財務共享系統方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享系統方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務共享系統方案范文

一、研究現狀

目前各高校普遍按照新的高校會計制度的要求，在提高財務人員工作效率、拓展網上服務、深化財務分析、做好財務信息公開等方面需逐步深入、更加細致地做好財務工作，因此迫切需要一個面向管理與發展的學校財務綜合信息管理解決方案，既能滿足學校的各級管理需求，又能滿足各上級管理部門的經費管理要求，能夠準確、高效、安全地為學校各項財經事務服務。

高校在財務管理及服務軟件方面需要同時與多個部門需要數據交換和服務交流，但彼此之間使用不同開發商提供的產品，致使“信息孤島”現象普遍存在，從而導致信息化水平較低、工作效率低下、數據交換與共享能力差。而我們要探討的財務信息管理方案能夠提供較為先進實用的財務管理綜合信息平臺及財務管理解決方案，全面提高基礎會計核算效率、加強資金的管理和監督，從而更有效地管理資產，并實施全面預算管理、項目管理、合同管理、內部審計監控等，為不同管理層提供多種統計分析功能，并為其科學決策提供技術保障。

二、總體框架

為滿足當前財務管理要求和信息化需求，實現業務信息與財務信息的高度一致性、同步性和完整性，實現財務預算、財務控制和財務分析的完全動態化，能夠靈活、開放、實時地實現與學校其他業務系統的信息傳遞，從而實現動態的財務業務一體化，財務信息管理方案的實施主要包括：核心財務核算系統、工資酬金系統、學生收費及補助獎學金管理、全面預算系統、網上業務平臺、網上繳費平臺等基礎服務平臺、數據分析及挖掘、數據安全及備份，以及數據及系統轉換。同時還包括財務信息管理方案的二次開發和優化以及維護。

整個財務解決方案在統一的系統框架支持下，完成財務管理與人事管理、學生管理、資產管理、科研管理等業務系統的接口開發，以實現各系統間數據傳輸的需求，從而實現多套系統間整體運轉，確保整個系統的先進性和安全性。基于以上考慮，總體框架設計如下：

（一）信息服務層

面向用戶，為校內用戶提供個性化信息服務，通過統一身份認證進入校園中的各種應用系統，如財務管理系統、人事管理系統、教務管理系統、學生事務管理系統、資產管理系統、科研管理系統、辦公自動化等，其中的財務網上服務集成平臺為財務服務專用平臺，給學校師生提供財務一站式財務服務。財務通過外部數據交換平臺，提供數據轉換的標準接口，完成公共數據中心的數據交換。（如圖1）

（二）業務應用層

財務綜合管理系統，它將財務所有的管理信息系統集成，處理所有日常工作。該系統根據角色進行管理，按照不同權限進入各財務信息系統。該綜合管理系統不但是業務系統的基礎和支撐，而且為校園數字化平臺數據庫層提供最基礎的數據。

（三）基礎設施層

包括操作系統、數據庫管理系統、存儲系統、應用服務器、安全設施和網絡基礎平臺等基礎設施，是整個管理信息系統的基礎。

高校財務管理信息化建設就是將信息技術與財務管理有效結合，通過對財務數據的整理歸納，將相關技術運用到財務管理模式中，與財務管理模式互相改進，協同發展，主要表現在以下幾個方面：

第一，提高財務工作效率。將現有的財務系統用更先進的財務系統和平臺取代，由于平臺化工作方式，減少同一數據多次錄入，增強了數據完整性和可靠性，改進工作方式，能夠更快更完整的提取財務基礎數據，同時增強了財務數據的嚴密性和準確性，有效提高財務業務效率。

第二，優化財務管理。通過對更完整的財務基礎數據的分析，多角度、多切面對高校財務資金和項目進行分析和監控，提供多種統計分析功能以支持管理層的決策，以提高財務服務質量，優化財務管理。

第三，增強財務服務實時性。通過信息化建設，建立良好的信息共享平臺，能夠實時與高校師生溝通聯系，做到財務服務高效實時。

第四，加強其他高校或部門的信息共享。通過信息共享平臺，能夠及時與其他高校和相關部門進行數據交換。

進一步支持財務數據的預測、控制、分析和反饋。通過使用數據挖掘等信息技術，對財務數據進行整理和分析，能夠對相關財務信息進行跟蹤和控制，能夠及時產出相關統計數據和報表，幫助管理層決策分析，減少資金風險。（如圖2）

三、實施

（一）關鍵技術

該方案主要包括安全、數據安全、數據挖掘等關鍵技術。

系統安全方面，主要采用雙機熱備技術，避免斷電或者其他意外引起的服務器中斷而造成的數據損壞。

數據安全方面，對于無現金支付、網上繳費平臺、對公結算點等需要在Internet環境下運行的業務系統，數據通信上通過使用SSL加密技術，實現傳輸安全。系統可實現支持SSL傳輸協議的可選方案。數據在互聯網傳遞時，可實現128位加密。

數據挖掘方面，通過對財務信息的收集，對財務數據進行預處理，通過對數據進行分類分析、預測分析、聚類分析等手段進行數據挖掘，最后對數據進行知識同化，以達到知識發現的目的。

（二）可行性及風險分析

第一，投資可行性：能夠提供先進實用的財務管理信息平臺及財務管理解決方案，確定可行。

第二，技術可行性：系統由B/S結構和C/S結構等多個子系統組成，在使用現有技術的條件下能夠確保有力實施，確定可行。

第三，組織可行性：通過建立財務管理系統實施小組，有效推動項目實施，確定可行。

第四，人員可行性：實施主要人員包括項目實施小組成員及乙方技術人員、確定可行。

第五，社會可行性：項目符合相關法律和政策，確定可行。

第六，風險分析：項目進行新舊數據交換時可能出現數據不完整，信息不明確的問題，在項目實施過程中，采取對舊數據不做太多處理，可支持查詢即可，新數據做到數據完整、信息明確，能夠完整支持系統；項目進行各個部處系統接接時可能出現接口不一致問題，采取取得關鍵數據和所需數據信息的方式，或者可對接口進行修改，推動各個部處的信息化建設工作。

四、總結

本文初步闡釋了財務信息管理方案具有很強的個性化特色，以滿足在實際工作中所提出的功能需求；該方案具有很好的可擴展性和可移植性，能夠與現有的多個系統和多個部門的數據做交接和交換；并能夠有效提高財務管理效率，降低財務風險，加強資金控制，提高財務服務品質，從而實現業務信息與財務信息的高度一致性、同步性和完整性，實現財務預算、財務控制和財務分析的完全動態化。

第2篇：財務共享系統方案范文

關鍵詞：社會保險 業務財務一體化 設計 實現

中圖分類號：F840.6 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）10（b）-0228-02

隨著社會保險事業的不斷發展，社會保險精細化管理的要求越來越迫切，這不僅是對業務數據、權益記錄的要求，也是對基金數據、資產記錄的要求。長期以來，由于各種原因，業務數據和財務數據產生了“兩張皮”的現象，造成業務財務數據口徑不一致、核算細度不夠等諸多問題，同時，經辦人員需要花費大量時間在財務系統中錄入憑證信息。因此，使用技術手段實現業務財務數據的銜接與共享是實現社會保險精細化管理的必然要求。

1 現狀和問題

1.1　業務財務數據不一致

目前大多數社會保險管理信息系統采用業務財務剝離的方式，業務經辦系統由開發單位根據地方業務需求定制開發，財務系統則一般是選購成熟的財務軟件，兩者之間的數據交換采用人工錄入模式，因此業務和財務數據很難保持一致。

1.2　業務財務數據無法聯動

由于兩個分離的系統無法做到業務財務數據的銜接、聯動，當業務經辦需要財務聯動數據時要在業務系統里開發相關財務查詢程序，數據來源由財務系統定期導入系統，數據延遲是不可避免的，且需要的數據種類較多本地化開發工作量較大。

1.3　統計分析困難

各經辦機構財務應用軟件種類多、平臺不一致，接口處理不統一，不同的財務數據間互相孤立，數據收集困難，無法實現上下級數據交流，無法進行數據匯總，統計分析困難。

1.4　財務對賬復雜

經辦機構財務部門跟財政部門，銀行部門，地稅部門，審計部門進行數據交流、對賬時，由于目前業務財務“兩張皮”的狀況使得對賬工作變得復雜甚至無法實現。

2 解決方案

2.1　業務系統中建設財務收付確認功能

財務部門將委托銀行托收、扣款、兩定結算或待遇發放的數據進行復核確認，可根據銀行回單在業務管理系統中進行實收實付的確認。

2.2　接口方案

業務系統在完成實收實付確認后，產生財務核算所需的業務原始數據，并將實收實付數據存入中間表，財務接口系統可接收此中間表的業務數據，轉換為財務憑證數據并向財務系統傳遞，財務人員在財務系統中審核財務生產接口產生的憑證數據，使得憑證生效，完成記賬過程，并向中間表返回憑證編號等信息供其他業務使用。

2.3　基礎數據統一

統一基礎資料設置：基數數據設計符合社會保險業務和基金財務有關規范和要求；指標體系設計符合《勞動和社會保險管理信息系統結構通則》、《社會保險管理信息系統指標體系—業務部分》；統一單位和賬套，統一科目體系。

統一數據規范：基礎數據分類管理分級控制，基礎數據管理組件按照平臺、主管單位、基層單位和賬套四個層次對公共基礎數據進行管理。

2.4　整體架構圖（如圖1）

3 功能設計和實現

3.1　功能設計

根據業務需求分析，財務生產接口系統功能設計為4大模塊，如圖2所示。

3.1.1　賬套信息設置

該模塊主要實現以下功能：建立生產接口軟件與財務管理系統的連接，配置需要連接的財務賬套。

3.1.2　轉換方案管理

該模塊主要實現以下功能：設置業務數據轉化成財務憑證的轉換方案。即根據業務類型，定制接口中間表數據與要生成財務憑證數據的轉換對應關系。通過指標對照關系，配置數據庫字段之間的轉換規則和條件，包括業務類型和憑證模板。

3.1.3　生成憑證

該模塊主要實現以下功能：調取中間表中符合條件的業務數據，將原始業務數據轉換成財務生產接口中的臨時財務憑證。記錄業務數據轉換為財務數據的全部過程及相關信息。

3.1.4　憑證管理

該模塊主要實現以下功能：調取轉換后的財務憑證信息，對已經轉換生成的憑證進行回退到業務數據、作廢、傳遞到賬務管理系統等操作，向財務系統中生成真是的財務憑證數據。

3.1.5　工作組管理管理

該模塊主要實現以下功能：配置操作人員的工作組，配置工作組權限。

3.1.6　操作員管理

該模塊主要實現以下功能：新增、修改操作人員信息，設置密碼等。

3.2　詳細設計

3.2.1　基礎數據統一

財務生產接口系統將業務接口中間表數據與要生成財務憑證的數據進行轉換，轉換為財務管理系統中統一的單位和賬套，統一的科目體系。

3.2.2　業務財務一體化

業務系統將實收實付數據存入接口中間表，財務接口軟件將接口表中業務數據通過方案配置轉換為財務數據，財務系統審核憑證數據、記賬后回寫接口表（供查詢、內控使用）。生產接口原理如圖3所示：

3.2.3　精細化核算

賬務處理系統可實現審批權限控制，憑證預算控制，大額基金控制、財務科目、憑證輔助核算，支持憑證交叉核算。豐富的賬表查詢可實時了解單位明細賬，單位類別明細賬，人員明細賬，繳費類型明細賬等賬務相關信息，實現財務精細化核算。

3.2.4　預算決算一體化

基金報表系統可根據財務管理系統中的基礎數據經過提取匯總生成勞動保障部門標準的報表數據，即時了解基金預算指標余額，預算指標明細賬，此外，考慮經辦人員操作工作量，基金報表系統內嵌上報統計財政決算報表功能，實現基金預算決算一體化。

3.2.5　基金綜合信息查詢

綜合信息查詢可滿足不同層次統計要求，日常賬表查詢可滿足核算層次要求；跨單位查詢、統計、分析、預警可滿足管理層次要求；跨系統、跨數據庫整合信息可滿足決策層次要求。

3.2.6　票據管理

票據管理系統可實現票據實物管理及單張全生命周期跟蹤，主要功能有票據入庫、作廢、報銷、領用、核銷、收回等。

第3篇：財務共享系統方案范文

一、財務共享中心基本概述及其推行實施的必要性

（一）財務共享中心的發展歷程及內涵

財務共享中心是財務管理領域基本理論及管理實踐得以長足發展的產物，從其產生的理論根基上看，財務共享中心可以視為財務的網絡化。在網絡財務的輔助下，企業財務管理能夠與信息技術加以融合，從而達到預算編制、會計核算、財務管理、貨幣資金結算、財務遠程操控的管理新模式。依托于電子商務的發展和信息技術的逐步成熟，西方發達國家優秀企業，如美國福特公司、IBM公司、惠普公司等率先設立財務共享中心。隨后，歐洲的眾多的跨國企業及公司在財務管理中，也加大了對財務共享中心的重視。我國的一些集團企業，如海爾集團、中國移動、中國聯通、華為集團、中國銀行、太平洋人壽保險集團等逐步采用了財務共享中心機制，有力促進了集團公司財務管理水平的提升。

財務共享中心在內涵上主要是借助于共享服務中心這一載體，對企業的相關業務，主要是財務實務進行優化整合，將各子（分）公司略顯分散的財務業務進行集中及共享，從而使企業的各項財務資源能夠得到充分的利用，并保證企業財務運作及財務管理流程更加清晰。在企業集團普遍青睞集中式財務管理模式的背景下，將企業集團財務管理中涉及到的財務核算、財務預算、資金收支等行為進行整合及共享，能夠借助信息技術及市場化手段，使企業集團的各子（分）公司及各參與主體實現財務信息數據的及時獲取。而隨著企業集團面臨著日益嚴峻的市場競爭氛圍，改進企業管理層次，提高企業管理收益已成為企業集團的共識，作為企業內部管理的重要一環，企業財務管理與財務共享中心的結合就成為企業財務管理領域的新熱點。

（二）推行實施企業財務共享中心的必要性

從企業財務共享中心在企業財務管理領域發揮的整體作用看，其能夠貫穿企業集團的各項財務管理實務，并保持與其他機構組織的信息交流與共享，形成企業財務管理信息化與企業財務管理具體流程步驟的良性互動及循環[2]。具體而言，企業集團實施財務共享中心的必要性及可行性主要體現在以下幾方面：

首先，從財務共享中心發展所需依托的技術條件上看，在行業及世界經濟金融一體化趨勢愈演愈烈的時代背景下，企業集團財務管理面臨著頭緒繁雜及集約化水平提升的雙重局面。其中，企業財務管理集約化水平提升的顯著標志之一就是科技的發展進步，帶動了信息技術及云計算、大數據技術的改進升級，相應地，財務共享中心所需的技術條件也得到了較大程度的滿足，在財務管理新技術，新手段的助推下，企業財務管理各項資源能夠得到深度的整合，財務管控成本得以下降，財務信息數據分析更加精細化及全面化。

其次，從企業集團財務管理實踐的客觀要求上看，企業集團規模較大，各部位所涉及到的財務管理行為較為龐雜，要保證企業集團的市場競爭力，有效調配企業集團的財務資源，打通子（分）公司與母公司之間的財務信息渠道就愈加彰顯出其重要性。財務共享中心的出現及推廣實施，能夠在降低企業集團財務管理成本支出的基礎上，達到企業財務實務統一管理控制的目的，進而使企業集團財務管理產生的各項原始憑證及財務信息數據能夠在統一細致的管理步驟下，節省財務管理數據收集及調用的時間成本，增強企業在動態了解及使用財務信息數據的能力，最終促使企業集團財務管理與其他機構，如銀行金融機構之間的溝通交流更加順暢。

二、不同財務管理模式下財務共享中心的實施方式及效果

依據企業的發展規模及財務管理實踐，企業與集團在設置財務部門及采用財務管理模式時，較為常見且常用的財務管理模式主要有分散型財務管控、集中式財務管理及財務共享中心式財務管理。各種財務管理模式下，財務共享中心的實施方式及效果如下：

（一）分散型企業財務管控模式及其劣勢

分散型企業財務管理模式在企業發展前期應用較為廣泛，該財務管理模式下，企業根據部門的不同，設置較多的擁有自主財務管理權限的財務部門及機構，各級財務部門及機構間采取層級指導的方式加以運行。一方面，分散型企業財務管理模式下，不同的財務管理分支部門及機構具備了較為靈活的財務管理權力，另一方面，分散型財務管理無法體現出企業在財務資源整合及利用上的整體優勢，并增大企業財務管理的結構性成本，而在母公司及子公司之間也缺乏統一的財務核算口徑及原則，由此會導致企業財務行為難以受到母公司的直接監督及控制，各子（分）公司產生的財務管理信息數據與企業的財務管理規劃不相匹配。

（二）集中式財務管理模式及財務共享中心的實施

相比于分散型企業財務管理模式，集中式財務管理機制下，企業財務管理部門（中心）作為獨立性較強的部門，能夠對下屬子公司的財務管理工作及事務加以集中，將企業的財務核算由分散式核算轉為集中式核算，由此可以帶來以下幾方面的顯著優勢：

首先，企業集團子公司在財務管理的取用權限上受到限制，而沿用統一的財務管理政策及財務管理制度，能夠使企業財務管理實現信息數據指向的一致化，既能夠為企業集團財務管理戰略規劃服務，又能夠為財務共享應用打下基礎。

其次，集中式財務管理模式可以通過對財務管理的遠程控制，達到財務管理成本的節約及審計成本的控制，進而得出更加精準的財務管理信息數據。

第三，采用的財務集中管理及核算方式，能夠使企業集團下屬分支公司的財會部門及人員逐步擺脫原有的繁雜財務業務，轉而由各地區的子公司著重負責資金預算管理、財務管理信息數據分析、財務決策輔助、財務資金及資產實物管理及監督等財務工作，由企業集團財務管理中心負責具體核算事務，從而達到以點帶面，提高財務核算精度、規避財務核算風險的目的。

（三）財務共享中心財務管理模式的應用及實踐

財務共享中心財務管理模式從本質上是打造一種各單位財務管理人員及財務實務參與者各司其職，各崗位財務管理主體責任明晰，步驟流程具體的財務核算及財務管理機制。在財務共享中心財務管理模式下，企業集團在經營活動中產生的各類財務業務能夠得到集中處理，進而形成了企業集團的一種新的有別于傳統財務管理部門的新機構。而從該新機構，也即是財務共享中心的職能上看，其又以連接及服務企業集團的財務管理為主，在目標達成的過程中涉及到一定程度的財務管控，但其著眼點仍是放在服務企業集團財務實踐這一基本層面上。財務共享中心的這一目標訴求也決定了其應以建設統一化標準化的財務核算流程步驟為重點。

以享譽國內外的著名本土企業海爾集團為例，其在早期采用財務統一管理的基礎上，緊隨企業發展實際，走過了財務集中管理階段，并積極采納及應用了財務共享中心模式，從而使財務制度、財務數據、會計編碼、財務信息，財務決策信息系統、財務核算標準化流程、財務核算監督、財務核算績效考評等有機融匯貫通，最終形成了有力助推企業集團財務管理及財務核算質量的財務共享中心機制。在具體的財務共享中心實施方式上，海爾集團主要遵循并沿用了以下步驟流程：1.在認清企業發展內外部環境的基礎上，依托信息技術及財務網絡化管理手段，設置財務共享中心機構。2.結合實際，引入財務共享中心模式研究人員及財會高級顧問，充實到企業財務共享中心中，使企業財務管理及企業財務核算能夠在具體的流程上更加標準化，規范化。3.財務共享中心具體負責及處理企業集團的財務核算事務，并由財務共享中心匯總各類財務管理及財務活動數據報表。4.成立財務共享中心相匹配，相協調的輔助機構及組織，如海爾企業集團專家咨詢顧問團、企業大型項目評估小組、企業內部控制中心、企業標準規范化示范生產園區等，一方面為財務共享中心的各項決策提供智力支持及決策輔助，另一方面由點及面地推廣實施財務共享中心管理模式，最終為企業集團財務共享中心覆蓋面的擴大做好鋪墊。

三、制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素及破解要點

（一）制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素

財務共享中心管理模式涉及到企業集團財務管理思路及機制的轉變和改革，不可避免地會牽扯到企業集團不同單位和部門的眼前利益及相關權利，容易受到一定程度的阻礙及排斥。阻礙或推動財務共享中心實施的要素主要存在于財務管理理念、財務共享中心計劃方案、財務共享中心項目質量及風險管理等多個方面。具體地說，企業集團推行實施財務共享中心，主要面臨以下幾方面的制約因素：首先，固有的財務管理機制、財務管理流程的阻礙。財務共享中心管理模式需要對子公司的財務管理權限進行限制，這就會或多或少地打壓及抑制基層財務部門及財會人員的工作積極性，需要企業集團循序有序地采用財務共享中心制度。其次，財務共享中心所重組的財務管理流程對財務管理軟硬件提出了較高要求，如財務共享中心目標在于統一企業集團的數據定義、數據倉庫、會計科目、會計賬套、會計核算口徑流程等，如采用一步到位的轉變方式，如直接從分散型財務管理模式跳轉到財務共享中心模式，而省略了財務集中管理及財務集中核算過程，極易帶來反作用，制約影響財務共享中心的職能作用。而沒有遵循初步規劃、試點推行、全面實施的流程步驟，往往是財務共享中心實施效果不佳的主要制約因素。

（二）助推企業集團財務共享中心機制的成功要素

首先，做好企業集團各部位財務管理機構及財務管理人員配置規劃。企業集團財務共享中心的實施伴隨著企業集團經營業務的擴展，財務管理工作內容的增加而出現，也是企業集團財務統一調度的必要途徑。其能否順利推行，愿景戰略是否清晰明確、組織架構及IT系統是否完善是必不可少的成功因素。作為企業集團的管理者來說，其要從宏觀上對財務共享中心基于企業集團的意義，如降低企業財務成本、優化財務管理質量效率、增強企業財務整合及管控力度等加以全面了解，贏取企業管理層支持，確定出財務共享中心設置及財務人員配置的方案計劃，實施思路及共享范圍，同步做好財務共享中心信息化系統及硬件的購置。在設置及配置財務共享中心及財務管理人員時，由于涉及到財務管理權限的限制及回收，企業集團管理者要與企業集團財務管理部門做好對接及溝通，在企業集團內部營造出良好的財務共享中心氛圍，從而減少財務共享中心設置及推行實施的阻力，為財務共享中心職能作用的全面發揮掃除障礙。例如，海爾集團在與企業財會部門進行交流對接后，將財務人員按照比例調配到業務財務、戰略財務、共享財務三種職能崗位中，在三相協同中實現了財務管理人員的轉型。

其次，緊密結合企業集團的發展戰略及實際情況，對財務共享中心的設置、財務共享中心布局方案及財務共享中心流程管理進行評估及分析。企業集團應在對本企業的財務管理模式及實施狀況進行調研分析的基礎上，著重把握企業集團的信息化水平層次，在此基礎上再進行財務共享中心實施方案的頂層設計，以實現財務共享中心構建與企業財務信息化水平的協調。以海爾集團為例，其根據企業自身的管理方式及組織架構，為滿足財務管理穩定運行和平穩過渡的要求，海爾集團選取重慶園區為財務共享中心試點，然后逐步在企業內部推廣實施，以避免財務核算受到過大的沖擊。而在財務共享中心流程管理這一要素上，海爾集團主要遵循了簽訂服務水平協議，將之作為財務工作開展的基本依據；收費標準的確立及評估；單據憑證的歸檔管理；流程管理的優化改進等步驟流程，使財務共享中心實施成效逐漸增值。

第三，財務共享中心能夠順利實施的另一成功要件是要構建適用子（分）公司架構的統一標準的ERP系統。在該系統的構建上，應對數據庫進行統一管理，并將ERP系統的各項參數指標加以標準設定，一方面確保企業集團財務戰略決策能夠精準執行，另一方面可促進財務管理制度的銜接性和匹配性。例如，海爾集團從原有的QAD系統，SAP系統出發，推行了統一標準的ERP系統，使子（分）公司各項財務信息數據做到了匹配和兼容。

最后，財務共享中心波及面較為廣泛，牽扯到諸多環節的利益訴求，需要全面考慮到各類制約影響財務共享中心職能作用發揮的因素。相應地，財務共享中心的設置及財務核算流程步驟的確定就需要盡可能多地參與主體共同介入。海爾集團的案例可以作為參考借鑒，即在企業集團財務管理中引入專家咨詢及顧問團的方式，全面汲取各專家在研究及實踐財務共享管理中的經驗，從而使企業集團的財務共享中心管理流程步驟更加細化，最終形成了“采購付款流程”、“固定資產全壽命周期流程”、“費用報銷流程”等標準化流程模式，借助精細化的方案步驟，助推財務共享中心職能作用的發揮。

第4篇：財務共享系統方案范文

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。

財務共享服務的優勢

較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：

（一）運作成本降低，工作效率提高

通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實現對標管理

通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運營風險

由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。

（四）提升集團財務管控力

在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。

化解組織和流程變革帶來的風險

（一）組織和流程變革帶來的風險

1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。

2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。

3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。

（二）如何化解風險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。

2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。

3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。

財務共享服務的實施過程

（一）調研、分析與決策

企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。

1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。

3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項目的人員準備

1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。

2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。

（三）項目前期的培訓

財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。

（四）系統運行

1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點。總結初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。

第5篇：財務共享系統方案范文

1整合醫院財務資產信息系統的作用與意義

1 .1完善財務管理體系

整合醫院財務資產信息系統，是提高醫院財務管理水平的有效措施，在整合的過程中，需要對賬目進行集中處理，還要對科目進行科學的設置，要加強對財務數據信息的管理，使會計核算、科研經費以及薪金等多項財務資產信息集中在一起進行管理，所以，整合醫院財務資產信息系統，可以使醫院財務管理體系更加完善。對醫院財務資產信息進行系統化、規劃化的管理，還需要做好監督與管理工作，還明確工作人員的責任與義務，還要落實到責任與崗位制度中，改變工作人員以往懶散的工作態度，對傳統的財務工作模式進行改革，強化財務管理人員的職能。

1.2提高了醫院內部控制與服務的水平

醫院采用新的財務資產信息系統后，財務管理更加規范，在細化資產管理的流程后，工作人員責任制度得到了充分的落實，這有助于實現醫院財務資產信息的共享，利用計算機技術對財務資產信息系統進行整合后，可以發現傳統財務管理工作中存在的問題與漏洞，可以加強內部控制，及時有效的解決問題。傳統醫院財務管理中，存在責任不明確的問題，在出現問題后無法追究責任，造成了醫院較大的經濟損失，使得醫院財務管理存在較大的風險，整合財務資產信息系統后，可以保證醫院財產的安全，可以實現財務信息的集成，而且可以為醫院管理人員做出決策前提供重要的財務數據參考依據，可以保證醫院重大決策的正確性。

1.3有助于提高醫院財務管理的工作效率

對醫院財務資產信息系統進行整合后，可以實現數據的共享，還可以提高財務部門的工作效率，利用先進的計算機技術，可以減輕財務人員的工作量、降低工作的強度，與人工操作相比，計算機技術具有高效性，而且在信息數據處理時，準確性較高，不會出現人為操作失誤等問題。整合財務資產信息系統，可以將財務管理工作落實到不同的部門中，增強了部門之間的合作與交流，也增強了工作人員團結的意識，在實現資源共享后，管理人員可以掌握醫院財務資產信息，可以了解醫院經營現狀，管理者可以根據醫院的發展現狀，制定出可持續、高效率的發展模式。整合醫院財務資產信息系統，需要對醫院財務信息進行詳細的記錄，這樣可以及時發現財務管理存在的問題，從而提高財務管理的水平與效率。

2傳統的醫院財務資產信息系統存在的問題

在傳統的醫院財務資產信息系統中，醫院財務通常都有獨立的財務網絡系統，而醫院的收費系統、門診，以及醫院的藥品管理系統等在一定程度上都是醫院信息系統的子系統。與此同時，醫院內部的經濟管理系統、物資管理系統、固定資產管理系統等是單獨的系統，它們分布在不同的部門，進行單獨的計算審核，而且彼此之間互相封閉，缺乏一定的聯系。在傳統的醫院財務資產信息系統中，每一個子系統之間都是相互獨立的，子系統與子系統之間互不相連。這樣的系統模式不僅會造成數據的重復錄人，而且工作效率低，工作量大，幾乎無法達到信息化的要求。

3整合醫院財務資產信息系統的措施

3.1整合原則

要想將醫院信息系統中的相互獨立問題解決，就必須要全面考慮醫院財務信息來源數據。當前，醫院的財務資產信息系統涉及到醫院內部非常多的部門，而且整合難度大、時間長。因此，醫院在進行財務資產信息系統的整合時，一定要整體規劃、一步一步地實施，系統集成工作的完成一定要穩扎穩打，按部就班。

3.2通過調研，設計需求方案

要想有效整合醫院信息系統，充分的市場調研與科學的需求方案是其整合成功的關鍵。醫院不僅要加強相關醫院的調研，而且要對軟件公司要有充分的了解，以醫院管理的實際需要為基礎，根據不同的崗位需求進行不同程度的整合。在進行需要方案的設計時，要根據醫院的工作流程進行分類匯總，進而建立健全符合醫院實際的財務資產信息系統的需求方案。

3.3現代醫院財務資產信息系統整合的整體需求

(1)建立一個科學的財務資產信息系統，其不僅要能夠實現醫院財務數據的共享，而且每一個子系統在各自完成獨立的工作時，還能夠進行彼此之間的溝通，子系統之間能夠相互監督、相互牽制。這個財務資產信息系統要能夠進行科學的核算、預算、結算，以及各種經費支出的整合和管理等，形成醫院財務管理的網絡化體系。

(2)在整個財務資產信息系統中，每一個部分都有其各自的作用與相應的工作。會計核算主要包括賬目處理、出納管理、現金管理、票據管理等;資產管理主要包括對各種合同的管理、對各種資產的管理，以及對庫存量的管理等;工資薪金管理主要包括對工作人員工資的查詢，以及對各種獎金的申報等;科研經費管理主要包括科研經費的限額、經費使用的實時監控等;成本核算管理主要包括節約能耗，降低成本;全面預算管理包括預算的上報、下達等。

(3)在醫院財務資產信息系統中，建立一個工資查詢平臺也是非常重要的。工資查詢平臺的建立不僅能夠方便工作人員實時查詢自己的薪金狀況，而且能夠使每一個員工都能夠清晰了解醫院的獎金分配，科室資金等。

第6篇：財務共享系統方案范文

隨著我國高校辦學規模日益擴大，高校師生數量、校區的增加，高校的財務業務日益復雜，不少高校出現了報銷難的問題，優化高校財務報銷流程刻不容緩。本文首先闡述目前高校普遍實行的財務報銷流程及存在的問題。然后提出優化設計方案，解決現在面臨的問題，實現各部門、多校區財務共享。

一、現行高校財務報銷的流程及存在問題

1.現行高校財務報銷普遍采用報銷人整理單據拿到財務報銷大廳由財務人員審核的模式，具體業務流程如圖1（a）：

①報銷人把單據整理好，填寫報銷單，項目負責人簽字，若支出數額達到一定金額或特殊業務還需校領導審批。②網上預約，將單據拿到財務報銷大廳。財務人員審核單據真實性，審批手續是否齊全，報銷金額是否準確，報銷內容是否符合制度規范。③編制會計憑證。④出納付款。若審核不通過，告知報銷人原因，將單據退回給報銷人讓其重新處理。

2.現行高校財務報銷流程的問題有：①整理單據時可能會粘貼錯誤，提供材料不全、審批手續不全、發票過期等問題，報銷人得重新走各個流程。②報銷人需要奔波于各個單據審批人的辦公室，若項目負責人或領導不在辦公室，影響報銷效率。處理報銷單審批工作，分散了審批人投入其他更重要管理工作的精力。④財務人員面對大量單據，一張張審核計算，在財務系統中錄入信息，還要向教職工解釋財務規章制度和報賬答疑，工作效率較低且容易發生錯誤。⑤報銷人一段時間后要查看曾經報銷的內容，需要檔案利用審批之后才能一筆筆翻查憑證查看報銷內容。

二、高校財務報銷流程優化設計方案

1.根據現行財務報銷流程存在的問題，設計出一套優化的財務報銷流程

①報銷人整理單據，登錄報銷系統，掃描單據上傳。輸入項目號，報銷系統顯示項目余額，若報銷金額大于項目余額，系統提示不予進行下一步操作。報銷人在逐條填寫報銷內容時，系統右側給予提示，例如哪些費用可以報銷，并且可以插入講解視頻。系統對各類費用自動計算。報銷人輸入報銷金額打入誰的卡中，報銷系統與酬金系統對接，只要報銷人輸入姓名，報銷系統自動跳出此人的銀行卡號。②項目負責人可以在電腦或手機APP上審批。③若報銷金額大于一定金額或特殊業務需要分管校長審批。④財務人員在網上初審。⑤報銷人將紙質單據投遞到財務報銷大廳，財務人員對紙質單據復審，主要核對紙質單據與報銷系統中的掃描件是否一致，若核對一致，將報銷系統中的報銷內容自動轉換生成會計憑證。⑥出納在財務系統中點擊付款，銀校直連接口將資金自動轉賬到報銷人卡上。

2.優化后的報銷流程的優點

①報銷人可以在任何地點、任何時間進行網上報銷。報銷人不必在多個校區之間來回奔波，財務人員全部集中在本部，減少財務成本，各校區實現財務共享。②加快報銷工作效率。除了投遞紙質單據外，其余環節均通過網絡和手機完成。③報銷人員在報銷系統中填寫報銷單時，報銷系統可以對其進行指導。④自動計算各類單據的合計數，節省財務人員的計算時間。⑤報銷人上傳的單據掃描件在系統中保存，方便查詢不必一筆筆翻紙憑證。⑥隨時查詢報銷單據的狀態和單據的審核進度，提高報銷工作透明化。⑦報銷系統可輔助會計憑證編制。⑧項目負責人、校領導可異地、集中時間進行線上審批，節省了報銷人等待時間，自己更有精力投入到其他管理工作中。⑨報銷單經過道道審批，財務人員對其線上初審，減少退票的發生。⑩報銷單的錄入由報銷人在網上操作，減少財務人員的工作量，加快報銷工作的完成，增強財務信息的時效性。

第7篇：財務共享系統方案范文

廣東遠光軟件股份有限公司是服務電力行業財務及企業管理信息化的資深軟件供應商。不久前，遠光與惠普強強聯手，為電力行業提供了“遠光集團財務集中核算系統解決方案”，該方案基于惠普硬件平臺(采用英特爾安騰Ⅱ處理器)，以遠光集中核算軟件作為應用系統，共同為客戶構建集團財務集中核算解決方案。目前已成功應用并受到客戶好評。

針對電力企業的特點，遠光集團財務集中核算系統充分利用internet/intranet技術，通過將下級單位的基礎財務數據統一存放在上級單位的數據庫，使上級單位可實時了解下級單位財務狀況和財務信息，真正實現財務信息的實時監控，對財務系統的規范運行起到了很好的保障作用。

而作為企業解決方案潮流的領導者，惠普為打造一流、全面的解決方案，安排專家團隊與遠光緊密協作，積極協助遠光及時處理各種問題，同時通過惠普合作伙伴門戶(/partner)的網絡交流平臺，進一步加強與遠光的合作與互動，為遠光提供快速、便捷的服務響應和支持配合。

“在方案實施期間，惠普對遠光集團財務集中核算系統的測試、移植，以及解決方案的實施及后續服務等方面，給予了有力的支持；而遠光軟件對電力行業的管理特點、管理模式和業務流程均有著深刻的理解，產品能夠高度適應電力行業的管理模式，在電力行業的應用非常廣泛。通過二者強強聯手，緊密合作，最終打造出令客戶非常滿意的一站式整體解決方案。”遠光公司系統集成部副總經理江澤華這樣評價說。

一個成熟、可靠的解決方案，不僅體現在應用系統的強大，相應的硬件平臺也至關重要。惠普首先協助遠光與客戶積極溝通，在了解客戶對硬件需求的基礎上，提出了一套有針對性的硬件平臺解決方案。該方案包括2臺RX8620數據庫服務器、2臺DL580應用服務器，以及包括EVA4000、MSL6030和DP在內的硬件平臺，以實現系統對存儲和安全的要求。同時，為確保系統的穩定性和可靠性，惠普解決方案中心進行了該方案的認證與性能調優，并在惠普的安騰產品上進行了充分測試和移植。惠普解決方案中心一直致力于與合作伙伴(ISV、SI等)合作，將前端應用在基于英特爾 安騰TM處理器的惠普Integrity動能服務器上進行移植、調優等工作，并以數據測試報告的形式，為合作伙伴提供強有力的“子彈”。在整個競標的過程中，惠普與遠光緊密配合，在人員、技術、信息等資源上相互支持，最終共同為客戶打造出一套無可比擬的解決方案，得到了客戶的高度認可。

第8篇：財務共享系統方案范文

【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享中心； 績效管理

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）04-0130-04

一、引言

隨著全球經濟和社會信息化的高速發展，巨量的、多種類型的數據以爆炸般的速度生成，企業通過采用大數據、移動互聯網、云會計[1]等新一代信息技術，會使企業經營管理和決策變得更有依據，可行性更高。財務共享服務[2]是一種主要針對集團企業而研發出來的管理模式，將分散于各子公司中的重復性高并且易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，為企業提供專業的、標準化的服務，還能提升業務處理效率，有效整合企業資源，加強對企業內部控制的管理，降低財務管理成本和風險。績效管理是企業財務共享中心日常工作中的重要部分，大數據、云會計等技術使得績效管理規范化和流程化，可以讓集團企業的管理者和員工明確自身所處的位置以及崗位的職責與目標，促進組織和個人績效的提升，并且提高企業運營管理流程和業務流程優化的水平。

近年來，財務共享服務中心、績效管理等方面的研究引起了國內外學者的廣泛關注。陳虎和董浩[3]提出五個維度的指標是否達標作為衡量財務共享服務中心能夠完成其設計目標的量化標準，在此基礎上可以使集團企業的績效管理水平達到更高的水準。張慶龍等[4]認為需要借助IT技術，以建立健全績效溝通機制，通過績效考評能夠對員工實施有效的溝通機制，能比較真實地反映集團企業各部門的情況。張晉紅[5]利用平衡計分卡提出了一種紅綠燈評的績效分析管理體系，并以漢高中國區財務部為例進行了分析與說明。吳杰和周維[6]基于平衡計分卡，通過運用AHP結合BSC共同計算出各績效評價指標，并整合了財務共享服務中心選擇績效指標的路徑，從而近一步借此建立了相應的績效評價模型。

綜上所述，雖然目前在財務共享中心的績效管理領域研究方面取得了較大的進展，但是對大數據、云會計下的財務共享中心績效管理相關研究還涉及較少。鑒于此，本文將深入分析云會計環境下的財務共享中心績效管理問題，從而設計出一個適應于當前大數據時代的將云會計技術應用到財務共享中心中的績效管理體系，并具體闡述績效管理目標制定、目標分解、預警監督、原因分析、考核激勵和總結改進六個績效管理閉環流程的具體內容。

二、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理框架模型

財務共享服務中心作為一種近幾年興起的管理模式，能夠在保證會計信息質量的前提條件下簡化集團企業業務流程，并通過合理的流程優化降低了人力成本。大數據、云會計技術在集團企業財務共享模式的應用，使得績效管理更加標準化和流程化，可以讓財務共享中心的員工和管理者各司其職，不會做重復的工作。由于財務共享中心采用了先進的云會計技術，它可以讓集團企業總部及子公司統一接收并處理收到的信息，而如果發現有可改進的地方也會得到有效反饋，從而方便改進。通過運用大數據和云會計的知識，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理框架模型，如圖1所示。

從圖1中可以看出，通過運用大數據技術，可以將上述框架模型運用于云會計平臺，該模型可主要分為6個層級，分別為基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層。

在基礎設施層中包含的智能終端、網絡、服務器、安全設備和存儲器等部分內容是構架業務層的基礎，同時基礎設施層還可以采集對應行業的外部數據，并可以應用于數據層和應用層。

業務層中的會計核算系統、客戶關系管理系統、會計檔案管理系統、運營管理系統和費用報銷管理系統等都是與績效管理系統相關的系統，制定績效管理的決策需要從其中提取相關企業內部數據。

數據層中的處理首先是將從基礎設施層和業務層的與企業績效管理有關的結構化數據與非結構化數據存儲到ODS業務同步復制數據庫中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行數據處理之后，會進入到數據中心，以備服務層和應用層的需要。

服務層的數據來自經過加工處理的數據中心，然后通過服務層再次對數據進行處理和有效利用，再通過B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技術對其進行應用整合。在用戶整合方面，需要統一用戶、統一身份、統一授權和統一管理。此外，通過EMPI、統一注冊、統一通訊和安全管理等完善基礎服務的需要。

應用層中的組織績效管理主要來自財務、客戶、學習創新和內部流程這四個維度。其中，財務維度是指財務共享服務中心的建設運行成本、職工薪酬成本、每項任務完成成本和未支付的現金等；客戶維度包括客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務水平協議達成度和客戶投訴處理率等；內部流程維度包括業務數量、會計核算處理效率、流程執行力和一次性承購比例等；學習創新維度包括定期培訓課程種類、有效建議數量、人均培訓時長和培訓結果滿意度等。對于人員績效管理，其中運營業務人員的績效管理主要取決于單據類型、業務處理效率、業務處理數量和客戶滿意度等方面；技術人員和管理人員的績效管理不再像運營業務人員的績效管理那樣單一，將進行360度評估、個案評估，還要從組織績效達成率和業務人員流失率等方面評估。

用戶層是集團企業的決策者，包括集團公司、分子公司、財務共享服務中心等，他們從應用層提供的不同財務決策方案中選擇最有利的方案，從而對企業的資源和人力進行更好的分配。這些財務決策方案首先從基礎設施層獲取財務共享模式下績效管理有關的數據，經由業務層和數據層對其進行清洗和梳理，并通過服務層和應用層提供決策分析技術，從而將簡單的財務和非財務數據進行處理整合，轉變為管理層需要的財務決策[7]方案。

三、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理流程

在大數據時代，集團企業分布在全球的分子公司的聯系不再困難，運用云會計和移動互聯網技術建立的財務共享中心可以讓其各自方便快捷地聯系起來，建立標準化的績效管理流程，能夠顯著提高企業的績效管理業務處理能力，提高管控力，激發員工的工作積極性。在借鑒國外企業實施財務共享服務模式下的有關績效管理的實踐經驗，并考慮到我國集團企業監管企業財務共享服務對準確性、規范性和及時性的特殊需求，其績效管理流程設計如圖2所示。

下面從績效管理的目標制定、目標分解、預警監督、原因分析、考核激勵和總結改進六個閉環模塊對集團企業財務共享中心績效管理過程進行詳細闡述。

（一）目標制定

集體企業的財務共享服務中心不僅要向集團母公司和分子公司等內部客戶提供服務，且若財務共享服務中心是獨立運營模式，將還要對除了集體企業的外部客戶提供服務。對于內外部客戶，財務共享服務中心都需提供一定質量的優良服務，以保證客戶的滿意程度和降低外部客戶的流失率。

集團企業績效管理目標制定所需要的財務和非財務信息均通過財務共享中心運營管理信息系統來采集和傳遞，實現對績效管理流程的系統覆蓋及支撐，從而提高績效管理的效率與效果。在采用財務共享服務模式下以及在績效評價管理模式的前提下，運用大數據和云會計技術可以得到財務共享中心的內外部數據，從而對這些數據進行信息評估并分析該模式下財務共享中心的遠景定位和戰略目標，明確績效管理指標的設計以及執行目標，可以對后續調整和改進各個員工的工作崗位和績效管理目標計劃有一定的影響。在財務共享服務中心績效管理中，如果不能確定績效指標（KPI），那么績效管理的目標就無法明確，更不要說對目標的分解了。因此集團企業管理者需根據各自財務共享服務的不同需要，從而制定財務共享服務模式上財務共享中心績效目標。

（二）目標分解

集團企業建立財務共享中心，運用大數據和云會計技術，通過建立一套動態績效管理系統，不再是像傳統績效管理那佑芍鞴芡ü參考企業整體業績以及個人完成的任務比重進行模糊化評價，而是將績效管理的目標從組織績效管理和人員績效管理兩個維度進行量化和分解，能夠較為真實完整地對員工的工作業績進行評價。

財務共享服務中心要完成既定的績效管理目標，就必須將其進行層層分解并落實到各個業務單元、部門和員工，每個崗位需要完成的任務以及對應崗位所需人員的條件都是可以量化的。既定崗位的工作目標的確定是分解績效管理目標的重中之重，這也就是說，集團企業各崗位人員在績效考核周期的權利與義務是必須要明確的。績效管理目標分解和各崗位目標的制定不但需要集團企業管理人員的參與，而且企業員工也應該加入其中。因為管理人員所設計的目標往往在理論上看實現起來比較容易，但當員工實際執行的時候還是存在一定難度。所以專業人員同員工的上級以及員工共同制定的個人績效計劃才能在既保證員工積極性的情況下，又能保證目標的合理性。在云會計環境下，利用大數據技術分析績效管理的實時變化，在績效目標明顯過低或過高的情況下，就應該進行原因分析并適當調整績效目標。

（三）預警監督

由于傳統觀念的束縛和傳統流程的繁瑣，財務部門與業務部門收到的信息往往不對稱。因為財務部門的信息通過手工傳遞和加工得到的信息在經歷一系列的流程過后會遠遠滯后于業務活動。而存在于各個職能機構之間的利益沖突以及不同流程間的對接障礙也會降低數據的獲取效率和利用率。構建財務共享服務中心，借助大數據和云會計技術，可以將財務部門與業務部門的各自流程進行有機結合，通過共享財務與業務的信息流，實現財務和業務能同步結合的目標。財務業務一體化流程可以利用計算機將信息通過網絡高速傳遞，既避免了人工的干擾，又對會計信息的真實準確性和實時傳播速度提供了保障。而經過合理設計的系統可以在規范會計信息輸入的同時又可以向財務共享中心管理者輸出所需的信息，從而方便管理者實時管控績效管理過程中的風險。

借助大數據和云會計技術，財務共享服務中心績效管理系統將實際執行的結果和計劃進行對比和預測，跟蹤業績完成情況。管理人員通過績效管理系統可以控制績效與質量的過程和結果，因為在系統中員工工作的錯誤次數、錯誤率、業務處理量、完成時間等信息都會被進行詳細的實時記錄。管理人員針對系統反映出的整體情況和異常，可以快速地做出實時調整。當預計的業績完成情況和實際的結果有差異產生時，需要使用一些技術和手段尋找根源，對業績完成預計不達標的單位和個人進行預警。績效監督與管控越及時，越能做出有效的調整。

（四）原因分析

績效管理系統通過連接到基礎設施層中的存儲器、服務器、智能終端等，在云會計平臺上收集并處理集團企業外部關于企業績效管理的相關行業數據，從財務核算系統、財務分析系統、客戶關系管理系統、資金管理系統和電子影像管理系統等有關系統中獲得初始數據，并通過大數據技術對其進行清洗和處理，再運用同比、環比、標桿對比等一系列方法對業績執行情況進行分析，分析結果可以在績效系統中通過經營業績分析報表、經營儀表盤等形式展現出來。績效管理原因分析旨在明確績效問題，找出影響績效結果的關鍵原因，從而確定提出適當的績效調整計劃。

（五）考核激勵

通過云會計平臺，財務共享中心績效管理的數據在各系統、各個模塊間相互傳遞，信息的流程和傳遞不是簡單的相加，而是以N次方的速度被擴散。績效考核激勵的基礎是經過分析的來自系統中的相關數據和信息，對財務共享中心員工在其崗位上的工作業績進行評定和激勵。績效考核要根據評價的對象、工作崗位類別、工作特點的不同區別對待，對員工是否完成其崗位要求的任務，工作成果是否優良，工作能力的強弱，對待工作的態度是否積極樂觀以及個人道德等方面進行考核。

成功的績效管理考核激勵不僅能有效地管理員工的工作業績，進而實現整個財務共享服務中心的績效管理目標，而且從效果上而言，也能夠對員工產生持續的積極的鼓勵作用。績效管理中的績效激勵就是通過獎勵員工的績效成果方式提高并持續保持員工的工作積極性，使員工的個人利益、價值取向與財務共享服務中心的發展保持一致。此外，還應根據員工的業績、能力而給予其與之相符的薪資待遇或職位，并且財務共享服務中心管理者還可以采用榮譽、關懷、培訓等方式對員工進行激勵。

（六）總結改進

績效考核之后會將其結果與集團員工進行溝通，是對財務共享服務中心的整體績效管理目標和員工個人在期初所制定目標的完成情況和其在工作中的業績和能力進行客觀的分析和總結，管理人員就員工的績效考核的結果、顯示的問題和改進方法與員工進行總結溝通和反饋溝通。管理者與員工就績效評價的最終結果檢視和討論，使員工明白自身績效水平在整個集團的差距，且管理者應該引導員工盡量避免其短缺之處，充分利用其優勢，從而為下一期的員工績效目標的改進提供幫助。在制定出新的員工績效管理目標改進方案后，該績效周期內的溝通管理到此結束。隨著新的績效周期的開始，管理者和員工可以在績效改進計劃的基礎上確定新績效周期的績效目標、計劃，啟動新一輪的績效管理。

四、結語

集團企業財務共享服務中心利用大數據和云會計技術，使能夠采集和整理分析與績效管理相關的各種數據成為了可能，也為集團企業管理者采用大數據技術做出科學合理的績效管理評價提供了技術支撐。集團企業的財務共享中心是利用大數據和云會計技術而建立的，其績效管理是將集團企業的業務流程和有關系統進行整合，提高自動化績效管理的能力，降低集團企業績效管理的r間和成本，可以使管理層實時地實行績效管理。

【參考文獻】

[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學版），2014（2）：24-31.

[2] 程平，萬家盛.大數據時代財務共享中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015（15）：20-22，85.

[3] 陳虎，董皓.財務共享服務中心的績效管理及評估[J].財務與會計，2008（22）：61-62.

[4] 張慶龍，董皓，田春紅.有效實施財務共享服務中心的績效管理[J].中國注冊會計師，2012（7）：48-52.

[5] 張晉紅.財務共享服務中心內部績效測評與改進――基于平衡計分卡的漢高中國區財務部門績效分析[J]. 財會通訊，2014（1）：51-53.

第9篇：財務共享系統方案范文

關鍵詞：大數據;云會計;績效管理

一、引言

在經濟全球化發展的當今社會，網絡科技也隨之不斷發展，在這些方面飛速發展的作用下，信息化的社會也初見雛形，大量繁雜的數據迅速出現，在面對這些繁雜無序的信息上，大多企業都選擇了使用新一代的信息技術，例如大數據、移動互聯網、云會計等新興的信息技術來對企業進行管理，使企業的管理變得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。

二、財務共享中心績效管理

在集團企業飛速發展的今天，其管理模式也將經歷一次新的變革。第一，大型集團企業在進行飛速擴大的同時，企業涉及行業類型多、地域牽扯范圍廣，致使核算體系繁雜，伴隨其而產生的就是對下屬分公司的監管力度不夠，進而出現了比較嚴重的內控和資金風險；第二，為鞏固企業內部的管理，提高產品的市場競爭力，企業對于內部財務管理的縝密度要求越來越高；第三，在近些年宏觀經濟整體下滑的大背景下，國內人員工資成本在逐步增加，集團公司的快速擴大，必然會帶來大量財務人員的增長，致使企業財務管理成本居于高位；第四，在目前的“互聯網+”時代的背景下，市場機會轉瞬即逝，由此看來集團企業領導對財務決策支持的時效性和準確性要求越來越高。因而，大型集團企業對于借助財務共享模式，實現集團加強管理與控制、降低生產成本、提升服務質量與效率、實現精細化、智能化運營等目標的需求越來越迫切。而財務共享服務是專門針對集團企業而研究出來的一種新型管理模式，這種管理模式可以大大的提高集團企業的管理效率，對多方面進行綜合統籌管理，在未來的管理模式中也將占到主導地位。近年來，財務共享服務呈現出了飛速發展的趨勢，學者研究與實踐證明也使越來越多的企業認識到財務共享中心能夠為其帶來不可估量的價值，財務共享服務中心在未來也會趨于持續長期發展的態勢。在這種情況下，大多集團企業將建立財務共享服務中心納入計劃之中。財務共享服務中心在高效率完成集團業務的各項流程中能夠保證高質量，使得績效管理事半功倍，能夠合理優化人力資源，使員工能夠各盡其責，人力資源不至于浪費流失。在財務共享中心的應用上，引進了云會計技術，這種技術的使用能夠讓集團的總公司及其分公司一同接收消息，與此同時還能夠對這些消息做出相應的處理，在其中若發現有錯誤或需要改正的地方也會做出相應的反饋，進而使企業能夠快速做出改善。針對不同的企業類型可以設置構建不同的財務共享服務中心。具體問題具體分析，基于財務共享解決方案分散在各個區域的運作分區，財務解決方案則需要更加標準化和規范化，這就需要企業進行集中解決，進而降低成本，達到效率的提升，對于下屬的各個區域的管理力度也要不斷加強，努力促成財務整體化，雙方協同發展共同促進，從而為集團企業實行有效管理提供強有力的技術支持，相對于傳統財務共享來說，新型的財務共享更加注重于在共享模式中加強核心打造的精細管理與控制，使集團企業的共享中心和財務管理實現高度的契合。

三、財務共享中心管理流程

網絡的發展使信息的傳遞變得越來越便捷，集團企業的總公司及其遍布全國乃至全球的分工之間的聯系變的緊密而又便捷，而標準化的績效管理還需要使用云會計及移動互聯網來建立財務共享中心，財務共享中心的建立不僅能夠提高企業自身的管理，而且能提高員工工作的自主性，使企業得到良性持續發展。1.明確目標。集團財務共享服務不僅要對集團內部提供優質的服務，而且要對外部的客戶提供優質的服務，從而達到維護客戶不至流失的目的。財務共享中心傳遞的信息包括財務和非財務，而對這些信息的管理就要制定相應的目標從而達到對績效流程的全面管理，增強績效管理效能，明晰績效管理指標的要求及執行的目標。如果不能明確績效指標，就意味著績效管理目標無法明確，更無法分解目標并做出決策。所以集團企業應根據不同的需求制定不同的財務共享服務中心的績效目標。2.分析目標。財務共享中心在明確目標之后就將績效管理的目標進行分解，從而對其工作進行評估。不同崗位的績效管理目標是不同的，而集團企業中不同的崗位所要行使的權利和應盡的義務也有所不同，這點是需要區分的。財務共享中心使用云會計來對目標進行分析，在眾多信息中來提取相關信息來進行分析，得出結論從而發現問題并能夠及時解決。在績效管理崗位職責的制定時集團管理人員和企業員工要同時參與其中，要秉承實踐是檢驗真理的唯一標準這一理念，在大數據的背景下，利用其分析績效管理的動態，隨時對績效目標進行調整，使崗位職責的制定更加人性化、合理化。3.監督管控。傳統的信息經由手工來進行傳遞，這就會導致信息的完整性和時效性大幅降低，從而致使各個部門之間的問題不能及時的協調，也會使各部門之間的協作效率低下，而財務共享中心的建立可以解決這一系列的問題。通過財務共享中心能夠實現信息的實時交流，能夠保持信息的完整性和時效性，降低了信息泄露的風險。財務貢獻服務中心的績效管理還能夠將正在實行的方案進行預測，追蹤工作的執行狀況，在這一過程中，管理人員針對工作中存在的問題可以迅速的做出調動，在必要的時候還可以對個人或部門進行監督和預警。4.解析問題。財務共享中心通過云會計、移動互聯網收集企業集團的相關信息進行數據的整合，提取各個部門各個系統的數據進行技術分析，以多種不同的形式表現出來，相關工作人員對其進行分析解決，明晰績效存在的問題，找出問題癥結所在并尋求解決的辦法，從而制定出行之有效的解決方案。5.考核鞭策。財務共享中心的員工工作業績的考核也是十分重要的，定期對其工作業績進行評估。在對員工的考核方面不僅要對其工作能力、工作態度、工作成果方面考核，還要對其個人品德方面進行考核。績效考核對一個集團企業來說是不可缺少的，這關系到整個集團的運營是否積極向上。有效的績效管理考核制度能夠激發員工的工作熱情，提高員工工作的自主性。這不僅能夠使企業生機勃勃，而且使員工能夠更好的實現個人的自我價值，并促進財務共享服務中心更好的完善與發展。6.統籌進步。財務共享服務中心對員工整理的工作進行剖析和歸納并得出相應的結果，管理人員根據結果與員工進行交流并提供幫助，指出其在工作中存在的缺陷，是員工明確自身不足從而做出相應的轉變，在其表現優異的方面要充分發揮其優勢，兩方面相互促進相互結合，為其在下一輪的考核中提供方向。與此同時，財務共享服務中心也可根據員工的績效考核來調整各項指標，使之更加切實有效可行，如此良性循環，統籌進步，使集團企業發展蒸蒸日上。

四、結語

財務共享服務中心的運用能夠為集團企業提供大數據和科學的績效分析，使集團企業的績效管理水平得到了大幅提升，實現了人力資源的優化合理運用，強化了管控要求。通過云會計和大數據的技術支持，集團企業績效管理的時間和成本都得到了降低，增強了企業的管理，為企業的發展打下堅實的基礎。

參考文獻：

[1]程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學版），2014（2）：24-31.

[2]程平，萬家盛.大數據時代財務共享中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015（15）：20-22，85.

[3]陳虎，董皓.財務共享服務中心的績效管理及評估[J].財務與會計，2011（22）：61-62.

[4]張慶龍，董皓，田春紅.有效實施財務共享服務中心的績效管理[J].中國注冊會計師，2012（7）：48-52.

[5]張晉紅.財務共享服務中心內部績效測評與改進——基于平衡計分卡的漢高中國區財務部門績效分析[J].財會通訊，2014（1）：51-53.