財務戰略的概述精選(九篇)
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第1篇：財務戰略的概述范文
（一）利潤最大化。經濟學傳統觀點中針對財務管理目標的定義是利潤最大化，企業通過財務管理最終的落腳點都會在利潤上，因而利潤水平是衡量財務活動成果的終點。目前經濟理論界以及務實界都受到利潤最大化觀點的影響。
（二）企業價值最大化。企業可以通過有效合理的財務政策進行合理的經營，對貨幣風險以及貨幣的使用時間、報酬等進行合理統籌，在長期的經營活動中令企業實現總價值的最大化。這種觀點需要在長期的發展中對企業總價值進行實現。除了上述兩種觀點外股東財富最大化以及每股利潤最大化也是財務管理目標的重要內容。每股利潤僅僅將資本規模以及利潤考慮在內，但是受到現代經濟環境的影響，很少有企業會以每股利潤最大化作為財務管理目標。而股東財務的最大化是要求企業股東所持有的股票價格最大化。文章主要針對利潤最大化以及企業價值最大化作為企業財務管理戰略選擇的切入點。
二、財務戰略概述
企業經營管理中財務戰略的制定是核心內容，通過科學合理的財務戰略企業能夠實現最終的經營目標。企業財務戰略的制定不但要體現出基礎的管理原則，還要以企業實際的財務活動規律為基礎。資金的有效流動以及資金的籌措、投資以及分配等是企業財務戰略關注的主要內容，而資金的活動會對企業資金的流入流出造成影響，所以下文便從這三方面對企業財務戰略進行了分析。
（一）資金籌集。企業資金的流入以及流出，即企業資金的活動是企業財務管理的根本內容，作為企業經濟活動的基礎，以總戰略作為知道，依照實際的經營狀態以及企業內部的管理狀況，對企業所存在的經濟環境進行合理分析預測，從而制定合理的資金戰略。這是企業資金籌集戰略的基礎內容，也是重點內容。企業想要健康持續的發展，資金籌措是關鍵，但是由于資金的籌措較為困難復雜，因而在企業管理中，資金籌措戰略的制定也是企業管理的重點。從籌資量分析，公司籌資主要是對發展資金進行籌措，其直接關系到一個企業發展戰略的制定，是以實現發展戰略目標為基礎；另外從結構分析，如何通過資金的籌措戰略降低企業經營的分線，并利用控制資金籌集對企業股權資金收益率進行控制，因此可以說企業資金籌措戰略同企業經營管理風險關系密切。
（二）資金投資。通過資金的科學組合，在資金的利用上以企業的發展方向以及實際經營狀況為基礎，制定合理的投資戰略是資金投資戰略管理的重點內容。企業通過運用企業內部積累、借貸所得來的資金，進行實際的資產購買以及金融投資等。在企業的經濟運行中這種投資實際也是資本以及投資品的消耗過程。
（三）收益分配。企業進行經營管理過程中需要對企業收益進行合理分配，在分配過程中以戰略眼光進行分配比例的制定是收益分配的關鍵，從而保證股東以及企業能夠獲得長遠的利益。收益分配是利用價值形式對社會剩余產品所進行的分配，企業的收益分配戰略應遵循既有利于股東又有利于企業的原則。
三、財務管理目標的影響
（一）財務管理目標對資金籌集戰略選擇的影響。企業在既定的經濟環境中以及經營狀態下，其能夠獲得資金的渠道以及資金總量會受到限制。正是因為資金的限制，企業在發展以及經營中就會受限，因此可以說資金是企業發展受到制約的重要因素之一。因此企業需要制定科學合理的資金戰略，從而保證經營中各個環節資金需要，確保資金的使用分配合理，減少資金的占用率，節約資金資源。
（二）財務管理目標對資金投資戰略選擇的影響?，F代企業不僅需要有獲得利潤的能力，而且必須確保賺取利潤過程中資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全，所以，資金投資戰略是為獲得未來的經濟利益和競爭優勢。選擇資金投資戰略主要是從投資規模、方向和投資所需要的資金密度來考慮。
第2篇：財務戰略的概述范文
（一）財務戰略的分類
可持續發展財務戰略的理論來源于企業可持續發展理論，從財務角度分析，企業的銷售增長是企業發展的原動力。只有合理的保持企業銷售增長，企業才能避免資金鏈的斷開或者過于松弛，從而使得企業資源得以有效的配置。財務戰略制定的合理與否，關系到企業整個戰略價值的實現，因此企業有必要保證企業發展財務目標得以長期的可持續發展。而企業的財務戰略只有堅持可持續發展為核心，企業才能以優秀的市場意識和可持續競爭力在市場經濟長立不倒。
（二）財務戰略的具體內容
企業實施可持續發展財務戰略需要確保其他各項工作的同步性，這就要求明確財務戰略的具體內容。財務戰略至少包括四個層次的戰略內容。第一、投資戰略。投資戰略包括投資方向的選擇，投資成本的預算與核算以及投資優先的選擇方向。同時還要關注其他相關多元化領域中潛在的對企業有利的機會投資市場。第二、融資戰略。企業的融資戰略主要是在確保融資渠道得以保證的前提下，選擇最優于企業的融資渠道。渠道主要有證券融資即上市融資。信貸融資，即通過銀行和其他相關的金融機構進行融資。股權融資，即通過發行普通股融資，最后就是企業內部，自我積累融資，這要求企業不斷的提高綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的發展優勢。第三、分配戰略。分配戰略主要是股利分配戰略，企業應根據分配戰略目標要求通過制定恰當的股利分配政策來確定是否發放股利、發放多少股利一級合適發放股利等重大方針政策，第四、財務管理。財務管理是財務戰略的核心內容，其要求企業從發展戰略的高度展開財務管理工作，使得財務分析能夠確實的服務于企業的戰略管理的要求。
二、我國企業發展中財務戰略面臨的問題
（一）企業外部因素所產生的問題
企業發展受到眾多因素的影響，而這些因素勢必會直接影響到企業對財務戰略制定和施行。經濟金融環境對企業發展財務戰略的影響主要體現在規劃方面，因為經濟環境對企業財務戰略的制定和施行起到決定性的作用。企業的存在和發展的基礎環境就是經濟環境，所以其起到了決定性作用。而金融環境則是企業進行財務活動所面臨的直接環境。金融市場的政策和市場穩定性都對企業的發展有著至關重要的影響，進而對企業發展財務戰略中的投資戰略和融資戰略產生直接的影響。我國企業面臨的經濟環境和金融環境的問題在于，我國經濟市場的功能沒有得到有效的發揮，而我國金融市場尚處于建設發展階段，很多金融環境硬件設施和軟件設施都還有得到完善。
（二）企業內部因素所產生的問題
在一般情況下，企業發展的財務決定性因素往往來自企業的外部，但是對于企業財務戰略的更大威脅就在與企業內部。企業內部因素對企業發展財務戰略的影響只有存在著多個方面。其一是，企業的組織結構的影響帶來的問題。企業的組織結構在很大程度上決定了財務目的和財務政策，并用此對企業的資金流動性產生影響，從而決定了企業的資源配置效率。目前我國企業發展的問題就在于企業組織結構配置不合理，缺乏有效的財務運行機制和監督管理機制。其二是，企業的生產經營規模的影響，即企業的盲目性影響。企業生產經營規模的大小往往會對企業發展財務戰略規劃的制定產生深遠的影響。企業經營規模越宏觀，企業的財務戰略的制度就越復雜，那么相對的實施過程就會變得艱難。我國多數企業并沒有根據自身發展的需要來實際制定適合自己的企業財務戰略規劃，這就導致企業財務戰略實施的不順暢，資源不合理的配置。
（三）財務戰略本身給企業帶來的選擇問題
財務戰略是企業發展的指南針，企業如果沒有合理的財務戰略規劃，在我國復雜多變的經濟環境下就會黯然退場。然而我國企業雖然總體上具備了制定其發展財務戰略的能力，但在選擇財務戰略時卻存在著問題。這樣的問題包括戰略的定位和戰略的實施兩大問題。企業面對著兩大問題時，往往會在以下三個方面難以取舍。第一是，橫向選擇與縱向選擇的問題，即企業在發展階段是采取多元化戰略方式還是采取專業化戰略方式。而這樣的戰略選擇往往決定了財務戰略的方向。第二是，是關注企業規模的發展還是關注企業核心產品的研發問題。這兩者其實對企業發展都是不錯選擇，但由于企業資金有限，就難免在財務戰略的取舍上出現困惑。第三是，企業發展財務戰略是采用擴張式發展還是采用穩增型發展出現難以取舍。這三個問題解決不好，企業發展的財務戰略的制定和執行就會脫離企業實際，進而影響到企業資源有效配置。
三、完善我國企發展財務戰略的相關措施
（一）緊密結合市場動態及時調整企業戰略布局
經過三十多年的改革開放，我國的經濟市場已經初步顯現出其內在資源的優勢之處，優秀的人才儲備、穩定的政策以及雄厚的市場資金資源。這些都是企業發展所需所求的硬件條件。所以企業應當在制定財務戰略時以可持續發展財務戰略為核心，從市場中獲取優勢資源，做到取之于市場，用之市場。充分利用復制原理，從資源、信息以及戰略上復制國內國際優勢企業的經驗做法，緊密的結合我國市場發展的動態，適時作出企業戰略調整，使得企業始終與市場周期保持一致。同時，還應該處理好供貨商以及客戶的關系，以企業良好的信譽形象在金融市場中立足，完善企業的財務戰略信息交流包括對信息的收集、建立信息渠道、信息傳遞者以及企業的聲望，如此長期保持企業發展的可持續財務戰略。
（二）優化內部組織結構克服企業盲目性
對于企業內部影響財務戰略制定和執行的兩大問題，企業應該從優化企業內部組織結構和控制企業盲目性兩個方面著手去完善。具體的措施包括三個步驟。首先需要企業加強對財務部門人員素質的培養，強化其競爭意識和執行力度。使得企業從財務戰略的源頭上保持財務戰略的執行機構的力度。其次，要求整個企業以科學的規章制度作為評價標準，從管理層到員工，施行責任制，從而使得企業組織結構得到優化。最后，嚴格控制管理層關于企業發展戰略制定的審核力度。從企業擴張中的資金控制，到企業發展的績效控制以及最后企業價值最大化的實現控制三個方面著手改革企業發展中的盲目性，從而確保企業發展財務戰略的制定和施行得以有效的執行。
（三）結合企業實際情況合理選擇財務戰略
任何時候，企業最缺的就是資源和合理的戰略，特別是企業發展的財務戰略。而事實上，資源才是戰略制定的真正制約者。這些資源至少包括人力資源、財力資源、物力資源以及信息資源。由于我國經濟市場還沒有達到完善的地步，甚至跟不上西方發到國家的資本市場的步伐。所以我國企業在面對財務戰略選擇時出現的問題應該結合企業實際情況合理的選擇可以調控的財務，即可持續發展的財務戰略。通過完善企業內部治理結構以及強化相關管理者的激勵與約束機制來實現企業對可持續發展財務戰略的選擇。
四、小結
第3篇：財務戰略的概述范文
關鍵詞：平衡記分卡 全面預算 目標
全面預算有利于公司更好的協調與把控各項經濟業務，提高了公司的管理效率，加強了管理的科學合理性。為了在公司管理中保證全面預算充分發揮作用，全面性以及真實性等是全面預算在實施過程中必須要遵循的原則。與普通的預算管理相比，全面預算具有機制性以及全程性等一系列的明顯特征。
一、全面預算管理體系概述
公司的總體預算即為全面預算，它反映公司在未來時期內開展經營活動的貨幣需求，它涉及到公司經營的方方面面。全面預算管理在現代企業管理中占據著重要的位置，以下幾個方面充分展現了其重要性的特征：有利于強化企業的內部綜合控制管理，并且有利于明確企業的發展目標；使企業分支機構的工作分工更加明確，有利于企業資源配置的優化；有利于企業內部會計管理的控制，有利于協調各業務部門控制上的沖突。
二、全面預算的管理流程
總的來講，進行全面預算，首先就應該確立好總體上的目標，該目標要與企業的戰略目標保持一致。同時，要建立起全面預算的管理體系，該體系包含了理事會以及專職管理部門等。然后還要結合企業自身的情況，選擇對應的預算編制方式，并由各個職責部門來分擔企業的總體目標。在市場波動下，企業預算會存在一定的偏差，應進行適當的調整。
三、基于戰略的全面預算管理模式
企業的戰略愿景最終需要達到的目的是實現企業的長遠目標，該行動計劃是從整體方面進行的。將預算作為管理工具，企業在設置長遠規劃的過程中應充分結合企業的實際日?；顒印９緲嫿ɑ趹鹇栽妇跋碌娜骖A算管理體系有以下幾個方面的考慮：首先，企業戰略目標使企業在一定的時期內具有具有明確的方向，通過預算，將戰略實施的過程中需要應用到的一切資源加以落實，其次，企業戰略目標的實現，所依賴的主要力量是企業內部的人員，預算的過程中，相關的責任都有對應的人來承擔，使整體戰略與個人之間的聯系更加緊密，個人的工作狀況直接影響到整體戰略目標的實現。再次，分析預算管理中不足之處，能夠使管理層在調整戰略目標時掌握充分的實際依據。最后，由于外部環境是非常復雜的，因此，企業也難免受到阻礙，短期利益與長遠目標之間的取舍也比較困難，在該情形下，戰略可以指引預算的方向。
四、基于戰略的全面預算管理體系設計
（一）確定基于戰略的全面預算的總目標
基于戰略的全面預算總體目標要進行充分全面的考慮，企業設立目標主要是以內部業務流程以及企業成長等因素作為其參考依據。
首先，財務目標的設立是企業平衡記分卡組成的重要部分，企業過去的經營成果可以通過財務指標反映出來，財務預算執行對總體目標的貢獻也可以通過財務指標來評價，財務預算目標設立應該充分的考慮收入結果與增長程度的情況，分析該比例是否合理。
其次，就客戶方面的目標確立上， 依據各個企業的實際情況，目標的設立應該具有不同的側重點。這里可將企業劃分為以下幾種情況：在產品方面有強大優勢的企業，這類企業客戶層面的目標在研發新品的能力方面較強，且能保證產品的質量，不斷的改善銷售模式，擴大銷路；操作方面優勢較強的企業，這類企業客戶層面的目標是提升服務的質量，將產品價格作出合理的調整，確保產品的供應需求，將市場占有率進一步擴大；客戶關系較強的企業，這類企業客戶層面目標是滿足客戶的需求，建立長期的客戶關系，不斷的增強客戶之間的聯系，改善客戶關系。
最后，企業未來的發展會受到企業文化建設以及知識體系構建的影響，在企業的學習成長方面，需要將目標劃分為企業培訓體系有效性以及企業員工滿意度等指標，只有細化指標分別得到了提升，企業才能夠實現長遠的發展。
（二）基于戰略的全面預算的組織機構
基于戰略的全面預算的組織機構的構建需要將全面預算要求將企業各項工作都納入到管理體系中，應建立預算管理理事會，設立預算編制部門，對于預算的執行情況進行監督，建立預算執行反饋部門。
（三）基于戰略的全面預算的執行
沒有強有力的執行力，預算目標就很難完成，企業應對預算的執行情況進行跟蹤，找出缺點和漏洞，在問題出現時要及時找出應對的措施，應對經營管理中的薄弱環節進行強化，使全面預算的管理效率得到有效提升，及時的收集并匯報預算的執行情況以及經營管理方面的變化信息，將預算執行過程中的責任劃分明確。
五、全面預算管理體系的績效考核
第一，評價預算過程中的動態考核，對預算的質量與進度進行評估，對較大的預算執行偏差發出警告，分析處理差異的基本情況。第二，在四個維度中，財務維度是最基本的部分，所以應該加大財務維度的權重比例，將核心指標的考核力度進一步加大。第三，管理業績與經營業績不能混為一談，要區分開來。第四，運算執行情況的考評應該具有全面性的特點。評價預算年尾的綜合指標完成狀況，并對各個預算指標責任主體的年末完成狀況進行評價，從平衡記分卡的多個維度計分，然后再分析總結所完成的結果。
六、結束語
在基于戰略的全面預算管理體系設計過程中，首先需要將基于戰略的全面預算的總目標設定完善，然后再建立基于戰略的全面預算的組織機構，并確?；趹鹇缘娜骖A算的執行。全面預算管理體系的績效考核的過程中，應堅持預算監測的考評原則。
參考文獻：
[1]楊肖.基于戰略的全面預算管理體系設計及績效評價研究[D].華北電力大學（北京），2012
第4篇：財務戰略的概述范文
［關鍵詞］OPM戰略衡量指標 蘇寧電器 優缺點 財務應用
［中圖分類號］F402 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1009－5349（2012）06－0140－01
一、OPM戰略概述
OPM戰略（Other People’s Money），簡言之，OPM戰略是一種創新型的資金運營戰略，企業通過自身規模的擴大在所在行業內形成自己的領軍優勢，從而在與供貨商的博弈中實現自己議價能力的最大化，進而實現公司價值最大化。
二、OPM戰略的衡量指標
由于OPM戰略涉及到企業的經營性現金流量，現金儲備等指標，反映了企業充分吸納抓住投資機會和面對突然的市場逆境其還本付息及股利支付能力。所以現金轉化周期（Cash Conversion Cycle）是決定OPM戰略的有效實施的最主要標準：
現金轉化周期=(應收賬款周轉天數+存貨周轉天數)-應付賬款周轉天數
在大部分情況下，當現金轉化周期小的時候，或者為負值，說明了企業在運營資本管理中應付賬款的周轉天數越長，占用供應商資金的能力越強，同時應收賬款和存貨的管理能力較強，和客戶一般能采取現金交易等迅速變現的方式交易，所以企業的現金流運用效率比較高。OPM戰略增強了企業的財務彈性。但同時應該注意到，OPM戰略占用了一部分供應商的資金，使得自己的營運資本的管理處于一種低成本的狀態，但是OPM戰略也增加了企業的風險。
OPM戰略增強了企業的財務彈性，這指的是企業對市場機遇和市場逆境的應變能力。從這里可以看出，OPM戰略運用的越好，企業抓住好的投資機會實現企業價值創造和緩解財務困難的能力就越強，企業的財務彈性就越大。
三、OPM戰略途徑及蘇寧電器OPM戰略財務應用
對于OPM戰略途徑及蘇寧電器OPM戰略財務應用，主要是以下幾點：
（一）訂單制造法——存貨的有效管理
作為電器行業的龍頭老大，蘇寧電器的訂單管理系統是值得同行業競爭者學習和借鑒的，蘇寧電器的訂單管理系統，能夠迅速的對市場做出反應，縮短市場周期，降低生產成本，及時掌握市場信息。同時蘇寧電器在存貨管理上也十分突出，蘇寧電器充分利用其終端銷售的方式，在與國美等同等規模的電器廠商競爭時，并不需要保持特別高的存貨標準。同時蘇寧電器通過公司強大的物流管理，使得存貨管理更加具有效率。還有是公司存貨的合理規劃也降低了公司的存貨。另外，電器業更加具有季節性和短期性的特點，便于公司存貨管理規劃。
（二）蘇寧電器銷售網絡增強，進而增加其與供貨商的議價能力
蘇寧電器憑借擁有的全國性銷售網絡渠道，已經形成了和國美等巨頭寡頭壟斷的狀況，這樣的結果是蘇寧電器可以通過其強大的銷售規模轉化成強大的與供應商的議價能力，蘇寧電器全國性的網點和銷售網絡，可以在蘇寧與其供貨商之間的價格博弈中起到關鍵作用，供應商不得不降價以穩定住客戶。這樣蘇寧的成本降低，盈利空間就上升了。同時，蘇寧電器一直秉承著有利于消費者的優惠政策，低價的銷售使得蘇寧電器在消費者中間具有良好的信譽和一定的影響力。這樣換得的銷售范圍的擴大以及盈利的增多。其次是供貨商加大的返利，增加了蘇寧的盈利。由此可得，蘇寧電器通過擴大銷售網絡而增強的議價能力，進而增強了企業的財務彈性。
（三）蘇寧電器應收賬款信用管理
蘇寧電器在應收賬款信用管理上并不是非常突出，我認為，這首先跟企業本身所在的行業環境有關，電器業通常都是現金收付，盡管可以采取分期付款的等信用支付，但蘇寧電器的大部分應收賬款都是以現金流的形式，蘇寧電器加強對應收賬款的管理，其主要體現在信用風向的管理上，充分利用信用政策的協同效用，通過鼓勵客戶盡早還款的信用政策，從而加速了現金流的回收。使得應收賬款的管理更有效率。
四、蘇寧電器OPM戰略的運用優勢和面臨的風險
蘇寧電器通過運用OPM戰略，通過對供應商資金的較高占用，實現其主營業務利潤和其他業務利潤的增長及營業范圍和水平的擴大。蘇寧電器以“集中采購”“統一配送”“標準化復制”等經營模式降低了經營成本和費用，運用“Other People’s Money”實現了較高的市場占有率和品牌影響力，增強了其議價能力獲得了更大的利潤。
同時，也應該注意OPM戰略的缺陷，對于蘇寧電器而言，單純的依靠OPM戰略也存在著巨大的潛在風險。“牽一發而動全身”很好的表述了OPM戰略的缺點。一旦某個中間環節出現危機，會導致蘇寧電器迅速的陷入財務困境，比如說和供應商的關系破裂，則蘇寧電器的存貨很快不能支撐其運營，這直接導致了企業的虧損和企業信用的下滑、品牌影響力的下降，后果不堪設想。因此OPM戰略的運用對蘇寧電器提出了很高的要求，要求蘇寧電器首先是在自己的物流管理平臺上提高效率，降低存貨水平，其次是在規模擴大的過程中合理的配置資源。再次是處理好與供貨商之間的價格博弈關系。最后還要對公司的風險監控加以重視。只有這樣，才能實現企業價值的最大化。
【參考文獻】
[1]斯蒂芬A.羅斯.公司理財.機械工業出版社,2009.
第5篇：財務戰略的概述范文
平衡計分卡是由哈佛商學院的羅伯特·s·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛·P·諾頓于1992年發明并且推廣的一種全新的績效管理方法。用其創始人的話來說：“平衡積分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核，從而為企業戰略目標的實現建立起可靠的執行基礎”。該方法從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個角度審視企業業績，完全改變了傳統企業績效評價方式，并推動企業自覺去建立實現戰略的目標體系。
1.1平衡計分卡的內容
(1)財務方面。
出于以下兩方面的考慮，平衡計分卡保留了財務方面的指標：財務目標能夠集中體現企業的最終目標，即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率，財務指標能夠綜合地體現企業的經營業績，財務績效衡量方法能夠顯示企業的戰略及其實施是否正在為最終財務狀況的改善做出貢獻；財務指標體現了企業各利益相關者的利益。
(2)內部業務流程。
內部流程方面是企業從內部業務角度來評價企業運營狀況的。內部流程是形成企業競爭能力的主要過程，是企業改善經營業績的重點，客戶滿意、股東價值的實現都要從內部經營過程中獲得支持。內部經營過程可以按普通價值鏈原理分為三個過程：創新、經營和售后服務。
(3)客戶價值。
客戶方面是企業從客戶的角度來評價企業運營狀況的。在激烈地市場競爭中，客戶對于企業來說是至關重要的，企業應樹立正確的客戶觀，做到真正了解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業的產品能夠適應市場需要，順利實現產品的價值，只有這樣企業才能在復雜多變的經營環境中生存和發展下去?？蛻舴矫娴牡湫椭笜酥饕蛻魸M意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場份額等。
(4)學習創新與成長性。
學習與成長方面是企業從學習和成長的角度來評價企業運營狀況的。無論在什么時候，企業的經營都離不開以下基本要素：雇員、信息系統、規章制度。這些要素構成了企業學習與成長方面的主要內容，它們是企業生存和發展的基礎條件。
一般來說，學習與成長方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態和精神狀態，核心是激發雇員的活力和提高其技術水平，其衡量指標主要有培訓支出、雇員學歷或職稱構成、雇員技術水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產率等。
信息系統部分則主要是指企業對內外部數據和信息的收集、加工、傳遞和應用系統，既包括硬件也包括軟件，一個良好的信息系統要能夠保證企業雇員能夠及時獲得足夠的有關客戶、內部流程以及財務決策后果等方面的信息，對信息系統的完善程度主要是通過信息處理和響應的時間以及信息覆蓋比率等指標來進行衡量。
規章制度部分主要是指企業用于組織日常工作的規章制度，其核心在于為員工發揮積極性和創造力創造良好的環境，并能夠有效地將員工的個人目標與企業的整體目標有機地結合起來。
1.2平衡計分卡的優點
(1)反應了企業戰略的科學發展觀。
平衡記分卡的功能在于以戰略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動態的平衡、戰略的平衡、增量的平衡。
(2)對指標體系的完善。
平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統完整的評價。
(3)對戰略管理的支持。
基于平衡記分卡的績效管理系統所強調的是將企業的戰略目標與競爭需要的財務指標和非財務指標有機的結合起來，通過有效的溝通實現企業目標的層層分解，在平衡企業短期和長期利益的基礎上，綜合運用傳統財務指標和非財務指標來對企業戰略的執行情況進行指導和監督，真正將企業的績效管理工作納入到企業戰略目標管理的全過程，使企業的績效管理地位上升到企業的戰略層面。
(4)對組織學習的促進。
學習是一種較高層次的需要，它能使員工的社會、尊重、自我實現等精神需要得到滿足。因此，組織學習不僅是對員工的一種激勵方式，而且是對他們自我實現愿景的強化，從而促進了員工創造性的發揮。
2平衡計分卡績效管理與企業戰略的因果關系分析
平衡計分卡通過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的業績評價來協調目標、戰略和企業經營活動的關系，實現短期目標和長期目標、局部利益與整體利益、經營結果與執行動因之間的均衡完成了將企業經營的任務和策略向有形目標的轉換。它體現了財務與非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求的平衡，結果和過程的平衡，前置指標與滯后指標的平衡，管理業績和經營業績的平衡等。
3基于平衡計分卡的戰略性績效管理
3.1基于平衡計分卡的戰略性績效管理概述
績效管理系統作為企業管理部門的一個重要系統，它的發展經歷了一個歷史演進過程。在這一過程中，績效管理從最初側重于結果管理逐漸過渡到側重行為過程的管理，并最終將兩者有機結合起來，與公司的長期發展戰略融為一體。平衡計分卡的出現及其與績效管理的結合正好反映了這一發展趨向，其作用是理清企業戰略目標，再將戰略目標分解到各個部門，保證每個部門的運作目標與企業的戰略是一致之后，再將部門的運作目標分解到崗位，保證每個崗位的執行目標與部門的運作目標、企業的戰略目標一致，具體表現如下：
(1)平衡計分卡的實施可以有效的促使公司戰略的顯式化管理，它要求將公司的戰略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀和愿景進行檢討，設定戰略目標。
(2)在明晰了公司的戰略后，平衡計分卡將會與公司的績效管理各個環節緊密相連。平衡計分卡首先是將公司的使命、價值觀和愿景、戰略轉化為績效指標并分解到公司的每一個部門形成每個部門的績效指標，分解到每一個崗位形成每個崗位的績效指標，同時還會促使員工將現實的行動計劃與指標聯系起來，配置資源，確保計劃、指標與戰略目標的實現。
(3)平衡計分卡也是進行績效指導與反饋的重要工具，它能持續的對公司各個層面的績效實施監控，實現溝通，以確保整體業績達成，促進戰略目標的實現。
(4)平衡計分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源管理政策有效地結合能夠實現合理的績效回報，以激勵公司的全體員工，提高他們實現績效目標的積極性和主動性。由此可以看出，平衡計分卡能夠幫助企業建立一個實現戰略的“精確制導”的績效管理指標體系，是連接公司戰略與績效管理系統的有效工具。平衡計分卡體系使企業迅速捕捉外部環境變化，及時跟進內部改進，提高戰略性學習能力，提升企業的靈活性。
3.2基于平衡計分卡的戰略性績效管理特征
(1)以戰略為核心。
平衡計分卡績效管理系統的產生不僅為企業提供了一種全新的績效管理系統框架，同時也為企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系提供了思路與方法，其方法主要是通過與CSF(企業關鍵成功因素)和KPI(關鍵績效指標)相結合來設置績效管理系統，描述企業的戰略框架。并通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互作用的因果鏈來表現組織的戰略管理軌跡，從而實現績效考核與績效改進以及戰略實施與戰略修正的目的，如圖1所示。圖1清楚顯示平衡計分卡把戰略放在了績效管理過程的核心地位，通過相應績效指標的設計與分解和績效考核與激勵，將企業戰略在企業各個層面進行層層落實。所以，在一定程度上，平衡計分卡既是一個績效管理系統，又是一個戰略管理系統。
(2)過程管理與目標管理并重。
平衡計分卡績效管理系統的另一本質特征是既注重對經營目標完成程度的管理，又注重對經營目標實現過程的管理。過去，以財務指標為主的績效管理系統主要側重于短期目標完成程度的管理，而忽略了目標實現過程的管理，這種績效管理系統往往會給下屬單位這樣一種導向，即無論采取什么方式，只要能夠完成總部下達的目標任務就可以了。這種導向將會造成企業下屬單位采取非正確的方式來完成它的短期目標，從而會傷害企業整體、長遠的利益，妨礙企業整體戰略的貫徹、落實和調整。一個良好的績效管理系統應該是過程管理與目標管理并重。平衡計分卡績效管理系統方面通過財務指標來對企業目標完成程度進行管理；另一方面則以目標實現過程中的因果關系鏈為基礎，分別設置客戶、內部經營過程和學習成長等三方面的非財務指標來對企業目標完成過程進行管理，進而達到過程管理與目標管理并重的效果。
(3)短期目標與長期目標平衡。
基于平衡計分卡績效管理系統的指標間存在緊密的因果關系，通過這種因果關系鏈，企業可以將其長期目標層層分解為短期目標，當企業實現了經過自上而下分解的短期目標時，實質上也是向企業長期戰略目標靠近了一步。因此，企業通過管理短期目標，可自動實現長期目標，從而實現了兩者之間的平衡。
(4)關注學習和能力發展。
基于平衡計分卡的績效管理系統要想正常運轉，要求管理者和一般員工具有不斷學習的能力。從對戰略的透徹理解到績效指標的制定到假設的檢驗和指標的修正都要求全體員工廣泛的參與。
(5)具有很強的戰略適應性。
在當今的信息時代，外部環境瞬息萬變，新技術、新產品層出不窮，企業為了生存和發展，必須根據競爭的需要適時改變自己的競爭戰略。戰略的改變要求與之相應的績效管理系統也隨之改變?；谄胶庥嫹挚冃Ч芾硐到y的指標體系直接來源于企業競爭戰略，而且具有精簡明確、重點突出的特點，很容易根據戰略需要進行改變。另外，一個行之有效的基于平衡計分卡績效管理系統一般都有與之配套的管理信息系統的強有力的支持，數據處理的自動化和績效反饋的迅速也提高了系統的應變性和適應性。
4平衡計分卡績效管理系統的構建內容
平衡計分卡用一套與戰略相關的多層次指標來綜合、及時地評價企業業績。具體構建內容如下：
企業的戰略目標，是由企業的財務指標和一系列非財務指標構成的，在平衡計分卡中，企業的財務指標——資產負債表和損益表的指標；企業的非財務指標主要有：顧客導向的企業經營績效指標；人力資源管理指標；企業內部流程績效指標；企業學習、創新和發展績效指標。
第6篇：財務戰略的概述范文
股份制商業銀行是我國銀行體系的重要組成部分，是我國金融市場的一支異?；钴S的力量，是國有商業銀行的強勁競爭對手，有效地促進了我國國民經濟的發展。1986年7月24日，國務院根據經濟體制改革的需要，批準恢復設立了交通銀行，標志著我國股份制商業銀行建設的開始。二十余年來，我國股份制商業銀行已獲得了巨大的發展。目前，包括交通銀行、 興業銀行、 華夏銀行與招商銀行等在內的12家股份制商業銀行的資產總額已占我國銀行業資產總額的10%以上， 顯著地突破了國有商業銀行一統天下的局面。
在國際金融創新的推動下，以及在國有商業銀行的影響下，股份制商業銀行近年來實施了一系列金融創新活動，其中最主要的創新行為是業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的實施，對傳統的業務流程進行重新調整，以提高自身的持續性運營績效。根據我國著名的銀行信息化專家張成虎的界定，商業銀行業務流程再造，是指商業銀行為了適應市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有的業務流程以及內外部組織結構進行徹底的變革，以期有效地改善對主要客戶的服務質量、降低成本、加強風險控制的活動。
流程銀行是業務流程再造的最終目標。流程銀行在本質上是指一種商業銀行的管理模式，這種模式以客戶為中心，以市場為導向，強調主要內部業務條線的系統營銷、管理和核算。它將銀行的服務從質量、時間、成本、風險、法則等五個原則貫徹到銀行的前、中、后臺的業務流程中去，并且要求五個原則之間的平衡。流程銀行運作強調分業務線的垂直運作和管理，并對核算、結算、監督、客戶關系管理等大量中、后臺業務進行集中處理。流程銀行運作必須以先進的信息技術為依托，并借助于強大的數據庫支持。
在業務流程再造的環境下，傳統的銀行績效測評方法已不能適應現代商業銀行的績效管理的需求。傳統的績效測評主要是財務績效的測評，適合于對銀行過去的運營業績的評價，無法反映銀行內在的競爭優勢及長遠的發展趨勢。在這種條件下，平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）績效管理已成為包括股份制商業銀行在內的銀行業績效測評的必由之路。
平衡計分卡是一種新型的企業績效評價工具，主要從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度關注企業的整體績效。作為一種有效的戰略管理工具，平衡計分卡采用了衡量企業未來績效啟動因素的方法，能夠將商業銀行的長遠發展趨勢與近期財務效益有效地聯系在一起。平衡計分卡注重企業的長遠發展，強調企業的全方位管理，揭示了企業的財務、客戶、流程、學習與成長的內在聯系，避免了單一財務指標體系導致的機會主義、短期行為和對財務指標的過分依賴。
因此，基于平衡計分卡績效測評的視角，股份制商業銀行BPR運營績效的研究可以揭示業務流程再造的微觀運營機理，為業務流程再造的深入實施提供現實性的理論指導。
二、研究模型構建
（一）要素設計 主要包括以下方面：
（1）股份制商業銀行BPR要素設計。據雷丁華，張同健（2008）與張同健、李迅、孔勝（2009）的研究成果，本文將我國股份制商業銀行的BPR戰略體系分解為三個構成要素：BPR意識（?1）、BPR實施（?2）、BPR修正（?3）。BPR意識是指股份制商業銀行對業務流程再造戰略的認識與重視程度；BPR實施是指股份制商業銀行實現業務流程再造戰略的具體措施；BPR修正是指股份制商業銀行對業務流程再造方案的調整和優化。BPR意識對股份制商業銀行業務流程再造戰略具有全方位的激勵作用，BPR實施是股份制商業銀行業務流程再造戰略的具體實現，BRP修正是在BPR實施的基礎上實現對BPR方案的持續性調整，從而保證BPR的最終實現質量。因此，這三個要素共同組成了我國股份制商業銀行的BPR戰略體系，促進了我國股份制商業銀行BRP的改進、提高和發展。
（2）股份制商業銀行運營績效設計。根據平衡計分卡的內涵和我國股份制商業銀行績效管理的實踐經驗，我國股份制商業銀行平衡計分卡體系可分為四個要素：財務要素、顧客要素、內部運作要素、學習與成長要素。財務要素是指從傳統的財務指標的角度來度量股份制商業銀行的運營績效；顧客要素是指從客戶服務質量的角度來度量股份制商業銀行的運營績效；內部運作要素是指從股份制商業銀行內部運作效率提升的角度來度量銀行的運營績效；學習與成長要素是指從員工素質自我超越的角度來度量股份制商業銀行的運營效率。
（二）研究假設的提出 以理論概述為基礎，借助于我國股份制商業銀行BPR要素設計與平衡計分卡績效要素設計的內容，可以提出如下假設體系如表1所示。
（三）要素分解 具體內容如下：
（1）股份制商業銀行BPR要素的分解。根據丁華、張同?。?008）與張同健、李迅、孔勝（2009）的研究成果，并結合于我國股份制商業銀行BPR的實踐經驗，可以進行我國股份制商業銀行BPR體系的要素分解。
BPR意識要素可分為三個指標：領導層重視程度，指銀行的決策層對BPR戰略的重視程度；全員參與意識，指銀行全體從業人員對BPR戰略的參與程度；標桿瞄準技術應用，指銀行在BPR戰略中對標桿瞄準技術的應用程度。
BPR實施要素可分為三個指標：監督執行力度，指銀行對BPR戰略的執行與實施效果；標準化實施，指銀行能夠按照ISO9000國際標準實施BPR戰略；多樣化設計，指銀行的BPR成果能夠滿足顧客的多樣化需求。
BPR修正要素可分為三個指標：流程檢測，指銀行能夠有效地檢測出BPR戰略的增值環節；客戶評價，指銀行BPR戰略實施過程中能夠不斷吸納客戶的反饋信息；創新性設計，指銀行的業務流程設計具有較高的創新性。
（2）股份制商業銀行運營績效的要素分解。根據已有文獻的研究成果，并結合我國股份制商業銀行平衡計分卡的實踐經驗，可以進行股份制商業銀行平衡計分卡體系的要素分解。
財務要素可分為三個指標：有效貸款規模增長率，指銀行的連續三年期的平均貸款總額的增長程度；中間業務量增長率，指銀行連續三年期的中間業務量的增長程度；信用卡交易量增長率，指銀行連續三年期的信用卡交易總量的增長程度。
客戶要素可分為三個指標：客戶滿意度提升，指銀行整體的客戶滿意度的改善；大客戶營業率，指銀行大客戶營業額在總營業額中的比例的增長；新客戶開發，指銀行的新客戶開發能力與成果的增長。
內部運作要素分為三個指標：內部管理能力提高，指銀行各級管理層內部管理能力的提升；內部執行能力提高，指銀行的業務操作層對管理指令的執行效率的提高；內部協調能力提高，指銀行各職能部門之間協調功能的增強。
學習與成長要素分為三個指標：自我超越意識，指銀行員工群體在業務技能的運用與改善方面的進取精神；知識資本積累，指銀行對員工業務培訓的投入力度與執行力度；員工忠誠度提高，指銀行員工忠誠度的持續性改進效果。
三、模型檢驗
（一）技術思路 本研究基于理論假設與要素分解的內容來構建結構方程模型，然后運用全模型檢驗法進行檢驗，從而實現對研究假設的驗證。結構方程模型是基于變量的協方差矩陣來分析變量之間關系的一種統計方法，用以分析一些涉及潛變量的復雜關系。通常的回歸模型僅包含一個因變量，只能分析直接效應，不能分析間接效應，而結構方程可以同時進行直接效應與間接效應的檢驗。
本模型包括3個外源變量、9個外源變量指標、4個內生變量、12個內生變量指標、12條因果路徑關系、3條相關路徑關系，因此，可以通過生成外源變量對內生變量的效應矩陣（г）、外源變量協方差矩陣（ф）、擬合指數列表等檢驗結果來實現對理論假設的驗證。
（二）數據收集 本文以我國股份制商業銀行市級分行為樣本單位，采用李克特7點量表進行樣本數據收集。在12家股份制商業銀行中，每家股份制商業銀行選擇12個樣本，進行翔實的數據調查，共獲取有效樣本144份。樣本數與指標數之比為5：1，滿足結構方程檢驗的基本條件。樣本單位分布于我國16個省、直轄市與自治區，能夠有效地反映出我國股份制商業銀行的總體概括。數據調查自2010年5月12日起，至2010年6月12日止，共30天。
（三）模型驗證 本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7進行全模型檢驗，得外源變量對內生變量的效應矩陣（г）如表2所示。
同時得全模型擬合指數列表如表3所示：
四、結論
根據擬合指數列表可知，模型的擬合效果較好。基于效應矩陣列表的檢驗結果，結合于我國股份制商業銀行的運作實踐，可以得到如下研究結論：第一，業務流程再造意識要素對銀行運營績效的改進具有全面的促進作用，即促進了股份制商業銀行的財務績效、客戶績效、內部運作績效、學習與成長績效的全面改進。第二，業務流程再造實施要素顯著地促進了股份制商業銀行財務績效與客戶績效的改進，而對內部運作績效、學習與成長績效的改進沒有產生實質性的促進作用。第三，業務流程再造修正要素顯著地促進了財務績效、顧客績效與內部運作績效的改進，而對學習與成長績效的改進沒有產生實質性的促進作用。
本文結論基于我國股份制商業銀行業務流程再造戰略的現實性運作經驗，具有較高的可靠性，從而能夠為業務流程再造的深入實施提供明確的指導方向。
參考文獻：
［1］雷丁華、張同?。骸渡虡I銀行業務流程再造的經濟效應研究》，《統計與決策》2008年第23期。
［2］張同健、李迅、孔勝：《國有商業銀行業務流程再造影響因素分析及啟示》，《技術經濟與管理研究》2009年第6期。
［3］張同健、簡傳紅：《我國商業銀行計算機系統內部控制的實證研究》，《武漢商業服務學院學報》2008年第1期。
第7篇：財務戰略的概述范文
【關鍵詞】 企業 財務戰略管理 策略
一、引言
隨著經濟全球化時代的來臨和我國市場經濟的快速發展，企業之間的競爭日趨激烈，財務管理環境越來越復雜。財務戰略管理是企業戰略的核心部分，是體現企業整體發展水平的重要指標，關系到企業經營效益和可持續發展。加強企業財務戰略管理，有利于企業優化資源配置，建立最佳的資本結構，增強財務運營能力，提高經營效率與經濟效益，降低經營風險與財務風險，實現長遠發展目標，形成核心競爭力。財務戰略管理是通過運用戰略性思維方式，決策方式和管理理念，實現企業財務資源最優化管理的方式，是兼具全局性和長遠性的管理活動，既要體現企業戰略管理的原則要求，與企業發展總戰略協調一致，又要遵循企業財務活動的基本規律，考慮到財務戰略管理動態性、全局性、長遠性和外向性的特點。企業面臨的市場環境復雜多變，必須根據財務管理外部環境隨時調整企業戰略，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性；財務戰略管理具有全局性，財務戰略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰略的出發點，以企業的整體形象為核心，對企業的資源進行整體規劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務戰略管理具有長遠性，財務戰略管理以戰略管理為指導，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，作出詳細的預測分析，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，增強企業在復雜財務環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力；財務戰略管理具有外向性，企業發展應當與外部環境融為一體，把戰略管理視野擴展到企業外部，關注國內外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環境變化給企業財務管理活動可能帶來的機會與風險，增強企業對外部環境的適應力與應變力。實施財務戰略管理，必須運用財務戰略管理的分析工具，對財務資源與財務活動進行有效配置和科學管理，加強對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，將企業眼前經營活動與長遠發展目標的結合起來，重視企業經營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現企業價值最大化的目標，保持企業持續競爭優勢和長遠發展潛力。
二、樹立財務戰略管理觀念
樹立財務戰略管理觀念是順應市場經濟發展和加強企業內部管理的需要，也是財務戰略管理的必然要求，能夠提高財務管理水平，更好地為企業經營戰略服務，保證企業財務管理戰略目標的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務管理人員在財務決策和日常的財務管理中將人本思想滲透到企業經營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調企業各方的財務關系，最大限度地發揮人力資源的價值，提高財務人員的整體素質，激發員工工作的積極性和創造性，實現財務財務戰略管理目標；樹立整體觀念，把企業內部環境與外部環境、眼前利益與長遠利益作為一個整體，將企業經營活動與企業整體目標聯系起來，有效地整合人、財、物等企業內部資源，保持企業經營目標與財務目標的一致性，形成企業長遠競爭優勢，實現企業經營戰略可持續發展；樹立競爭與合作相統一的理財觀念，企業在合作中與競爭，在競爭中發展，通過競爭提高企業核心競爭能力，拓寬企業生存與發展空間。在經濟全球化的背景下，加強企業之間合作，組建企業聯盟，發揮聚集效應，實現“雙贏”的市場格局，推動企業由單一業務向綜合業務發展，使得合作各方的經濟利益達到和諧統一；樹立信息理財觀念，知識經濟時代信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業經營活動的形式發生根本變化，改變了財務管理方式，網上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業經濟活動的不確定性與風險性。
三、明確財務戰略管理目標
財務管理戰略是企業戰略的重要組成部分，財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，統領著企業財務戰略管理，只有明確財務戰略管理目標，財務戰略管理工作才能順利開展，財務戰略管理目標的準確定位對企業資源配置和經營管理效益有著重要影響，企業財務戰略管理目標就是占有市場和贏得客戶，實現企業價值最大化，要求企業在材料采購、產品生產和產品銷售整個經營過程中，根據企業自身情況和外部環境，把滿足客戶的需求和行業價值鏈兩者結合起來。一方面，企業財務戰略目標必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業利潤的源泉，企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值，企業必須順應市場經營導向，積極進行產品創新，按照客戶需求，組織生產，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業才能保持長期競爭優勢；另一方面，在市場經濟環境下，企業價值鏈是根植于整個行業價值鏈體系之中，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、顧客，還包括企業外部利益相關者，應當了解市場發展動向，關注企業外部利益集團，加強外部價值鏈的整合，分析企業集團與同行業關聯方企業的合作方案與營銷策略，重視上下游企業之間的相互配合與協調，充分考慮到上下游合作企業的共同目標與利益分配，通過對上下游供應商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業材料供應成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業經營的范圍，才能達到降低企業成本，實現企業價值最大化的財務戰略目標。
四、選擇財務戰略管理模式
財務戰略管理模式決定著企業財務資源配置的方向，影響著企業籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業經營活動和理財方式，企業不同發展階段所處的環境不同，需要選擇不同的財務戰略管理模式。財務戰略管理模式主要有擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和收縮型財務戰略，擴張型財務戰略是以實現企業資產和業務規?？焖贁U張為首要目的的一種財務戰略；穩健型財務戰略是以實現企業資產規模的平穩擴張和財務效益的穩定增長為目的的一種財務戰略；收縮型財務戰略是以預防出現財務風險爆發和經營財務危機、以求得生存及新的發展機會為主要目的的一種財務戰略。企業發展周期通常分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務戰略的選擇必須根據產品生命各階段的特點和企業戰略目標的變化，與其不同發展階段的企業發展周期相適應，選擇不同的財務戰略管理模式。通常在企業初創和成長初期，企業產品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業財務戰略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業為了取得競爭優勢，需要迅速擴大經營規模，籌集經營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務管理呈現“高負債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務戰略；在企業成長后期和成熟期，企業經營逐步穩定，需要穩步經營，優化資源配置，降低經營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業競爭優勢，財務管理具有“低負債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩健型財務戰略管理模式；企業衰退期是產品生命周期的結束階段，企業需要對其經營戰略和產品結構進行調整，變賣資產，償還債務，老產品市場退出，開始開發新產品，實現產品更新換代，謀求企業未來發展機會，實施收縮型的財務戰略模式。
五、實行資金集中管理
企業必須實行資金集中管理，建立資金結算中心，做到資金統一籌措、統一調度和統一監控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經營特點和財務情況，實行企業內部資金集中開戶、集中結算和集中運作，規范企業各個環節和各個崗位資金預算、資金支付、債務結算等行為，制定資金預算編制、預算執行以及考核等制度，嚴格執行內部控制規范，約束財務人員責任，資金使用堅持事前預算、事中執行以及事后評估的原則，資金使用嚴格按照審批持續進行，在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準，對于重大資金使用業務和事項，實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優化企業資產負債結構，降低籌資融資成本，有效地掌握和監督資金流動情況，增強企業資金運營能力，有利于加強資金監管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務風險與投資風險，促進資金使用與管理進入良性循環的軌道，提高企業整體經營效益，促進企業經營活動穩定發展和可持續經營，實現經營目標和長遠發展戰略。
財務戰略管理要服從和服務于企業戰略管理，制定財務管理戰略，加強對企業資源配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，將財務管理提升到戰略的高度，將戰略管理的思想貫穿于企業日常經營活動和財務管理活動的始終，對企業的投資、籌資、日常經營和利益分配提供財務決策支持，圍繞企業的戰略目標編制財務預算和執行財務預算，從戰略角度對企業的各種財務活動與財務資源進行統籌規劃和科學安排，優化資源配置，制定長遠發展目標，提高企業核心競爭力，實現企業可持續發展。
【參考文獻】
[1] 郎東梅：基于未來的企業財務戰略管理探討[J].財會通訊，2013（17）.
[2] 唐漢韜：企業財務戰略管理的路徑探析[J].行政事業資產與財務，2013（24）.
[3] 劉鳳艷：企業財務戰略管理概述[J].經濟研究導刊，2013（32）.
第8篇：財務戰略的概述范文
【關鍵詞】縣供電企業；財務管理
引言
縣供電企業分公司模式的存在，其在以往的階段內，帶領眾多的縣級供電企業實現了巨大的發展。但隨著時代經濟的不斷發展，以及國家對電網改造建設的不斷推進、電力企業投資規模的不斷擴大、企業資產負債率逐年上升的影響下，我國縣供電企業經營已經出現了問題。因此，加強對縣供電企業的財務管理是必須要重視的一項工作。
1縣供電企業財務管理現狀概述
我國現階段縣供電企業財務管理因為我國市場競爭力度的不斷加強，同時因為我國眾多縣供電企業管理者只重視營銷生產，對財務管理采取輕視的態度，最終導致縣供電企業財務管理制度上的缺陷，其工作流程出現了不規范的問題，所以必須對財務管理標準化進行大幅度的加強。
2現階段縣供電企業財務管理存在的問題
在近些年中，我國縣供電企業雖然發展較為迅速，但就總體來說，財務管理意識存在淡薄的問題，同時因為一些縣供電企業無法清晰的認識到財務管理的具體作用，因此我國現階段縣供電企業財務管理存在諸多的問題，筆者根據我國現階段縣供電企業財務管理的實際情況進行較為全面的總結。
2.1財務戰略管理理念的缺失
很多縣供電企業的財務管理僅僅停留在公司運營的層面，并沒有被提升到戰略的高度，同時沒有以財務管理狀況以及生產經營能力評估為基礎，因此便無法將財務管理從公司運營的層面上升到企業戰略的高度，此類問題的存在嚴重制約著企業發展戰略的執行。
2.2現金流量管理意識較為淡薄
在我國一些縣供電企業中，對于財務管理的應用僅僅是采用會計期末功的計算公式對現金流量完成計算并編制現金流量表。但值得一說的是，無論是電力企業的管理者還是工作人員都對編制現金流量表的作用、現金流量表的預示作用都沒有一個明確的認知，對現金流量表的作用沒有充分的利用。
2.3全過程預算觀念的缺乏
在縣級供電企業中，從在這財務預算和電力業務計劃脫節的問題，同時，當前縣級供電企業擁有較高的資產負債率，這就導致了財務預算編制和執行不能實現有效的銜接。導致企業財務風險大幅度增加，質量問題的存在，對于電網的建設、電網的經營有著極大的不利影響。
2.4財務指標分析體系存在較大漏洞
現階段我國眾多的縣級電力企業在財務管理這一方面重視財務管理的核算、對財務管理的分析功能采取輕視的態度，其主要表現在在電力企業日常的運營中，財務管理僅僅被作為企業日常資金管理、會計報表編制、會計核算、簡單財務分析等，并無具備較為完善的財務指標分析體系。此類問題大幅度降低了電力企業管理者對財務信息的利用效率，同時因為無法對財務管理進行深入的分析，所以無法對電力企業某一階段的具體的運營情況進行及時的掌握[1]。
3縣供電企業財務管理對策
縣級供電企業分公司模式下企業財務管理凸顯出來的問題必須得到解決，只有如此，才能有效的促進電力企業的發展，筆者以及我國現階段縣級供電企業分公司模式下財務管理凸顯出來的問題為基礎，展開了對策的分析。
3.1財務管理培訓的加長
我國縣級供電企業若想要提升企業員工、企業領導階層的財務戰略管理意識，其必須開展財務戰略管理培訓，一個企業的發展在短期內可以依靠的機遇實現兇猛的發展，但若想實現持久的發展，其必須有正確戰略的支撐才能實現。更進一步來說，正確的戰略是企業各類執行層的前進方向，在正確戰略的引導下，相關的電力企業能夠有效的避免企業日常經營活動中可能會遇到了的決策失誤、盲目決策、資源浪費的問題。而企業的財務戰略具體包括了收益分配戰略、投資戰略、籌資戰略、并購戰略等等，進一步來說，財務戰略是企業主要發展戰略的企業主要發展戰略的子系統。財務管理戰略不僅僅具有較強的獨立性，同時能夠融入主要發展戰略中，因此，相關的電力企業可以通過加強財務管理來實現企業發展戰略目標。尤其是我國眾多的縣級供電企業，縣級供電企業分公司模式的開展，雖然在一定程度上解決了諸多用電的問題，減輕了上級企業的壓力，但是卻因為財務管理存在的問題，直接影響到了縣級企業的發展。因此只有加強財務管理培訓，才能有效的解決這類問題[2]。
3.2對現金流量管理的重視
所謂現金流量管理，指的是企業在一定會計期間，依據現金收付實現制，通過經濟活動、籌資活動、投資活動而產生的現金流出或現金流入的現象。對于企業而言，現金流相當于人體中的血液，即能夠決定的企業的發展和生存。因此對現金流量管理的重視，也就是對企業發展的重視，其具體可以體現在對現金流量計劃執行的情況的統計、風險、對比等，對于已經脫離現金流量計劃的現象及時的分析，并進行原因的總結。同時可以結合有關財務指標，以此來對現金流量管理的效果進行深入的檢查，以企業某一階段的實際經營情況以及財務管理的執行情況為基礎，對現金流量計劃的偏差進行分析，對于已經出現的問題及時的采取措施。
3.3全過程預算管理的推行
電力企業發展戰略的導向便是預算管理，其主要管理內容是價值量以及業務量等，并以此為基礎對電力企業外來某一階段的生產經營活動展開預測、控制、決策等行為。電力企業若想要實現戰略目標，其必須實施預算管理，對企業的資源進行科學合理的運用、對諸多的經營活動進行有效的管控。預算管理具體包含執行和控制、編制和審核、考核和評價等多個環節，其具體要求是全面覆蓋、全員參與、貫穿管理活動全過程。值得重視的是，若預算結果一旦確定，企業內部各類部門應當嚴格的執行，同時可以將預算項目以及預算指標在各單位、各部門進行分解，將責任落實到個人，圖1是現階段我國眾多企業采取的全過程預算管理示意圖。
3.4提升企業抗財務風險能力
企業財務指標反映的主要依據是財務分析的結果，一個企業的財務分析能夠促使企業管理者明確企業運營過程中的各類情況，例如財務情況或發展趨勢等等。財務分析能夠有效的優化企業財務管理工作的流程，同時能為企業高層決策者提供財務信息。值得一說的是，供電企業獲利的主要保障措施便是財務風險控制，因此，企業若想要實現長久發展，企業若想要實現長久發展，就縣級供電企業而言，必須大力加強對財務風險的預警能力、預測能力、主動分析評估能力，只有如此才能實現合理規避財務風險的目的。
3.5對企業財務集約化管理的增強
縣供電企業應針對財務管理中凸顯出來的諸多問題，大力推進會計預算、資產、資金、基建財務、風險管理這五個方面的集約化管理進度，實現標準化信息化集中化集成化的管理目標，構建較為完善的集約財務化管理體系。同時增強財務工作，對于企業發展的支持能力以及服務能力，因為現階段我國電網行業發展的方向逐漸開始從粗放型向著集團化發展，所以相關的電力企業應當分散型開始向著集團化的方向轉變[3]。
4結語
綜合全文可以得出，在現階段隨著我國電網改造建設速度的不斷推進以及全球經濟的不斷動蕩，我國眾多的縣級供電企業只有通過加強財務管理，促使電力企業向者集約化的方向發展。同時企業財務管理水平的提高，能夠有效的降低財務風險，同時能夠在最大程度上提升縣級供電企業的服務質量，只有如此才能夠在激烈的市場競爭環境中謀求發展。
參考文獻
[1]肖玉，廖秋紅.企業資金集約化管理研究———以縣級供電企業為例[J].現代經濟信息，2016（18）.
[2]陳巍瑚.供電企業財務集約化環境下的會計檔案管理初探[J].當代會計，2016（06）.
第9篇：財務戰略的概述范文
表1 D公司主要財務指標（單位：百萬美元）
上述指標的產生以及該企業近年來在國際市場如火如荼地迅猛發展并且長期占據行業第一的位置不動搖正是得益于該企業在財務管理方面成功地運用了營運資本管理的OPM戰略。下面就OPM戰略的經濟內涵及其應用對國內企業發展的啟示作出如下分析。
營運資本管理的OPM戰略概述
營運資本管理的OPM戰略的經濟內涵。OPM是英文Overall（全方位的），Process（過程），Particular（精確細的），Management（管理）的縮寫，是指全面的、全方位的、全過程的、精確細致的管理。營運資本管理的OPM（Otherpeople's money）戰略是指企業切實發揮自身做大規模后在行業內的戰略優勢來進一步提高與供應商的議價能力，充分利用供應商在貨款管理方面制定的商業信用政策，把自身占用在應收賬款和存貨方面的資金成本盡量轉嫁給供應商，利用供應商的資金來運營自身的事業，以求達到企業價值最大化的戰略。
營運資本管理的OPM戰略認為保持資本的流動性并不意味著必然要維持較多的營運資本和很高的流動比率，只要企業能夠對應收賬款和存貨加強管理，制定合理有效的信用政策，提高應收賬款的周轉速度；合理運用經濟批量模型，科學制定進貨批量，嚴控庫存占用規模，提高存貨周轉速度；合理安排流動資產和流動負債的比例和規模，尤其是短期負債和長期負債的比例和規模以及股東權益和負債的比例，動態地保證企業的償債能力。這是一種高風險、低成本的風險管理策略。
國外企業有效運用營運資本管理的OPM戰略的成功范例。近年來，國外許多知名企業在經營上措施得當，在營運資本管理方面成功實踐了OPM戰略，企業的規模和效益都得到了長足的發展，不僅很快發展成為行業翹楚，而且長期引導著本行業發展的潮流。
D企業（各項財務指標如表2所示）是揚名國際的著名IT企業，由于在營運資本管理方面成功運用了OPM戰略，凈利潤和營業收入呈現出高速增長，特別是總資本收益率高得出奇?，F金轉化周期由2002年的.36天擴大至2006年的-44天，說明D企業占用在存貨和應收賬款上的資金不僅完全由供應商解決，而且還無償占用了供應商提供的資金長達36—44天。由此可見，OPM戰略不僅大大降低了D企業的利息負擔，而且增強了其自身的財務彈性，這也解釋了為何D企業營業活動產生的現金凈流量對流動負債比率偏低的情況下，依然能取得如此驕人的業績。
表2 D公司主要營業指標
（單位：百萬美元）
國內企業運用營運資本管理的OPM戰略成功實踐。近年來國內企業在營運資本的管理方面嘗試運用OPM戰略，也取得了明顯的成效。S企業是在我國家喻戶曉的家電銷售企業，在運用了OPM戰略后，該企業的現金轉化周期從2004年的.3天擴大至2007年的-46天，說明該企業占用在應收賬款和存貨上的資金不僅完全由供應商提供，而且還無償占用了供應商的資金長達46天。在財務狀況和財務彈性都不十分理想的情況下，s企業就能依靠少量凈資產（2004年末8.65億元，2005年末12.38億元，2006年末32.12億元）分別維持了2004年91.07億元、2005年159.36億元以及2006年249.27億元的銷售規模，并分別實現了2004年3.72億元、2005年7.56億元和06年15.23億元的凈利潤。
國內企業運用OPM戰略的啟示
綜上所述，運用營運資本管理的OPM戰略幫助許多企業取得了巨大的成功，但這并不意味著所有的國內企業都可以模仿他們的先進之處來發展壯大自己。國內企業在運用營運資本管理的OPM戰略時應慎重地考慮以下幾方面的要求：
深刻理解營運資本管理的OPM戰略的經濟內涵。營運資本管理的OPM戰略的核心內容主要體現在兩個方面：
從存量管理方面看就是要保證企業的現金支付能力永遠大于0?，F金支付能力=貨幣性資產，貨幣性負債=營運資本.營運資金需求。營運資本大于營運資金需求，表明企業經營活動有資金保證，經營活動能夠協調開展，營運資本小于營運資金需求，則表明企業經營活動不協調，表現為現金支付能力不足，必將依靠短期借款為生，提高了企業的償債風險。
從比率管理方面看就是要要縮短企業的現金轉化周期。眾所周知，現金轉化周期=應收賬款周轉天數+存貨周轉天數，應付帳款周轉天數。要加強企業的現金支付能力并大大縮短現金轉化周期，就應對應收賬款、存貨和應付帳款加強管理，降低企業在應收賬款和存貨方面的資金占用成本，而適度拖延對供應商的貨款支付，合理享受供應商提供的商業信用。這就要求企業自身：要制定合理的商業信用政策，在促進銷售快速增長的同時，降低企業應收賬款的資金占用成本、壞帳損失和催收成本；合理運用存貨的經濟批量模型，權衡存貨的自制和采購成本，有效降低企業在存貨上的資金占用；加大應付帳款的管理，認真分析顧客的信用政策，權衡企業的資金成本和折扣損失，最大限度地利用客戶提供的折扣收益。所以企業在運用OPM戰略時并不一定要一味地拖延付款、完全減少應收賬款和存貨的資金占用，而是要考量企業在與供應商討價還價中的優勢以及企業本自身的業務性質而定。
合理確定運用營運資本管理的OPM戰略的時機。一般來說，一個行業的發展，需要經過起步期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業發展的起步期，企業的主要目標在于采取戰略支持產品上市；在成長期，企業主要通過迅速擴大產銷量來提高企業的市場占有率，同時積極采取措施降低成本為競爭者設立“進入壁壘”；在成熟期，由于行業增長率降低趨于穩定，競爭最激烈，行業集中度增大，這時企業重點關注的是效率、成本控制、市場細分和兼并機會；進入衰退期，由于市場增長率下降為負值，企業的主要策略是如何保持獨特的優勢。
D企業之所以能夠取得如此神奇的現金轉化周期，除了得力于在營運資本管理方面運用了OPM戰略以外，還與其采用的訂單制造法和戰略聯盟有關。S企業運用OPM戰略之所以能夠取得巨大成功，很大程度上得益于其在行業中建立的渠道優勢。這些特點和優勢主要體現為資金上的強大和相對于同業的整體成本的降低，這與企業在行業中的長期發展密不可分。D企業和S企業在與供貨商談判中的優勢地位、資金上的強大和整體成本偏低恰恰反映了行業發展的第二、三階段的特征。所以國內企業在運用營運資本管理的OPM戰略時不僅要充分權衡自身的實力，更要深入分析行業發展的階段特征，才能取得理想的效果。
合理確定運用營運資本管理的OPM戰略的營銷策略。企業營銷策略的選擇對于企業的發展至關重要，選擇了正確的營銷策略不僅可以迅速擴大企業的市場份額，提高企業的市場占有率，而且通過采取降低成本的措施，可以給競爭者設置較高的進入壁壘。通過對D企業和s企業所處行業的相關指標分析不難看出，上述兩企業都采用了直銷的模式。直銷模式最大的優點在于可以直接面對消費者，減少中間環節，降低不必要的費用支出，增強企業的現金支付能力，從而為更加有效的運用OPM戰略提供資金保障。
合理確定運用營運資本管理的OPM戰略的資金保障。如同許多發達國家的企業一樣，國內企業如前文所述的s企業在財務管理中運用營運資本管理的OPM戰略也取得了較大的成功，但由于我國的國情所限，國內的資本市場發展還不夠成熟，企業的融資渠道較為單一，大部分資金依然來源于銀行貸款，這不僅提高了企業的資金使用成本，加大了企業的投資風險，而且進一步限制了企業調度資金的范圍?？梢姡瑖鴥绕髽I目前的融資現狀很大程度上加大了企業運用OPM戰略的風險，所以，國內企業在選擇運用該戰略時要充分考慮自身的財務狀況，積極拓展融資渠道，合理安排有息負債、權益資金的比例和規模，適度降低資金風險，以求取得理想的效果。
根據自身的業務特點和產品特性合理確定運用營運資本管理的OPM戰略。正如前文所述，許多國內外知名企業運用營運資本管理的OPM戰略后取得了驕人的戰績，但并非所有的企業都可以選擇運用營運資本管理的OPM戰略，前述D企業和S企業生產和銷售的都是日用品，市場競爭激烈，利潤空間較小，只有不斷降低成本、提高資金的使用效率才能保持和提高市場份額。但對于那些產品稀缺、專業化程度較高、長期居于市場壟斷地位且用戶單一獨特的企業來說根本不存在這方面的顧慮，因此在選擇和運用營運資本管理的OPM戰略時應慎重考慮。
誠然，在企業的日常經營活動中，即使企業本身尚不具備相當的優勢運用OPM戰略，也需要在應收帳款、存貨及應付帳款方面加強管理，這是企業財務管理在營運資本管理方面的基本要求。企業在營運資本管理中要加強應收賬款、存貨及應付帳款的管理，在滿足現金交易型需求、投機性需求和預防性需求的同時，合理安排資金用途和資金存量，唯有如此才能提高企業的資金使用效率，減少資金使用風險。從某種程度上看，OPM戰略恰是企業財務管理在營運資本管理方面的延伸和擴展。
