行政部績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：行政部績效考核辦法范文

一、采取“三整合三強化”的調整方式，促進考核組織體系的有機結合

從強化組織領導入手，推動事業單位績效考核和科學發展綜合考核緊密結合、統籌推進。一是整合分工強化領導。調整有關區級領導工作分工，將以往由區長分管的事業單位績效考核工作，轉由組織部長分管，形成區委組織部長對科學發展綜合考核與事業單位績效考核統抓統管的工作局面。二是整合崗位強化調度。由區委組織部常務副部長擔任區編辦主任并兼任區考核辦主任，通過職務上的交叉任職，強化工作調度，有效整合考核資源，確保兩項考核工作發揮最大效能。三是整合人員強化效能。在以往組建專門考核隊伍的基礎上，2016年在人員編制不變、經費來源不變的基礎上，組織區編辦負責事業單位考核的工作人員和區考核辦工作人員集中辦公，真正建立起一支相互補充、統一高效的專門考核隊伍，形成了全區一個口考核的工作局面。

二、堅持“兩個同一，三個同步”的工作思路，促進考核體系的有機結合

堅持把事業單位績效考核放在與科學發展綜合考核同等重要的位置來抓。堅持“同一個原則、同一個思路”制定兩項考核辦法。從2013年實行事業單位績效考核開始，在考核辦法的制定上，就注重與科學發展綜合考核辦法緊密銜接，均按照“導向鮮明、方法科學、獎懲并舉、促進發展”的原則和“貼近中心、服務大局、鼓勁加壓、促進工作”的思路，確保兩套考核辦法在指導思想、考核框架、指標設置和考核結果運用等方面一脈相承。統一的考核思路也為區級層面系統抓好考核推進，為鎮街、部門及其下屬事業單位共同部署和推進工作提供了有力支撐。堅持“考核辦法同步制定、組織實施同步進行、考核結果同步運用”，使兩套考核辦法緊密聯系。兩個考核辦法在考核范圍上互為補充，既考核了鎮街部門，也考核了下屬事業單位，在全區形成了多層次、立體化、無縫隙、全覆蓋的考核體系，有效破解了部分基層事業單位干事創業積極性不高、不服從上級主管部門管理，主管部門不重視下屬事業單位績效考核等問題，避免了事業單位績效考核與科學發展綜合考核“兩張皮”現象。

三、從相互配合和消除盲區兩個角度入手，促進指標體系的有機結合

在考核指標的制定過程中，始終堅持同步謀劃、協調推進。一方面，著力促使主管部門與下屬事業單位在工作上融為一體，齊心協力實現同步發展。例如，為鼓勵全區各單位創新創優，每年組織鎮街、部門開展機關工作創新獎評選活動，并作為科學發展綜合考核的重要內容。基層事業單位雖然不直接參與創新獎的申報，但在主管部門獲獎且事業單位發揮牽頭作用的情況下，同時給予雙方加分獎勵，使事業單位在相關工作中主動作為，與主管部門實現互促互進。另一方面，著力避免出現兩項考核的指標設置脫節的問題，對各方面工作的考核做到互為補充，查漏補缺。例如，在事業單位績效考核中，設置機構編制執行情況指標，對事業單位掛牌情況、人員管理、機構管理、中層干部配備等情況進行考核。事實上，無論是實名制人員信息維護還是中層干部任免，其權限都在主管部門，通過對事業單位相關工作的考核，間接對其主管部門的工作進行督促，從而避免考核工作出現盲區，實現兩項考核的有效銜接。

四、注重考核資源與經驗的整合借鑒，促進考核方式方法的有機結合

首先，注重考核資源的有機整合。著眼提高考核效率，每次開展事業單位績效考核和科學發展綜合考核工作前，由區考核辦統一部署，采用“集中時間、集中力量、集中對象”的方式，組織各參與考核部門在同一時間到達同一單位開展考核工作，并將事業單位績效考核與科學發展綜合考核同步進行，實現了考核資源的有效整合。比如，考核辦在對依法行政、能力建設及干部培訓、作風建設、工作等兩大考核均有的共性指標進行考核時，主管部門及其下屬事業單位考核合二為一，成績共享，避免了重復考核、交叉考核現象的出現，實現“進一家門辦多家事”，減輕了考核工作量和被考核單位的負擔。其次，注重考核經驗的相互借鑒。科學發展綜合考核經過十多年的探索和實踐，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在開展事業單位績效考核過程中，將科學發展綜合考核中認可度高、可操作性強的考核方式移植到事業單位績效考核中，使相關工作得以高起點高標準開展。如“考核備案制”、“考核成員全程固定制”、“監督員、特派員、評論員制度”等，有效提高了考核公正性。同樣，事業單位績效考核雖然開展時間較短，但也有不少創新做法，被吸收借鑒到科學發展綜合考核工作中。如“日考日報制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。兩項考核的相互借鑒，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核辦在考核過程中對事業單位績效考核和科學發展綜合考核統一調度和管理，為兩大考核同步推進提供了有效保障。

五、突出考核成績的系統運用和同步反饋，促進考核結果運用的有機結合

首先，突出考核成績的系統運用，實現事業單位與主管部門一榮俱榮、一損俱損。將事業單位的績效考核結果與其主管部門的科學發展綜合考核結果掛鉤。例如，堅持將事業單位的考核檔次與上級主管部門的考核成績進行掛鉤，年終考核等次為A級的事業單位，按照排名先后分為三個檔次，其主管部門在當年科學發展綜合考核中按照考核檔次予以加分；考核等次為C級的，對其主管部門在科學發展綜合考核的總分中予以扣分。堅持將事業單位的績效考核成績與其主管部門主要負責人的年終考核結果掛鉤，事業單位連續兩年考核等次為C級的，單位行政負責人轉任副職，行政負責人由主管部門班子成T兼任的免去其兼任職務，主管部門主要負責人年終考核不能確定為“優秀”等次。通過這兩年運行情況看，這種考核結果的運用方式有效調動了基層事業單位與主管部門的干事創業積極性。基層事業單位有實績，就在主管部門有地位；主管部門干得不好，在管理下級時就沒底氣。其次，突出考核結果的同步反饋。探索建立了兩項考核同步反饋機制，即月度、季度、年度考核結果確定后，考核辦將科學發展綜合考核結果和事業單位績效考核結果及考核中發現的突出問題，以信函的形式統一反饋給主管部門，再由主管部門分別反饋給下屬事業單位，主管部門以考核結果為抓手，全面掌握下屬事業單位各項工作開展情況，有針對性地加強對下屬事業單位的管理；下屬事業單位根據考核結果及時發現短板，積極與主管部門溝通對接，有效推動了各項工作全面落實。比如，在2014年全區事業單位績效考核中，區農機局下屬的農機安全監理站位列小組后三位，農機局根據考核結果，及時加強了對農機安全監理站的管理，在2015年半年考核中，農機安全監理站躍居小組第1名，農機局也由2014年的小組14名上升到小組第2名，實現了主管部門和下屬事業單位的考核雙贏。

實踐證明，將事業單位績效考核與科學發展綜合考核有機結合，可以幫助基層建立起全覆蓋的考核體系，為加強基層隊伍建設、推進各項工作落實提供有效抓手。同時，我們也就工作中發現的一些問題和不足進行了研究和思考，主要包括以下四個方面：

一是拓展考核結果運用深度，打造立體化考核體系。當前無論是事業單位績效考核還是科學發展綜合考核，都缺乏將考核結果運用延伸到每個被考核單位內部、延伸到具體工作人員的有效做法和機制。這就導致當前部分單位存在“對待工作，干部不著急、領導干著急”，“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，“單位考核成績差，優秀干部跟著‘遭殃’；單位考核成績好，落后干部跟著‘沾光’”等問題。下一步，區編辦將在部分單位試點建立涵蓋單位和個人的立體化考核體系，既考核單位整體，又考核干部個人，單位整體考核結果與干部個人考核結果相掛鉤，打破“大鍋飯”、“平均主義”，做到獎懲分明，讓表現積極的干部在單位整體考核差的情況下不吃虧，讓表現消極的干部在單位整體考核好的情況下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的獎勵機制，有效調動各級干部積極性。根據魯政發〔2012〕27號文規定：“要提高績效考核的使用效力，考核結果作為事業單位法人履行職責評價，機構編制調整，財政經費預算，單位領導班子成員和相關人員聘用、獎懲及績效工資總量核定等的重要依據。”而科學發展綜合考核特別是在對單位、個人的獎勵方面沒有依據，獎勵辦法不配套。這方面需要上級對科學發展綜合考核的獎勵與事業單位績效考核的獎勵建立同步規定，便于基層操作。

三是建立橫到邊縱到底的考核體系，考準事業單位履職盡責效果。牟平區在科學發展綜合考核中規定，業務部門在上級業務主管部門年終考核中全市排名后三位或分三檔（含）以上列最后一檔的，一律不予授獎。可以說，在科學發展綜合考核方面，已經實現了業務部門與上級業務主管部門對接的縱向考核和與同類別單位的橫向考核。但是，在事業單位績效考核方面，只實現了對區內事業單位的縱向考核，無法考核其在全市同類單位中的情況，對考核單位實績產生一定影響。因此，建議由上級主管部門，出臺相關規定，省級事業單位對口考核市級單位，市級事業單位對口考核縣市區事業單位，并把考核情況向事業單位屬地的考核部門通報，幫助基層完善考核體系。

第2篇：行政部績效考核辦法范文

一、 指導思想

以“三個代表”重要思想和黨的十七大精神為指導，以建設“廉潔、勤政、務實、高效”的工商行政管理機關為目標，以制度化、規范化建設為突破口，嚴格工作考核，充分調動干部職工工作積極性和創造性，激發工作活力，不斷提高人民群眾的滿意度，為犍為縣產業提升和經濟社會和諧發展做出積極貢獻。

二、 組織領導

為保證績效考核工作落到實處，成立績效考核領導小組。黨組書記、局長但毅云同志任組長，黨組成員、副局長熊端容、金天軍，黨組成員、紀檢組長詹宏俊任副組長，按照分管的工作和股室以及聯系的工商所負責并指導考核工作。領導小組下設考核小組和考核監督小組。考核小組辦公室設在局行政辦公室，組長由局長但毅云同志兼任，副組長由局行政辦主任袁曉明同志擔任，成員由各股、室、隊、所負責人組成，考核小組負責考核的組織協調工作；考核監督小組辦公室設在紀檢監察室，組長由紀檢組長詹宏俊同志兼任，副組長由紀檢監察室主任范方智、黨辦主任陳曉琴同志擔任，考核監督小組負責考核的監督和因考核引起的申訴、申辯工作。

三、考核原則

（一）統一領導，分級考核原則。

（二）職責細化，分類考核原則。

（三）嚴格標準，評定量化原則

（四）績效考核，獎懲掛鉤原則。

（五）責任連帶，逐級追究原則。

四、考核內容及標準

考核內容及標準（附后）。

五、考核方法和步驟

（一）考核方法。各股、室、隊、所負責人既是考核人，也是被考核人。考核按照上級考核下級的方法進行，并與群眾評議相結合。即：縣局領導考核各股、室、隊、所負責人；各股、室、隊、所負責人考核本單位副職及職工。

（二）考核步驟。績效考核采用月考核、季小結、（半年）年終總結通報的安排進行。從本月起，各中層單位應將本單位績效考核登記表（附后）于每月25前報縣局效能辦備案，季小結（格式附后）隨當月績效考核登記表一并報送，年終考核結果（報送時間另行通知）在oa系統上公布。考核結果和有關資料由縣局效能辦和各股、室、隊、所、協會分別建檔。

（三）考核記分及統計辦法。

1、考核采用百分制，即考核滿分為100分。

2、考核人(各股、室、隊、所負責人)計分辦法：采用被考核人的百分制和連帶責任計分法（考核人得分=考核人考核總分-連帶責任所扣分）。連帶責任所扣分：即被考核人被上級機關查獲一次違紀或被媒體曝光一次而造成惡劣影響的，考核人應負連帶責任（連帶責任分值=被考核人應扣分值÷2）。

（四）考核監督。考核監督小組負責對考核人實施考核監督。考核監督小組采取跟蹤監督和聽取意見的監督形式，即：考核監督小組直接參與考核人對其考核對象在一次考核工作中的全過程或召集考核利害關系人和其他被考核人參加的座談會聽取意見。考核監督辦法：

1、考核人對被考核人實施考核時，隱瞞錯誤、弄虛作假的，扣除考核人5分。

2、考核人對被考核人利用考核機會進行無中生有、打擊報復的，扣除考核人10分，并通報批評。

3、對考核人不履行考核職責而造成惡劣影響和后果的，扣除考核人20分，并按相關規定追究責任。

（五）考核申訴、申辯。被考核人對其考核結果有申訴權和申辯權。被考核人對其考核結果有質疑的，可在月考核后三日內通過考核監督小組向考核領導小組提出申訴；考核監督小組辦公室應當在七日內組織聽證會，充分聽取被考核人和考核人各自闡述的事實、理由、依據和主張，由考核領導小組進行審定裁決。審定裁決意見應以書面形式告知考核人、被考核人并備案。

六、考核獎懲

（一）等級劃分。采用四級制，即年終累計得分90分以上為優秀，89分至80分為良好，79分至60分為一般，59分以下為差。

（二）獎懲標準。績效考核結果被確定為優秀和良好的，可作為本局各項評先或職務晉升的參考指標。績效考核為“優秀”的，可推薦參加上級的“行政記功”；績效考核為“良好”以上的，可作為 “職務提升”的參考，可作為評選“優秀公務員”、“先進工作者”、“優秀黨員”的參考；績效考核為“差”的，直接定為“不稱職”等級，取消 一切評先選優資格，并進行通報批評、誡勉談話。

第3篇：行政部績效考核辦法范文

一、科室（單位）績效管理考核

1、績效管理考核主要內容和考核方式

（1）、職能工作（60分）。2016年績效考核指標注重關鍵節點，結合工作的難易程度，堅持跳一跳夠得到的要求。考核由職能科室根據各科室（單位）職能工作目標任務，按季度對科室（單位）職能工作進度完成情況進行督查，發現問題即時扣分，年終根據平時考核情況統計得分。

（2）、管理工作（20分）。按照規范行政行為、提高工作效率、強化內部管理、嚴守道德紀律、保持清正廉潔等五個方面16項內容，設置24個考核評分點進行標準化管理。管理工作指標參照局效能辦統一設置（見附件）。根據上級檢查通報和職能部門平時檢查、抽查結果進行考核打分。

（3）、民主測評（20分）。由分局領導班子和各科室（單位）負責人對科室（單位）進行民主測評。測評內容按照工作實績、內部管理、廉政建設和作風建設4個指標進行。測評采取量化打分的方法，每項為25分，分別去掉最高分和最低分計算測評結果。

2、考核結果運用及先進單位評比

先進單位評比最終得分計算方法：職能工作考核得分+管理工作考核得分+民主測評得分。績效管理考核結果劃分為優秀（90分以上）、良好（80-89分）、達標（70-79分）、誡勉（69以下分）4個等次，科室（單位）人員發生違紀違法受到查處等情況的，當年度科室（單位）績效評估結果降低二個等次，受到上級通報批評及明查暗訪查到被媒體曝光屬實的，績效評估結果降低一個等次。先進科室（單位）從考核結果優秀等次中依次產生；對發生違紀違法行為和安全生產責任事故被認定負主要責任以及有弄虛作假，以及本年度工作目標任務未能完成的，考核結果在誡勉等次的，責成寫出分析報告，給予誡勉談話，限期整改。

二、干部職工個人量化考核

第4篇：行政部績效考核辦法范文

從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統又包括績效管理制度和績效管理程序。

當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發展以及多元化的人力資源需求使得企業運營環境的穩定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下，企業的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，國內外的專家對績效管理的理解和設計都有自己的看法，國內一般認為績效是一系列以員工為中心的干預活動，它包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展。而國外學者（如加拿大學者）則認為績效管理包括指導、激勵、控制、獎勵。Campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上不論是國外的定義還是國內的理解都包括了一點：績效管理是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，企業才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自于國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。 1、績效管理與人力資源管理 在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過+程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發展。 從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。 2、績效管理的考核辦法 績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。 3、績效管理與激勵體系績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。 4、制度化與經理人的責任 管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標體系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

由此可見，好的績效管理是提高企業人力資源素質非常關鍵的一環，企業如果能夠正確處理好績效，不僅企業會有生機活力，企業的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業員工績效，或者沒有績效，會使企業員工人浮于事，企業缺乏生機。

績效管理是人力資源管理的重要職能，企業實行績效考核，是企業實現經濟效益和社會效益，提高企業競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業獎勤罰懶，揚優抑劣，將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來，以實現企業的發展戰略，促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因，企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區，主要反映在如下方面：

（1）:對績效考核的作用認識不足，結果為了考核而考核，績效考核流于形式。

（2）過于迷信績效考核結果，完全以績效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標準時生搬硬套，偏離本企業實情。

（4）看數字，重結果，輕過程，淡合作，難以發現影響工作正常開展的問題。

針對以上問題，筆者結合一些企業實情，建議采取如下對策:

(1)人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統，發掘員工的發展潛力，按個人特長、意愿安排適當的工作，使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

(2)發展企業文化，平時多激勵員工端正工作態度，充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質，比素質更重要的是態度”的觀念，但在一些企業，員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。

(3)各級領導和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。

(4)建立科學考核制度，制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準，做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業績在績效考核中的比例與權重，對于業績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產生業績的行政管理部門員工，其業績與相應的業務部門掛鉤的，沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”、“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現象，避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識，因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。

(5)提倡全局意識、合作意識、服務意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除企業經營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

(6)把績效考核作為提高員工素質的契機。每個年度組織績效考核前，不但要集中培訓績效考核的執行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核，減少或避免考核誤差，同時對被考核者也要進行相應的中國培訓，使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等，主動規范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

第5篇：行政部績效考核辦法范文

關鍵詞：行政單位 績效考核評價指標體系 制定原則 提升途徑

引言

自我國引入績效考核評價體制以來，在各個行業中已取得了良好的效果，尤其是近些年來，績效考核評價指標體制在行政單位的實行，儼然已經成為我國行政單位進行資金宏觀調控的重要手段，行政單位改革的一種重要內容。然而由于行政單位的日常活動繁雜、范圍廣泛，以至于部分行政事業單位在實行績效考核評價指標體系的過程中，尚存在一定的問題，大大降低了行政單位績效考核的作用，解決工作刻不容緩。以下筆者從績效考核評價指標體制的含義及其制定原則入手進行粗淺的分析與探討，并提出幾點改進行政單位績效考核評價指標體系的對策，以期真正做到考準、評實，調動廣大干部職工的工作積極性。

一、行政單位績效考核的目的與制定原則

1、行政單位績效考核的目的

績效考核主要是指在現代化管理中，運用特定的指標或標準，對單位員工過去已經發生的工作行為、工作業績進行綜合評估，并且充分利用評估結構對員工將來的工作形成進行正面導向的方法。尤其是近些年來，績效考核評價指標體制早已成為單位管理重要手段。然而與企業不同，在行政單位的績效考核評價體系中，其所考核的依據，不僅僅是單位員工過去已經發生的工作行為、工作業績，而根據他在社會經濟發展所處的特殊性質，其考核內容依據業務管理的不同，主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行全面考核。也就是說，在行政單位的績效考核，是按照我國行政機關以及相關國有企業事業單位的實際反町管理權限，定期或不定期地對所屬公職人員在工作中的政治素質、業務表現、行為能力、工作成果等情況，進行系統全面的考察和評價過程。進而在工作中做到正確的人員獎懲、職務升降、工資增減、培訓和辭退等客觀管理活動。

2、行政單位績效考核指標體系制定的基本原則

在構建行政單位績效考核評價指標體系時，行政事業單位應遵循以下幾點原則：首先，公平性原則。因為只有績效考核評價指標體系能夠保證絕對的公平、公正，其所考核的內容，考核所得出的結構才有可信度，才能起到激勵員工的最終作用；其次，客觀性原則。客觀性原則既是指在制定績效考核評價體系時應該避免摻入主考官、主考單位的主觀感彩，應更多的針對客觀情況進行公允評價，才能真正保證績效評價結果的客觀有效；再次，全面性原則。全面性則是指在制定績效考核評價指標體系時，其內容應該包含單位員工的方方面面成績，而不僅僅是以工作業績為主；最后，顯著性的原則。考核評價指標的選取應能最大限度地揭示事業單位員工崗位與職務之間的差異，對于那些基本類似或指標值相差不大的指標可適當舍去，以減少指標的冗余。

二、提升行政單位績效考核評價指標體系的有效途徑

1、構建良好的溝通機制，營造良好的組織文化

在行政單位內部建立良好的交流溝通機制，部門領導隨時與員工進行溝通對其進行指導與支持；而員工也應就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓部門領導與員工之間就本期業績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標準度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。同時，營造良好的組織文化與氛圍。組織文化影響組織的自我規劃，更對員工有指導性的作用，因此不同的組織文化配有不同的員工個人績效考評體系。

2、結合本行政單位的實際需求，針對性的制定績效考核評價指標體系

為了更好將績效考核評價指標體系適用于行政單位之中，根據行政單位人員的不同層級、不同崗位，有針對性地制訂科學合理的績效考核評價指標體系尤為重要。也就是說在制定指標體系中，應該針對事業單位不同層級或不同類別的考核對象，分別設計具體的考核指標，以區別其工作性質及強度的不同。同時，對不同層級、不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應該賦予不同的權重。這樣才能更清楚、更有效地反映職工工作業績的差別。

3、細化行政單位績效考核評價指標體系

在行政單位績效考核評價指標體系的制定中，行政單位應該首先從人力資源開發與管理的角度上出發，采用定量與定性結合的科學方法制定績效考核內容，以此提高行政單位績效考核的有效性。尤其是在實際實施過程中，針對每一個考核指標，我們還應該有具體而又詳細的說明其指標評價考核內容，以便考核者、被考核者能夠準確的掌握所要考核，把握考核內涵，降低因不了解考核指標還以所造成的行為偏差。另外值得我們注意的是，在行政單位所制定的指標體系中，其“績”所考核的指標，可以分解為“個性指標”和“共性指標”。而采用定性指標與定量指標相結合的形式，不僅能夠幫助行政單位在績效考核工作中，克服原有考核指標過于機械化、缺乏針對性的不足點，還能有側重點的分層對考核對象進行指標權重分析，進而在很大程度上有效提高行政單位績效考核結果的可靠性與準確度。

4、量化行政事業單位績效考核辦法

行政單位要堅持發展創新、注重實績，客觀公正、獎勤罰懶，實事求實、反對作假，量化考核、便于操作，綜合評定、群眾公認，統一領導、分級負責等原則，實行定性與定量考核相結合，體現干多干少不一樣，干好干壞不一樣，全面、客觀、公正地評定各目標責任單位工作業績，實現工作績效與經濟獎懲、政治待遇掛鉤，對各行政事業實行了績效考核辦法，大大提高了全體干部的工作責任感。

5、對行政單位績效考核評價指標體系考核周期進行及時調整

在考核指標體系中，不能只設全年指標。事業單位的各級管理者不僅要通過日常的工作了解工作人員的實際工作表現，還要通過綜合考核來評價工作人員在某一段時間內的業績水平。應采取設月度考核、半年考核、年終考核指標相結合的方式，通過過程管理與目標管理結合來對人員的工作績效進行考核。月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，形成整體印象，為半年、年終考核提供較為詳實的資料。而半年、年終考核是月度考核的綜合反映。這種日常考核與定期考核相結合的方式，可以顯著提高了考核的準確度。

6、對行政單位績效考核評價指標體系中考核等級進行合理規劃

在指標體系中，科學合理地設置考核等級，才能夠從真正意義上區分出被考核者的績效水平。在制定考核等級時，既不能分得過少，也不能把考核等級過于細化。應結合目標考核法，把每一項指標的評判等級分為“遠超目標、稍超目標、達標和未達標”四個等級，這樣能夠較好的區分“達標”等級以上的工作人員之間業績水平的差異。事業單位可根據考核成績的綜合排名，把考核等級劃分為“優秀、良好、一般、合格、不合格”五個等級，這樣可以拉開考核等級，真正達到激勵職工的作用。

7、對行政單位績效考核評價指標體系中評價的基數進行科學設置

考核指標經過選擇使用后，也分配了適當的權重，還要經過比較分析才能顯示它的使用意義，明確具體的目標值，即選擇什么數據作為比較的基數需要慎重的考慮。有的以目標值為評價基數，目標值為同行的平均水平或最高水平；有的以下一年的業績為評價基數。本人認為以目標值為評價基數是較好的選擇，目標值可以綜合以前年度的部門業務成績及其發展趨勢等因素。

三、結語

盡管我國行政單位引入績效考核評價指標體制時間不長，但其儼然已經成為行政單位加強財政資金管理，提高財政資金運行效率的重要管理手段。因此，行政單位在日常管理中，更應該建立一套科學合理的績效考核評價指標體系，進而推動行政單位治理結構的完善，以充分調動起干部員工的工作積極性。

參考文獻：

[1]陳鏡，陳凱.事業單位人力資源管理中的績效考核研究[J].當代經理人（下旬刊）；2006年11期

[2]粟小聰.探析我國行政事業單位的績效管理[J].財經界（學術版），2009年09期

第6篇：行政部績效考核辦法范文

關鍵詞：勘察設計企業 業績 績效考核

隨著國家事業單位績效工資管理辦法的實施，如何建立績效考核管理體系，是各事業單位目前必須解決的問題。勘察設計行業從上世紀80年代中期開始，由原來的“純”事業單位轉為“自收自支”性質的事業單位，1995年國務院頒發了《有條件的事業單位實行工資總額同經濟效益指標掛鉤》。勘察設計單位開始實行“工資總額與經濟效益掛鉤”，內部實行了經營承包責任制，并且進行了相應的分配制度改革，在結構上改變了原有的薪酬管理體系。但據了解，雖然有部分勘測設計單位實施了薪酬管理體系改革，但實行績效管理的單位很少，且大多數設計單位的績效考核辦法流于形式。主要原因：第一，績效管理是一把雙刃劍，做好了可提高企業的整體效率，創造最大的效益；留住優秀人才，反之，會打擊職工士氣，影響企業的競爭力。第二，勘測設計單位多數隸屬國家政府部門或大專院校管理，部分行駛政府職能，雖然近來改企建制的呼聲很高，但都未能改變設計行業政府管理色彩，管理體系不建全，大多數還是參照國有事業單位考核辦法進行考核。第三，企業內部職工素質參差不齊，負擔重，實行薪酬改革、績效管理阻力大。

勘察設計單位都有一個共同的特點：都是知識密集型企業，核心競爭力就是那些擁有專業技術與知識的職工。勘察設計單位要發展、要生存、基業長青，爭取最大效益，實行績效管理是必備條件之一。勘察設計單位績效管理體系建立原則：一是要建立可操作性強的考核體系；二是考核體系不求面面俱到，以啟動考核實施為目的，以點帶面，先行先試，在實施過程中不斷改進完善；三是不以獎懲為考核目的，以職工的績效考核改進和提升為目的。

一、確定考核層次和路線，找準績效考核切入點

考核層次和路線應與組織結構緊密結合，根據考核層次和考核路線的要求理順考核體系，保證整個體系的完整性、邏輯性和協調性（見表1）。

選擇對企業影響大或者績效相對來說比較好衡量的那個部門或項目進行考核，作為建立整個績效考核制度的切入點，可以減少企業內部職工的阻力，且會大幅度降低推行的技術難度。進行一段時間的試點工作，讓其他職工有段心理調適時間，同時也感受績效考核帶來的效果和壓力，有利于績效考核制度的進一步推進。對于任何的勘察設計單位來說，一般包括六類人員：院高層管理人員、中層管理人員、技術人員、管理人員、技術工人、后勤人員。從勘察設計單位的實際情況出發，如企業現代管理制比較完善，應選擇中層管理人員為切入點，但中層管理人員考核指標較多，而技術人員、各專業負責人考核指標相對簡單，各項目運作作為影響企業發展最重要的因素，將技術人員、專業負責人的指標納入項目中考核，是勘察設計單位進行績效考核的最好切入點。

二、構建以業績為導向的績效考核

目前，絕大多數國有勘察設計單位績效管理方式大多停留在“考核”的層次上，只注視“德、能、勤”方面，真正涉及到“績”時就采取了比較模糊的態度和做法，使“績”無法真正與收入掛鉤。現常用的績效考核辦法多種多樣：目標考核法、關鍵業績考核法、平衡記分卡分等，各種方法各有優缺點。勘察設計單位應根據自己的實際情況出發，按績效管理體系的設計原則選擇合適的考核方法，構建以業績為導向的績效考核管理體系。下面主要探討生產部門、行政管理部門、項目進行考核：

1.生產部門業績考核

根據職責，將業績指標定量分解到各部門和崗位（見表2）。

2.管理部門業績考核

目前，設計院開始逐步接軌市場，從過去不愁任務到由市場選擇，內部運作的導向也開始向生產傾斜。在人才引進、工資分配、文化上強調以生產為中心，逐步形成了所謂的“管理部門就是服務部門”，忘記了自己的職能，行政職能管理部門應“寓管理于服務之中”。因此，行政職能部門也應納入定量定性考核之中，將年度計劃中重點工作目標指標定性分解到行政職能部門。

各部門根據年初的工作計劃，將計劃目標盡量進行量化，如人力資源部每年的人才培養計劃、執業資格人員培訓人數，財務資產部追收欠款率、固定資產利潤率等等，再加上部門滿意度考核。

表3 測評表

誰考核誰——部門滿意度測評表

3.項目考核

勘測設計行業目前的發展多數是以綜合設計的組織形式，生產全部由專業配置齊全，這樣的優點顯而易見，一是減少了院層面的管理壓力，又可提高領導者的積極性；二是有利于市場競爭，提高產能等。但也有一定的缺點，例如資源難以共享，人力、知識經驗、技術資源交流少等等。那么，以專業為基礎構建項目管理組織模式是目前勘測設計行業發展思路之一。實行項目考核，提高項目管理效能，是設計單位完善績效體系的重要組成部分。

項目考核一是將業績按各專業職責定量分解到各專業負責人。二是明確考核責任人，項目經理的主要任務是項目前期的跟蹤、項目簽約和合同管理，項目過程中的計劃進度控制和內外溝通；項目設總更偏向于項目技術方案、質量管理。可根據項目大小、職責決定由項目經理或項目負責人考核。三是明確項目經理（項目負責人）權利，可對各專業負責人進行產值分配比例調整。

專業負責人考核流程：

（1）明確項目經理（項目設總）權利與責任。第一，項目經理（項目設總）由院考核；第二，根據項目的大小確定可在一定產值范圍內進行考核支配；第三，負責項目利潤收益、進度、質量等管理；第四，負責考核各專業負責人；

（2）專業負責人考核

第一，考核表。

第二，考核結果的運用。考核評價Ⅰ級：對項目經理在考核支配的范圍內實行獎勵，具體獎勵方式由項目全體人員確定。考核評價Ⅲ級，根據實際影響該項目的實際情況，在該專業的20%產值范圍內進行調整。

第三，考核申訴。如對考評結果有疑問，可向分管項目的上一級申訴，最終由項目全體人員討論決定。

三、建立全面的職工評價體系

應在業績考核之外，一是還要關注職工的“德、能、勤、廉”等方面對其能力和態度進行考核，按一定的比例（業績60%，“德、能、勤、廉”40%）對其進行全面的評價。二是根據不同的崗位，確定考核周期。如董事會成員、院領導層面年終、項目負責半年、專業負責人月度等。三是建立績效考核管理反饋機制。四是考核結果的運用，可作為職工晉升、轉崗的依據，崗位系數的調整，獎金的發放。

績效考核體系并不是依靠某個部門可以建立，它是一個體系，與企業的整體戰略、發展方向、組織結構、薪酬系統等相關相連。只要上下達成共識，下定決心，真正明確績效管理的重要性，從領導到職工對績效管理有一個全面的認識，績效管理不只是人力資源部的職責，每位職工在績效管理過程中都應承擔相應的責任。在現有的績效考核的基礎上，加以深化，可與人力資源專家充分溝通，再結合自己企業的實際，共同制定一個適合本企業實際情況的績效管理辦法。

第7篇：行政部績效考核辦法范文

一、正確樹立績效考核的指導思想

醫院全面實行兩級管理和考核制度（即醫院和科室同時管理制度）。建立完善的服務數量、醫療服務質量、工作效率和行業行風道德的考核指標體系。在這個體系中重點突出其社會效益，提高醫療服務質量，實現綜合量化考評。

堅決取消科室承包，開單提成和“買賣病人”等不合理現象。堅持合理收支、合理節余的原則，使醫院能夠得到可持續發展。執行按績按勞分配原則，做到科室之間最大限度的平等，同時也要兼顧社會效益大、效率高、高風險的醫療科室，建立重科技、重社會效益、重社會貢獻的分配體系。

二、建立完善的信息歸納系統

1、統一所有科室編碼。制定統一的科室編碼，使人事科，財會科，統計科，醫務科等職能部門使用統一的代碼，從而為使用共同數據提供基礎，使大家都處在相同的數據平臺。

2、建立信息共享機制。通過已經完善的信息網絡系統為各醫療科室和輔助科室提供公開的、相互監督的數據內容。

3、規范原始數據的錄入。完整的準確的原始數據是所有工作的前提條件，無論是醫療科室還是行政科室都可以從相關的數據庫中收集數據，這樣就要求數據的錄入必須準確。

三、建立綜合醫院的考核方案

1、建立綜合指標。將綜合指標分為兩類：軟指標和硬指標，兩個指標比重各占50%。軟指標是指醫德醫風、行風評議等兩項指標。設立這兩種指標的目的就是為了強調醫院服務意識和加強醫德醫風教育，把這兩項內容作為工作的重點，如果科室在軟指標的評價過程中獲得滿分則得到50%的績效系數，否則依據相關扣分比例下調績效考核系數。這里需要說明的是所有軟指標的提供都需要行政科室出具，為了避免科室之間的利益輸送，也為了避免職能科室的不作為，則必須建立嚴格的牽制關系。比如醫務科、門診部、護理部、預防科、醫保科、科教科、人事科、統計科等所有相關部門在對各科室的指控過程中必須認真負責并且在每月規定的時間內對醫療科室的相關情況作出評價，對于沒有在規定時間內提供數據的職能部門負責人作出處罰，而對這些職能部門的工作檢查則由核算辦，糾風辦，院辦，黨辦等來完成，而作為監查部門的工作是否合格則通過一線醫療科室的每月無記名問卷調查來作出評價。通過這三個方面的牽制作用最終使每個部門都能夠負有責任的同時又擁有同等的權利，不至于在某個相關的部門出現權利過大或者利益過大。

硬指標是考核醫療科室的另外一部分核心內容。其中包括服務效率指標、服務質量指標、服務效益指標三個方面的內容：

服務效率指標：包括出入院人數、實際占用床位數、病房實際占用床日、手術例數、住院患者周轉率、出院患者平均住院日、門診量、收治病人的數量。

服務質量指標：包括搶救危重病人成功率、甲級病案率、院內感染率、以及醫療和護理服務的質量

服務效益指標：包括科室業務收入、科室醫療收入、檢查收入、科室支出成本、藥品收入占收入的比重、門診收入、集鎮收入、購入固定資產的平均折舊、成本率等等。

以上三項硬指標都需要在年初制定。核算部門通過過去的各項指標推算執行年度分項指標的基準數據，以此來確定每月的各項硬指標的系數。通過三項硬指標所占比例的不同最終確定硬指標的綜合系數。與軟指標相同之處在于硬指標的績效綜合系數的最大值為50%，并且對未完成的指標給于相應的扣分，對相應的超額比例則由醫院額外作出獎勵。

2、確立績效考核的計算方法。在醫院的工作過程中為了能夠使醫院得以完善和可持續發展，必須在醫療收入節余的基礎上分配，這樣做的原因只是為了減少醫療收入在績效考核中所占的比例使各項指標之間達到最大限度的平衡，在兼顧收支節余的基礎上極大的發揮各項服務指標的效用。計算公式：各醫療科室績效工作量考核獎=節余×留存系數×（軟指標系數+硬指標系數）+績效考核超額部分。這里需要說明的是績效考核超額部分實際上是對醫院當中某些醫療科室無法完成收支節余，但是軟指標、硬指標能夠高標準完成，比如對于某些社會服務效益大的科室可能經濟效益很小甚至經濟效益可能為負數，例如像救困病房、急診無主病房、傳染科急診、社區服務病房、在醫院考慮自身發展的同時又必須兼顧這些科室的社會服務功能，為了鼓勵這些員工工作從而設立了額外添加的部分，這也是為了更好的體現醫院的社會公益性和為社會服務的宗旨。

3、考核方法的認定。在各項考核的過程中職能部門起到了關鍵的作用，因為考核辦法的主體從原來的以經濟效益為中心向以社會效益為中心的觀點轉變。比如在醫療和護理質量方面由醫務科、護理部、質控辦等職能部門依據《基本醫療管理制度》、《醫療入院患者診斷標準》、《護理質量檢查內容及評分標準》等等相關條例作出相應的評價。在業務工作量方面則通過財務科、同濟科、信息科出具的工作報表來考核。在其他方面則要由原版、黨辦、后勤、器械科、藥劑科、院內感染科、預防科、科教科、醫保科等職能部門負責相關的考核。最終所有的考核單位必須在規定時間上報醫院核算辦，由核算辦統一計算。

第8篇：行政部績效考核辦法范文

關鍵詞：高職院校圖書館；績效考核；建議

高職院校圖書館作為學院的文獻信息中心，肩負著為學院教學與科研提供服務的重任，肩負著“第二課堂”的育人重任，開展圖書館員工績效考核對于提高圖書館工作效率，對于提高圖書館服務質量，都具有非常重要的作用。

1 高職院校圖書館員工績效考核的現狀

高職院校一般將教職工的績效考核稱為年度考核，一般的考核周期為一個教學年度，各部門根據教職工的職務和崗位職責，在德、能、勤、績等方面進行考核，重點考核員工履行崗位職責的能力和工作業績，考核結果為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四類。

為了進一步強化服務意識，提高圖書館管理水平和工作效率，激勵工作人員認真履行崗位職責，更好地為讀者服務，圖書館一般根據學院教職工年度考核工作有關精神，并充分結合圖書館工作崗位特點，制訂圖書館的員工績效考核辦法，通過工作考核，進一步調動圖書館員工的工作積極性，并最終提高圖書館工作的整體績效。

1、考核對象

我院圖書館員工績效考核對象為在編在崗員工，含編外人員。

2、考核原則

我院圖書館員工績效考核遵循的原則是堅持實事求是、民主公開、以實績為主，定量考核與定性考核相結合，全面客觀評價每位員工。在部門制定考核辦法的初期，就經過了多次討論，讓員工充分參與和發表意見，通過廣泛的宣傳和教育，提高員工對績效考核辦法的接收程度，從而有助于績效考核目標的實現。

3、考核內容和考核方法

績效考核分為定量考核與定性考核兩種。按照學院教職工年度考核要求，我們主要從德、能、勤、績 4 個維度對員工進行定性考評。“德”主要指政治立場、政治態度、政治表現以及職業道德、團結協作精神、奉獻精神、廉潔奉公、遵紀守法等方面的情況；“能”主要指管理才能、業務技術水平和工作熟練程度；“勤”主要指事業心、責任感、工作態度和勤奮敬業的程度；“績”是指完成工作的數量、質量、成果及效益。在定量部分考核指標的設定上，我們結合圖書館各部門的崗位職責，設定的考核指標要素包括：出勤情況、額外工作任務（班組長管理、線裝書庫管理）、新聞稿件、科研工作成績、參與活動情況等。

4、考核結果

（1）等次劃分。圖書館員工績效考核結果分位三個等次：一等、二等和三等。結合我院圖書館員工實際情況，一等設置為2人，行政職稱工作人員和專業技術職稱工作人員各1人。

（2）等次系數。原則上，一等按1.05，二等按1.00，三等按0.95核定目標考核獎勵發放系數。

2 高職院校圖書館員工績效考核存在的問題與原因

在員工績效考核的實際操作中，我們也發現了一些問題，需要在實際工作中不斷地改進和完善。

1、績效考核的目標不明確。績效考核的目的是通過對圖書館員工工作業績的考評，以實現組織的管理目標，一方面促進圖書館事業的發展，另一方面促進圖書館員工的自我成長和成才。但目前員工對于績效考核的認識還停留在填張表、開個會、念個總結、投個票，沒有認識到績效考核的真正目的。對目標認識的偏差，會使整個考核過程缺乏認真的態度，也無法通過考核改進工作質量，提高自身業務水平。

2、績效考核的內容設置不具體。圖書館設有辦公室、采編室、檔案室、流通部、自動化部，各崗位工作目標不同、內容不同、職責不同、要求不同，同時由于長期以來的種種原因，圖書館內人員結構比較復雜，有素質較高的優秀人員人員，同時也有一批學歷不高、職稱不高、無學科背景的工作人員。不同層次的員工具有明顯的差異性，如何在兼顧公平和鼓勵先進中間找到一個平衡點，并使兩者有機結合，是績效考核設置的重點和難點。因此，針對不同的崗位，必須制定其相對應的具體考核項目、考核內容、考核方法，我院圖書館績效考核管理辦法雖有定性和定量考核之分，但顯然太籠統，因此使得考核不準確、不科學。

3、績效考核的主觀因素太多。績效考核應該以平時的工作表現為事實依據，在此基礎上對員工工作做出客觀評價。然而，績效考核在實際操作中，特別是員工自評和互評時，對考評標準的把握存在較大差異，自我要求比較高的員工，自評時會相對比較客觀，而有些員工平時工作要求不是很高，在自評時卻明顯拔高自己的工作表現。另一方面，由于缺乏對原始資料的積累，使考評主管做出的考核結果易受到平時印象和近期表現的影響，破壞考核的客觀性和公正性。

3 高職院校圖書館員工績效考核改進的建議

1、明確績效考核目的。圖書館在實施績效考核的過程中，首先要讓每一名員工明確績效考核的目的，是為了實現圖書館的績效目標，每一名員工應該把部門的整體目標納入個人年度績效目標，并以此為導向，不斷提高業務素質和服務能力。明確了績效考核目的，還需要制定科學的績效考核目標，考核目標既要具有挑戰性，又要具備可操作性，這樣才能充分發揮員工的潛能，進而激發員工的主觀能動性，讓員工們在自己的崗位上踏實工作、開拓創新。

2、量化績效考核標準。圖書館員工績效考核的關鍵在于制定科學的、可量化的考評標準。圖書館各崗位工作職責不同，工作的難易程度、復雜程度和知識含量也有差異。如流通部的借書、還書與采編室的圖書編目、自動化部的數據維護，就不能等量齊觀，而應在相對應崗位的工作人員之間進行量化比較。如接待讀者次數、圖書流通冊數，在整個工作中總體呈現確定性，就可以直接套用圖書管理系統中的統計數據來量化相關工作人員的工作量。如基本的出勤情況、參與集體活動、新聞稿件等，這些工作就可以進行直接的量化比較。在平時的工作中，還要做好員工相關資料的收集和記載，到了考核時期，這些事實依據也能令員工們信服。

3、強化績效考核結果。所謂強化績效考核結果，就是要把員工的職務晉級、職稱評定、獎金分配、崗位調配、評優評級等與績效考核結果掛鉤。在實踐中發現，合理的獎懲制度對于組織管理和組織目標的實現具有積極作用，在績效考核的推動下，員工的工作才會有積極性、主動性和成績感。

4、改進績效考核方法。我院圖書館目前的考核方法太單一，應推行全方位員工績效考核方法，即員工自評、員工互評、主管考評、讀者（教師/學生）評價等。圖書館員工績效考核應由館領導專人負責，并成立專門的考評小組，考評的執行者應該掌握一定的專業知識和技能，在考評中更多的根據事實數據評價，不能感情用事，盡量做到公平、公正、公開。同時將考評結果與員工進行反饋和充分的溝通，讓員工清楚考評的標準和依據，認清自己的不足，并和員工一起商議改進工作的計劃和措施。

參考文獻

[1]張倩穎，馬路.高校圖書館員工績效考核指標體系的構建.中華醫學圖書情報雜志，2014（2）

[2]陳茹.高校圖書館員工績效考核的實踐與思考―以溫州大學圖書館為例.科技情報開發與經濟，2011（18）

[3]盧焱，毛一國.高校圖書館員工績效考評存在的問題與對策研究.遼寧行政學院學報，2012（8）

[4]戴建行，雍飛玲.試論高校圖書館員工績效考評存在的問題與對策.萍鄉高等專科學校學報，2007（4）

第9篇：行政部績效考核辦法范文

根據《2010年市城鄉社區公共衛生服務項目考核辦法》文件精神，結合《市2010年城鄉社區公共衛生服務項目任務書》、《市屬醫療衛生單位公共衛生項目工作任書》要求，特制定本考核實施方案。

一、考核小組

二、考核辦法

實行首席考核員制度，衛生局考核監督小組根據年度城鄉社區公共衛生服務考核實際需要，從城鄉社區衛生服務項目首席考核員、考核員專家庫中隨機抽取，確定2010年年度城鄉社區公共衛生服務項目首席考核員及考核人員。

根據基本和重大（專項）公共衛生服務項目考核指標體系，對照任務書內容，由首席考核員負責制定相關項目考核細則，由衛生局組織考核人員進行培訓，統一考核標準，統一評分辦法，匯總項目考核成績，提交項目考核報告。

三、考核對象

（一）十三家鎮（街）中心衛生院（社區衛生服務中心）。

（二）承擔公共衛生任務的專科醫院以及市屬衛生醫療機構（包括民營醫院）。

四、考核依據

1.《國家基本公共衛生服務規范》

2.《省基本公共衛生服務項目績效考核實施辦法》

3.2010年市城鄉社區公共衛生服務項目考核辦法

4.《市2010年城鄉社區公共衛生服務項目任務書》

5.《市衛生局2010年工作要點》

五、考核時限與準備

1.考核時限為：2010年1月1日—2010年10月31日期間的各項基本、重大（專項）城鄉社區公共衛生服務工作，特別是傳染病防控等工作完成、落實情況。

2.各醫療衛生單位按《市2010年城鄉社區公共衛生服務項目任務書》要求，11月8日前完成自查評估。

六、考核內容

（一）資料考核

1.各單位準備好城鄉社區公共衛生服務年度工作總結、自查結果；對服務站、責任醫生及公共衛生聯絡員每月及年度考核結果；各村社區人口數、戶數、責任醫生、公共衛生聯絡員花名冊；城鄉社區衛生服務工作報表資料（以上材料統一交考核組）。

2.按照《市2010年城鄉社區公共衛生服務項目任務書》整理好有關資料。

3.職能部門季度考核反饋存在的問題以及專項督查通報落實整改情況的匯報。

（二）現場考核：

從第三輪已實施健康體檢的行政村中，隨機抽取院內、外各2名社區責任醫生，考核責任醫生工作完成情況，現場抽查職能部門督查存在的問題整改情況。

（三）滿意度考核。

七、考核安排：

（一）考核分三組，由兩個階段進行。第一階段鎮街中心衛生院，每個單位半天；第二階段市屬醫療衛生機構、民營醫療機構及專科醫院，每個單位半天。

（二）具體時間安排：

11月15日對考核人員由衛生局組織培訓，統一標準；

11月16日—21日為分組考核時間，具體對單位考核時間由各組長提前通知；

11月23日前各首席考核員將考核成績和考核報告上報局醫政科、衛監疾控科，醫政科及衛監疾控科進行整個考核成績再匯總，寫出各塊總結報告，11月25日前由醫政科將2010年年度城鄉社區衛生服務考核總結報局考核領導小組。

八、考核要求

（一）各單位要高度重視城鄉社區衛生服務工作，注重工作實效，所有資料、憑證、臺帳等，不得攙雜縮水，凡是弄虛作假，一經查實，嚴肅處理，情節嚴重者將追究當事人及領導的責任。