數字化財務戰略精選(九篇)

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第1篇：數字化財務戰略范文

公司戰略對于一個公司而言是至關重要的,無論從生存考慮還是從發展考慮都是如此。而同時,恐怕沒有人會否認,財務對于一個公司的成功與否也是非常關鍵的。先不說任何項目、任何部門事先的預算、事中的控制以及事后的考評都離不開財務,公司戰略的選擇與決策本身也要以財務分析與評估的結論為依據。所以,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰略決策的質量以至成敗。本文試圖將期權評估的方法應用于公司戰略的評估與決策,作為一種不同于傳統財務方法的新嘗試。

一、傳統的財務評估

傳統的財務評估方法有很多,例如年投資回報率法、投資回收期法、內部收益率法、凈現值法,以及作為輔助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量或資金成本率計算凈現金,如果凈現值大于0,說明方案可行,在此基礎上再做敏感性分析。這也是長期以來戰略財務評估流行的做法。

這一方法考慮了戰略方案形成現金流量的時間價值和風險,這是其有別于年投資回報率、投資回收期等方法的優點。但同時,這一方法與所有傳統的方法一樣,也存在嚴重的局限性。下面通過一個例子說明。同時,我們將用同一個例子演示期權評估的方法,以便于讀者對兩種決策過程和結果做出對比。

[例]H公司是一家從事計算機軟、硬件開發、生產、銷售的中型企業,經過10年的發展,形成了一定的財力和知名度。高層經理與技術專家經過多次討論,對未來10_20年中國市場需求結構與演化趨勢取得了較為一致的看法。根據本公司的技術與財力基礎,認為公司應該盡快進入家用電器(視聽設備)領域,依靠領先進入和技術方面的優勢,搶占未來信息家電行業的領先地位。公司內部將這一戰略稱為“蛙跳戰略”。

在進入的突破口和進入方式的選擇上,考慮到目前公司的財力和進入的緊迫性,高層經理認為收購一個中等規模的VCD企業是最佳選擇。原因主要在于:VCD行業的競爭已經趨于白熱化,其市場前景普遍地不被看好,而一個中等規模的VCD企業的前景簡直可以說是“不妙”。在這種情況下,這樣的VCD企業的市場價格可以說已經接近“谷底”。同時,公司高層經理普遍認為,目前VCD的市場并沒有做透,換句話說,VCD并未真正達到市場飽和(分析略),在DVD產品大規模上市之前,收購企業的VCD生產本身有希望全部或接近于全部收回投資。當然,VCD生產本身是否賺錢并不很重要,最為重要的是它可以作為本公司實現“蛙跳戰略”的“跳板”,而通過企業收購進入VCD行業是進入這一新行業的最為快捷的方法。

按照公司的戰略,在踏上這一跳板后,在取得相關經驗的基礎上,至少有兩件事可以考慮:(1)在適當的時機及時購置DVD生產技術和生產線,上馬DVD,利用并擴大公司VCD的經銷網絡,力爭使公司的DVD成為知名品牌。(2)在適當的時機及時購置數字化電視生產技術,并利用本企業的技術優勢進行深度開發,使本企業的數字化電視在質量、性能及生產成本方面取得競爭優勢,成為國內數字化電視的第一品牌。從而,數字化電視普遍取代普通電視之時就是本公司蛙跳戰略成功之日。

現在的時間是1999年,即公司投資VCD的時間;專家估計,合適的投資DVD的時間為2002年,合適的數字化電視生產技術購置時間為2003年,本公司研究開發期為2年,生產線購置時間為2005年。假定所有現金流量都是從生產線購置的第二年開始產生,專家估計的有關投資及現金流量數據如下(為避免繁瑣的說明,已經將原始數據簡化):

公司根據長期經驗,將經過風險調整的VCD投資和DVD投資的資金成本率確定為20%,數字化電視投資的資金成本率確定為30%。

計算凈現金流量的總現值,即凈現值為:

以投資時為基準時間和以當期時間為基準時間計算的DVD投資的凈現值都為負值,說明DVD投資本身不可行。NPV(數字化電視)(以2003年為基準時間)

以投資時為基準時間和以當前時間為基準時間計算的數字化電視投資的凈現值都為負值,說明數字化電視投資本身不可行。VCD投資是公司蛙跳戰略實施的前提,而DVD和數字化電視投資則是公司蛙跳戰略的展開。在沒有更好的投資機會可供考慮的情況下,如果如上述計算所顯示的,三項投資的凈現值都為負值,則公司的蛙跳戰略無法實現。

當然,這是傳統財務分析方法的結論。

二、期權的方法

上述傳統的財務分析忽略了一個基本事實;對于公司蛙跳戰略而言,是否投資VCD必須盡快決定,否則,戰略機會的損失是無可挽回的;但是,DVD和數字化電視投資則是3年和4年以后的事情,公司自然可以根據自身和環境類似,我們的總體戰略是農村包圍城市,但具體每場戰斗是打還是退、是攻還是守則要到時候見機行事。

具體而言,到第3年和第4年時,DVD和數字化電視所需的投資和將產生的未來現金流量都會與當前專家測算的數據不同,通常,隨著時間的臨近,投資成本和市場前景都會更加明朗,因而數據更加準確。公司完全可以根據實際情況做出最為有利的決策。比如說DVD,如果到第3年根據最新的數據計算的NPV大于0,則投資;否則,就放棄。也就是說,無論是DVD,還是數字化電視,其投資時NPV的期望值肯定會大于0(因為有大于0的可能性投資,也有等于0的可能性放棄,但沒有小于0的可能性)。既然DVD和數字化電視在其投資時NPV的期望值肯定大于0,那么這一期望值經過折現的現值也肯定大于0。

換句話說,VCD投資為公司爭得是DVD和數字化電視的投資機會,這兩個機會本身是賺錢的機會,其價值不可能為負值。這一機會的價值如圖1所示:

在圖1中,投資價值即為投資所產生的未來現金流量(不包括初始投資)的總現值;機會價值則是投資價值與投資成本(即初始投資)之差,當投資價值小于或等于初始投資時,機會價值為0,當投資價值大于初始投資時,機會價值大于0(此時,機會價值即為投資的凈現值)。

圖1表明,機會的價值實際上是以初始投資為約定價格的一個買方期權。其標的物為投資項目的價值。如上述DVD和數字化電視投資的價值。

期權(Option)是這樣一種權利,其持有人在規定的時間有權力但不負有義務(可以但不是必須)接約定的價格買或賣某項物品或某種標的資產或物品。如果持有人有按約定的價格買的權力,則稱為買方期權(CallOption)。標準買方期權的到期內在價值線的情形與上述機會價值線的情形完全相同。按照價值評估的折現現金流量方法,到期內在價值是確定資產或機會當前市場價值的基礎,在風險大小相同的情況下,相同的到期內在價值及其概率分布會導致相同的當前市場價值。因而,我們可以利用期權的價值評估方法估算上述機會的當前價值。

迄今為止,對于期權價值估算的較為成熟的方法有兩種:其一是以考克斯(Cox)、羅斯(Ross)、魯賓斯坦(Rubinstein)等為代表的二項樹估價模型;其二是費雪·布萊克(FischerBlack)和梅隆·舒爾斯(MyronScholes)(國內有譯為梅隆·斯科爾斯)創立的布萊克舒爾斯模型。下面不妨借助于布萊克舒爾斯模型估算上述DVD和數字化電視投資機會的價值。

三、布萊克舒爾斯模型

以C表示買方期權的價值,P表示賣方期權的價值。布萊克舒爾斯模型如

其中,S是期權標的物(此外為相應投資)的當前價值;X是期權的約定價格:r是無風險年利率;T是期權到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分別表示在正態分布下,變量小于d1和d2時的累計概率,d1和d2的取值如下:

其中,σ在本文中為投資價值相對變動的年標準差。通常,σ取值在02_04之間。假定專家估計DVD的σ為35%,數字化電視的σ為30%。r可以理解為不冒任何風險就可以取得的投資收益率,以下假定為5%。用期權的概念來定義,DVD投資機會的價值等同于一個期限為3年,約定價格為2400萬元,標的物當前價值為136108萬元的買方期權的價值。

即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。

根據布萊克舒爾斯模型計算如下:

d1=-03851;N(d1)=03502

d2=-09913;N(d2)=01608

C=144486(萬元)

數字化電視投資機會的價值等同于一個期限為4年,約定價格為291716萬元,標的物當前價值為100304萬元的買方期權的價值。

即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。

根據布萊克舒爾斯模型計算如下:

d1=-1146;N(d1)=01259

d2=-1746;N(d2)=00404

C=29793(萬元)

DVD和數字化電視的投資機會的價值分別為144486萬元和29793萬元。

四、期權方法的結論

如果開始實施蛙跳戰略,就要投資VCD,其投資支出為1000萬元;所得有三項:項目本身價值98415萬元,DVD投資機會的價值為144486萬元和數字化電視投資機會的價值29793萬元。因而,蛙跳戰略的總凈現值為:

-1000+98415+144486+29793=158429(萬元)

總凈現值大于0,說明蛙跳戰略可行。

五、總結

從上述實例分析中,我們至少可以直接得出以下兩點結論:

第一,傳統財務評估存在局限性。這種局限性源于其忽略或否定了決策者對一個戰略所涉及的后續投資的靈活處理,實際是忽略或否定了起碼的企業家才能。在這樣的前提下做出的分析當然會在大大降低一個戰略的實際價值,從而錯誤地否定了本來是可行的戰略,從而也就不可避免地使企業失去許多寶貴的戰略機會。

第二,期權的方法完全可以突破傳統財務評估這種源于假設前提的局限,是一種更為合理的戰略財務評估的方法。具體而言,一個戰略的實施意味著許多的后續投資機會,期權的方法是將這些投資機會真正當作“機會”來評估,而傳統財務無法評估未來的機會。

六、期權方法的應用價值

一提到期權,許多人都會說它是一種衍生金融工具。這樣說并沒有什么錯。自從本世紀70年代標準期權合約問世以來,期權在國際金融市場上呼風喚雨,獨領,以致于作為衍生金融工具的期權成為人們心目中期權的全部。然而,期權并不僅僅是指一種衍生金融工具。

期權的英文為option,option可以翻譯為期權,也可以翻譯為選擇權。在西方,option就是有時候代表衍生金融工具,稱為金融期權(financialoption),有時候代表現實的選擇權,稱為實物期權(realoption)。

近20年來,西方期權理論的發展日新月異,期權應用研究也是緊隨其后。由于期權理論的應用,傳統財務的許多難題得以解決,許多局限得以突破,財務理論與方法(包括投資、籌資分析,資產與公司價值評估,風險管理與控制,購并機會研究等等)的面貌為之一新。1997年,有關期權定價的研究使兩位美國經濟學獲得諾貝爾經濟學獎,也使得西方“熱了”20多年的期權及其應用研究進一步升溫。

第2篇：數字化財務戰略范文

教育部提出“以教育信息化帶動教育現代化，實現教育跨越發展”。數字化校園是以數字化、信息化和網絡為基礎，在計算機和網絡技術上建立起來的對教學、管理、技術服務、科研、生活服務等校園信息的收集、處理、整合、存儲、傳輸和應用，使數字資源得到充分優化利用的一種教育環境。通過實現從環境、資源到應用的全部數字化，在傳統校園基礎上構建一個數字空間，以拓展現實校園的時間和空間維度，提升傳統校園的運行效率，擴展傳統校園的業務功能，最終實現教育過程的全面信息化、數字化，從而達到提高中學管理水平和效率的目的[1]。

2.數字化校園的發展歷史

第一代的數字化校園建設是隨著信息技術的不斷發展與普遍應用，全國各大院校在 MIS的理念下進行的校園網絡軟硬件建設，這個階段完成了網絡光纖鋪設、計算機的采購及升級、應用軟件平臺的架構、管理操作人員的教育培訓等工作，此類應用建設也以網絡環境下 C/S結構管理信息系統建設為主。第二代數字化校園建設是在各個教育部門已經逐漸適應使用計算機來管理日常事物，學生也可以輕松的通過網絡來進行選課，去數字化圖書館查閱資料，接受網絡遠程教育等基礎上，以平臺的概念來對信息資源進行整合集成，以構成統一的用戶管理，統一的資源管理和統一的權限控制。第三代數字化校園的建設則是在整體規劃的基礎上分步的加以實施，而且建設目標成為“把學校建設成面向校園內，也面向社會的一個超越時間、超越空間的虛擬大學”這個一個整體的大目標 [2]。

3.各部分設計要求

（1）信息門戶部分設計

隨著IT應用的發展，學校提供的各類信息服務與最終用戶缺乏自動化、智能化得協作方式，精力被花費在信息和服務的尋找、篩選過程中，因此，構建一個集成化的、個性的綜合門戶已經成為中學信息化建設的重要目標之一。

（2）身份管理部分設計

各類業務系統和用戶數量不斷地增加，網絡規模與逐日擴大，訪問控制和信息安全問題突出，原有的分散“獨立認證、獨立授權、獨立賬號管理”的模式不能在滿足學校目前及未來的發展要求，需要構建一個完整統一、高效穩定、安全可靠地集中身份認證和管理。

（3）公共數據部分設計

信息化建設中離不開跨業務領域的信息共享，因此，如何將眾多應用系統中大量的信息進行科學、規范的定義和分類，使信息有序流通，保證信息的一致性與權威性，發揮信息資源的綜合效益是當前信息化建設的重要工作。

（4）共享資源部分設計

在各種數據管理中，非結構化的數據管理一直是學校面臨的重要問題之一。課程建設、精品課程、數字圖書館、數字視屏教學、科學研究、科學計算、教學管理等新應用，產生了大量數字資源，學校也通過建設各種方式去解決在某些業務場景下的資源存儲。

（5）統一通訊部分設計

采用主動信息推送的方式為用戶提供信息服務，而且推送的方式也日趨多樣化，即使通訊、短消息、郵件等等都是用戶獲得信息的便捷方式。但隨之而來的問題是信息泛濫，用戶在無法選擇的情況下被迫獲得大量信息，甚至是無用的信息。

（6）學生綜合服務與管理系統部分設計

系統圍繞學生對象，以人為本，為學生的入學、學習、思想文化、體育鍛煉、資助、心里咨詢、后勤、財務、就業指導、離校等一系列活動過程提供便捷的信息服務。

（7）教師綜合服務與管理系統部分設計

本系統圍繞教師對象，為教師提供個人信息查詢服務、人事服務、科研服務和信息填報服務等一系列的信息化服務。同時，通過待辦事宜、日程安排、信息中心辦公桌面等手段拓展傳統的辦公自動化系統的范疇，真正優化管理人員的工作方式。

（8）財務綜合服務與管理系統部分設計

財務綜合管理系統以財務核算以預算控制為核心，通過“預算”指導“核算”，對學校財務管理活動進行預測、控制、分析并輔助決策；主要包括財務管理系統、財務綜合服務和財務數據接口三大部分。

（9）資產綜合服務與管理體部分設計

系統圍繞土地、公共用房、儀器設備、物資、家具，按照業務流程對資產進行全生命周期的綜合管理，同時，為校內各部門和師生有序地利用學校資源提供各類服務。通過信息流轉換與辦公協同、自動計算與流量提醒、統計分析與方案模擬，提高管理效率和服務水平。

（10）綜合數據分析與輔助決策支持部分設計

基于公共數據的綜合數據分析與輔助決策支持系統是以公共數據部分為基礎，將分散在各個部門的數據集中到一起，提供跨部門立體式的人事、教學、科研等綜合查詢和統計分析服務。給領導決策提供數據支持，可以對學校的基本情況有一個全面了解，通過本系統掌握學校發展的宏觀情況。

4.規劃建設

（1）確定戰略

確定學校的整體戰略規劃和中短期戰略目標。這部分工作是啟動信息化建設的前提，需要依托專業的戰略規劃團隊來完成。

（2）理解現狀

完成學校信息化現狀的梳理，梳理的重點在于清理各部門間的業務和數據接口關系、理解學校現有崗位職責定義，分析主要矛盾和依賴關系。

（3）繪制藍圖

確定信息化建設的階段目標，目標描述的重點在于解決那些問題、為用戶提供那些服務、創造那些價值、以及達到這樣一些目標所需要的條件和限制。

（4）落實計劃

測算信息化建設的總體投入要求，重點包括直接采購的軟硬件成本，后續的運行維護成本及配套的工作團隊規劃，對于運行維護需要來得運行模式，對于配套的工作團隊需要確定校級的牽頭負責人、負責協調和決策的工作小組、負責.技術和方案的專家小組、負責業務和推廣的實施小組。

第3篇：數字化財務戰略范文

關鍵詞：管理會計預測

傳統的以生產經營導向為基礎的經營預測，是工業經濟時代的產物。它適應了生產過程中原材料、人工成本比重大的特點。根據銷售量、成本、利潤的線性關系，以變動成本法為預測、決策的理論基礎。保本點的預測、利潤的預測、成本的預測，生產決策、定價決策、存貨決策等都以此為基礎。在數字化經濟背景下，由于生產方式的變革（在會計核算方面具體體現為固定資產和無形資產增多），管理會計進行預決策的理論基礎之一——變動成本法也面臨著變革。

變動成本法是在計算產品成本時，只包括生產過程中所消耗的直接材料、直接人工和變動制造費用，而把固定制造費用全數一筆列入期間成本，作為貢獻毛益總額的減項。變動成本法下，產品成本僅包括變動成本，將固定成本視做期間費用，所以變動成本法下的存貨不包含任何固定費用。如此得到的成本信息相對全部成本法有一定進步。它適應了工業化時代的要求，成為傳統管理會計學科的基石。但數字化背景下，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。新制造環境一方面改變了傳統意義上的變動成本與固定成本的比例。以直接人工、直接材料體現的變動成本在總成本中的比重越來越小，特別是那些技術先進的組織，這樣的變動成本的比重低于10%。另一方面，以傳統的交易或數量為基礎定義的大部分固定成本，在新制造環境下，只是在很短時期內是固定的，在長期都是變動的。固定成本和變動成本變得模糊，以合理界定變動成本為基礎的“變動成本法”將失去意義。面對新制造環境的沖擊，如果繼續使用傳統的成本會計技術與方法，勢必造成產品成本計算不正確，成本信息失真。

一、預測內容由財務信息到非財務信息拓展

傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而數字化經濟時代由于競爭加劇，僅僅依靠基于財務信息加工而成的管理會計信息進行預決策是不夠的，必須結合大量非財務信息。例如市場占有率作為非財務信息，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量，從其變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，起著財務信息不可替代的作用。

重要的非財務信息指標，在產品方面：市場需求量、市場占有率、產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間、聲譽、品牌、客戶關系和銷售能力（銷售網絡覆蓋面等）；在外部競爭方面：競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、公共關系、產業結構對企業的影響；在生產能力方面：知識能力（專利權、情報、培訓）、裝備能力（產能和技術水準）、技術能力（技術水平，研究開發費及其比例，研發人員及其比例）、人力資源（各類人才、企業文化、員工文化水準、人力資源和薪酬制度等）。如果管理會計報告中包括非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。

二、預測內容由短期預測到長期戰略預測拓展

數字化經濟要求管理會計提供大量的長期、戰略性的信息，從耗散理論角度看，即“擴大負熵的信息輸入，以抵減企業內部的管理熵”。支持戰略管理所需的信息比經營決策和控制的信息更廣泛和更復雜，數字化經濟時代的數字化管理為提供這樣的信息提供了可能。對收集的基本數據按不同的戰略管理階段要求加工成戰略決策有用信息，可分環境分析和企業戰略能力分析所需的信息。(1)環境分析所需的信息。廣義環境分析所需的信息可分為：政治和法律的、社會和文化的、技術的、地理和生態的信息。市場環境分析用的信息可分為：供應商的、顧客(買主)的、替代產品的、潛在競爭者的、供應商之間的競爭信息。(2)企業戰略能力分析所需的信息。企業戰略能力分析包括企業資源能力和核心能力分析。

三、增加競爭對手分析預測

超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對數字化經濟時代管理會計更好地實現其規劃功能更有意義。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。

四、增加顧客信息分析預測

在工業時代，企業所面臨的經濟環境是一個相對穩態結構，產品生產表現為大批量、標準化，市場需求變化周期較長、個性化特征較少，競爭主要體現在市場占有率高低方面。與此相適應，傳統管理會計把注意力集中在企業內部，并主要針對生產經營進行預測分析，通過控制產品生產成本來完成管理會計的目標。進入數字化時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和經濟競爭日益激烈，取而代之的是以快速響應顧客需求為導向的實時預測，即時為顧客提品或服務，以敏捷制造實現顧客的“零等待”，其目的就是為顧客創造滿意，創造價值（降低顧客的成本，提高顧客的收益），使顧客獲得更大的效用，由此衍生企業價值的增長。由此可見，在數字化經濟下，企業的預測更多的是收集關于客戶的信息。顧客信息分析包括：顧客群體和構成、顧客購買實力、支付習慣、對競爭的行為參數(產品質量、價格、銷售服務、其他因素)的敏感性、需求變化的趨勢、對其他產品的互補性、顧客的地理分布等。

五、預測方法的集成

管理會計運用定量和定性預測分析方法來實現預測功能。

1、定量預測法是用預測對象的有關歷史數據，建立相應數學模型，推論其未來可能達到的數量值的一類預測方法。它又可分為時間序列預測法和因果關系預測法兩類。時間序列預測法是以預測對象隨時間變化所得到的一系列數據為依據，分析研究其變化規律，建立數學模型，獲得其未來數值的方法。具體包括：移動平均法、指數平滑法、趨勢外推法、季節變動預測法等。因果關系預測法是以預測對象及其各影響因素的歷史數據為依據，建立反映它們之間變化的因果關系的數學模型，并以此推論預測對象未來在特定條件下所將達到的數值的方法。包括：回歸分析法、經濟計量模型、投入產出法等。

第4篇：數字化財務戰略范文

華為全聯接大會是由原有的HCC（華為云計算大會）、HNC（華為網絡大會）、HDC（華為開發者大會）三會整合而來，將成為華為今后主辦的年度盛會。本次大會由超過120個國家的15000名行業精英參會，總參會人數突破20000人，展區總面積將超過18000平米。

大會圍繞“塑造云時代”主題，共同探討云時代趨勢與洞察，以及各行各業如何通過打造云技術、構筑云生態，積極實現數字化轉型。在此次大會上，華為企業云展示了40多款產品和服務覆蓋了計算、存儲、網絡、安全、管理與部署等方面，其中包括諸如容器服務、大數據服務、分布式緩存數據庫服務、密鑰管理服務等一系列針對開發者和合作伙伴的產品和服務，這些產品服務為合作伙伴開發云端應用提供了豐富和全面的支持。同時華為企業云邀請了包括高達軟件、榮之聯、寄云科技、博彥科技、MoPaaS、英方軟件、上海愛數、中訊網聯、北京基調和廈門服云信息在內的數十家應用超市的合作伙伴在大會現場展示了企業辦公，企業存儲與備份、PaaS&SaaS平臺、云遷移工具、云安全等應用服務。

華為輪值CEO胡厚表示：“智能社會正在到來，這是一次深刻的社會巨變，今天我們還無法全面認識它的深度和廣度。但有一點確定的是，ICT技術是智能社會背后最重要的基石。”他指出，智能社會有三個特征，萬物感知、萬物互聯、萬物智能。由于有了先進的ICT技術，這三大特征才能實現。在智能社會，終端是萬物感知的觸角，網絡連接萬物，而云則是萬物智能的源泉，與此對應的是全面協同的“端、管、云”架構，這也正是華為重點投入的戰略方向。

浪潮與畢馬威攜手開發“TTS-全面稅務管理解決方案”

浪潮與畢馬威共同簽署戰略合作協議，達成戰略合作意向。雙方將強強聯手，充分發揮各自的產 品、方案和市場優勢，為中國企業提供既國際領先、又符合國內市場需求的全面稅務管理解決方案，推動稅務管理的數字化、網絡化、智能化。浪潮集團執行總裁王 興山、畢馬威中國區副主席馮定豪共同見證了本次簽約儀式。

根據協議，雙方將在稅務咨詢、信息化產品及服務等方面開展全方位戰略合作，共同開發集成咨詢服務、信息化技術的“Total Tax Solutions，TTS-全面稅務管理解決方案”。該方案將支持業務、財務、稅務一體化，提供完整的面向事前、事中、事后的全過程稅務風險管理，同時 充分利用互聯網思維與大數據技術，對境內外、全稅種進行全方位數據采集和調控，幫助大企業建立和完善集成、高效的全面稅務管理體系，并真正落地。

此次業內兩家一流企業戰略攜手，將進一步深化雙方友好合作關系，充分利用畢馬威在稅務咨詢方面的豐富經驗以及浪潮在稅務領域信息化的強大技術實力，協助企業應對日益復雜的稅收征管環境，共同開拓中國企業稅務領域市場，引領中國企業的稅務管理趨勢。

PWorld2016以開放姿態分享企業數字化轉型之道

近日，由普元、CSDN聯合主辦的PWorld2016大會以“開放?分享”為核心，涵蓋了企業數字化轉型、微服務、精益運營、DevOps、容器、大數據等多個熱點技術領域。普元CTO焦烈焱在演講中指出當前人類生活已經進入虛擬時空和現實時空交織一體的階段，大軟件、大應用難以適應快速變化的環境，而只有微服務架構才能夠提高應用、管理、交付、運維的整體效率，實現數字化時代的企業敏捷。紅領集團CIO米慶洋也對紅領的數字化過程進行了分享。他表示借助物聯網、互聯網、云計算技術能夠全面打通從客戶端（C端）到制造端（M端）的業務流程，解決個性化定制帶來的生產不確定性、多樣性和復雜性問題，實現全面、高效個性化定制交付（C2M）。之后，普元研發總經理王蔥權對即將完成開發的數字化企業云平臺The Platform的架構與設計思路進行了全面介紹，并宣布首個RC版本的。這也是The Platform的首次完整亮相。

第六屆智博會將主打智慧應用

為深化智慧城市建設交流合作，促進智慧城市建設和智能經濟發展，推動“中國制造2025”和“互聯網+”戰略深入實施，第六屆中國智慧城市技術與應用產品博覽會日前在寧波舉辦。

圍繞“薈萃智慧應用，建設智慧城市”的主題，大會集中展示了智慧城市、智能制造、兩化融合的新技術、新產品、新成果，匯集行業精英，探討建設新型智慧城市、發展智能經濟和促進兩化深度融合的策略，著力開展項目對接和合作，構建智慧城市建設、智能經濟、兩化融合展示、交流、合作的大平臺。共設立4大場館、10大專業展區；主題論壇包括1個高峰論壇、10個高層論壇和1個創客創業大賽暨創客音樂節。

建設智慧城市是寧波轉變發展方式、創新社會管理、提高公共服務水平的重要手段，也是寧波積極爭創新一輪發展新優勢的戰略舉措。自2010年在國內率先啟動智慧城市建設以來，寧波圍繞建設現代化國際港口的戰略目標，不斷強化信息資源整合共享和開發利用，深入推進智慧應用體系、智慧產業基地、智慧基礎設施和居民信息應用能力建設。

SAP與神華深化合作落實“互聯網+礦業”數字化轉型

第5篇：數字化財務戰略范文

思考一下，如何在數字時代開展競爭？為了在競爭中脫穎而出，全球各地的企業都在大力投資創新領域，讓客戶通過數字方式體驗他們的品牌，無論是通過移動應用、移動支付、信標還是虛擬現實、增強現實和人工智能渠道。但今天的創新可能就是明天的慣例，持續的品牌差異化需要由員工來實現。目前，這個簡單的觀念比以往任何時候都更為重要，因為企業紛紛通過全新的數字化方式與客戶開展互動和進行交易。

數字化變革對企業內部的影響

這種數字化變革帶來了深遠的影響，不僅對客戶是這樣，對企業內部也是如此。需要具備怎樣的領導能力才能推動這種數字化客戶體驗變革？企業職能部門需要進行怎樣的調整？需要具備哪些新技能？這會對員工的日常工作帶來何種影響？企業如何應對這些變化？為找到答案，我們采訪了來自各行業、各地區的600 多位最高層主管和業務線主管，他們所在的企業都正積極投身于數字化客戶體驗變革。

無論處在變革中的哪個階段，調研受訪者均表示，數字化客戶體驗變革幾乎涉及企業中所有人員。這些受訪企業紛紛選用具備數字、數據、客戶體驗和創新等方面精深專業知識的人才，充實自己的最高管理層。許多企業在考慮整合面向客戶的職能部門，例如市場營銷、客戶支持以及客戶分析等部門。

企業重新審視自己的人才戰略，調整員工績效考核指標和激勵計劃，以便吸引和留住具備數字技能的人才。受訪者認為，員工在將來需要擔任新角色，適應新的管理組織架構，掌握各種新的流程和工具。

在當今持續變化的世界中，新就是一種常態。

盡管企業亟須提高客戶服務水平是推動員工隊伍轉型的主要因素，但是大部分受訪企業均未能將員工體驗融入自己的客戶體驗戰略中。考慮到許多企業在應對諸多變革管理挑戰時已經顯得力不從心，這種失察可能會讓他們的處境雪上加霜。其中一項挑戰是員工士氣低落，企業可以通過更關注員工體驗，顯著提升員工士氣。

但是在參與調研的財務業績出眾的企業中，我們發現，有一組企業采用截然不同的方法來推動數字化客戶體驗變革的方方面面。他們表示，自己的團隊在發生變化，游戲規則也隨之改變。

變革始于高層

2011 年，我們了第一份首席營銷官調研報告《化被動為力量》，在當時的巨大變革浪潮中看到了CMO 的重要作用。數字技術的迅猛發展不斷顛覆市場營銷的方方面面，包括移動、社交、客舳床旌頭治齙確矯妗L峁┪薹斕娜渠道客戶體驗，不管在過去還是現在都是一項重要議題。一位受訪的 CMO 表示，他必須不斷探索自己所不熟悉的領域，監督幾年前根本不存在的業務方面。如他所說， 他已經變成了“首席全能官”。

僅僅5年后的今天，數字技術已經遍地開花，客戶體驗日益成為整個企業的戰略命脈。這種演變要求管理人員和高層主管具備深厚的專業知識，關注成功重塑企業數字化客戶體驗所需的特定領域。正如我們在之前的報告中所指出的，當今的CMO更有可能成為負責客戶體驗的高管團隊的一員，而非唯一的主要負責人。

最近新型高管職位層出不窮，這表明許多企業正在將客戶體驗、數字化轉型、數據分析和創新作為緊迫的戰略優先任務來抓。在企業中新增這些職位也就是最近兩年的事。

然而，在我們的調研樣本中，財務業績出眾的企業在5年或更久時間之前設立這些職位的可能性要遠遠高于其他企業。他們很早就認識到，企業所面臨的變革范圍和規模是如此之大，因此必須設立新的領導崗位（見圖1）。

總體而言，設立這些職位的受訪者表示，絕大多數首席體驗官（88%） 和首席客戶官（80%）直接向CEO匯報工作。首席創新官和首席數字官主要與 IT 相關，通常首席數據官會向首席運營官匯報工作。所有這些新職位都是最高層領導團隊的重要組成部分，負責管理企業的客戶體驗數字化轉型。他們作為主要負責人員，與其他領導共同承擔職責，或對相關負責人員產生影響。

首席數字官會是下一個首席執行官嗎？

許多人認為，這些新的高管職位的重要性和影響力將不斷提高，尤其是首席創新官和首席數字官。事實上，業績出眾的企業認為在這些新職位中，首席數字官最可能成為未來的 CEO（32%的業績出眾的企業預計會出現這種情況，只有 6% 的其他受訪者這樣認為）。

目前，我們經常用“數字化”作為“現代化”的代名詞。由于我們仍然處于數字化時代的初級階段，因此企業中管理數字化變革的最高層主管可能是繼續引領企業邁向未來的扛旗人，這是可以理解的。然而，我們相信，盡管目前對首席數字官的需求在不斷增加，但隨著數字化的日益普及，企業會將該職位視為一種常態，對這一職位的需求也會減少。

是否需要整合團隊？這是營銷部門面臨的一大難題

對于許多企業而言，營銷一直是對于客戶體驗至關重要的核心部門，而數字化帶來的變化產生了廣泛而巨大的影響。在業績表現欠佳的受訪企業中，有超過1/3表示，在未來兩年內，他們會對營銷職能與數字化服務、客戶服務或客戶洞察職能進行整合（如果還未整合的話）。

開展創新、為客戶營造更為無縫順暢的體驗以及建立更加以客戶為中心的企業文化，是激勵企業領導推動這些變革的主要因素。降低成本或減少冗員已經不再那么重要，對業績出眾的企業而言更是如此。

有趣的是，業績出眾的企業更傾向于采用一種既獨立又協作的方法，尤其是在客戶服務和客戶洞察領域。他們認為，打破各自為戰的組織壁壘，對于營造無縫的一站式客戶體驗而言至關重要，但這并非意味著所有人員都必須共在一個部門的屋檐之下。的確，保持這些部門相互獨立但又緊密協作，能夠幫助業績出眾的企業專注于各種不同的專業領域，可以根據需要培養在整個企業中發揮重要作用的深層能力。

領導班子的變化和重組可能對不斷發展的團隊產生重大影響。企業領導很容易將每個變化視為一個孤立的事件，特別是在每隔一段時間發生一種變化的情況下。但是，如果員工了解這些轉變的累積影響如何與企業的客戶體驗變革戰略和愿景保持一致，他們就會更容易地參與和接受這些變化。

員工的影響

一段時間以來，許多企業一直在擔心人才爭奪戰，這并不奇怪。高管必須重新思考他們的人才戰略，以便吸引和留住所需人才。55%的受訪者計劃通過數字化客戶體驗轉型重新平衡員工隊伍。約半數的受訪者正在修改員工繼任計劃和激勵計劃。此外，53%的受訪者正在建立全新的合作伙伴生態系統，以便吸引所需的人才（見圖 2）。

建立全新數字化團隊

企業最希望獲得哪些數字化客戶體驗技能？關注這個領域恰逢其時。列表很長，需求量很大（見圖 3）。

重塑客戶體驗需要重塑員工體驗

從員工的角度而言，重塑客戶體驗會對他們的本職工作產生重大影響。高管列出了一大堆在推進數字化客戶體驗變革計劃的過程中，員工將要面對的變化。新的流程、新的職位、新的管理架構、新的客戶互動方式，這些就是未來兩年中將會發生的改變。高管還希望在員工隊伍建設方面做出改進，比如新增職業發展機會、更靈活的工作安排、更高的協作水平以及重新設計工作環境（見圖4）。

盡管預計會發生巨大變化，并且認識到員工會對企業營造卓越客戶體驗的能力產生影響，但是2/3的企業仍然沒有將員工體驗視為客戶體驗變革戰略的重要組成部分。

而業績出眾的企業早已捷足先登。74%的業績出眾的受訪企業認為，當客戶不滿意時，員工士氣也會受挫（只有 47%的來自其他企業的受訪者也這樣認為）。74%的業績出眾的企業相信員工會竭盡所能讓客戶滿意，而只有45%的其他企業做出了相同的表述。

業績出眾的企業還更有可能將對員工體驗的關注納入自己的客戶體驗戰略，并衡量員工體驗和客戶體驗之間的相關性。此外，半數以上業績出眾的受訪企業使用客戶體驗設計方法來設計員工體驗，相比之下，只有1/3的其他受訪企業會采用這種方法。業績出眾的企業說到做到：62%的業績出眾的企業正在重新分配預算，將員工體驗當作優先任務來抓。

客戶體驗變革也是提升員工體驗的絕佳良機。員工造就客戶體驗，不論是面向客戶的員工，還是后臺人員，所有員工都應積極參與，打造成功的客戶體驗。如果員工未參與其中，最有效的客戶體驗創新也無濟于事。

變革挑戰

數字化客戶體驗變革幾乎涉及企業的方方面面，因此需要制訂行之有效的變革管理計劃。說來容易做時難，當我們詢問受訪者他們面臨的最大變革管理難題時，他們羅列了一大堆問題。許多人擔心快速變革會對當前業務運營造成影響，還擔心自己的企業文化成為變革的強大阻力。

業績出眾的企業所擔心的主要問題有所不同。他們面臨的最大挑戰是業務運營問題，例如所需的培訓規模和范圍以及組織架構重組規模。其他企業也有這些擔憂，但他們還擔心員工士氣受挫和缺乏高管支持，這對于大多數業績出眾的企業來說并非難題。

團隊不同，方法不同

我還發現，業績出眾企業的變革管理方法與其他企業之間存在明顯差異。大多數業績出眾的企業 （64%）會使用自上而下的結構化規定性方法，促進變革管理計劃。這包括溝通交流活動、培訓以及變革時間安排。

其他企業傾向于采取更有組織性的方法 （58%）。他們喜歡“化變革于工作中”，在員工開展個人項目的同時，與之溝通變革目標，幫助團隊開展變革。

雖然所有受訪者都認為最高管理層和業務線主管必須參與戰略制定和執行，但是業績出眾的企業預計管理層領導和推動戰略制定和執行的可能性是其他企業的兩倍，因為他們最了解自己的團隊。業績出眾的企業也更容易接受變革管理專家參與制定和執行戰略，并擔任咨詢顧問角色。

您可能認為，那些希望采用自上而下方法的受訪者會想要掌握更多控制權。但我們相信，業績出眾企業的規定性計劃是支持他們放心讓專家和管理人員共擔日常戰略執行重任的原因，這樣才能讓高管可以更加靈活地專注于他們的核心職責。鑒于目前無時無刻不在發生變化，許多企業可能選擇根據需要聘請專家，通過與有能力的員工團隊合作來推動戰略執行和溝通工作。

建議

1.客戶體驗是一個“集體項目”，必須確保派最強選手上場。在業績出眾的企業中，設立專門負責數字、體驗、數據和創新的高管職位的時間要明顯早于其他企業。這種做法不僅表明了企業的優先任務和發展方向，還使這些高層主管能夠推動對數字客戶體驗變革至關重要的不同領域。那些認真應對數字化時代的競爭，但尚未將一些新角色添加到最高管理層的企業，應該評估是否能夠從這些人員更深層次的專業知識中受益。

2.關注長遠發展，修訂戰略要三思而后行。快速創新和營造無摩擦的客戶體驗，是否意味著企業應該將客戶服務、市場營銷等團隊整合成為一個大型職能部門？大多數業績出眾的企業并不這樣認為。他們喜歡保持相互獨立而又高度協作的團隊。考慮整合的企業應該權衡利弊。雖然重組可能暫時會帶來顛覆性的作用，但有時需要實現真正的變革。另一個有效方法是考慮是否需要修改客戶體驗管理模式、提供數字化協作工具以及支持更方便地訪問整合的數據源。無論在企業組織架構中設立怎樣的職位，這些都是應考慮采取的必要步驟。

3.依靠生態系統，您所需要的超級巨星可以屬于別人的團隊。對最緊缺的數字人才的爭奪戰將愈演愈烈。大約半數的受訪企業已經開始建立新型合作伙伴生態系統，以便獲得所需人才。這種方法益處良多，而不僅僅是獲得額外的技能。隨著專業知識和觀點的交流融會，企業通常可以比僅依靠內部資源更快地進行創新。當然，他們需要共擔風險，分享回報。

4.打造一流客戶體驗，讓員工成為最重要的“參賽選手”。毫無疑問，業績出眾的企業堅定地致力于提升員工體驗，作為客戶體驗戰略的重要組成部分。這類企業明白，如果員工沒有合適的工具、培訓、環境、流程、數據、通信，如果沒有重視員工參與的企業文化，持續營造卓越的客戶體驗就是空談。通過設計嚴謹、遵循規則的無摩擦、無縫流程和服務，重塑員工體驗，將會給企業帶來豐厚的回報，業績出眾的企業便是明證。

第6篇：數字化財務戰略范文

為了理解什么是數字化管理？首先我們先了解一下什么是數字化？簡單地講，數字化就是將許多復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再以這些數字、數據建立起適當的數字化模型，把它們轉變為一系列二進制代碼，引入機內部，進行統一處理，這就是數字化的基本過程。數字化管理的本質就是將化管理思想、管理、管理技術、管理手段充分加以數字化，從而全面提高管理的效益和效率。由于國際互聯網技術及電腦技術的飛速進步，數字化管理是一種理想，是一種潮流，是大勢所趨、人心所向。

二、數字化管理將改變什么

數字化管理更加支持Y，強調要給員工授權，要激勵員工各種能力，相信員工能做得更好，要讓他們充分掌握智能化工具。

數字化管理改變了傳統的金字塔型的組織結構，形成一些扁平型和網狀型甚至無中心組織形式，管理與被管理者的界限越來越淡化，更加強調他們之間的溝通與交流，從而提高管理效率和效果。

數字化管理更加強調管理是一種服務，管理要創新，要面向未來。優秀的管理者，就是能利用好數字化管理工具，與全體員工成功地走向未來的人。

數字化管理強調競爭，但更強調合作。日本人創造了“競合”這個詞，實在是一個很好的管理理念。知識要分享，才能更有效率，大家只有合作，才能得到更多的回報，才能擁有更多的知識。

數字化系統將是一個速度快、效率高的數字神經系統，管理手段更加現代化。員工不再是機械工作者，而是知識工作者、信息和知識共享者。工作作風將更加務實，更加強調運用數字事實的力量。

數字化管理是使數字化的重要保障，是知識經濟的重要標志，是使知識資本成為共識和可能的前提。數字化管理的本質就是更加強調要尊重人的價值，確認知識資本的存在，并最大限度地發揮出知識資本的能量。知識資本等于人的能力乘以人的激情。數字化管理時代是實現以人為本的管理時代，是人的價值充分實現的時代，是使員工基本上都能成為知識工作者的時代，人將得到更加全面的發展。人們將有更多的時間進行思考、交流、戰略設計和決策，人們將得到更多的機會和滿足。

數字化管理是通過改變組織的神經系統，從而達到全面改變組織的物流系統、資金流系統、決策指揮系統，全面改善循環系統，提高企業素質。

數字化管理將改變管理和決策的速度，使組織的運作更加穩健和有效，對危險和機遇都能迅速作出反映，信息能快速傳遞給需求者。

數字化管理可以打破個人和組織固有的邊界，把他人甚至全世界的智慧都集中起來，以快于思考的速度管理好組織。

數字化管理將使那些單一和機械性工作全面被淘汰，管理者和員工將自主地、創造性工作，最大限度地增加工作的附加價值。讓生產部門、其他管理部門和服務部門的員工利用好財務、成本數據，主動增加收入，降低成本，提高資金周轉速度。

數字化管理對于改善企業產品品質和服務質量將起到很重要的作用，能大大擴展企業業務空間，使用商務系統，可以實現及時生產，實現零庫存境界，減少中間商，降低營銷成本，加強與客戶的交流與溝通。

三、我國財會管理工作與數字化管理時代的差距

經過20年的改革開放，我國財會管理工作已經有了很大發展，數字化管理思想已經在一些先進的企事業單位的財會管理中初見端倪。他們已經開始建立自己需要的數字神經系統，單位成員開始融入到數字資訊流當中，快速、準確、廣泛地接受、傳遞、反饋、數字信息，初步實現了財會工作過程整體的計算機信息化和計算機處理化，比較高效率地開展各項財會管理活動。

但我們也應該看到，從整體上來看，我國財會管理工作距數字化管理時代還有一大段距離，需要我們加快速度，縮短差距。

我國財會管理工作現代化標志之一是許多企事業單位實現了的電算化。但我國電算化會計信息系統表面上雖然與手工會計信息系統有很大的不同，但本質上只不過是傳統手工會計信息系統的翻版，僅僅是信息處理手段有了改變，并沒有實現數字化管理的轉變，沒有實現用現代信息技術所提供的功能來改造傳統的手工會計信息系統這一宏偉目標。目前我國會計軟件的最大缺陷是財會工作參與管理的功能不足，不能滿足現代管理的需要，離數字化管理的要求還很遠。1989年，我國了《關于會計核算軟件管理的幾項規定(試行)》是為了規范商品化會計軟件而對會計核算軟件提出的基本要求。1994年又了《會計核算軟件基本功能規范》，對會計核算軟件提出了更全面的要求。1998年又進一步提出會計軟件應當由核算型向管理型轉變的要求。金蝶2000在財會軟件上有較大突破，但我國財會工作電算化總體格局并沒有根本改變。

制約我國會計電算化事業進一步發展，企事業單位數字化管理進程的主要因素是專業人才的缺乏，管理人員中精通計算機的人才實在有限，財會人員中真正懂電腦的也不多，需要大力培養復合型人才。

另外，我國企事業單位的會計電算化系統往往都是一些“孤立”的子系統，沒有能夠真正融入本單位的管理信息系統中去。比如ERP(企業資源計劃的縮寫)目前在我國國有企業中還沒有一家全面成功地實施過。ERP作為企業管理思想，它是一種新型管理模式；而作為一種管理工具，它同時又是一套先進的計算機管理系統，是目前數字化管理的象征。90年代初期由美國GartnerGroup公司提出，很快掀起一股ERP熱潮，也很快超越MIS(管理信息系統)和MRPII(制造資源計劃)，并為許許多多企業帶來了豐厚的收益。

從1998年以來，ERP在我國也正紅極一時，國內許多軟件廠商推出自己的ERP軟件，很多企業也躍躍欲試，紛紛上馬。這是我國企業初步進入信息的必然要求。許多企業已經意識到知識與信息是企業最重要的資源，而且是人、財、物等基本資源的表現形式與載體。企業需要綜合管理人、財、物、信息、知識等資源，ERP系統正是在這種情況下應運而生。

我們的電算化系統也只有融入ERP系統中去，才能發揮出更大的作用，也才更有價值。但也應該看到ERP的實施絕非一件易事，國際上實施ERP的失敗率高達60％以上，80％～90％的信息投資沒有取得相應的回報！對于廣大而言，更是困難重重，而且還要面對一系列特殊的具有中國特色的難題，如不成熟的市場環境，特殊的企業機制，管理不規范，基礎薄弱，人才缺乏等。

我們必須看到，如果沒有先進的信息系統，企業將無法實現數字化管理理想，無法真正提高管理水平，無法搶占經營管理的制高點，無法與國際上先進的企業進行競爭。ERP將成為企業決戰市場的通行證。我國許多新興企業正在準備應用ERP系統。雖然我們面臨許多困難，但不能等待，必須迎頭趕上。

四、數字化管理重構我國的財會管理

首先，應當轉變財會管理觀念，緊跟數字化管理潮流。傳統的財會管理觀念認為財會工作是企業的一種具體的資金管理工作和帳務處理工作，重復性的工作較多，執行性的、創新性工作較少；主要目標是提高資金的使用效果；管理的組織結構是金字塔型的；財會管理者是監督者；財會管理手段主要是人工模擬系統。數字化管理則認為財會管理工作不僅僅是一種資金管理工作和帳務處理工作，而是企業綜合資源的運籌帷幄工作；不是僅僅變動地去執行某項工作，而是創造性地去開展各種工作；財會管理工作者要掌握更多的智能性工具，全面提高資源的利用效益。財會管理的組織結構更加扁平化和化，財會管理人員可以更加容易和企業內外部的各種人士進行溝通。財會管理人員不僅僅是監督者，而是服務者、創新者，是知識工作者，要與全體和企業有關的財務關系人共同分享知識，形成良性互動，實現更高的回報并獲取更多的知識和智慧。

其次，加強統一領導，制定數字化管理的財會管理工作規劃。數字化管理時代的到來，是人類管理的一場偉大變革，必須充分發揮政府的重要作用。政府應當制定數字化管理時代財會管理工作的發展規劃，建立國家創新體系。國家創新體系包括數字化管理時代的財務知識創新體系、技術創新體系、知識傳播體系和知識應用體系。規劃應當有目標、有重點、有方針政策和實施辦法，并且組織落實，按期完成。另外，政府部門還要加強這方面的基礎設施建設，創造良好的環境。主要包括國家信息基礎設施、數字化管理科研基地、數字化管理基礎設施、數字化管理技術中心等。要完善數字化管理的保障體系，制定合理的支持政策，如政策、人才培養政策等。創造良好的社會氛圍，形成尊重知識，尊重人才，緊跟時代潮流的社會風氣。同時，政府還要搞好協調工作，加強數字化管理的學術、經驗交流與合作，建立起分工明確、步調統一、團結協作的政、產、學、研之間的新型關系，促進各種要素之間的有機結合和有效結合，創造我國數字化管理的新時代。

第三，實施“科教興國”戰略，提高全體財會人員數字化管理水平，提高他們的知識創新能力。數字化管理作為一種知識時代的管理潮流，其靈魂是不斷創新，而創新需要一批高素質的人，這有賴于科教事業的發展。雖然“科教興國”已經成為我們的基本國策，但在具體落實方面，以及人們對“科教興國”的具體認識方面尚存在諸多。我國會計人員之所以還不能在數字化管理中發揮巨大作用，這與我們的財會人員的素質上不去是有很大關系的。因此，只有調動各方面的積極性，動員一切可利用的人力、物力和財力，加快科教事業的發展，才能保證我們的財會人員及其他人員跟上數字化管理的步伐，促進我國社會主義化建設戰略目標的實現。要建立起具有國際先進水平的數字化管理創新中心，要使有關的高校、科研院所成為數字化管理的研究和培訓基地，加大這方面的投入，及時更新會計電算化軟件，使會計電算化軟件向管理型、智能化、通用化、兼容化方向發展。要改變財會人員的知識結構和培訓方式，應當從應試教育向素質教育轉變，加強創新意識和創新能力的培養，要樹立終身教育思想，不斷更新知識。這樣才能將數字化管理思想落到實處。

第7篇：數字化財務戰略范文

關鍵詞：高等院校；財務管理；信息化

我國的企業財務管理信息化建設始于上個世紀70年代末期，從起步階段的會計電算化應用到發展階段的財務軟件的通用性普及，再到現階段的財務信息系統的集成化發展，短短的30年，企業的財務管理信息化手段變得越來越成熟，財務功能化模塊也越來越完善。高等院校為了能在經濟競爭中贏得一席地位，也毅然躋身于這一趨勢，到本世紀初，高校財務管理信息化建設蓬勃發展，70%的高校對財務系統進行了電子化、數字化升級，并取得了一定的成就，從某種意義上可以說，中國的高校已經大步跨進了數字化校園時代。

1 高校財務管理信息化的現狀

1.1高校財務管理信息化存在認知誤區

高校財務管理信息化指的是高校依賴計算機技術、網絡技術、通訊技術等多種現代化電子技術手段支持財務管理活動，通過相匹配的財務信息系統和現代化的財務管理理念實現財務資源的優化配置，使得整個財務管理過程集成化、動態化的過程。由此可見，財務管理信息化對于現代數字化技術具有極大的需求。在中國高校財務管理信息化的過程中，很多高校領導決策者容易把對財務系統的技術改造簡單等同于財務系統信息化建設，以為升級一下財務軟件，修正一些業務流程就完成了財務系統的信息化。這種觀念上的誤區容易導致決策人員忽視對管理新理念新方法的學習與引進，造成信息技術的閑置與浪費。

1.2高校財務管理信息化人員配備陷阱

高校財務管理信息化的過程是一個設備機器購置、業務流程改造的過程，伴隨新系統新技術的使用，財務活動工作人員不僅需要豐富的會計知識，同時也必不可少信息系統的操作技能，尤其是信息系統的安全維護，需要大量引進專業人才，才能保證系統日常運營的連續性和安全性。我國高校的人事安排制度由于多種原因，缺乏有效的淘汰機制，沒法及時清理不能勝任崗位的職員，這會使得技術人才引進方面面臨極大成本壓力，造成人員配備陷阱，如此情況下，即使裝備了先進的財務信息管理硬件，硬件設施也無法高效運作，嚴重時還會出現財務信息安全問題，給財務管理活動帶來不必要的費用和不便。

1.3高校財務信息系統不能滿足決策需求

傳統的高校財務管理活動重視會計信息的錄入、核算、核對、審計等業務流程，引入電算化以后，這些以前需要純手工進行的繁重的工作量基本實現了自動化，極大地節約人力成本，并且還在很大程度上有效地提高了信息處理的工作精度與效度。也正是因為如此，高等院校在財務系統信息化、數字化的進程中始終重視的是會計反映職能的優化，而會計的控制職能尤其是決策支持系統在信息化建設中并沒有得到很好的完善。由于信息孤島現象的大量存在，高校的財務信息系統并沒有跟高校的其他管理系統如教務系統、學生管理系統等實現數據對接，這使得高校領導在進行系統決策尤其是投資決策時因無法收集到完整、及時、準確的數據信息，容易造成判斷失誤和決策失誤，從而增加高校運營的財務風險。

2 財務管理信息化建設的發展建議

2.1從戰略高度重視財務系統信息化建設

財務管理信息化建設是高校通過優化升級財務系統，提升管理水平與決策水平的重要途徑。把信息化建設作為發展戰略方向納入高校管理整體規劃不僅有利于加快信息化建設步伐，防止高校信息化改造工作流于形式，使得高校信息系統能真正為財務管理活動和其他活動提供決策支持，更重要的是借此過程可以引導全體工作人員重新認識財務工作的重要性，引發人們新的學習熱情，為建造學習型管理組織提供環境和條件。高校在進行財務信息化的過程中，必須系統安排各管理系統的數據對接與兼容，用集成的思想改造傳統分割成塊的管理業務單元，使得不同部門之間能夠實現便捷的溝通與互助，大力宣傳信息化建設對學校管理活動的重要性，使得每個人都能充分重視并參與到這一建設改造的過程中去，發揮全體員工的積極性與主動性。

2.2從制度安排上支持財務管理信息化建設

高校進行財務管理信息化建設其實就是進行一場管理方式、管理流程和管理觀念上的變革，這個過程是一個創造的過程，同時也是一個破壞的過程。傳統的管理職位與人事制度會首當其沖受到影響，重新安排新的制度，妥善處理各方面的利益沖突是財務信息化過程順利進行的基本保障。除此之外，部門間的溝通與協調工作會越來越頻繁，合理有效的溝通機制和溝通渠道同樣需要制度進行規范，確保財務活動與高校其他管理活動的一致性，從而提高學校的整體管理水平。其他需要注意的還有會計記賬方式的優化，學校財務處理的收付實現制無法滿足高校日益復雜化多元化的經濟活動方式，只有引入權責發生制才能防止賬務混亂，保證財務系統所提供數據的真實性和準確性。

2.3優化升級高校的財務信息系統

升級財務信息系統主要包含兩個方面的工作，一方面，系統的構建更好的體現會計的兩個職能。充分利用網絡技術平臺，更好地進行財務數據收集、存儲、處理和傳遞，如實現網上支付、網上繳費、網上投稅等，使得會計反映跟及時準確。同時，完成與其他部門的信息共享，以便綜合財務信息和非財務信息來輔助決策。另一方面，設計適合學校使用的財務系統。高校的財務管理系統不同于一般企業的財務信息系統，其存在特有的會計項目，如科研經費項目，再加上高校所使用的會計基礎與一般企業也有所不同，因此在進行高校的財務系統構建時必須考慮個性化需求，如設置單獨的科研經費管理板塊，采用適應于收付實現制形式的信息傳遞模式，保證財務信息的可靠性和準確性。簡單照搬一般企業的先進財務系統，不會起到系統改進的功效。

3 結束語

綜上所述，從宏觀上來看，在高校建設財務信息化的過程中，離不開管理觀念上的跟進，需要從思想上和戰略上高度重視財務系統建設，努力再造能滿足需求的業務流程，并且不斷持續改進。從微觀上來看，高校的財務系統設計有其獨特性，不能簡單復制一般企業的財務信息系統。

參考文獻：

[1]劉仁芝.基于數字校園的高校財務管理信息化研究.[碩士論文學位].山東大學，2010

第8篇：數字化財務戰略范文

從決定投放的渠道擴大到影響投放的內容和形式，媒介公司的角色已經發生了巨大變化。

傳統4A廣告公司興盛于電視、平面、廣播等傳統媒體占統治地位的時代，那時，廣告生態鏈中占據主導地位的是創意公司，而媒介公司通常扮演“執行者”的角色，只負責廣告投放。但現在，數字媒體的風起云涌導致了高度碎片化、復雜的媒體環境，廣告形態日益豐富，媒介計劃的難度大大增強。過去的業務模式已被打破，一個好的營銷創意的誕生，需要廣告創意公司、數字媒體平臺和媒介機構共同溝通和努力。

在媒介數字化進程加快的大趨勢下，一方面是消費者群體的進一步細分，另一方面是廣告主對整合和精準營銷的需求。如何應對？陽獅銳奇集團（VivaKi）正處于這樣一個復雜的環境中心。

數字化革新

整合了陽獅集團（Publicis Groupe）旗下媒體策劃、購買及新媒體廣告營銷機構，陽獅銳奇既能發揮傳統機構的媒介策劃和購買功能，同時在新媒體的發展和推廣上具備戰略優勢。2009年9月，陽獅銳奇任命李亦非為大中華區主席，由其統領旗下的實力傳播（ZenithOptimedia）、星傳媒體（Starcom MediaVest Group）、博睿傳播（VivaKi Exchange）、新媒體營銷機構狄杰斯（Digitas）、新媒體廣告公司睿域營銷（Razorfish）和新媒體整合中心（VivaKi Nerve Center）。

中國已成為陽獅銳奇最重要的成長性市場之一，2010年，陽獅銳奇集團全球收入達116億美元，在華業務以兩位數的速度增長，成為集團全球增長最快的市場。李亦非表示，陽獅銳奇集團看好中國媒體市場前景，尤其是互聯網和移動等新媒體的發展，這也是公司在華整合業務及戰略布局的核心所在。

在媒介數字化進程加快的大趨勢下，傳統的媒體也在因技術的變化發生改變，在數字電視、電子書這些新平臺上，還能照搬傳統電視和平面媒體的廣告投放策略嗎？多媒體融合、聯動勢必成為主要傳播手段，同時社會化媒體時代的受眾主動參與傳播，如何更加精準地定位受眾、更有針對性地進行廣告的制作和投放？

陽獅銳奇集團試圖找到答案。未來媒介購買的重點不再是電視的某個廣告時段或網頁的某個廣告位置，而是將細化為某一個特定的目標消費群體――按需定位用戶（Audience On Demand）。這意味著，公司可以通過分析消費者數據，進行目標消費群體定位并細分，將其使用的全部潛在媒體按需求打包出售，從而打破媒體之間的隔閡，顛覆了傳統廣告分配方案。

陽獅銳奇推出的這個定向和定性精準投放的媒體購買監測和優化平臺，讓廣告公司和客戶將擺脫一盤散沙的媒體環境（廣告聯盟網絡、廣告投放平臺和媒體關系錯綜交織），只需單次購買即可實現一站式的、敏銳的目標受眾滲透。在美國，AOD創立不到兩年的時間里，已經擁有超過55家大型廣告客戶，2010年收入增長15%，達到3100萬美元。目前，AOD在中國，標志著繼美國之后的第二大市場已全面啟動。

搶占先機

李亦非對陽獅銳奇的愿景是“暢想未來”，她希望集團代表的是未來，要求旗下機構搶占先機，想在產業的前面、走在行業的前面。

2010年，陽獅銳奇集團下屬的陽獅銳奇新媒體整合中心聯合行業視頻網站、廣告主和調研公司共同推出“The Pool”調研計劃，通過一系列定量、定性的調研，探索視頻行業更有效的廣告模式。這個項目連接了產業鏈的兩頭――既有包括巴黎歐萊雅、蘭蔻、上海通用汽車、匯源果汁、通用電氣、通用磨坊、長安汽車和長安鈴木在內的廣告主，同時又聯絡了行業內主要的視頻網站，如搜狐、優酷、土豆網、酷6網、中國網絡電視臺、百度奇藝、PPS網絡電視和PPTV網絡電視。通過這樣一個項目，陽獅銳奇希望建立視頻營銷的行業標準，目的是建立其在廣告行業和新媒體行業的領導地位。另一方面，“利用新技術不斷探索更適合媒體廣告形式以及盈利模式，這種創新精神對一個公司是非常重要的。”

2011年，陽獅銳奇繼續推出“The PoolⅡ”和“The Pool Ⅲ”計劃，研究探索社交媒體和移動平臺的廣告模式。

在這個數字新媒體不斷出現、傳統媒體逐漸數字化的進程中，廣告行業的生態環境正在發生前所未有的激烈巨變。陽獅銳奇團隊身處其中，他們看到并抓住了機會。

李亦非

陽獅銳奇集團大中華區主席

星座：獅子座

工作信仰：“Love everyone. Make a change.”――Michael Jackson，一句說易行難的話。

個人故事：“一樹一菩提，一沙一世界”，人生就是由一個個細節組成的，因此在工作上，李亦非追求完美。工作之余，她興趣廣泛、精力過人，喜愛瑜伽、游泳、太極、高爾夫、爬山、讀書，在她看來，品味各種新鮮事物是一種積極、愉悅的生活態度。

公司愿景：“陽獅銳奇 暢想未來。”陽獅銳奇代表的是未來。

傳統廣告公司在國外已存在近百年，但在中國，傳播產業方興未艾。在這樣的背景下，陽獅銳奇整合了陽獅集團旗下的媒體和數字業務機構，面向市場幫助客戶確定和開發相關營銷技術、信息傳播、受眾聚合以及內容解決方案。陽獅銳奇承上啟下、繼往開來，既發揮了過去傳統機構的媒介購買功能，同時在新媒體發展和推廣上具備戰略優勢。在未來1~3年內，陽獅銳奇將成為中國新媒體傳播領域的領軍人物。

鄭香霖

實力傳播大中華區首席執行官

星座：雙魚座

工作信仰：大富翁游戲中有“命運”與“機會”兩張牌，“命運”是上天安排的，不過并不代表要妥協；“機會”是自己給的，所以會一直努力創造機會。

個人故事：在大中華區廣告行業打拼了17年的鄭香霖稱得上是“老兵”了，但經驗并未阻擋他前進的腳步，他不斷接觸并嘗試新的事物，對知識的渴求超出常人，長期閱讀的習慣使得書本成了他生活中最重要的伴侶之一。工作之余，鄭香霖是位運動達人，擅長一切有拍子的球類運動。

公司愿景：在數字化媒體營銷時代，實力傳播努力實現轉型，從大眾媒體轉向數字媒體，從過去的媒體廣告公司，發展成為一個掌握先進數字媒體技術、擁有消費者洞察以及內容創新的傳播機構，適應消費者、媒體平臺以及客戶需求的變化。

同時，作為內地廣告行業的“黃埔軍校”，實力傳播將繼續從人才、資源、經驗、內容四個方面提供支持，為行業發展貢獻力量。

張敬鸞

星傳媒體大中華區首席執行官

星座：金牛座

工作信仰：以人為本，剛柔并濟。

個人故事：被大家親切的稱為Bert 的張敬鸞被公認為亞洲傳媒專業化發展的先驅者。18年在新加坡和中國市場的豐富經驗，幫助她以系統全面的架構思考問題。同時，開放的心態讓她在中國這個充滿活力的國家，不斷有奇思妙想涌現。她屬于天生精力旺盛的人，每天晚睡早起，看不出有絲毫倦意。她是一名出色的領導者，星傳的快速發展和不斷創新證明了她的成功，她曾獲得21世紀廣告雜志舉辦的“中國廣告界十大杰出女性”以及Campaign Asia舉辦的“亞太地區杰出女性領導者”等榮譽和獎項。

公司愿景：星傳媒體倡導以人為本，幫助品牌理解消費者，與消費者建立感染力的聯系。這所有一切，都基于星傳媒體對人的理解與洞察。數字媒體已經融入人們的生活，星傳媒體與陽獅銳奇旗下的其他伙伴一同合作，建立一個聯系緊密的團隊，憑借在行業內領先的技術與視角，共同開創歷史。

何文曄

博睿傳播中國區首席執行官

星座：巨蟹座

工作信仰：學習的人生是飽滿燦爛的人生。

個人故事：做過銷售，干過維修，在這個過程中何文曄感知了人性，也熟悉了社會。進入4A公司時還是一個媒體工作的門外漢，一年之后他憑借極強的業務能力和良好的口碑成為實力媒體年度最佳員工。十年來，何文曄從副總監到2011年出任博睿傳播中國區CEO，他創造了平均一年半升職一次的紀錄，也體現了陽獅銳奇集團內部擇優提拔，重視本地人才的風格。他在整體成本策略、全國媒體談判和購買方面擁有豐富經驗，曾經服務的客戶包括LVMH、上海通用汽車、可口可樂、瑪氏、歐萊雅和麥當勞等。

公司愿景：秉承“客戶至上”的原則，保持博睿傳播穩健高效的風格和強勁的行業競爭力。在數字媒體時代，博睿傳播關注新媒體技術與理念，幫助傳統媒體重新創造自己，將新媒體元素注入其血液中，成為新老媒體的最佳結合體。

洪力舟

狄杰斯中國區董事總經理

星座：雙子座

工作信仰：“你多年來營造的東西，有人在一夜之間把它摧毀。不管怎樣，你還是要去營造。當你功成名就，你會有一些虛假的朋友和一些真實的敵人。不管怎樣，你還是要取得成功。”――Mother Teresa

個人故事：洪力舟在加入狄杰斯中國之前是睿域營銷(Razorfish) 西雅圖總部負責戰略、分析及創新的副總裁，在策略及客戶關系管理方面經驗豐富。當下中國數字營銷行業的發展現狀讓他想起了六年前的美國市場，快速發展的新技術、與消費者交流的新平臺涌現、不斷革新的客戶需求，洪力舟堅信這個市場前景無限。而要在此成功，三個“P”必不可少――Passion（成功的激情）；Persistence（持久戰的決心）；以及Patience（等待時機的耐心）。

公司愿景：數字營銷機構要從營銷活動的執行方，逐步發展成為客戶的戰略合作伙伴，從長遠的角度為客戶提供解決方案。

馬斐葭

陽獅銳奇集團大中華區首席人力官

星座：天蝎座

工作信仰：不要追隨競爭對手的腳步，而是開發出有自己特色的優勢，成為游戲規則的制定者。

個人故事：在加入陽獅銳奇之前，馬斐葭在聯合利華任職十年之久，擁有豐富的人力資源經驗。在馬斐葭看來，廣告行業對人力資源管理的挑戰更大，但隨之而來的樂趣也更多。針對行業快節奏導致管理人才偏向短期的問題，她嘗試以太極的思維，將看似矛盾的方面保持平衡，建立起一個長期的人才發展機制。

公司愿景：在陽獅銳奇集團的架構下，人力資源部門進行了重新整合，在日常事務性工作中追求更簡、優化的流程和更高的效率，在人才吸引、培養和激勵方面與業務部門緊密結合，制定適應行業特點的發展機制，例如陽獅銳奇大學的成立、人才儲備和流動機制、校園招募計劃等等。

陳慧蓮

陽獅銳奇中國香港和臺灣首席財務官

星座：天蝎座

工作信仰：面對挑戰，不輕言放棄，接受挑戰，其樂無窮。

個人故事：作為一個女性首席財務官，陳慧蓮相信勤奮，開放的心胸以及應變的能力。廣告公司的財務工作與其他行業不同，其獨特性既是挑戰也是樂趣。陳慧蓮于1996年加入廣告行業，擁有十余年國際廣告公司的財務管理經驗。她于2000年加入星傳媒體，成為香港和中國區財務總監。2006年,隨著實力媒體與星傳媒體兩家公司的架構整合，她出任陽獅媒體集團在香港地區和中國內地的首席財務官，負責兩家公司的財務管理工作。閑暇之余，陳慧蓮走遍了世界各地，她相信成功不僅擁有敏捷的思維更需要有強健的體魄和寬廣的眼界。

公司愿景：抓住中國市場飛速增長的機會，緊跟國內外數字媒體的發展方向，致力于成為行業內倡導和制定標準的領先者。

喬遷

陽獅銳奇新媒體整合中心副總經理

星座：天蝎座

工作信仰：“沒有人工作只是為了好玩，但并不意味工作不能變得有趣。 ”――Leo Burnett

第9篇：數字化財務戰略范文

關鍵詞：互聯網+ 新常態 財務管理 職能轉型

一、互聯網+新常態的概述

（一）“互聯網+”的概述

國內“互聯網+”新理念的提出最早可追溯到2012年11月于揚在易觀第五屆移動互聯網博覽會上的發言。“互聯網+”是創新2.0下的互聯網發展新業態，是知識社會創新2.0推動下的互聯網形態演進及其催生的經濟社會發展新形態。傳統而言，“互聯網+”即為“互聯網+各個傳統行業”，但并非兩者簡單相加，而是利用信息通信技術及互聯網平臺，實現互聯網與傳統行業間的深度融合，創造新的發展生態。短短幾年的時間，“互聯網+”已經改造并影響了許多行業，當前大眾所熟悉的電子商務、互聯網金融（ITFIN）、在線旅游、在線影視、在線房產等行業均為“互聯網+”的杰作。

（二）新常態的概述

新常態，簡而言之，即為經過一段不正常狀態后重新恢復正常狀態。新常態一詞最早由主席在2014年5月考察河南行程中提及，其發言：“中國發展仍處于重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前中國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。”新常態一詞全面、準確地對中國經濟現狀及特點做出了概括和描述。新常態理念為：順應經濟發展態勢，把握新階段發展特征，剖析所面臨的挑戰，企業轉型創新是必然之路。

二、我國企業財務管理現狀分析

（一）財務管理面臨金融風險增大

近十年來，我國經濟快速發展，外企涌入國內，國際金融機構在中國市場中占有一定份額，世界金融自由將會導致中國稅率完全開放，外匯管制解除，貨幣實現自由兌換。這必然會促進我國經濟的快速發展，促進我國與國際經濟交接，但同時也將增加國內企業的外部金融風險，使得我國企業財務管理面臨的金融風險增大。因而，在企業財務管理中，如何緩解和解決日漸增大的金融風險是其重要工作，但在互聯網+新常態背景下，傳統的財務管理已經無法解決該問題。

（二）企業財務管理面臨更多機遇與挑戰

在我國經濟快速增長的環境下，企業為求在市場中立足和發展，就需要與快速增長的經濟環境保持同樣增長速度。作為財務管理者，在此市場經濟環境下，就需要對其做出的決策負責，應預先預見經濟市場的各種變化趨勢及走向，避免因與市場經濟節奏脫軌而導致決策失誤，給企業帶去巨大損失。縱觀我國當前市場經濟情況，國內企業間及國內企業與外企間的競爭日益激烈，在互聯網+新常態背景下，企業的發展機遇越來越多，但其同時也面臨著嚴峻的市場挑戰，這就給財務管理提出難題，如何適應當前環境和進行轉變是其重要任務。

（三）企業整體利潤下降，財務管理亟需轉變職能

新常態背景下，企業面對產能過程、競爭激烈，低層次產品需求萎縮的現狀，企業利潤空間將被進一步壓縮。2014年，工業利潤總額同比增長3.3%，增速同比下降8.9%嗎，年度利潤增速創下1998年以來新低。2015年規模以上工業企業中，國有控股企業實現利潤總額10944億元，比上年下降了21.9%；集體企業實現利潤總額507.5億元，下降2.7%；股份制企業實現利潤總額42981.4億元，下降1.7%；外商及港澳臺商投資企業實現利潤總額15726.1億元，下降1.5%；私營企業實現利潤總額23221.6億元，增長3.7%。另外的，采礦業實現利潤總額2604.2億元，比上年下降了58.2%；制造業實現利潤總額55609.2億元，增長2.8%；電力、熱力、燃氣及水生產和供應業實現利潤總額5340.6億元，增長13.5%。總體而言，在41個工業大類行業中，29個行業利潤總額比上年略有增長，12個行業則出現下降。在此背景下，企業轉向新的利潤增長點是其生存的唯一選擇。而這就決定著，財務管理必須轉變自身職能，以適應企業尋找新利潤增長點的需要，進而幫助企業提高獲利能力。

三、互聯網+新常態下我國企業財務管理職能的轉變路徑

（一）財務管理向管理會計轉變

在互聯網+新常態時代背景下，企業財務部門應脫離附屬職能部門的約束，轉變成企業內部核心職能部門，并將重點工作放在管理會計能力的加強上，簡而言之，就是要將財務管理職能向管理會計能力轉變。加強管理會計對企業有著重要作用，財務部門只有不斷推進管理會計工作，才能預測企業業務經營狀況、預算企業業務計劃，并根據預測和預算結果出具企業財務分析報表為業務部門考核提供正確有效的信息與數據支撐，與業務部門成為企業內部強強聯手的合作伙伴，而非各行其是、各就其職。

實際上，西方企業早就實現了財務管理職能向管理會計的轉變，比如國外開發的平衡計分卡、ABC作業成本法等已進入我國的這些先進的管理會計工具，就是在管理會計工作作用下出現的。這些工具出現的目的是為了加強企業戰略層面的管理，幫助企業實現更精細化的財務管理。與西方先進企業相比，國內企業剛從粗放式告訴發展階段過濾到精細化管理階段，還未有西方先進企業的精細化管理成果，甚至還未有其一半成果，這就決定了我國企業必須將重點放在內部管理上，而不是照搬西方先進企業將重點放在戰略層面管理上，以我國企業目前的實力而言還難以完全駕馭戰略層面管理。

另外，在互聯網+新常態市場經濟環境下，我國企業將面臨一個快速調整和劇烈變革的時期。在該時期中，國內企業每年或每半年都應結合市場經濟變化或進程進行內部各種管理調整，尤其是財務管理結構調整，以改變企業組織結構、財務管理模式等。為此，我國企業財務管理向具有中國特色的管理會計轉變不僅具有一定重要性，還是我國國情下的一種必然結果。所謂具有中國特色的管理會計是指圍繞企業管理模式改變和調整中心一系列管理會計工作。管理會計工作內容包含從企業預測到企業計劃預算、企業管理會計核算，再到管理會計分析與輸出管理會計報告，最終支持業務部門績效考核的一個循環過程。

（二）財務管理向數字化管理轉變

在互聯網+新常態下，任何事物都要求創新。對我國企業而言，目前最需要做的就是跟上互聯網思維與步伐，創新和調整企業管理模式（以財務管理模式創新和調整為主）、營銷模式、組織架構與產品研發模式等。比如對于制造業而言，近幾年來制造業的市場狀況并不樂觀，尤其是紡織業的市場更加不景氣，然而在講求新常態理念的市場經濟環境下，制造業最要緊的就是創新自己的思維，走互聯網+制造業的道路，盡快完成數字化改造，繼而在制造業中實現數字化工廠，用信息數字技術說話，實現制造業的飛騰。

互聯網+之下，當前是一個數字化時代，需用數據說話；新常態下，當前則是一個創新和改造的時代，需尋找新的發展創新點。因而，國內企業財務管理職能向數字化管理轉變是必要的，也是時代變化下的必然結果。

（三）財務管理向財務共享服務轉變

在互聯網+新常態思維模式下，傳統企業后臺職能部門，包括人事、財務、IT都應從傳統的財務管理模式中脫穎而出，轉變為共享服務模式。這是市場經濟發展的必然結果，尤其是在移動互聯網影響下，未來企業都將變成移動化的企業，那么企業財務管理向財務共享服務轉變就顯得更加有必要了。

我國企業財務管理職能要向財務共享服務轉變，需要通過三個步驟實現：第一步，通過引入財務共享，提升企業基礎財務工作效率，并做到至少解放60%以上的財務工作人員，給其自由，使其發揮自身潛能幫助企業投入到管理會計與戰略支持中；第二部，在第一步驟完成后，企業應幫助被解放的財務工作人員提升管理會計技能，具體的應對其進行專業培訓；第三步，企業需要賦予財務部更多權力，讓其更自由發展，尤其是發揮財務部重要職能，幫助企業實現兼并、收購、上市、重組等資本運作活動。基于此，有能力的企業，就需要結合企業情況開發適合企業的財務共享服務平臺，尤其是集團公司，更需要開發財務共享服務平臺，或直接運用用友網絡新開發出的NC6財務共享服務平臺。

國內最早實現該轉變且取得重要成績的是海爾公司，海爾財務總監于2008-2012年就在企業財務管理中引出共享服務，大大提升了海爾公司財務人員的工作效率。不僅如此，海爾還解放出66%的財會人員，并結合人單合一，加大數據管理，其管理會計階段也進行地很好。海爾的先進創新值得其它企業學習與借鑒。

四、結束語

總而言之，在互聯網+新常態下，我國企業財務管理職能的轉變是時展必然結果，國內企業只有進行財務管理職能轉變，才能尋求新的利潤增長點，企業才能重新獲得更大的發展空間和機遇，并在激烈市場環境中立足和快速發展。

參考文獻：

[1]魏春紅.中國經濟新常態下財務轉型探討[J].中國總會計師， 2015（5）：86-87

[2]郭湘.淺析當前形勢下企業財務管理職能轉變[J].現代經濟信息， 2012（7）：140