建立變更提交、初審、CCB決策、變更執行、變更驗證和變更記錄等管理過程。因為相關項目投資大，變更影響較大，因此CCB通常由乙方和甲方領導組成，對項目中的變更進行審核。項目管理人員需根據變更決議和變更記錄，修改建設計劃并積極執行。良好的變更管理是應對項目建設過程中各種變化的有效措施，嚴格控制的變更管理是控制項目在有限范圍內完成的有力保障。

7.項目收尾

設備安裝到位、軟件開發完畢并不意味著項目的結束。項目管理團隊在項目收尾階段需重點進行項目的合同收尾和管理收尾工作。項目收尾標志著項目建設的完成，項目收尾的各項文檔和總結時十分重要的，良好的收尾管理，是項目能夠順利驗收的有效保證;全面的總結，是提高管理和技術能力的有效手段。項目管理團隊需申請甲方按照合同要求對項目進行驗收，對項目的開發文檔、管理文檔和產品文檔進行歸檔檢查，向甲方移交合同規定的資料。之后需組織全體項目成員召開項目總結會，總結在項目中的經驗、不足和應對措施，更新相關組織過程資產，對項目和人員的績效進行評估和總結。

8.結束語

綜上所述，對于大型復雜信息化項目，項目的整體管理是非常必要的。只有嚴格規范化、標準化的整體管理措施，才能保證信息化項目的有效實施。推進信息化項目建設的科學管理勢在必行。

參考文獻

第3篇：項目變更管理計劃范文

在對當前軟件開發項目管理信息系統進行需求分析的基礎上，整合項目管理九大知識體系與軟件開發過程的特點，確定了軟件開發項目管理信息系統的總體結構。本系統包括十一個子系統，他們分別是綜合管理系統、計劃管理系統、需求管理系統、費用管理系統、質量管理系統、人員管理系統、配置管理系統、進度管理系統、風險管理系統、售后服務系統和后臺維護系統。本文重點闡述計劃管理系統、需求管理系統與配置管理系統三部分。

1 總體設計

1.1 計劃管理系統

制定軟件開發項目的計劃，是軟件項目管理系統中最重要的工作。對軟件項目的有效管理，取決于對項目的全面計劃。制定計劃時應該預見到可能發生的問題，并且預先準備好試探性的解決方法。

本系統主要顯現項目規劃階段的各項計劃的編制、審查、審批、變更、查詢等功能，主要包括項目總計劃、時間進度計劃、質量管理計劃、需求管理計劃、費用管理計劃、人員管理計劃、配置管理計劃以及風險管理，此外，系統還應該與其他常用辦公軟件進行集成協作，例如，時間進度計劃表可以從Microsoft Project中導入。

1.2 需求管理系統

需求管理的目的是在客戶與開發方之間建立對需求的共同理解，維護需求和其他工作產品（設計、代碼、測試、測試用例等）的一致性，并控制需求的變更。主要分為需求跟蹤和需求變更控制兩部分。

需求跟蹤，是通過建立需求文檔和后續工作產品之間的對應關系，確保產品根據需求文檔進行設計、開發、測試等后續工作。

需求變更控制，指通過規范的變更控制流程進行需求的變更，防止需求變更因為失去控制而產生混亂。需求變更管理是軟件開發項目特有的一項任務。對需求變更的處理結果將直接影響到軟件開發的進展狀況以及成功與否。

通過本系統，項目人員可以對軟件需求進行統一的管理與變更控制，方便了項目開發人員與客戶能夠實時進行溝通。主要功能包括：需求分析、需求確認、需求開發、開發確認、變更申請、變更審批、變更處理、變更實施、需求檢索等。

1.3 配置管理系統

軟件配置管理（Software Configuration Management，SCM）是一組針對軟件產品的追蹤和控制活動，它貫穿于項目生命周期的始終，并管理著軟件產品接受各項評審。配置管理的目的是建立和維護在項目的整個軟件生存周期中軟件項目產品的完整性和可追溯性。合理的實施配置管理，軟件產品的質量才能夠得到保障。配置管理的基本活動主要包括制定配置管理計劃、確定配置標識、版本管理、變更控制、系統整合和配置審核。

本系統主要提品入庫管理、產品變更管理和配置報告管理三大方面的功能。

2 結構設計

在B/S的系統中，用戶可以通過瀏覽器向分布在網絡上的許多服務器發出請求。B/S結構極大地簡化了客戶機的工作，客戶機上只需安裝、配置少量的客戶端軟件即可，服務器將擔負更多的工作，對數據庫的訪問和應用程序的執行將在服務器上完成。

B/S模式與C/S模式比較，有許多優點：

（1）跨平臺是B/S最大的優點之一，運用標準通信協議組HTTP、統一客戶端軟件、統一界面，它的應用程序能夠從世界各地和完全不同的硬件平臺進行通信；

（2）數據庫應用和B/S信息處理模式緊密結合，B/S模式能運用其他系統的信息處理資源和信息；

（3）應用服務器提供的動態的HTML頁面生成的能力、三層客戶訪問、安全性、處理邏輯以及數據庫訪問等功能，使得B/S模式成為當前Web開發的主流技術。

本系統由若干瀏覽器、WEB服務器和后臺數據庫服務器組成。Web服務器和客戶端采用B/S結構，每個客戶端都通過瀏覽器訪問Web服務器，Web服務器與數據庫SQL.server2003聯接通過ADO對象實現。三者通過Internet或者Intranet實現互連。

3 數據庫的設計

為了系統處理的方便、準確，我們為整個系統設計一個數據庫（CPM.pb），并在數據庫中建立了一系列的表。這些表主要分為三類：第一類是基本信息數據表，如歷史資料、進度分配表等，這一類表一般不大變動；第二類是系統信息數據表，這類表示經常需要不斷變化的；第三類是工作表，即臨時表，這類表的特點是表中的數據在不斷的變化數據并不需要保留，只是為打印報表提供服務。除以上數據表之外，在數據庫中建立了大量的查詢“表”，這類“表”是在運行中在多個數據表中根據一定的條件才產生的表。它們用SQL語句建立，或通過創建“Data Window”中的SQL select對象來實現。

數據庫完整性規則的目的就是保證數據的一致性、正確性和符合業務規則。它主要包括四個方面：實體完整性、值域完整性、引用完整性和用戶定義完整性。為了防止數據冗余，數據庫的數據表中不是包括所有需要的信息的，有些信息可以通過表之間的關系從其他表中獲取。出于以上考慮，在本系統中通過設置主關鍵字和外關鍵字將這些表聯系在一起。

4 系統安全性設計

在基于B/S的管理系統中，WWW服務器與瀏覽器之間是開放的，一個突出的問題是要防止非法用戶的訪問，合法用戶的越權訪問及通訊線路上的在線竊取、修改。由于Web服務器采用微軟公司的IIS，在安全性方面，除了對用戶分級分層管理外，IIS的核心依賴于Windows NT Server內置的安全性，同時還提供了加密、驗證和IIS擴展等。可通過賬戶名以及口令進行控制訪問，也可以對目錄的訪問權限進行控制，還可通過P地址來控制訪問站點的主機。此外，IIS還可以保證客戶與服務器之間的通信安全性，進行數據加密傳輸，支持的標準有SSL、PCT、SET和PPTP等。

第4篇：項目變更管理計劃范文

1 項目管理的控制建立在完備的項目計劃基礎上

計劃內容涵蓋工作計劃、人力資源使用計劃、設備材料采購供應計劃、其它資源供應計劃、變更控制計劃、進度控制計劃、財務計劃、文件控制計劃、應急計劃、支持計劃等各項作業管理，并具備合理性、可行性、操作性。

2 加強合同管理

本項目與永旺夢樂城簽訂的租賃合同未由專業公司進行，導致合同中條款對于整體項目進展有了較大的限制作用，對中北鎮的決策權進行了限制，導致工程例會談判長期陷入被動。

未來的項目管理必須提早介入，設計合同、招標合同、采購合同、施工承包合同(總、分包)等均應讓管理公司參與制定，其中應有相應條款對管理公司進行授權，對承包商的行為有所約束；合同是管理公司開展工作的基本依據，必須加強合同管理，確保工程保質、按期完成。

在建設全過程中，要將合同管理工作作為工程項目管理的核心，要將合同管理工作始終貫穿于項目管理的全過程。 加強合同管理意識，從思想上真正意識到合同的重要性，強調不但要按圖施工，而且還按合同要求施工，明確合同管理的工作流程。對建立的組織機構，明確與之相應的工作流程。對于一些經常性工作，如圖紙批準程序、工程變更程序、分包商的索賠程序、分包商的帳單審查程序，材料、設備、隱蔽工程、已完工程的檢查驗收程序、工程進度付款帳單的審查批準程序、工程問題的請示報告程序等，應規范工作程序，使各方有章可循，合同管理人員也不必進行經常性的解釋和指導； 在組織機構中設立合同管理工程師、合同管理員，并具體定義合同管理人員的地位、職能，合同管理的工作流程、規章制度，確立合同與成本、工期、質量等管理子系統的界面，將合同管理融入項目管理全過程中。

制定必要的合同管理工作制度。為保障管理流程的順利實施，制定必要的工作制度是十分必要的； 建立合同交底制度。合同簽訂以后，合同管理人員必須對各級項目管理人員和各工作小組負責人進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定、管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍。

建立責任分解制度。合同管理人員應負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解，層層合同責任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，有效的實施合同； 建立每日工作報送制度。建立每日工作報送制度，要求各職能部門必須將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理工程師處，使其及時掌握工程信息，從而能夠及時對已經發生或將要發生的種種問題作出決定； 重視合同文本分析。合同在簽訂前，雙方是可以就相關內容進行自由協商的。而合同一經簽訂，便具有了約束力，雙方必須遵照執行。

因此，為了避免日后的糾紛，必須重視合同文本分析。分析主要包括兩個方面：

2.1 合法性分析。包括：當事人(發包人和承包人)是否具備相應資格；工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實施合同的一切條件，特別要注意是否具備相關批準文件； 招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設工程合同的復雜性，建議雙方應盡量進行公證。

2.2 完備性分析。包括：構成合同文件的種種文件(特別是環境、水文地質等方面的說明文件和技術設計文件，如圖紙，規范等)是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定有沒有遺漏；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處：對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。建議應盡量采用或參考施工合同示范文本訂立合同；

重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，要求在工程實施中必須加強管理。合同管理工程師應該記錄、收集、整理所涉及到的各種文件，如圖紙、各種計劃、技術說明、規范和業主的變更指令，并對變更部分的內容進行審查和分析；

2.3 加強分包合同管理。由于項目由多個單項工程組成，一些專業工程需要分包給專業公司完成，因此督促總承包方對分包合同進行有效管理也是管理公司的合同管理工作的一項重要內容。

3 配備完善及高素質的人員

項目管理人員的管理水平、建設經驗和預控能力將起到決定性的作用。在當前工程建設規模大、速度快、建設資源尚欠的適應背景下，必須發揮施工單位自控及監理各自應由的作用，這就要求管理人員必須有豐富的施工與管理經驗，有良好的溝通能力。

同時對于項目班子成員的工作職責，要有明確的劃分。項目成員要對于自身工作職責有一個較清晰的認識，項目要建立有效激勵機制，分清職工崗位責任，避免職責劃分不清晰，影響工作效率。目前獎懲措施不嚴，一崗多人、人浮于事、權責不清的現象還不同程度地存在項目管理中。一旦人員職責劃分非常清晰化，員工將對自己的職責負責，而不再對管理者負責，擺脫“人管人”的觀念。

項目管理部的組織結構分解圖(OBS)

4 項目管理基本制度重點控制方面

4.1 限額設計制度

為了確保業主的費用控制目標的實現，應當采取限額設計的制度，這一點應當在幫助業主商簽設計合同時確立下來。

4.2 設計文件、圖樣審查制度

項目管理工程師在收到施工設計文件、圖樣時，在工程開工前，會同施工、監理及設計單位復查設計圖樣，廣泛聽取意見，避免圖樣中的差錯、遺漏。

4.3 施工圖樣會審設計交底制度

項目管理工程師要督促、協助組織設計單位向施工單位進行施工設計圖樣的全面技術交底(設計意圖、施工要求、質量標準、技術措施)，并根據討論決定的事項簽署書面紀要，交設計、施工單位執行.

4.4 加強成本控制

制訂資金使用計劃。對工程圖紙由各專業人員進行詳細解讀，加強開工前審圖工作，盡量使設計變更發生在開工之前。審查施工方案，制定經濟合理的施工方案。對材料設備款項著重控制。推廣四新技術，降低成本。

4.5 加強工期控制

由于進度控制牽扯多種方面因素，制定的工程進度計劃很難在現場指導實施。所以關于進度計劃，重中之重的在于收集現場實際數據。首先要求總包單位制定的建筑物工程進度計劃應詳細，尤其重視設備安裝進度計劃，必須細化，避免造成工程常規只重視土建結果方面。其次，應收集實際進程數據，包含進度、費用、人力情況，將變化列入項目計劃，計劃出更新的項目進度、預算和預測，分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算），分析偏差原因，及時采取糾偏措施，識別糾正措施和協調相互轉化，是否影響里程碑順利完成

5 前期報建手續

而在這些工作中，對工程影響最大的莫過于報批報建等有關手續的辦理事宜。根據本項目的體量，考慮設計周期及各種報批報建手續所需時間5會較長，且這一階段對總進度而言是最不具有可控性的，故配合甲方進行項目報建必須配備熟悉建設程序的人員專門負責項目的報建、報批工作，一旦項目管理合同簽訂，將立即與甲方展開項目報建工作。

6 設計方案階段

對于本項目與永旺夢樂城在前期召開會議時，應對設計方案中各專業的要點比如用電容量、煤氣用量等盡早提出，這樣才有利于最終設計圖紙的完善性。現對設計方案階段應該審查的要點總結如下。

6.1 建筑

作為一個建筑工程，方案設計階段是整個設計過程最重要的一環，因為方案設計中的總體規劃、功能分區、平面組合、空間布置、建筑造型等直接影響到本項目在使用中的功能合理、人流交通順暢、工作環境與工作條件的優勢、投資費用及建設規模的經濟合理以及企業形象、特點的反映與完善。因此妥善解決以上各項實際條件和要點將為初步設計及施工圖設計二個階段的工作奠定充實的基礎。

方案設計階段的主要工作內容：

核查本階段開展咨詢工作所需的設計依據文件、工程資料(地形圖、紅線圖、規劃要求)立項批文、用地批文、主管部門批文、設計任務書等文件的齊全； 方案設計過程中對方案討論結果進行檢查，必要時提出評審意見； 對設計單位正式提交的方案設計文件進行審核。審核內容為：

設計文件的有效性、完整性以及設計深度；

總平面布置、功能分區、交通組織及用地的合理性；

有關總建筑面積、建筑占地面積、容積率等設計指標；

有關安全、適用、節能、消防、環保、美觀、經濟等說明與措施；

使用功能空間和使用環境的合理性。

其中重點著眼于總體規劃、建筑平面與空間方案的合理性以及節能、消防與使用環境的合理性。 提出方案設計的審查報告。

6.2 結構

針對建筑方案提出合理的結構體系咨詢意見； 對建設場地的場地條件、地質條件(如果有當地的地質普堪報告)，對場地平整、建筑地基處理等提出咨詢意見。

6.3 暖通

確認熱源供給方式及參數；

確定熱力入口位置及入口數量；

一般通風系統及防排煙系統的確定。

6.4 供配電專業

協助業主了解工程的供電電源情況，了解工程用電負荷要求；

審查供配電方案設計。

投資控制關鍵點：供電負荷容量，確定變配電設備的構成；

供配電設備配置規模；

需要業主或設計單位提供的資源、資料或協作；

了解業主對本工程供電電源的總的要求；

了解設計單位對本工程供電方案的設想；

設計單位提供方案設計有關文件資料。

6.5 通信信息

注重設計方案是否充分體現業主的要求和意向；

審查設計方案與設計合同內容的一致性、方案合理性及可行性；

方案是否符合國家、天津市及相關職能部門的要求。

6.6 給排水

計算用水量；

節水措施：

消防滅火；

環境保護：廢水處理要符合天津市的污水排放標準；

水泵等要采取隔振、減噪措施。

7 設計變更管理

設計變更無論是哪方提出，現場管理人員都應事先核對圖紙(除本專業的圖紙外，還有其他專業的有關圖紙綜合考慮)、核對實物，并對工程進度、質量和投資加以綜合衡量。對更換新材料、新設備的設計變更應從技術、經濟方面加以論證； 設計變更的簽認要注意時效性，做到及時、準確、完整。發生設計變更時，必須在工程實施前辦理，禁止補辦、代簽設計變更，不準各專業混合簽認； 設計變更中必須說明變更前后的內容，變更原因、部位、工程量，并寫明是哪方提出的變更，以便分清經濟責任； 簽定設計變更必須綜合考慮技術和經濟因素，但設計變更中只需明確技術內容，不得直接做經濟處理，所涉及的經濟問題以合約造價部確認為準； 設計變更須由專業負責人嚴格按專業編號，杜絕設計變更的重復簽認，甚至前后矛盾的情況發生。設計變更簽定日期、項目名稱、專業等應填內容必須填齊；

設計變更文件由專人進行微機管理，設計變更原件的份數不得少于五份，其中一份交由設計變更管理人歸檔。設計變更應于簽定后一周內由專業負責人提交預算人員一份，以便及時復核設計變更工程量。有關專業技術人員應復印一份留底，以便隨時備查； 嚴格執行設計變更的發放手續，堅持先變更后施工，使工程項目始終處于受控狀態。

8 結束語

8.1 根據管理體系，盡快建立實用、可操作性的程序性文件、管理職責、權限劃分、管理流程，促使項目各崗位人員明確職責、工作規范，杜絕低級錯誤的再度發生，避免工作失誤給企業帶來新的損失。重點是完善崗位責任制，堅持技術安全交底、過程監控、目標考核制度。在管理的各個方面、各個層次、各個環節都有章可循，有章必循，對項目管理要真正做到每樁事情有人管，出了問題有人當，給企業造成損失有人賠。

8.2 組織豐富多彩的崗前、崗位培訓活動，通過個人自學與社會助學相結合，崗位培訓與技能操練相結合，專業技術與管理意識相結合，使項目管理人員逐步成為業務素質過硬、工作能力較強的多面手。在條件允許情況下，采取崗位輪換、一人多崗等方式實現項目管理人員的良性互動，逐步建立一個知識結構合理、專業互補、有事業心的人才隊伍。

8.3 再好的制度，如果不加強過程監控，就會流于形式；項目過程監控是動態、長期的過程，不能兩天打魚，三天曬網，貴在持之以恒。工程管理部工作之一是加強項目監控力度，持之以恒、不間斷地對項目進行檢查、考評。

參考文獻：

第5篇：項目變更管理計劃范文

摘要：良好的施工項目管理流程是運用現代化的管理，把項目所需的各種物質和信息進行有機的結合，從而保證項目的順利實施和項目目標的實現。本文闡述了大型建設項目合同管理流程的概念、特點、建立及其控制，詳細分析了大型建設項目合同流程管理的界面類型，并提出運用集成管理的思想實現對流程的界面管理。在此基礎上，針對一個大型建設項目的合同控制目標，首先分析其合同控制系統的綜合管理流程，繪制綜合管理流程圖；其次具體分析每個子流程，繪制關鍵的子流程，并以管理模塊化的方式進行詳細分析，提出主要管理模塊的信息化功能要求；最后提出該子系統與各子系統的界面管理。

關鍵詞：合同管理管理流程信息系統界面管理設計與實現

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。

2大型建設項目的合同管理流程簡介

2．1大型建設項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。

大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。

2．2大型建設項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。

2．2．1多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；

2．2．2必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；

2．2．3目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：

2．2．4層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。

2．3大型建設項目合同管理流程的構建步驟

為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設計是大型建設項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：

(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型建設項目合同管理流程的控制

大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。

2．5合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。

在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、

材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。

3大型建設項目合同管理流程的設計與實現

3．1背景分析

某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析

本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。

本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖

根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；

(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；

(3)實現合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現對合同模板的增、刪、改；

(5)實現對因招標項目的信息查詢；

(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2合同進程管理

合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理

該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現進度計劃、完成情況的調用；

(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現質量信息的調用；

(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：

(3)實現各標段質量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實行計量信息的調用：

(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析；

(3)能夠對完成項目進行費用分攤；

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付

單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現調用支付信息；

(2)實現對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。

3．4．3合同變更

主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員；

(2)對各標段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進行查詢；

(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。

3．4．4合同索賠

該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關工程問題關聯：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結算

合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同結算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口

合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。

(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。

第6篇：項目變更管理計劃范文

關鍵字：項目管理 質量控制

0. 摘要

舉個例子來說，就拿做一個汽車零件來說。原先是讓車工先用車床做出一個毛胚，然后由鈑金工在進行手工的制造，最后成型。一個成品的工時是按經驗給的一個比例，不論這個員工是否是熟練工還是新手，成品工時都是一樣。但是眾所周知一個新手和一個老師傅的零件在同一段時間內合格品率是相差很大的，所以收入也是相差很多。原來項目的成本也是按照產品所需總工時累加乘以系數再加上材料成本來計算的，而現在的項目成本由于是用先進的項目管理方法計算，把產品的生產成本計算的十分的“精確”，對于一些計算外的資金損失并不能完全涵蓋。所以造成預計的項目成本和實際的項目成本之間有很大的差距。

1. 項目管理的定義

項目整體管理就是在項目生命周期中協調所有其它項目管理知識領域所涉及的過程。包括項目計劃制定、項目計劃執行、整體變更控制這幾個重要過程。

項目成本管理，就是確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程。項目經理必須確定他們的項目有恰當的定義、精確的時間和成本估算、以及他們參與同意的、切合實際的預算。項目成本管理的過程包括資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制。

項目計劃制定，它包括收集其它計劃編制過程的結構，將它們整合為一個協調一致的文件，即項目計劃。項目計劃是一個用來協調所有其它計劃，以指導項目執行和控制的文件。項目計劃要記錄計劃的假設以及方案選擇，要便于各項目相關人員間的溝通，同時還要確定關鍵的管理審查的內容、范圍和時間，并為進度評測和項目控制提供一個基準線。項目經理要與項目組成員及其他項目干系人一道制定項目計劃，這樣有利于項目經理較好的理解項目的整體以及指導計劃的實施工作。因此，在項目的計劃制定階段就要把項目的整體管理和項目成本管理有機地結合起來，使制定出的項目資源計劃、成本估算、成本預算較為全面、合理和準確，這樣就有利于在項目實施過程中對成本進行有效的控制和管理。

項目成本管理、質量管理同其它管理領域之間，有很密切的關系。項目計劃執行，它是通過執行項目計劃所包含的有關活動，來實施項目計劃。通過管理和運行項目計劃中所規定的工作，把項目整體管理和成本管理又緊密地聯系起來了，因為項目資源的使用情況、項目質量是否達到要求、項目工程的進度是否符合時間計劃這些因素，都會影響項目的成本能否按原預算計劃執行。反之，通過項目成本管理，也可以發現項目計劃執行的好壞，易找出發生問題的環節，促進項目整體管理水平的提高。

2. 整體變更

整體變更控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工作。整體變更控制，它包括調整整個項目的變更。

第一，影響促使變革形成的因素以確保變革對項目來說是有利的。

第二，確定變更的發生。要確定變更的發生，項目經理必須知道項目幾個關鍵方面在各個階段的狀態。另外，項目經理還必須及時和高層及主要項目干系人取得溝通。

第三，對實際的變更發生或正在發生的，在事后對變更加以管理。管理變更是項目經理和項目人員的一個重要工作。整體變更控制的幾個重要輸入包括項目計劃、執行績效報告和變更請求。幾個重要的輸出包括更新的項目計劃、糾正行動和教訓記錄文檔。可以看出，整體變更對項目成本的影響有時是巨大的，整體變更控制做的及時和到位，就可以節省項目投資或減少項目投資損失，最大程度上保證項目按原成本控制方案進行管理。

項目整體管理需要高級管理層的支持，因為只有獲得高層的支持，項目經理才能獲取足夠的資源，才能及時獲取對項目特殊要求的審批，才能與來自組織全體部門人員的合作，才能在領導事務上得到幫助和指導。在高層強有力的支持下，項目易在人、財、物方面得到優先保障，項目在實施過程中就會進展順利，工期和項目質量等方面就會較好的達到項目計劃要求，把成本控制在預算內的目標就易達到，項目的成本管理工作也就可以得到較好的進行。

此外，對某些項目來說，要

施整體管理就需要對項目的各個方面進行有效的整合，這樣的整合就需要建立一個管理實施平臺，這個平臺可以是信息化系統構成的平臺，也可以采用其他有效的方式，但這個平臺的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，這在項目成本管理中必須要考慮到的。

對一個項目的子項目在進度、質量保證、物資供應、資金保障等方面的綜合協調管理，實際上也是對項目的一種整體管理，子項目內的各因素之間的關系管理的不好，也會造成項目成本的增加，反之，則可以減少項目的成本。

項目的整體管理貫穿于整個項目的生命周期中，在通過對時間、范圍、采購、溝通、人力資源、風險等因素的不斷整合，不斷地把實際情況同項目計劃進行比較、修正這一過程中，實際上同時也完成了項目的成本管理。

3.項目管理與質量控制之間的平衡關系

控制成本前提下保證質量是每個管理者想得到的最理想的目標。通俗地講，項目就是在一定的進度和成本約束下，為實現既定的目標并達到一定的質量所進行的一次性工作任務。而項目管理就是要在預定的成本、計劃的工期內實現預定的目標質量。成本、質量、工期是項目管理的三大基本目標，這三個要素直接存在互相制約的關系，要提高質量就可能增加成本，要縮短工期也可能提高成本。項目管理就是要處理好三者的關系，使之處于最佳狀態，或者說項目管理的目的就是謀求快、好、省的有機統一。

第7篇：項目變更管理計劃范文

【關鍵詞】水利水電工程；分包；變更；索賠

水利水電工程造價管理是一項建設周期長、投資大、協作部門多，受自然資源、地形、地質、水文氣象條件的影響很大的工程，同時也受當地經濟發展水平、交通及其他資源市場條件的影響，其個性非常突出。做好前期策劃是為保障后期施工順利實施，為后期施工階段過程控制提供一個基礎性的經濟指導。

1 分包策劃

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。

一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。

做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等；項目分包方式（主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式）；計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式（邀請招標、邀請議標或指令性分包）、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等；根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價（包括分包標底價），列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標；擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施；擬定分包項目管理過程中的配套措施；擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有：與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據；對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目；嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。

2 變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。

2.1 成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。

2.2 策劃各階段的變更索賠工作

（1）投標階段：在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索。

（2）前期階段：根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮。

（3）施工階段：根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實。

（4）項目完工階段：繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實；為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料；對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作。

（5）變更索賠各階段工作：投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析制定變更索賠項目策劃方案制定變更索賠擬報項目工作計劃提交變更索賠意向通知準備索賠資料提交索賠文件制定變更索賠已申報項目跟蹤表談判協商和索賠跟蹤獲批結算資料歸檔。

2.3 合同變更索賠的原則

（1）合同的變更內容應根據合同條款確定。

（2）合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行。

（3）合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用。

2.4 變更索賠項目實施要求

在沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。

3 結束語

分包策劃和變更索賠策劃是水利水電后期施工階段控制的關鍵所在，做好水利水電工程造價管理前期分包策劃和變更索賠策劃，是企業獲得最大利潤的保證，更是確保成本目標的實現的基礎，同時也將為企業在市場上的信譽、生存和發展提供有益的幫助。

參考文獻：

[1]施工企業經營管理[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2006.

第8篇：項目變更管理計劃范文

論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。

隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。

本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。

1.相關概念

1.1 大型建設工程

大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。

1.2 范圍管理

項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。

2.大型建設工程范圍管理的內容

2.1定義大型建設工程目的和目標

項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。

在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。

2.2 規劃大型建設工程范圍

此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。

2.3制定大型建設工程要求

此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。

2.4制定大型建設工程架構

此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。

2.5創建大型建設工程的WBS

此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。

2.6 管理大型建設工程架構

此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。

2.7管理組件界面

由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。

2.8監控大型建設工程范圍

范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。

3.大型建設工程范圍控制重點

項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。

3.1重視項目前期工作

由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。

3.2做好設計管理工作

規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。

通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。

3.3加強范圍變更控制

大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。

3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作

大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內部人員。

大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。

參考文獻

[1]畢星，翟麗.項目管理.復旦大學出版社.2007，7

P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.

（美）項目管理協會著.王勇，張斌譯.項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）.電子工業出版社.2009，4

第9篇：項目變更管理計劃范文

【關鍵詞】目標管理法；科研項目；SMART原則

0.引言

項目管理在被正式定義之前，人類就已經開始了有組織的活動，并執行了一些讓后人嘆為觀止的大型項目，如中國的長城，埃及的金字塔以及古羅馬的尼姆水道等。現代項目管理通常被認為是第二次世界大戰的產物，二十世紀四五十年代，美國研制原子彈的曼哈頓計劃、北極星導彈計劃及阿波羅登月計劃等國防和軍工項目推動了現代項目管理的發展，建筑工程及工業生產等行業則使項目管理有了突破性的成就。二十世紀七十年代后，項目管理已經廣泛應用于企業的生產研發等管理領域，特別對于高新技術企業而言，科研項目工作已經成為決定企業技術能力、市場競爭力及可持續發展的基礎。

1.科研項目的特性分析

1.1 臨時性

科研項目必須有明確的起止時間要求，即研究周期，當科研項目預期成果實現，或因不能達到預期目標而終止時，項目就結束了。臨時性并不意味周期短，研究周期的制定應當根據立項的輸入材料如合同、市場需求等進行合理制定。

1.2不確定性

在立項階段，科研項目的工作范圍、進度計劃、經費預算、人力資源等內容已經初步確定，但隨著項目的向前實施，前期各種模糊的信息不斷明確，預算、進度計劃等可能會發生變更。

1.3獨特性

科研項目應該有明確的目標產物，如新產品、新工藝、新服務等。即便有同樣的目標產物，不同的研究背景、實施過程、應用對象等都使每個科研項目具有自身的獨特性。

2.目標管理方法簡介

目標管理法（MBO，Management by Objectives）是由管理學大師德魯克在其著作《管理的實踐》中首次提出，被認為是德魯克最重要、傳播最廣的理論。

目標管理法以目標的設置與分解、過程實施及完成情況的監督檢查、獎懲為手段，通過成員的自我管理來實現目標的一種管理方法，其精髓是：明確、一致的目標；可觀察且可衡量的過程結果。MBO可應用于企業管理、項目管理、生產管理等領域，是一種有效的管理方法。實施MBO應遵循SMART原則，所謂SMART即是：Specific--目標必須是具體的；Measurable--目標必須是可以衡量的；Attainable--目標必須是可以達到的；Relevant--目標必須和其他目標具有相關性；Time-based--目標必須具有明確的截止期限。

3.目標管理法在科研項目管理中的應用

結合上述分析，科研項目可以理解為：在限定的時間、人力資源及經費預算完成既定任務目標的科學研究活動，其成果具有獨特性。科研管理過程包括申請立項、過程管理、監督檢查、成果鑒定、結題驗收等方面。同時，從科研項目本身的特性可以得出，科學研究活動具有一定的風險性，可能出現不能完成預期目標、經費預算超支、研究周期被動延長的情況。正確識別風險、合理規避風險可以節約成本支出、減少合同糾紛等。目標管理法則為科研項目提供了一種以目標為導向的管理手段，采取目標層層分解的方法，應用在科研項目過程控制的各個階段，可降低實施過程中的不確定因素及潛在風險。

3.1確定工作范圍

工作范圍的輸入材料有：合同、任務下達書、客戶需求等。輸入材料中的重點內容是成果的特征描述。在立項之前，應當通過專家來判斷這些特征描述是否可以在規定的時間完成，相應的技術方案是否可行等，待以上問題獲得通過后才能批準立項，對應的輸出材料是工作范圍說明書，內容包括：明確的起止時間、具體的成果形式、可量化的技術指標。

3.2制定進度計劃

進度計劃的輸入材料有：合同、任務下達數、客戶需求、工作范圍說明書等。進度計劃是全周期的，根據任務細化程度一般分為一、二、三級計劃，必要時可以再細分為四、五級計劃等等，采用WBS、PERT和GANTT圖方法，可用MS PROJECT軟件進行編制，計劃的制定由上往下，計劃修訂由下往上，上層計劃是下層計劃的約束條件，下層計劃必須支持上層計劃。

制定進度計劃時要結合SMART原則，按以下步驟實施：（1）分層：根據科研項目的結構設置，建議按照“課題--任務--工作單元”的模式進行分解，并分解至無法分解的最小單元，按照從上到下順序編制。（2）10個工作日：任務分解過程中，最小分解單元的工期應控制在10個工作日。（3）責任到人：任務分解過程中，最小分解單元要能夠落實到具體的個人，如存在由多個個體共同承擔的分解單元，應再次細分。（4）風險分解：任務分解過程中，對已識別的風險較大的工作，應進行再次細化分解，以便及時制定風險緩解及補救措施。（5）任務關聯：在使用Project軟件進行計劃進度編制時，必須對任務之間的關聯性進行設置，同時要標示出里程碑事件，即關鍵節點。

3.3監督檢查

工作范圍及進度計劃制定后，即進入實施階段，作為科研管理部門，最重要的工作是過程監督檢查，并負責協調解決實施過程中出現的問題。監督檢查的輸入材料有：工作范圍說明書、進度計劃。

定期檢查制度。根據進度計劃及工作范圍說明書，定期對項目的進度完成情況進行檢查，及時發現實施過程中出現的問題及偏差，協調公司資源予以解決，同時要編制檢查報告，對各階段目標的完成情況進行通報，并根據相應的獎懲制度進行考核。

3.4變更控制

變更可能造成研究周期延長、成本增加等風險。在實施變更前，應由課題負責人提出申請，說明變更理由，必須經專家審議，確保預期目標能夠實現方能實施變更，同時必須根據變更內容對工作范圍說明書、進度計劃等進行修正，并保留變更記錄。

3.5課題驗收

課題驗收的輸入材料有：工作范圍說明書、進度計劃、監督檢查報告、變更記錄等。在前面各個階段，已明確了課題成果形式、數量、性能指標等具體內容，在驗收時應由專家對這些內容進行驗證，通過后即完成課題任務，在移交課題成果及資料后課題結束。