行政人事部績效考核標準精選(九篇)

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第1篇：行政人事部績效考核標準范文

一、人事管理方面

1、實施了新員工的職前培訓

隨著公司越來越正規化，新進入公司的員工我們進行了職前培訓，在入職培訓中，主要目的是讓新員工初步了解公司的運營狀況，公司的發展理念以及公司所的產品特性及公司各項管理制度及相關績效考核制度等等。

2、完善并落實相關的人事管理制度

在人事制度方面，在去年制定的相關規定的基礎上，我們對新進員工的職前培訓、員工轉正后提交轉正申請表,由部門主管審核到員工離職移交的各項表格和手續等各方面都已完善了流程，隨著公司規模的擴大，人員流動也大。所以人事方面制作出了一張《人員流動表》，到月底統計當月整個公司的人員數，包括本月新進人員數、轉正人員數、離職人員數等，這樣方便了解公司人員的流動情況。及時向各部門主管及公司高層反應人員流動率，幫助各部門制定人員招聘計劃及人員錄用標準。

3、整理了現有員工的檔案，更新了員工的檔案。

按照公司規定，我們將原有的員工檔案按照目前的實際情況予以了更新，更新后的人員檔案能更好的反應公司員工的實際情況包括（個人基本資料、學歷、教育背景、工作經歷、家庭狀況等）為進一步開發員工潛力、與之相適應的工作環境及工作崗位提供了詳盡的參考。

4、簽訂了現有公司包括外地辦事處所有員工的合同，轉正的和試用的。

為相應國家相關規定，我們已經為每一位在上海匯通任職的員工簽訂了勞務合同，為適應尚未轉正的員工情況，我們在合同條款內加入了相應的試用期條款，在維護員工權益及公司合法利益方面提供了法律保障。

二、行政管理方面

1、整理并制作出了一本《公司管理手冊》，內容含概了公司所有的規章制度，所有的表格范本，發放給各部門的主管處。使得在公司各項規范制度上都有章可依，有了統一的規范標準。

2、加強了公司的行政制度的管理，完善并修改了一些現有表格，增添了一些新表格。以便于完善公司員工的個人資料檔案，更好的為員工制定職業計劃。

3、完成了公司營業執照的年檢以及公司地址變更。

4、審核半年辦公用品使用狀況，依據制定的辦公用品費用計劃統計上半年辦公用品的使用情況，使用總額，人均的消耗量。按照目前控制的情況，人均辦公消耗低于年初制定每人每月200元的標準，實際為190元，較去年有一定幅度的降低。

行政人事部的工作在經過1年的磨合后已基本可以達到目前公司基本要求，在下半年的工作中，主要任務是：

1、嚴把人才關，人事部在招聘人員時按照各部門提交的人員招聘申請表的要求，嚴格審核應聘人員相關資料，在招聘的源頭為公司提供符合公司發展思路的人才。

2、在合理的成本控制下擴大人才招聘的渠道，為公司人才引進提供最好的資源

3、嚴格審核到崗人員各項資質，保證到崗人員素質符合公司要求

4、在實踐中完善公司各項績效考核制度，配合各部門主管實施績效考核標準，對不符合公司要求的人員要提前預警，給予部門主管積極的用人建議。

5、組織公司各項人員培訓，合理安排各部門相關培訓，將培訓納入公司整體考核。

第2篇：行政人事部績效考核標準范文

關鍵詞：公務員；考核制度；考核機構；考核內容

中圖分類號：D630 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）20-0014-02

一、國家公務員考核制度

公務員考核是指各級國家行政機關按照有關規定，對管理權限以內的公務員進行定期或不定期的考察評價，以此作為公務員獎懲、培訓、職務升降、工資等的依據。

公務員考核是制度中激勵機制的重要組成部分。我國的公務員激勵機制包括考核、職務升降、獎勵、工資福利保險等環節，公務員考核作為其中一個重要環節，為其他環節提供依據。新公共管理十分重視績效評估，“我們已生活在這樣一個時代，一個東西若不能測量，那它就不存在”。通過將公務員已取得的績效和績效標準相比，可以使公務員及時發現績效差異和不足，同時，考核也促進了公務員之間的比較和競爭，激勵公務員不斷提高自身素質，努力工作。同時，將公務員工作績效同他們的績效指標和績效標準作比較，使公務員有機會對提前設定的績效標準作出檢查，對有問題或不現實的績效標準即時作出調整或改變。

公務員考核是發現人才、知人善任和合理使用人才的重要途徑。考核是識別人才的基本方式，通過定期考核，可以使領導者和人事部門對下級的能力、品行、學識、工作成績方面都有較為深刻的觀察和了解，以此作為選拔人才的可靠依據。這樣，考核為德才兼備的人才脫穎而出提供了條件，而不致埋沒人才。

公務員考核有利于加強公務員管理。考核通過對公務員的政治表現、專業知識、工作能力以及工作實績等方面的具體考察，進而對其作出公正評價，以此形成對該公務員進行培訓、獎勵、升降、工資增減等的客觀依據。沒有完善的考核，就難以形成高素質的公務員隊伍，實現科學、高效的行政管理。

公務員考核有利于促進公務員管理其他模塊的改進。如美國聯邦政府不僅將公務員績效評價的結果用于公務員績效的改進或薪酬等級的變化，還更多地用于公務員的培訓、職業生涯規劃等方面，公務員的績效評價制度還有助于確定公務員培訓和發展的需要作出判斷和選擇，以實現公務員的全面發展。

二、現行國家公務員考核存在的問題

公務員績效考核工作始于20世紀90年代初,而將公務員績效考核的要求列入國家《公務員法》開始推行,則始于2006年。在如此短暫的時間里,公務員績效考核制度一方面在不斷地完善,另一方面也出現了一系列的問題。其問題突出表現為考核內容和指標的不合理、缺乏專門的考核機構和考核方式方法的不當等方面。

1.考核指標和內容設置不合理

作為公務員個人來說,如果單位、部門、層級不相同,其工作任務和工作性質則必然有很大差異,這就要求考核指標和內容設置具有針對性。我國公務員考核內容包括德、能、勤、績、廉，既考察彈性較大的思想品德、工作作風，也考察硬性的工作實績和出勤狀況等，是一種全面性、系統性的考核，但全面的考核標準也無形之中要求公務員做到面面俱到、無一遺漏。盡管考核強調以實績為中心，但在操作中公務員把他們幾乎放在同等重要的位置，盡可能地表現為一個“完人”，使得工作中出現了忽視人才素質差異、職位差異等問題。同時，指標體系設計過于抽象，缺乏具體性和實踐操作性，很難判定何種行為達到了其標準。由于指標的難以區分，評估者往往流于形式，對被評估者給予相同的評價。

2.缺乏專門的考核機構

專門考核機構應該隸屬于政府公務員管理部門，專門負責公務員績效考核工作的組織和實施。沒有專門考核機構的組織實施和日常管理，公務員績效考核很有可能流于形式，得不到實質性的開展。一般情況下，我國公務員績效考核機構臨時組成,或是由單位領導負責，或是由單位人事部門負責。目前政府公務員管理部門中普遍沒有設立專門的公務員績效考核機構，這在很大程度上影響了公務員績效考核的正常開展,也影響了公務員績效考核的效果。

3.考核權力過于集中

現行的公務員考核主要由各級組織的人事部門承擔，雖然也規定了民主測評、個別談話等程序，注意聽取群眾意見，但測評結果往往不公開，由領導掌握，損害了群眾參與的積極性。同時，被考核對象沒有規范化地向考核者溝通信息的渠道，難以公開自己的想法，表達自己的意愿。

4.考核方式不合理

公務員考核主要是平時考核和年終考核，考核方法主要包括個人總結、出勤記錄、領導評議、民主測評等。在平時考核中，主要采用的考核方法是考勤，而在年終考核中，主要采用的考核方法有個人總結和民主測評，公務員績效的平時考核和年終考核在方法上具有較大差異。在這些方法中,除了考勤是一種較為客觀的考核方法之外，個人總結、民主測評、領導評議等方法都會帶有不同程度的主觀因素,而沖淡績效考核的客觀性。

除此之外，在我國的公務員考核制度中，還存在著如考核結果的模糊化、對考核工作缺乏必要的監督以及考核主管官員缺乏責任意識、重考核輕反饋等問題。

三、完善公務員考核制度的對策

1.完善考核指標體系，合理設置考核內容

第3篇：行政人事部績效考核標準范文

一、20xx年工作回顧

(一)、人力資源管理工作

1、人才配置

20xx年是企業人員需求比較頻繁的一年，由于物業行業是一個專業性較強的行業，并且物業市場相對較為年輕，人員流動性很大。20xx年行政人事部通過各種渠道為公司配置人才。20xx年使用的渠道包括參加人才市場招聘會、人力資源市場招聘會、唐山學院及搜才網舉辦的現場招聘會等。截止至20xx年11月30日，招聘人員數量已達到公司組織編制人員數量的95%以上，能滿足公司各部門崗位需要及正常運轉。但是對于一些專業性較強的人員，例如水暖技工、強弱電技工等職位并未建立有效的專業招聘渠道。

1.1人員在崗情況

截止到20xx年11月，公司實際在崗人數133人(其中總經辦3人、行政人事部6人、財務部10人、企劃部5人、工程部34人、安管部32人、客服部14人、商管部24人、美食廣場部5人)，較20xx年同期崗編人數同比下降13%。

圖1 20xx年各部門人員配置情況

1.2人員招聘

1.2.1招聘渠道

20xx年的招聘渠道依然是常規的網絡招聘、媒體招聘和現場招聘。在20xx年下半年行政人事部拓展了新的招聘渠道—校園招聘，企業走進校門，既對公司人員進行了招聘，同時也對企業進行了較好的宣傳，提升了企業形象。

本年度招聘渠道如下：

圖2 20xx年招聘人數明細

通過對20xx年各種招聘渠道進行相關比較，網絡招聘(唐山人才網、58同城網)是供求量較大的渠道，能對公司現有各崗位，包括年齡段、技術性等方面的崗位有不同程度的供求;報刊及人才市場現場招聘會對更勤及車場安管員等有很大的幫助。

1.2.2面試情況

圖3 20xx年面試情況明細

20xx年公司累計應聘511人，入職新員工120人，累計離職168人。

20xx年度招聘的重點職位為：工程高壓電工、水暖工;經營管理部導購員;美食廣場水吧人員及營銷方面的人才。

招聘難度較大的職位為：工程技術人員和營銷專業管理方面的人才;因客觀原因導致招聘難度較大的職位有水吧人員及導購。

綜合各種情況對招聘難度較大的原因進行分析為：

1)20xx年新增人員為企劃營銷主管，為新增崗位人員配置需要;

2)為順應公司組織變革和業務發展需要，對中高層和核心專業崗位人員職業素質要求高;

3)20xx年初、七、八月份員工大批量辭職流失，招聘時間非常緊迫;

4)工程部高壓及水暖方面的人才在行業內非常稀缺，此行業內工程專業人才的薪資水平偏高，就業選擇機會多;

1.2.3公司現有人員比例

圖4 20xx年公司現有人員比例

公司現有人員比例為男性員工81人，女性員工52人

1.2.4公司人員走勢

單位：人

表2 20xx年公司人員明細

圖5 20xx年公司人員走勢

通過上圖可分析得出：在20xx年，公司領導根據各部門實際運營情況，對部門人員崗位配置進行整合，各部門全年入職員工人數逐漸減少，整合后各部門離職員工人數稍高，各部門員工全年人數有所降低。整合后各部門人員崗位相對穩定，同時也為公司員工工資款項節省了開支。

3、培訓與開發

培訓是提升員工工作能力和增長技能的有效途徑，20xx年4月底制定《員工培訓管理制度》，使培訓工作逐步完善化、系統化，為培訓工作全面展開及實施打下良好的基礎。20xx年行政人事部培訓共計 23場次。

3.1專項培訓項目

為了使員工熟悉及掌握公司企業文化，不斷提高自我素質，加強工作效率，20xx年行政人事部對員工進行專項培訓共分為：新員工入職培訓、執行力培訓、文明禮儀培訓及觀影培訓(勵志劇、團隊協作劇、喜劇等)等。

3.2各部門培訓考核情況

行政人事部監察及跟進各部門的培訓情況，及時對各部門的培訓情況進行筆試或實踐考核，并將考核成績存入檔案(其中個別員工在培新過程中由于工作原因中途離開，故沒有考核成績)，各部門培訓場次及考核成績如下：

表4 20xx年公司人員走勢

20xx年度內各部門的培訓實施效果不到位，其中工程技術部和美食廣場8月份擬定的培訓全部未實施，安管部出現嚴重漏培情況，財務部、客服部、企劃部自10月份后無培訓需求。

4、績效考核

根據公司各部門一線員工部分崗位標準作業指導書編制績效考核表，20xx年全年公司共有3個部門(商管部、工程部、安管部)實施了績效考核工資，在實施過程中發現問題，改進考核內容，量化績效指標，使考核標準更規范更具體。

5、人事資金預算分析

5.1招聘費用

由于1—2月份是春節前后，經參加現場招聘的結果顯示，人才市場應聘人員較少且不符合本單位招聘崗位要求，故參加現場招聘頻率較低;3—4月份春節過后人才市場各類崗位應聘人員較多，且節后公司各部門逐漸出現人員缺口，根據人員需求進行招聘產生費用;5—9 月份，各崗人員相對比較穩定，采用網絡招聘形式備用和錄用人員;10—12月份安管部一線員工出現缺崗情況，行政人事部針對各部門崗位進行及時補充，全年實際招聘費用未超出預算費用。

5.2員工活動經費

行政人事部根據年度活動計劃進行活動實施，實際發生的費用與預算費用

相差元，實際發生的費用未超出預算費用。

5.3員工培訓經費

行政人事部組織的每場培訓過程中給予員工精神鼓勵，并在實際互動中給予了口頭表揚和支持，使員工融入到培訓內容中來，員工培訓未產生費用。

二、20xx年工作計劃

在新的一年里，我們將繼續圍繞公司中心工作，克服缺點，改進方法;深入調研，掌握實情;加強管理，改進服務;大膽探索人事部工作新思路、新方法，促使工作再上一個新臺階，為公司的健康快速發展作出更大的貢獻。

1、在20xx年的基礎上，全面提高行政人事管理水平

完善制度，狠抓落實。完成公司各項制度的修訂、整理、匯總工作后，并在實際執行中不斷完善。

2、加強員工關系管理

加強勞動合同的簽訂工作：每季度未進行一次勞動合同普查工作，避免漏簽、延期現象，同時對問題員工及時解決。 認真落實社會統籌保險工作：將辦理養老、醫療統籌保險工作與季度考核工作緊密結合，把這項福利作為激勵先進、鞭策后進的一種措施，并進行詳細建帳。

每季度組織一次員工活動：加強企業文化建設，豐富員工文化生活，提高員工凝聚力。

每年一次員工滿意度調查：聽取員工心聲，為提高和完善公司各項管理措施全方位收集信息。

保持與公司每一位員工的溝通交流：通過員工活動、生日活動、轉正談話等正式與非正式溝通，與每位員工保持交流，了解員工所思所想。

3、完成招聘工作，提高招聘質量。

招聘與篩選工作：拓寬招聘渠道，廣開思路，配合公司業務發展，完成招聘任務。

錄用與評估工作：在錄用方面加強對應聘后選人的資格審查工作，包括證件驗審，背景調查等，確保為公司錄用合格人才。

試用期：與試用期員工每月談話一次，隨時向主管了解新員工的工作情況及適應性。對主管以上級別的試用期員工轉正采用匯評制，即當事人述職，各部門負責人提問，公司領導評審。

4、調整、規范培訓工作

加強新員工入職培訓：修訂《新員工培訓手冊》。進一步提高新員工入職培訓效果，指導用人部門派專人協助完成新員工的職前培訓。如帶領新員工參觀熟悉部門，把新員介紹給部門同事及主要人員，解釋部門工作內容等。

各部門業務培訓工作加強落實：逐漸加大各部門負責人培訓責任，每季度初與各部門負責人溝通，明確各部門培訓需求，根據培訓需求指導、協助各部門落實各項培訓。每季度對各部門培訓工作進行一次評估。

加強對管理人員的培訓工作：根據20xx年培訓預算，開展形式多樣的管理培訓。

企業內訓：請行業內的專家、教授到公司做培訓，或由公司領導對管理人員進行培訓。

在崗培訓：對有發展潛力的員工指定專人進行“幫帶培訓”。

外派培訓：派管理人員外出參加培訓學習，回公司后進行經驗分享。管理人員讀書學習等。

嘗試編寫符合公司相關部門工作特點的培訓教材，逐漸形成具公司特色的培訓體系。

鼓勵員工自學：倡導人人學習、人人追求進步的良好風氣。

5、進一步完善績效考核評估工作

加強部門考核，加大直接主管考核力度。將各部門每月的績效考核工作交各部門負責人完成，報行政人事部匯總后與當月工資掛鉤。

考核結果與獎罰掛鉤的力度加大，優勝劣汰，獎勤罰懶。建立績效評估投訴制度 。

人事部門年度工作總結二：一、 一年來人力資源部工作的回顧

20xx年，我店人力資源部工作，在店領導正確領導下，堅持“以人為本”重要思想為指導，深入貫徹落實b總在XX年度酒店工作報告的指示精神，在人事工作日益繁重，酒店管理標準大幅度提高的新形式下，通過本部門全體員工的共同努力，取得了一定的成績。

(一)深入學習b總年度工作報告精神，不斷增強貫徹落實的自覺性、主動性。

b總在XX年度代表酒店所作的工作報告，全面分析了棗莊地區乃至全省酒店內外形勢，科學總結了酒店開業四年來的基本經驗，進一步闡明了在人事管理中，資源開發、生存競爭中“以人為本”的根本要求，提出“以人才治店，以人才求生存”的目標，對酒店人事工作做出了部署，是我們酒店在新世紀、新節段人事工作的行動綱領。b總的報告結束后，我部配合總辦認真組織了各部門進行了學習，幫助各部門及時制定了學習意見。特別在本部門采取了集中學習、個人自學等形式，在原原本本學習、初步領會的基礎上，我部組織召開了小型的學習心得體會交流會，共同展望康總在報告中對人事工作描繪的美好遠景。在學習康總XX年度報告精神的基礎上，人力資源部全體同事進一步激發了工作熱情和進取精神，為全面完成XX年度人事工作任務提供了強大的精神動力，促進了人力資源部各項工作全面健康平衡發展。

(二)加強人事政策宣傳，使“顧客、員工”達到質的統一

宣傳工作是社會精神文明建設的重要組成部分，而加強酒店員工的人事政策的宣傳，是提高管理人員、普通員工的競爭意識，對于酒店“平者讓、能者上、庸者下”的用人機制得以順利健康的發展，具有很強的現實意義。酒店以員工滿意、客人滿意、業主滿意為準則，以資產經營與資本經營相結合謀取回報率比，使酒店有更為廣闊的發展前景，這所有的一切均與用人政策有密不可分的關系。年前，酒店首先提出一個口號“顧客、員工”。有的人從邏輯上指出它的矛盾性，認為只有一個，而不可能有兩個，也許在形式邏輯中，它違背了邏輯法則。兩個的并列，說明我們酒店對經營、管理的不同視角，從酒店的服務對象而言，當然以顧客的需求為對象，它是位的，從管理而言，擺在首位的則是員工。員工是酒店穩以自下而上的寶貴財富，只有領先員工，以“員工”才有可能造就“顧客”，員工是基礎，顧客是員工的展現，是員工造就的成果。 在這一年里，我們廣作宣傳，倡導“顧客、員工”的并列存在，并采取了“人盡其本”的用人原則，充分調動員工的工作積極性，大限度地激發員工潛能，一個有能做的事，決不讓兩人去完成，充分利用了“寧缺勿濫”的原則，使酒店員工隊伍越來越齊整，員工素質有了大幅度的提高。在用人方面，我部廣開賢路，征招能人志士，以前只用比自己矮的人這種現象，在今年里，這種用人方式得到了徹底的杜絕，在人與人的工作當中，我們建立了良好的人際工作氛圍，暢通了員工向管理層提供信息的渠道，減輕了員工的工作壓力與不快，增加了員工的參與感。

在這一年里，我們合理運用了“后勤、前臺、顧客”這三者之間的關系，倡導“后勤為前勤服務，女士為先生服務，先生為先生服務”，提高員工的地位，樹立了員工在服務過程中的自信心，又倡導“客人永遠是對的，客人是朋友，而不是上帝，把虛榮讓給客人”等，我們通過向員工做了上述的有利宣傳，從而使“顧客、員工”達到了質的統一。

第4篇：行政人事部績效考核標準范文

關鍵詞：績效考核；人力資源；職位分析

一、政治文化環境的影響

每個政府部門都有自己的文化和特點，并存在于特定的社會環境中。政治文化對公務員制度、管理等等各個環節都起到了深遠的影響。我國由于長期以來傳統文化的影響，政治文化中有著濃重的官本位的色彩，官本位的思想是公務員過分看重個人職務的高低，領導的重視程度，使得人們過分重視跑關系，奉承領導，在一定程度上阻礙了提升公務員素質和工作實績。同樣，領導也有可能根據對被考核公務員的主觀臆斷來做出評價，公務員績效考核失去了客觀和公平。。

在人們的傳統觀念中，重視人際關系的思想深入人心。為了維持人際關系當老好人的現象普遍存在，同級考核廣泛采納各科意見的初衷往往無法實現。人際關系的優劣成為制約績效考核的主要因素，直接影響了績效考核的科學性和客觀性。與此同時，在“莫道己之長，勿說人之短”的傳統思想影響下，指出他人的不足或予以較低的評價非但不被人為是客觀公正的體現，反而，上升為道德及品行層面的問題。由于這種觀念的影響，工作實績、科學考核、社會公眾參與、績效管理等理念很難受到重視。

二、缺乏人力資源管理思想

從國外公務員績效考核管理中不難看出，人力資源管理思想的形成和人力資源管理系統的建立有利于提升政府部門績效。目前，在我國大部分政府的人事管理部門的管理理念相對落后，大部分的工作仍停留在傳統人事管理階段，很少涉及人力資源管理的理念。這種管理思維與過去政府將自身定位于社會及公眾的管理者相適應，在現今行政理念轉型的大環境下，政府由管理者向引導者，服務者轉變。過去的人事管理思維已逐漸不能適應政府角色的轉變，人事工作由單純的管理統計向人力資源管理規劃轉變。近年來人事部門逐漸把工作重心轉移到公務員公開招考上來，這僅僅是人事管理向人力資源管理轉變的起步，進一步的職業培訓、職業生涯規劃、績效管理等方面的工作少有涉及。

三、公務員績效考核制度和法規不健全

目前，公務員績效考核工作依據是《公務員法》以及《公務員考核規定（試行）》，并且各地區現行的公務員績效考核相關規章制度都過于籠統，沒有進行細分，只是對績效考核工作的基本指標做出了原則性的規定，較多的規定只停留在理論層面，沒有進行量化，可操作性較差。 雖然有些地方政府出臺了一些細則，但由于以不同工作性質、工作特點的差異為出發點，使不同職能權限的政府部門在公務員績效考核中有很大的自，對法律法規的執行出現一些偏差。同樣另一種現象也不容忽視，在實際工作中，事務類公務員和政務類公務員實行的是統一管理，但是不同類型的公務員績效考核的指標、程序、方法以及考核主體的選擇都應有所區別。否則，就會難以達到預期的公務員績效考核的效果。

四、缺乏科學的職位分析

在當今社會條件下的公共部門人力資源管理中，職位分類是進行科學的分類管理的基礎。職位分類為公務員績效考核提供了中重要的依據。在政府部門中，會有一系列的工作要交由指定的公務員去承擔和圓滿完成。通過職位分類，根據工作自身的特點，安排適合該工作的人來完成。在我國的政府部門中，由于傳統的人事制度的影響，導致了公務員的職位分類不科學，因人設崗的現象還仍然存在。

政府的運行猶如一臺復雜而精密的機器，公眾直接接受的政府服務來源于單一部門，實際上是多個部門互相協作的結果。公務員可分為政務類公務員和業務類公務員。政務類公務員可細分為職業黨務工作者、政府組成人員、政治任命人員和特別職務公務員；業務類公務員可進一步細分為行政管理類公務員、專業技術類和后勤保障類。因此很難將單一的公務員由整體剝離開來進行考核。個人的績效往往和本部門，及相關部門的績效緊密相連，如何綜合考量，對各個影響因素賦予不同的權重是實施公務員績效考核的關鍵。但是我國的公務員管理制度仍然還實行著政人事統一的管里方式，公務員績效考核的標準還是很籠統，各類公務員的考核指標差異不大，加大了公務員績效考核的難度。

五、 公務員工作實績難量化

大多數公務員主要從事一些事務性、服務性和管理性的工作，工作成果通常都以公共產品和服務的形式表達出來的。 以企業的績效考核與公務員績效考核相比較，企業工作目標的設立就較為簡單，對員工進行績效考核就相對簡單很多。企業都已經濟效益作為績效考核的指標，這一指標考核主體與被考核人都非常清楚明確，并且可以按照成本、產出、收益等等可量化的標準來設置考核指標，使得考核結果更加客觀、準確。能對員工起到正面的激勵作用。由于公共產品和服務存在其特殊性—排他性和非競爭性，并且要通過較長時間才能顯現出其價值，這就使得公共產品和服務很難量化，進而導致一些公務員的工作很難量化，公眾考核主體無法做出準確、客觀的評價。另一方面，還有一部分行政工作的效果在短時間內無法顯現，致使公眾考核主體無法進行判斷。同時，政府部門公務員的工作涉及社會生產生活的方方面面，在不同的領域有不同的工作要求，不能用籠統的考核標準進行公務員績效考核，這也增加了績效考核的難度。

六、考核的監督機制不健全

在政府部門中，無論是開展什么樣的工作，都應制定配套的監督機制，那樣才能有章可循，有法可依。雖然一項政令下達了，與之配套的監督機制沒有建立或是不健全，那就只會讓這項舉措流于形式。在公務員績效考核中，機關人事部門只注重考核過程的運行和考核結果的匯總，而缺少對考核工作認真程度、考核結果的客觀程度的有力監督。有效地監督機制保障著公務員績效考核的準確實施。雖然有些部門內設有紀檢監察科，但是沒有指定針對于公務員績效考核的監督方案，沒有成立專門的紀檢監察工作組來督辦此事。這就使得全部考核過程取決于領導、考核委員會、考核小組和相關部門的工作水平，缺乏有效地監督機制的介入，影響了公務員績效考核的權威性。從全面公開監督來說，公務員績效考核相關規定中沒有明確監督的主體和監督的內容。考核的過程不對公眾公開，使得群眾就無法參與到公務員績效考核的監督工作中來，導致考核的透明度大大降低。

參考文獻：

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第5篇：行政人事部績效考核標準范文

【關鍵詞】事業單位；人力資源；績效考核

事業單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機關及國有企業事業單位組織等，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質、工作業務表現、行為能力等方面，進行系統、全面的考察和評價，并以此作為公職人員獎懲、職務變動、培訓、辭退等管理活動的客觀依據。績效考核是人力資源管理的重要部分，是有效增強員工素質、提升員工競爭能力的管理方法。通過績效考核，對人員工作上的不足加強了針對性，可以更好的實現對優秀人才的準確判斷，提高了員工的工作態度和效率，充分發展了績效考核在人力資源管理工作中的基礎性作用，促進了事業單位人力資源管理工作整體水平的提升。

一、事業單位績效考核中存在的問題

（1）人員重視程度不夠。績效是指員工在工作中作出的成績和效用。績效考核應遵循客觀、公正的基本原則，為人力資源部門的工作規劃提供有力的數據保障。但由于事業單位不同于企業，績效考核存在很大的主觀性，很多工作成績無法用數據來考量，所謂的考核標準也就不存在。（2）績效考核過程中存在很大主觀性。事業單位的績效考核制度陳舊，考核體系也有待完善。很多事業單位考核方式往往采用年終，或者考核區間的終了每個員工上繳的工作總結或者述職報告進行民主打分，分數的高低代表此員工的考核成績。這種片面帶有很大主觀性的方法。不僅無法真實全面的反映員工的工作業績，也會挫傷認真工作、勤勤懇懇但卻不善于交際的員工的積極性，使之無法通過考核機制來表現自己得到領導的認可和賞識，不利于其職業道路上的發展，有失公平。（3）缺乏有效的激勵機制。事業單位的工資增長與調整由政府根據財政狀況統一進行，人事部門統一審批，致使事業單位自身的工資水平與社會信譽、經濟效益、個人貢獻脫節，缺乏激勵機制，沒有利益驅動，難以調動單位和職工兩方面的積極性，必然缺乏活力。此外，雖然事業單位有了較大的分配自，但由于傳統觀念的影響，就目前事業單位分配機制而言，工資的調節作用難以發揮，人才配置不合理，失去人才資源的有效利用，使激勵作用難以發揮。

二、加強我國事業單位績效考核的幾點途徑

（1）轉化人員思路，加強相關培訓。績效考核是一種影響深遠的考核機制。它所運用的競爭激勵機制會在公平公正的用人原則下，對員工的工作效益進行量化管理，綜合測評，提高員工的危機意識，激發員工的潛能，為單位創造效益。企業要想切實的改變員工思路，首先要做好培訓工作。培訓工作分為對人事管理人員的培訓和對普通員工的培訓。對人事人員培訓是要改變他們以往傳統的工作思路，樹立以人為本的理念，建立科學的能夠切實激勵員工積極性的考核機制，讓員工更好的為單位貢獻自己的力量；對員工的培訓則是要員工轉變他們的觀念，審視過去工作思路，正確認識績效考核對員工能力的自我提升有重要意義，促進他們不斷進步，從而有效推進事業單位健康快速發展。（2）建立完善的績效考核體系。由人力資源部門同各部門共同制定績效考核體系，在考核雙方雙向溝通的基礎上確定考核標準及考核方式。同時，根據各個崗位不同的工作任務和要求列出具體條目及評定等級，并將工作任務的數量、質量、時限等作規范性要求，逐步明確被考核對象的量化目標，最后擬定每個崗位的績效考核表。同時，要組織各部門的相關人員進行績效考核管理知識和技能的培訓，使考核人了解績效考核的目的、作用和原則，了解考核的內容，掌握考核操作方法和考核溝通技巧，識別和預防考核中的誤差，保證績效考核的客觀性和公正性。（3）促進激勵機制的有效實施。建立健全事業單位激勵機制，首先，建立新型崗位管理制度是形成激勵機制的前提基礎，完善以崗定薪的基本薪酬制度。其次，績效工資分配是構建激勵機制的主要手段。應加快機關事業單位相配套的人事制度改革，不唯學歷、資歷的競爭機制，并建立一套與之相適應的工資福利、職務晉升、獎懲制度等等。員工付出的努力程度得到對應的工作績效，高水平的工作績效得到足夠的補償，體現了內部公平性。

事業單位人力資源管理中的績效考核是非常重要的，因此要想人力資源各項工作完善開展，就要轉變觀念，加強培訓，建立完善績效考核體系，增強激勵機制，實現績效考核的真正目的。

參 考 文 獻

[1]劉美榮．事業單位人力資源績效考核淺議[J]．管理與財富．2009（7）

[2]李金華．事業單位人力資源人事績效考核改革研究[J]．中國外資．2012（7）

第6篇：行政人事部績效考核標準范文

[關鍵詞]醫院 人力資源管理 現狀

一、我國現代醫院人力資源管理的現狀分析

1、計劃經濟痕跡很重

我國加入WTO，標志著我國已進入經濟全球化的時代。隨著我國經濟的迅速發展和人民文化生活水平的不斷提高，人民對醫療衛生的需求向多層次、優質、便捷、溫馨、舒適的趨勢發展，醫療市場的競爭十分激烈，而現階段我國的醫院特別是國有醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，處于傳統的人事管理向人力資源管理轉變的階段。醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，其工作往往僅限于工作調動、考勤、工資增長審批等，而非員工智力資源的開發，因而不能為本醫院提供優質的人力資源產品和服務。

2、人力資源管理體制僵化，人文關懷不足

目前許多醫院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預，在市場經濟的大潮中，一旦有什么“風吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。政府對醫院管得太多，統得太死。所以，醫院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業人員和管理人員缺乏積極性。人力資源的整體效應未能有效地發揮應歸結于三方面的原因：一是醫院內部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預過多；三是人力資源的市場機制不完善。而且受我國傳統人治思想的影響，管理者往往忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現的需要，喜歡采用嚴格的制度和簡單粗暴的命令進行管理。醫院員工大多數是知識型員工，擁有知識資本，因而有很強的獨立性和自主性。這種管理方式的效果可想而知。

3、未能重視醫院與員工的共同發展

在市場經濟條件下，作為用人單位的醫院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應聘到醫院工作，從本質上說雙方的目標應該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫院的目標和員工的目標有機地統一起來，實現“雙贏”。但現在有些醫院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫院的價值觀教育，或者說醫院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫院共同發展的思想，在工作中不出力。

4、缺乏專業的人力資源管理人才

大部分醫院缺乏專業的人力資源管理人才，管理者大多來自于醫院各個業務部門，具有較強的醫學專業技術，但在人力資源管理方面多數是依靠自己的工作經驗或以技術代替管理，只能應付一般作業性、事務性工作，對醫院人力資源管理改革和建立人力資源管理體系卻不知從何下手。

5、醫院現行分配機制不靈活，績效考核存在問題

薪資仍執行國家統一制定的級別和標準，“國有單位人”的觀念束縛，按工作年限晉升工資級別，按在冊職工名單發放工資數量。分配拉不開檔次，不能充分體現責任與奉獻；績效考核流于形式，考核都“合格”，績效都“優秀”；工資、職稱仍然有論資排輩現象。干多干少沒有大差別，極大挫傷了人力資本的積極性，很大程度存在著“不能干和不想干”并存局面，整個醫院經營缺乏活力。由于目前醫院仍然被國家列為事業單位，大部分醫院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。醫院里不論什么專業、什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。并且考核系統缺乏對績效考核的全面把握，缺乏系繞性和規范的量化指標，特別是重考核，輕考核管理，通常只是作為工資薪金的兌現，缺乏有效溝通，未能將考核結果運用于激勵和工作改進當中，績效考核管理的精髓沒有實現。

6、人力資源管理效率低下

當今社會信息化進程飛速發展，社會生產日益專業化，人類社會步入信息化時代。醫院管理要想跟上信息化進程，緊隨時代步伐，就必須在醫療、教學、科研、服務、管理等方面進行相應的變革，而當前的醫院的招聘工作一般是由人事部門先在有形媒體上(主要是報刊)需求信息，然后接受求職簡歷，進行初步篩選后，再對合適的求職者逐一進行現場面試，以決定是否聘用。這樣做，一方面需要耗費大量的人力、物力、財力和時間，另一方面則由于采用傳統的傳播渠道的方式，相應的信息處理及反饋的速度較慢，容易造成時間的浪費。

二、醫院人力資源管理改善途徑

1、實行人本管理，建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度

選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過很好的實施、選拔和得到與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為人力資源管理工作奠定良好的基礎。另外，人力資源管理必須由行政權力型向服務支持型轉變，因為知識經濟時代的人力資源管理，首先應從觀念上為人才創造一個更為寬松、更加充滿活力的工作環境。這就需要管理者更新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，要以人為中心，尊重員工的人格，充分發揮員工的潛能，滿足員工自我實現的需要。這就必須重視組織的文化管理，以醫院的共同愿景、價值觀等作為凝聚力，盡量創造自我約束、和諧寬松的組織氛圍，從而最大限度地調動員工的主觀能動性，推動醫院發展。同時，隨著我國國民收入水平的不斷提高，精神需求將越來越受到重視，管理者必須盡量少使用職位權威，更多地利用自己的知識能力和人格魅力進行管理。同時，對于優秀的衛生人才，不能簡單地認為，重視他們就是讓他們搞行政工作，而是應有合理的晉升機制，提高他們的待遇與地位。

2、人員職業生涯與組織核心競爭力相匹配，營造良好的人才發展環境

核心競爭力中的以人為本與人力資源管理中人力資源是組織的戰略資源相呼應。同時，深厚的醫院文化建設對人員的整體素質的提升也具有重要的作用。員工在制定個人生涯計劃就需要了解醫院的發展思路，擺正醫院、科室、個人三者關系。個人希望成功，醫院也在整個市場中謀求發展，處理好個人和組織的關系可以實現“雙贏”。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，要為員工提供良好的個人發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發展的機會。營造良好的醫院人才發展環境也要緊緊圍繞培養、吸引、用好人才三個環節。人文環境是醫院文化的具體體現。醫院有長期形成的優良傳統和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定也同樣需要事業來吸引。因此，領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業平臺。

3、充分利用網絡技術，與專業人力資源網站合作

人力資源管理部門可以通過人力資源管理信息系統與其他專業網站的銜接，將醫院空缺的工作崗位及職位要求等信息對外公布，就會收到大量應聘者的相關信息，再結合一定的測

評手段就可以為醫院引進合適的人才。與傳統的現場招聘或借助中介機構招聘相比較，網上招聘大大節約了人力、財力、物力，提高了招聘效率。

4、醫院人力資源管理外包

醫院人事事務具有基礎性、重復性、通用性等特點，由于醫院人力資源部門人少事多，只能勉強應付日常事務性工作，不能顧及人力資源管理的核心業務。在競爭激烈的市場環境下，醫院不可能對各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身競爭優勢。醫院將人力資源的非主營業務職能外包給服務商管理，使醫院人力資源管理人員從繁雜重復的日常事務性工作中解脫出來，把精力集中到醫院的戰略人才規劃上，確保醫院突出重點、提高績效、增強核心競爭力。實踐證明，人力資源管理外包對醫院集中精力培育和提升核心競爭力起了積極的促進作用。除此之外，人力資源管理外包是以降低醫院的運營成本來提升醫院核心競爭力的新型人力資源管理模式，既可以提高醫院人力資源管理的效能，又可以節省對先進人力資源體系和服務平臺的技術性投資和持續性維護投資。而對于外包服務商，因其專門承接大量的人力資源管理業務而形成規模經濟的低成本運作格局，因此其能夠用較低的運營成本提供比醫院內部管理更有效的人力資源管理。

5、明確考核總體目標，完善考評體系，分類細化考核標準

考核評估體系要服務于醫院的總體發展規劃。一般來講，目前公立醫院普遍實行院長負責制，即由上級行政部門與院長簽訂任期目標責任書，因為它是從醫院的實際工作出發制定的符合實際情況的目標，包括醫院的經濟總體目標及發展規劃，具有考核操作性，易于考核，所以這個總的目標責任書應該就是醫院短期內的戰略目標，醫院整體的績效考評就可以以此目標為基礎來制定。一套相對完善的、適應醫院特色的考核評估體系是醫院完成考核評估管理的有效保證。要選擇適合的量化指標，考核標準要按照臨床醫技、行政管理人員不同系列進行細化，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素。針對臨床醫技科室人員的考核：將收治病人數、門診數、月出院人數、床位利用率(使用天數)、平均住院日、藥(品)費比例、病床利用率、甲級病案率、醫療糾紛、科研水平、帶教狀況、新技術(業務)、門診量等納入考核要素。對行政管理人員的考核：結合對醫院行政管理人員職業化的要求(即管理人員專業化、職業序列化、技能專業化、管理意識現代化、管理人員市場化)等多項內容，實施對醫院管理人員職業道德考評、業績評估和分級、分等、分類職業能力考核等。將職稱(上崗證書)、學歷、計算機、外語、政策運用及掌握等納入考評的內容。在醫院進行滿意度考評，年末考核從高分到低分進行公布。總之，醫院作為具有鮮明行業特征的組織，其績效考核也應從考核組織機構、機構的職責、考核的指標及考核流程都具有相應的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫院內部能夠建立起科學、完善的考評機制，從而促進醫院業務水平、管理水平及經濟社會效益的提升，調動職工的工作積極性。

第7篇：行政人事部績效考核標準范文

1 高職院校行政管理人員職業倦怠及其表現

1.1 職業倦怠的含義

1974年，美國心理學家弗普頓伯格首先提出職業倦怠的含義，職業倦怠是一種消極的心理和工作狀態，主要是在職業領域中，伴隨個體情緒衰竭、情感疏遠和個人成就感的降低，所構成的一種生理上、心理上多維度的綜合性癥狀。高職院校行政管理人員職業倦怠，是指管理人員未能應對工作壓力而產生對工作失去興趣、疲憊感以及不滿意等不良情緒。高職院校日常行政管理工作瑣碎繁雜，工作程序性強，個人的自主性與創造性往往受到抑制，長期從事這樣的工作容易使人感到浮躁、厭煩、失落，無法體現自身價值，容易導致職業倦怠。

1.2 行政管理人員職業倦怠的表現

以馬斯拉池的三維度觀點為理論基礎，當前高職院校行政管理人員職業倦怠主要表現在三方面，即情緒衰竭、去個性化和低成就感。

1.2.1 情緒衰竭

情緒衰竭是最具代表性的職業倦怠指標。行政管理人員一旦產生職業倦怠就會表現為對所從事的工作缺乏動力，喪失熱情和興趣，工作態度消極，工作投入不足，責任心不足，工作滿意度低。

1.2.2 去個性化

去個性化屬于職業倦怠的人際關系維度，具體表現在行政管理人員面對工作對象時表現出暴躁、冷漠，不愿意與同事合作，會選擇封閉自己，遠離他人，易形成緊張的人際關系。

1.2.3 低成就感

低成就感屬于職業倦怠中的自我評價層面，具體表現為行政管理人員對自身的工作能力評價較低，回避工作中遇到的挑戰，不愿創新發展，自我職業認同感與成就感低。

筆者通過對10所高職院校共計150名行政管理人員的職業倦怠情況進行調查，調查結果顯示，有43.7%的院校行政管理人員職業倦怠情緒衰竭程度較高，31.9%認為去個性化在職業倦怠上表現突出，23.1%認為工作中低成就感表現明顯（如表1），由此可見，加強高職院校行政管理人員職業倦怠的研究對于提高行政管理工作效能，促進和諧校園建設具有十分重要的意義。

2 高職院校行政管理人員職業倦怠原因分析

導致行政管理人員職業倦怠的原因很多，有社會環境、高校體制、行政管理人員個人等多方面因素的影響，通過對10所高職院校共計150名行政管理人員的職業倦怠原因進行調查，可以清楚地看到形成這種職業倦怠的主要原因來自于三個重要的方面：一是高職院校行政管理工作體制和工作環境；二是高職院校管理人員自我職業規劃和發展能力；三是院校的績效考核與激勵機制的欠缺（如圖1）。可以說，這三個方面的原因就構成了高職院校管理人員職業倦怠形成的最主要的原因。

2.1 高職院校行政管理體制不健全

高職院校行政管理工作內容紛繁瑣碎、重復性高，其工作步驟和工作流程有著嚴格的管理規定，行政管理人員長期從事這種枯燥而缺乏彈性的“流水線”工作，從根本上壓制了行政管理人員的積極性、自主性和創造性。同時，高職院校的行政管理工作人員面臨著多重工作任務，需要在諸如組織者、信息傳達者、被咨詢者、服務者等不同的工作角色中轉換，過多的角色一旦超出個人負荷力和勝任力，便會產生角色模糊甚至是角色沖突，造成工作的重大失誤。

2.2 高職院校績效考核制度不完善

大多數高職院校對于行政管理人員和專業技術人員都采用同一套績效考核指標，即考核往往側重于德、勤、能、績幾方面，這樣的統一的考核標準缺乏針對性，損害了考核結果的公正性與有效性，忽視對實際效能、工作業績、科研能力等方面的考量。這種不完善的考核機制壓制了行政管理人員的工作積極性、自主性、創造力，逐漸萌生不求無功，只求無過的工作原則。特別是近些年各大高職院校人事制度改革，各高職院校在進修培訓、評優獎勵等方面傾斜于專業技術人員，這無疑增大了行政管理人員的不平衡感和失落感，打擊了他們的工作熱情和工作積極性，導致行政管理人員感到付出與回報不成正比，且工作缺乏動力和目標，從而找不到自己的價值所在。

2.3 行政管理人員自我職業發展能力不足

自我職業發展能力是建立在行政管理人員職業素質的基礎上，是一種能夠適應經濟和職業發展要求而不斷獲得增強和發展的職業能力。高職院校行政管理人員進入高校，工作伊始大多僅僅進行簡單的入職培訓，培訓內容也多為校本培訓等院校基本歷程、辦學理念等基礎知識，缺乏對高校行政管理工作這一崗位的內涵剖析，更缺失對行政管理崗位自我職業發展能力的有效指導，這也就造成高職院校行政管理人員對自身工作的根本情況缺少了解和重視，對于行政工作的規劃和發展認識模糊，自我職業發展能力止步不前。

3 緩解高校行政人員職業倦怠的對策

3.1 深化高職院校行政管理體制改革

深化高職院校行政管理體制改革的目的是充分調動和發揮高職院校行政管理人員的積極性、自主性與創造性。在行政組織機構上，高職院校應當打破傳統金字塔式的等級構架，構建矩陣式組織機構或是混合式的組織機構形式，切實減少管理層次，降低管理成本，從而提高行政管理人員的工作效能與效率。在行政人員結構上，應當優化行政管理人員結構隊伍，拉開梯度層次，實現老中青1：3：2的比例搭配相應的工作職責，形成互相支持、互相支撐的良好工作氛圍和環境，激發起行政管理人員的工作積極性和主動性，切實提高勝任力與競爭力。同時，要為行政管理人員營造平等、和諧、向上的工作環境，使其擺脫枯燥、一成不變的思維模式，擁有更多工作發展和晉升的機會。

3.2 加大行政管理人員的培訓教育力度

高職院校人事部門要加強對行政管理人員職業能力的培訓， 加大職業技能和效能的培訓力度，為其提供系統的、全面的培訓學習機會。在培訓中，做好行政管理人員職業能力水平測評，對每名行政管理人員未來職業發展進行合理規劃，結合工作實際和水平測試結果為每名行政管理人員定制適合其發展的培訓項目和培訓內容。在培訓過程中，行政管理人員可根據自身培訓效果及時調整培訓內容，培訓后及時提交培訓心得和情況報告。在培訓內容上，注重行政管理人員的工作實際相關的知識更新和能力培養，使其能夠不斷適應本職工作需求提高自身素質，提升行政管理人員的知識水平和職業能力，提高其自我認同感和自我價值感，為未來職業發展的精確定位和規劃奠定良好的基礎。

3.3 建立有效的績效考核與激勵機制

第8篇：行政人事部績效考核標準范文

【關鍵詞】績效考核 績效工資分配 應用【摘 要】對崗位績效工資的發放方法提出指導性意見。在對課題研究成果的應用情況進行總結的基礎上對績效考核整體設計、完善績效考核組織構架、建立信息化績效考核檔案等方面提出具體應用的建議。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本課題就現階段在醫院員工績效考核和績效工資分配中存在的問題進行了深入的探討，并采用科學嚴謹的程序就績效考核工作的各個環節和要素以適宜的方法進行了分別研究，得出了一些具有指導性意義的結論。總體來看，本研究采集的數據涵蓋了東、中、西部19個省、市、自治區的32所三甲醫院，覆蓋了醫院的各層次人群，訪談了國內數十所醫院的90余位高、中層管理者，在員工績效考核的程序、指標體系、方法、周期等方面提出了具體明確的建議。課題組將成果在青島大學附屬醫院進行了驗證應用。該醫院全面使用了本課題研究的結果，自2014年4月份啟動新的績效考核和分配方案，同年9月份正式實施，目前已經實施9個月，醫院的整體工作效率、質量、學科建設水平具有明顯提升，員工對績效改革的滿意度達80%，達到了預期的效果。從總體上看，研究成果得到了醫院管理層的一致認可，但也在成果的應用中出現了一些困難。現就課題研究成果應用提出如下建議：

1 將員工績效考核與分配的組織工作納入醫院管理頂層設計范疇

員工的績效評價與分配是一項系統性的復雜工程，涉及到了從醫院發展戰略到員工日常工作的方方面面，參與主體覆蓋了醫院的各層次人群[1]。此項工作從指標的確定、數據的采集到最后考核結果的認定，需要多部門的長期協同合作，流程長且復雜，單靠某個職能部門的推動無法完成，因此， 應當從院領導的層面重視和設計，并負責系統性地組織開展員工績效評價與分配工作[2]。

1.1 員工績效評價是落實醫院發展戰略及科室發展目標的重要保證

明確的績效考核標準和科學的績效工資分配制度能夠引導員工的行為，營造健康向上的文化氛圍，醫院和科室可以將抽象的發展目標化為具體量化的考核標準，并逐步分解細化到每個員工、每一年度，進而將科學的管理理念、服務意識、競爭觀念、實干作風、創新精神、高尚醫德等融入到醫院管理的各個方面，使醫院能夠全面、協調、健康、可持續發展。

1.2 員工績效評價是員工職業生涯規劃的依據

員工在職業生涯成長過程中容易缺乏科學明確的指標，難以及時知曉自己專業發展方面的具體水平及對醫院的貢獻程度，無法明確自己的職業發展方向。明確的績效評價標準可以將員工的職業生涯發展路徑具體化、量化，客觀地反映員工的專業水平和工作績效，使員工職業生涯規劃有據可循，是員工職業生涯發展和規劃的可靠“路標”。

1.3 員工績效評價是員工不斷自我完善的有效途徑

明確科學的員工績效評價標準是一面鏡子，可以通過科學有效的指標反映出員工的績效水平，找出其優勢與不足，同時輔以績效考核結果的反饋與上級輔導，可以有效引導員工修正努力方向，發揮自己的優勢，補齊自己的短板，并根據績效改進的結果制定下一階段的績效目標，不斷實現自我完善。

2 確保績效考核質量2.1 成立多部門聯合小組，提高績效管理質量

員工績效評價與分配工作作為醫院戰略目標實現的重要保障和醫院內部管理的重要工具，對醫院的整體發展和員工的切身利益、個人成長等具有重大意義。若實施得當，能有效促進醫院發展，提高效率，培養和吸引優秀的人才，促進學科發展；若不得當，容易引起醫院內部的矛盾，甚至導致管理的混亂，人才的流失[ 3 ]。同時，員工績效評價與分配工作涉及了醫院大部分職能部門的工作內容，包括人事、財務等綜合管理部門和醫務、護理、科研、教育、門診等專業管理部門。應成立由多部門參加的工作領導小組，組長應由熟悉醫院績效管理工作、有豐富醫院人力資源管理經驗的院領導擔任，負責從戰略層面引領績效考核的導向，出面協調各部門的合作，并就工作中出現的重點難點問題作出決策。

2.2 人事部門搭臺，多部門共同參與

員工績效管理從本質上講是通過考核和獎懲措施調動員工積極性，提升員工績效，深度挖掘醫院內部人力資源潛能，進而實現組織目標的過程。醫院的業務管理部門通常只負責某一類人群或某方面工作，其工作內容和管理人群的局限性決定了這些部門難以從醫院戰略發展的層面牽頭績效考核工作。人事部門作為醫院人力資源的管理部門，是牽頭員工績效考核工作的最佳選擇。人事部門應當從醫院戰略發展的高度，從全院人力資源管理的角度出發，根據本單位的具體情況和特點，制定員工績效考核工作的總體框架，搭建考核平臺。人事部門在醫院的宏觀管理上具有天然優勢，但細分到某類人群或某項工作的考核，各具體負責部門更有發言權。醫務、護理、科研、教育、門診等專業管理部門負責在考核平臺框架基礎上制定具體領域的細則并予以落實。員工績效評價與分配工作涉及的指標量大，專業性較強，評價方法多樣，標準的制定、數據的采集和處理需要相應的管理和業務部門具體研究制定。因此，相關部門應全程參與政策的制定和體系的構建，在人事部門搭建的績效考核體系框架和指導原則內完善各類人群和各項工作的考核制度，并為人事部門的工作提供專業指導意見，落實自己職能內績效評價內容的檔案建立。

2.3 院領導加強各部門落實情況核查，將績效評價工作作為團隊考核重要內容

員工績效評價與分配工作要求各部門嚴格按照體系的要求完成自己負責的內容，某部門的某一項工作沒有落實到位，就可能導致績效評價與分配工作無法正常進行。醫院應當有績效評價與分配工作的相關核查和督辦制度，應加強對各部門落實情況的核查，并將績效評價工作作為團隊考核的重要內容。

3 建立完善的三級績效評價與分配體系，充分發揮部門負責人在員工績效考核中的作用

3.1 理想的三級績效評價與分配體系

理想的績效評價與分配體系分為三級：醫院院領導的考核責任主體是上級主管部門，衛生行政主管部門依據本地區的衛生發展規劃和實際情況制定轄區內各醫院和醫院領導的績效評價與分配標準，并對其進行考核；科、處室負責人等中層干部的績效評價與分配的責任主體是醫院，醫院依據中層干部履職情況對處長、科主任進行考核；一般干部的績效評價責任主體是部門負責人，部門負責人依據本部門員工的能力、素質和實際工作表現對員工進行考核[4]。考核責任主體的確定依據權責一致原則，即員工的工作向誰負責，則由其作為考核責任主體[5]。

三級績效評價與分配體系中，三級考核互為促進，環環相扣。三級考核體系將地區醫療衛生事業發展的要求層層分解，落實到醫院，進而落實到科處室和每一位員工身上；醫院對科處室的績效評價是員工績效評價與分配的前提，科處室績效評價既是科處長績效評價的重要內容，也是員工考核的基礎，優秀團隊與一般團隊績效分配總額應有所不同；對于普通員工的績效評價與分配，醫院主要起“指導、服務、監督”作用，保證全院員工的績效評價與分配在統一、公平的標準下順利進行。

3.2 部門負責人應為部門員工考核的主要責任人

部門負責人是績效考核的重要組織者與參與者，承擔對本部門員工進行公正、公平考核評價的責任和義務。部門負責人能否正確認識和理解績效考核的理念方法直接關系到醫院績效考核工作能否有效實施。為此，初期階段應組織部門負責人進行專題培訓，內容包括績效考核的目的、意義及方法，績效考核的程序及工具。通過培訓，使部門負責人對考核評價方案形成統一認識和深刻了解。

在實施的過程中，部門負責人發現問題時應及時向領導小組反饋，由領導小組對方案進行補充和修正，并進一步予以推行。以這種反饋與執行的循環來不斷改進績效考核工作，尋找最優策略。部門負責人在此流程中起關鍵作用，其管理能力如何直接影響到績效考核工作的實施效果，醫院應當重視并加強對部門負責人的培訓。

4 加強信息化建設，建立完備的員工績效評價檔案

對于績效評價的形式，可利用信息化及網絡化手段，建立員工績效檔案。在建立網絡績效檔案時，首先應建立各級各類崗位的關鍵考核指標體系，其次要明確各崗位考核指標數據的采集和收集方式，根據數據的類型不同，可有不同的采集形式，如工作量相關的數據以醫院HIS系統中采集的原始數據為依據，醫療質量的相關的數據則以職能管理部門的日常檢查情況由職能部門提供，醫療服務的滿意度評價則由第三方評價得來，管理崗位人員則可以采取工作日志法記錄，部分不可量化的指標（如協作合作等）則可以采取360度評價的方式來獲取[6]。第三，網絡化的績效考核體系需要醫院進行流程再造，以適應績效信息的獲取，績效考核數據的標準化以及隨之工作流程的變化等均須在醫院層面做好相應的準備。第四，績效考核體系需要軟件及信息化的支持。當前，國內大部分醫院相關考核數據的建立采取Excel表的形式，在單部門考核時尚能滿足需要，但進行多部門聯合進行較復雜多層次考核時就會捉襟見肘。第五，要建立起準確的科室和人員基本信息數據庫，績效檔案的管理建立在人力資源管理的基礎之上，人事的基礎信息是基礎平臺，其他的相關考核數據是構建在人事基礎平臺上的。第六，應明確績效檔案管理和數據錄入的責任人和具體工作要求。績效檔案建設涉及多個部門，指標較多，對數據采集的質量有很高要求，應明確各數據和檔案管理的責任部門、責任人，同時制定明確的工作要求，包括數據采集的時限性、準確性等。所有進入績效考核檔案的數據均應有明確的審核制度，以確保數據的有效、安全。

網絡化績效檔案建立的程序如下：第一，要根據考核的指標開發和運行適用于單位實際的網絡化程序；第二，進行考核數據的原始錄入工作，由職能管理部門或科室進行審核，核實確定相應的關鍵數據，如發表科研論文的層次等數據；同時各類不同的數據由第三方或職能管理部門錄入到網絡程序，并進行確認和驗證。第三，對數據進行合適的分類和賦予權重，由網絡系統進行自行運算確定相應分值。

5 做好員工崗位績效工資的公平合理分配

5.1 績效工資分配的總體思路和步驟

第一，根據國家和本地區衛生行業的相關財務政策要求以及上級對醫院年度績效考核情況和財力狀況，確定全院年度績效工資總額。第二，根據醫院中長期發展規劃，分析和確定醫院內部臨床、護理、醫技、非衛生專業技術、職能管理和工勤崗位的工作任務與崗位人數，擬定各類人員在績效工資總額中所占比例或權重。第三，參照前文研究各類崗位技術、風險、責任等分類結果，考慮不同類別、不同部門與不同崗位員工績效工資水平差異，設定部門和崗位系數。根據如上三個方面綜合確定各崗位應發績效工資的總額。

5.2 績效考核結果與績效工資的銜接

將具體確定的關鍵考核指標根據醫院實際賦予不同權重，確定實際工作目標任務，根據目標任務的完成情況進行評價，確定考核分數。根據考核分數確定績效工資的發放比例。或直接將關鍵考核指標轉化為工作量績點值，按照績點值的多少兌現績效工資。單位績點價值的確定原則上可按照崗位滿負荷工作條件下根據確定的該崗位績效工資總額綜合確定。

5.3 績效工資分配的形式

建議以月考核和年度考核相結合的方式分配員工崗位績效工資。具體方法可分為兩種。第一，對于臨床科室等能采集量化數據的采取月考月發，科研和職能管理部門由于許多任務完成需要相對較長的時間周期，宜采取年考年發，在計劃分配的年度績效工資總額中，劃出60%-70%，根據月考核結果按月分配，其余30%-40%根據年度考核結果再行分配。第二，根據上一年度的考核結果，下一年度發放績效工資，在下一年度崗位工資分配時，調整崗位系數，考核結果為優秀者上調。此外，績效工資應采取二級考核與分配方式：第一級為醫院考核處、科室績效，根據考核結果為處、科室分配應得績效工資；第二級為處、科室負責對內部員工進行績效考核，根據考核結果分配員工崗位績效工資[7]。課題組與受訪專家認為，在分配年度員工崗位績效工資時，應與員工年度考核緊密結合。按照人力資源和社會保障部有關文件要求，將員工考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。根據考核分類結果，建議以20%差值水平遞減發放。

盡管本研究初步結果具有一定的普遍性，但在現實實踐中，由于各醫院的人均業務收入和績效工資總體水平和醫院文化不同，同一醫院中的各個學科發展水平不同，因此，在體現部門與崗位的差別水平時，可根據各醫院的自身情況予以確定，以保證員工崗位績效工資分配的醫院內部公平性。此外，由于各醫院的業務工作、內部狀況始終處在不斷發展變化過程中，因此，在考核與發放員工崗位績效工資時，應遵循動態調控原則，根據發展變化結果，在一定時期過后，重新進行評價，進行必要調整，從而保證更加適合本醫院實際情況。

6 員工考核結果的使用

績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但并不是績效管理的全部，績效考核的輸出成果要有助于醫院達到戰略目的。績效考核的結果除應用于績效工資的發放外，還應應用到人才的評價、職稱的晉升、職務的聘任、優秀和先進的評選等方面。績效考核結果對于提高醫院綜合管理水平具有重要意義。績效考核的結果不但為合理調整編制、調配人員提供了依據，還可以有針對性地開展對員工相應的培訓。

本課題盡管通過大量的問卷調查形成了較有代表性的統計和分析結果，但由于課題組人力和經驗不足，可能存在一些問題。本課題針對醫院績效考核各環節的參考建議，各單位在具體應用時應根據自身實際情況進一步調整細化使用。

參考文獻

[1] 董卡.淺談如何做好公立醫院崗位績效工資改革與管理[J].經濟師,2012(4):253,255.

[2] 閆生武.關于崗位績效工資的探索與思考[J].河北能源職業技術學院學報,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李魯.醫院職能部門考核理論、方法及項目權重研究[J].中國農村衛生事業管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.構建公立醫院職能部門績效考核體系的思考[J].中國醫院,2014,18(12):63-64.

[5] 付敏.某二級醫院臨床科室績效考核評價及考核指標體系研究[D].上海:復旦大學,2010.

第9篇：行政人事部績效考核標準范文

【關鍵詞】社會化背景高校后勤人力資源開發；管理

一、當前高校后勤人力資源的現狀

2000年，根據國務院辦公廳[2000]1號文件要求，全國高校的后勤服務部門成建制地從學校行政管理系統中剝離，組建新的后勤實體，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的服務實體，并以新的管理模式和運行機制進行管理和運行，這就帶來了高校后勤如何在社會化背景下進行人力資源開發與管理的問題。目前，絕大多數高校后勤的人力資源現狀主要表現如下：

（一）人員構成情況

高校后勤集團的服務人員一般是由在編與非在編構成。在編人員分為干部編制與工人編制，一般是由學校后勤服務部門成建制地從學校規范剝離出來的人員組成，其中，工人編制人員占了后勤人員的60%～70%；非在編工作人員都是通過社會招聘，有大學生、技術工人與一般農民工。因此，高校后勤服務人員不管是在文化水平、技術能力、工作方法、年齡結構、自身素質等方面差異懸殊，結構非常復雜。

（二）人員結構不合理

1.整體素質較低。當前，大多數高校后勤服務已向社會化邁進，大多數高校后勤人員組成結構為：從學校剝離分流的少部分在編職工及大部分的社會用工。可見，聘用員工已成為高校后勤集團用工的主體，他們大多來自周邊土地征用、某些經濟落后的城鎮和邊遠地區的鄉村人員，整體素質較低，無任何技術或技術水平不高，競爭能力差，缺乏風險意識和開拓精神，大約占后勤隊伍的70%～80%，而優秀企業管理人才和技術骨干較少。

2.學歷結構不合理。由于后勤集團人員從事的是清潔、綠化、環衛、維修、保安、餐飲等工作，所以普遍文化程度不高，有高中文化程度、初中文化程度、小學文化程度，大多沒有特殊技能，也無專門技術培訓，知識型、專業技術型、復合型人才較少，整體素質偏低。

（三）人員流動性大

從國家宏觀經濟來講，流動性有利于市場競爭，最大限度地實現資源的優化配置，提高經濟效益。但具體到單位，資源的流入或流出會增加企業效益或造成企業效益的損失，頻繁的人員流動必然不利于企業的可持續發展。高校后勤集團屬于勞動密集型的服務性行業，如餐飲、清潔、綠化、保安等，這些人員大部分都是聘用員工，相對于社會上的同行業來講，學校服務環境相對簡單，但工資也相應比社會上低，這就勢必造成各行業人員的不斷流動。

（四）員工的需求多樣化

隨著生活質量的提高，一般聘用員工的需求已經從單一的物資需求，發展到多元的精神需求了。在工作之余，要求有相應的文化、體育配套設施，同時，很多職工要求解決小孩子讀書問題。

二、當前高校后勤人力資源開發與管理存在的問題

（一）后勤人力資源開發與管理的觀念和手段僵化滯后，不能調動員工積極性

高校后勤企業人員大多來自高校原有的后勤部門及其他一些部門，而這些部門的人事管理一向采取的是傳統的行政管理模式，人事部門管理人員基本沒有受到現代人力資源管理的培訓，甚至有很多人員根本沒有從事過人事管理工作，因而，社會化轉型后，高校后勤企業人事管理的觀念與手段大多依然停留在傳統的行政管理模式上：把人力資源管理部門視為單純管人和發工資的后勤部門，熱衷于把人管住，論資排輩、同工不同酬、能上不能下的現象非常嚴重，由此，員工要么思想松懈、不思進取，干好干壞一個樣，要么戰戰兢兢，如履薄冰，再苦再累都不能得到應有的報酬和發展，甚至飯碗都隨時可能丟掉。由于許多高校后勤企業人力資源管理完全沒按現代化企業來運作，造成管理者之間、員工之間、管理者與員工之間矛盾也突出，這些狀況，嚴重地制約著高校后勤企業的發展。

（二）人力資源管理部門職能不健全、專業，制度建立不完善

如前所述，由于先天不足和后天缺乏專業培訓，高校后勤人力資源管理部門首先在自身的機構設置和職能設置上就存在問題。例如，負責制定完善公司人力資源政策，負責崗位的設計、評價和改善，負責制定符合公司的人力資源戰略規劃，負責制定公司的員工培訓及職業生涯發展制度，負責制定員工績效考核的標準和制度、并定期組織績效考核、以及對績效考核結果進行分析，這些重要的機構和職能，許多高校后勤企業就是缺失的，或實行起來不夠專業的。

（三）整體素質偏低，人才缺乏，員工競爭意識不強

相對而言，高校后勤主要從事的是比較“低端”的工作，例如清潔、食堂、保安、通訊維護、賓館服務等等，這些工作所要求的文化程度不高，導致后勤工作人員的素質普遍偏低，而由于前面所述的原因，后勤企業的管理者也現代企業管理觀念陳舊，理論知識較欠缺，業務水平偏低，尤其是既懂經營又懂管理的知識型、復合型人才嚴重缺乏，這就造成高校后勤企業整體素質低下。另一方面，高校后勤企業目前雖然實行企業化管理，但仍然并未完全與市場接軌，未完全在市場競爭中求生存、求發展，而是依托著高校的龐大規模，完全不愁業務和利潤的欠缺，可以說過著豐衣足食的日子，同時，從原高校剝離出來的后勤人員，享受著“老人老辦法”的待遇，仍然捧著“鐵飯碗”，因此，高校后勤企業普遍仍然停留在吃大鍋飯、端鐵碗的安逸享受中，人力資源管理不思進取，缺乏主動性、積極性、更缺乏創造性。

三、社會化背景下高校人力資源開發與管理的思路與對策

（一）改變管理觀念

現代企業的競爭關鍵是人才的競爭，人力資源的開發與管理是企業總體戰略的重要組成部分。這些觀念，如今可謂已成為企業公認的信條。高校后勤企業的人力資源管理如果不建立這些觀念，隨著時間的推移，問題必定會越來越突出，也越來越會受到市場無情的打擊。因此，高校后勤企業人才資源管理部門必須拋棄掉人力資源部門就是人事部門的時髦稱呼，其實就是管檔案發工資的配角部門的舊觀念，而是必須確立這樣一種觀念：自身是一個關系企業發展的戰略部門，同時也是員工自身發展和職業發展的孵化器。只有這樣，企業才能無往而不勝。

（二）完善人力資源管理部門

總結起來，人力資源管理部門的職責主要有：規劃、招聘與配置、培訓與發展、薪酬、績效、員工關系六大板塊。但在許多高校后勤人力資源管理部門里，這些職能的設置和履行都是不充分、不專業的，而基本照傳統的人事管理的模式進行設置和運作。這樣，是顯然無法承擔起人力資源管理部門的戰略部門的職責的，也無法做好人力資源開發與管理的工作，因此，高校人力資源管理部門必須按照現代人力資源管理部門的要求進行改進、整合。

（三）建立科學完善的績效考核制度和科學公平的薪酬制度

沒有科學的績效考核制度和公平的薪酬制度可以說是高校后勤企業非常突出和普遍的一個問題。正是這個問題，在很大程度上制約了高校后勤企業的發展。如何設定科學的績效考核制度呢？第一，保證考核的公正、公平、公開。第二，制定出科學完善的考核指標體系。第三，盡量避免考核中的標準松緊不一的現象，確立明晰穩定的考核標準。第四，將考核結果與工作標準、工作要素與企業目標統一起來。第五，根據高校后勤企業的特殊屬性，針對不同工種和專業實行不同的考核方式。如：（1）定性考核還是定量考核，或者兩者相結合；（2）上級考核下級還是同級考核，或者兩者相結合；（3）定期考核還是不定期考核，或者兩者相結合。

科學、公平的薪酬制度，應該是建立在科學完善的績效考核的基礎之上。建立科學、公平的薪酬制度，應注意的幾大要點是：第一，建立薪酬設計標準，主要有兩大方面的依據，一是崗位；二是業績。例如實行以崗位工資為主的工資制度，并把工資、獎酬金標準與工作表現及工作業績掛鉤，以此打破身份界限，大膽引進人才，大膽使用聘用員工，鼓勵多勞多得，以崗定薪，杜絕論資排輩現象。第二，建立薪酬設計的原則和方式，如按勞取酬、同工同酬、外部平衡、兼顧公平原則等。通過這些原則，達到既能激勵員工，同時又能照顧到企業的承受能力，并最大化地促進企業發展。

（四）加強對后勤人員的培訓

可以說，人力資源投資是人力資本形成的基本條件。因此，高校后勤企業必須重視人力資源的培訓，這不但是人力資源價值最大化的必要手段，也是解決目前高校后勤企業人員素質普遍不高的不二法門。從培訓的對象分，高校后勤企業的培訓可分為管理者培訓和全員培訓，前者主要是對管理者進行思想理念和具體管理方式的培訓，后者主要是對全體員工進行理念灌輸及專業培訓。從培訓的時間節點分，可分為崗前培訓、崗中培訓、崗后培訓等形式。從培訓的方式看，高校后勤企業可采取授課、學徒、討論會、內部網、情景摸擬等方式進行培訓。

相當多的企業所突顯的問題，都證實了合理配置人力資源是企業走向成功的關鍵，因此，管理者和人力資源部門必須有高度的認識和合作，運用新的、科學方式來進行人力資源開發和管理。高校后勤企業的人力資源開發與管理也是這樣，科學、合理的人力資源開發管理不但會給高校后勤企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在市場競爭中處于不敗之地的恒久動力。

參 考 文 獻

[1]宋穗斌.社會化背景下高校后勤人力資源管理的問題與對策研究[J].教育教學論壇.2012（9）：132～133

[2]于久霞，呂守華.高校后勤人力資源開發與管理研究[J].當代經濟.

2012（22）：108～109

[3]賀家杰.高校后勤人力資源管理存在的問題及對策[J].產業與科技論壇.2012（2）

[4]毛寶海.高校后勤人力資源管理研究[J].教育與職業.2009（21）：29～31