財務戰略管理研究精選(九篇)
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第1篇：財務戰略管理研究范文
一、引言
隨著經濟全球化時代的來臨和我國市場經濟的快速發展，企業之間的競爭日趨激烈，財務管理環境越來越復雜。財務戰略管理是企業戰略的核心部分，是體現企業整體發展水平的重要指標，關系到企業經營效益和可持續發展。加強企業財務戰略管理，有利于企業優化資源配置，建立最佳的資本結構，增強財務運營能力，提高經營效率與經濟效益，降低經營風險與財務風險，實現長遠發展目標，形成核心競爭力。財務戰略管理是通過運用戰略性思維方式，決策方式和管理理念，實現企業財務資源最優化管理的方式，是兼具全局性和長遠性的管理活動，既要體現企業戰略管理的原則要求，與企業發展總戰略協調一致，又要遵循企業財務活動的基本規律，考慮到財務戰略管理動態性、全局性、長遠性和外向性的特點。企業面臨的市場環境復雜多變，必須根據財務管理外部環境隨時調整企業戰略，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性；財務戰略管理具有全局性，財務戰略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰略的出發點，以企業的整體形象為核心，對企業的資源進行整體規劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務戰略管理具有長遠性，財務戰略管理以戰略管理為指導，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，作出詳細的預測分析，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，增強企業在復雜財務環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力；財務戰略管理具有外向性，企業發展應當與外部環境融為一體，把戰略管理視野擴展到企業外部，關注國內外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環境變化給企業財務管理活動可能帶來的機會與風險，增強企業對外部環境的適應力與應變力。實施財務戰略管理，必須運用財務戰略管理的分析工具，對財務資源與財務活動進行有效配置和科學管理，加強對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，將企業眼前經營活動與長遠發展目標的結合起來，重視企業經營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現企業價值最大化的目標，保持企業持續競爭優勢和長遠發展潛力。
二、樹立財務戰略管理觀念
樹立財務戰略管理觀念是順應市場經濟發展和加強企業內部管理的需要，也是財務戰略管理的必然要求，能夠提高財務管理水平，更好地為企業經營戰略服務，保證企業財務管理戰略目標的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務管理人員在財務決策和日常的財務管理中將人本思想滲透到企業經營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調企業各方的財務關系，最大限度地發揮人力資源的價值，提高財務人員的整體素質，激發員工工作的積極性和創造性，實現財務財務戰略管理目標；樹立整體觀念，把企業內部環境與外部環境、眼前利益與長遠利益作為一個整體，將企業經營活動與企業整體目標聯系起來，有效地整合人、財、物等企業內部資源，保持企業經營目標與財務目標的一致性，形成企業長遠競爭優勢，實現企業經營戰略可持續發展；樹立競爭與合作相統一的理財觀念，企業在合作中與競爭，在競爭中發展，通過競爭提高企業核心競爭能力，拓寬企業生存與發展空間。在經濟全球化的背景下，加強企業之間合作，組建企業聯盟，發揮聚集效應，實現“雙贏”的市場格局，推動企業由單一業務向綜合業務發展，使得合作各方的經濟利益達到和諧統一；樹立信息理財觀念，知識經濟時代信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業經營活動的形式發生根本變化，改變了財務管理方式，網上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業經濟活動的不確定性與風險性。
三、明確財務戰略管理目標
財務管理戰略是企業戰略的重要組成部分，財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，統領著企業財務戰略管理，只有明確財務戰略管理目標，財務戰略管理工作才能順利開展，財務戰略管理目標的準確定位對企業資源配置和經營管理效益有著重要影響，企業財務戰略管理目標就是占有市場和贏得客戶，實現企業價值最大化，要求企業在材料采購、產品生產和產品銷售整個經營過程中，根據企業自身情況和外部環境，把滿足客戶的需求和行業價值鏈兩者結合起來。一方面，企業財務戰略目標必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業利潤的源泉，企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值，企業必須順應市場經營導向，積極進行產品創新，按照客戶需求，組織生產，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業才能保持長期競爭優勢；另一方面，在市場經濟環境下，企業價值鏈是根植于整個行業價值鏈體系之中，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、顧客，還包括企業外部利益相關者，應當了解市場發展動向，關注企業外部利益集團，加強外部價值鏈的整合，分析企業集團與同行業關聯方企業的合作方案與營銷策略，重視上下游企業之間的相互配合與協調，充分考慮到上下游合作企業的共同目標與利益分配，通過對上下游供應商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業材料供應成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業經營的范圍，才能達到降低企業成本，實現企業價值最大化的財務戰略目標。
四、選擇財務戰略管理模式
財務戰略管理模式決定著企業財務資源配置的方向，影響著企業籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業經營活動和理財方式，企業不同發展階段所處的環境不同，需要選擇不同的財務戰略管理模式。財務戰略管理模式主要有擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和收縮型財務戰略，擴張型財務戰略是以實現企業資產和業務規模快速擴張為首要目的的一種財務戰略；穩健型財務戰略是以實現企業資產規模的平穩擴張和財務效益的穩定增長為目的的一種財務戰略；收縮型財務戰略是以預防出現財務風險爆發和經營財務危機、以求得生存及新的發展機會為主要目的的一種財務戰略。企業發展周期通常分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務戰略的選擇必須根據產品生命各階段的特點和企業戰略目標的變化，與其不同發展階段的企業發展周期相適應，選擇不同的財務戰略管理模式。通常在企業初創和成長初期，企業產品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業財務戰略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業為了取得競爭優勢，需要迅速擴大經營規模，籌集經營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務管理呈現“高負債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務戰略；在企業成長后期和成熟期，企業經營逐步穩定，需要穩步經營，優化資源配置，降低經營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業競爭優勢，財務管理具有“低負債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩健型財務戰略管理模式；企業衰退期是產品生命周期的結束階段，企業需要對其經營戰略和產品結構進行調整，變賣資產，償還債務，老產品市場退出，開始開發新產品，實現產品更新換代，謀求企業未來發展機會，實施收縮型的財務戰略模式。
五、實行資金集中管理
企業必須實行資金集中管理，建立資金結算中心，做到資金統一籌措、統一調度和統一監控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經營特點和財務情況，實行企業內部資金集中開戶、集中結算和集中運作，規范企業各個環節和各個崗位資金預算、資金支付、債務結算等行為，制定資金預算編制、預算執行以及考核等制度，嚴格執行內部控制規范，約束財務人員責任，資金使用堅持事前預算、事中執行以及事后評估的原則，資金使用嚴格按照審批持續進行，在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準，對于重大資金使用業務和事項，實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優化企業資產負債結構，降低籌資融資成本，有效地掌握和監督資金流動情況，增強企業資金運營能力，有利于加強資金監管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務風險與投資風險，促進資金使用與管理進入良性循環的軌道，提高企業整體經營效益，促進企業經營活動穩定發展和可持續經營，實現經營目標和長遠發展戰略。
財務戰略管理要服從和服務于企業戰略管理，制定財務管理戰略，加強對企業資源配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，將財務管理提升到戰略的高度，將戰略管理的思想貫穿于企業日常經營活動和財務管理活動的始終，對企業的投資、籌資、日常經營和利益分配提供財務決策支持，圍繞企業的戰略目標編制財務預算和執行財務預算，從戰略角度對企業的各種財務活動與財務資源進行統籌規劃和科學安排，優化資源配置，制定長遠發展目標，提高企業核心競爭力，實現企業可持續發展。
【參考文獻】
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第2篇：財務戰略管理研究范文
關鍵詞：企業價值;財務戰略;關系研究
一、財務戰略管理的內容與企業價值的內涵
（一）財務戰略管理的定義
財務戰略管理是一種“局部”戰略管理，主要是財務活動的指導思想和原則。這些思想和原則是對企業總體的長期發展有重大影響的以及一些與財務密切相關的。其中一些主要的財務戰略問題如下：（1）從財務管理派生內容的方面看，企業財務戰略管理主要是特殊條件之下的財務戰略管理、企業并購戰略管理、投資方向戰略管理、分部財務戰略管理、投資規模戰略管理;（2）從財務管理基本內容方面看企業財務戰略管理主要是營運資金戰略管理、投資戰略管理、股利分配戰略管理等;（3）從企業經營狀況特征方面看企業財務戰略主要是不同規模企業的財務戰略管理、不同行業企業的財務戰略管理、不同生命周期階段企業的財務戰略管理等。
（二）企業價值的內涵
企業價值的內涵就是企業未來現金流量按加權平均資本成本進行折現的現值。因此企業價值是一個預測性質的的詞語，它反映的是企業未來獲取現金流量的多少以及可能面臨其風險的大小，而不是企業現有資產的資本價值或歷史的賬面價值。公司資產規模和凈資產帳面價值會因為許多因素增加，比如投資、籌資、經營活動等。但是在前者增加的同時另外一些因素也有可能隨之變化，比如企業的經營風險、財務風險、市場占有率、長期競爭優勢可能隨之而下降。顯然要提升企業價值主要是兩方面因素決定的：提高收益和控制風險，兩者必須相輔相成。企業價值得到提升的手段有很多，如市場開發、供應鏈管理、生產精益化等，但不可否認的是財務戰略管理是最重要的手段之一。
二、財務戰略管理與企業價值之間的關系
財務戰略管理不僅是企業管理的一個重要工具，還是直接推動企業價值創造的重要動力。一個企業要想逐漸成長，就一定要處理好企業價值和財務戰略管理之間的重要的關系，它們可以說是企業的兩條大腿缺一不可。而這其中的一條大腿企業價值的任務就是提高收益，具體來講就是滿足市場定位、產品、技術、營銷、業務流程、盈利模式等方面的問題。另外一條大腿財務戰略管理的任務就是降低風險，具體來講就是控制好資金、成本、資產債務結構、現金流量、財務風險控制等方面的問題。公司財務戰略管理支撐著企業價值的成長，如果沒有穩健的財務戰略管理，就無法實現企業價值成長的目標。
但企業的財務戰略管理與企業價值是相輔相成的關系。財務戰略管理可以推動企業創造新的價值，而企業價值也是不斷更新完善企業戰略管理的重要動力。 但是這兩者而言財務戰略管理對企業價值增加是主要的方向，畢竟提高企業的經濟利益才是企業的最終目標。而企業的財務戰略管理具體是怎樣促進企業價值增加的呢，分為以下兩個方面：首先財務戰略管理可以在投資、籌資以及股利決策中減少企業的成本、降低交易風險，從而增加企業價值。其次，財務戰略管理貫穿這企業的一項工作的萌芽期，成長期，成熟期和老化期各個階段，而財務戰略管理可以隨時根據工作中或者市場中的變化靈活作出相應的對策，確保企業價值的收益最大化、損失最小化。
而且財務戰略管理的本質是提升企業價值。提升企業價值包括以下幾方面的內容：一是指企業不斷盈利;再就是企業的盈利資本必須超過成本資本;最后，做好風險的防范措施并且及時根據市場變化調整，最終做到創造企業價值。這幾個方面的關系是有聯系又有區別的，首先三個方面各有側重，具體操作的內容也是不盡相同;但是其次它們是有聯系的，防范風險是前兩者能繼續下去的保障，而企業的不斷盈利是創造企業價值的過程，企業的盈利資本超過成本資本是一次成功創造企業價值的結果。
有效的財務管理戰略除了能創造企業價值還必須會保持企業價值。簡單來說就是在通過財務戰略管理手段直接或間接創造企業價值的同時還要保持已經存在企業價值不會受到損失。保持創造的企業價值也是十分重要，其中的工作也較為復雜。如相關的財務人員必須走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等價值創造的關鍵環節，不僅僅提提供財務資金支持還要提供相應的財務監督;建立風險戰略管理制度，及時識別風險、評估風險、應對和控制風險;建立財務預警體系，及時發現風險征兆并提示管理層采取行動。
三、如何利用財務戰略管理創造企業價值
（一）重視企業集團財務戰略管理信息化
集團企業的財務戰略管理的組織較為龐大，工作內容較為復雜，收錄的信息較為繁多，還有很多企業都是跨行業經營，這樣的情況下面對的市場更加復雜多變，各類信息也更加復雜。因此企業的財務戰略管理要在這個信息化時代處于同類企業的領先者，就必須適應新的管理理念、管理方法和管理工具，而財務戰略管理信息化就是這種新的管理的載體。財務戰略管理信息化可以將大量的數據全部清晰地收集起來，形成信息流，從而各個管理層都可以通過互聯網進行各類資料信息的查看與監督，并且高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，為企業價值創造的決策提供依據。但是這些利用傳統的管理手段是完全無法完成的。所以，企業必須建立一個財務戰略管理信息庫，信息庫里的信息資料要經過嚴格的審核評估，以確保信息的真實性、完整性、可靠性，能夠為企業價值創造決策提供有用的根據。
（二）優化我國公司資本結構提高企業價值
1.首先公司要優化自身資本結構，以便提高企業價值。而這個自身資本結構要根據自己行業特征，合理確定負債結構。除此之外，企業公司應該再結合公司的自身特征來決定資本結構的選擇。其次建立資本結構動態優化的機制。眾所周知企業的產品市場是一個瞬息萬變的市場，而且技術也是十分快速變化，因此企業面臨的環境充滿這未知。同理企業的資本結構決策也絕不能根據歷史的數據資料來確定，而是要現實的復雜和未來的不確定環境下不斷搜尋、不斷調整。所以企業不重視產品市場環境變化以及技術的不斷更新，而是根據歷史數據資料強調或專注于所謂的“最優資本結構”，那極有可能在這個競爭激烈的環境下被淘汰掉。
2.優化上市公司的融資環境。公司資本結構的形成不僅僅是靠內部環境決定的，外部環境也是起著舉足輕重的作用。顯然公司資本結構的優化是一項長期而復雜的系統工程，除了要關注公司內部環境的優化之外，政府也要大力創造一個優化公司資本結構所面臨的外部環境。由于外部環境不是一個企業所能決定的而且企業只能應對外部環境，不能左右這個環境，所以政府必須履行為人民服務的職能以及促進社會經濟發展的任務，為企業提供一個較為安定的外部環境。只有這樣企業才能更好地優化資本結構，提高財務戰略管理水平，促進企業價值的創造。
（三）規范財務戰略管理人員的行為，提升財務戰略管理的能力
提升財務戰略管理的水平的關鍵就是人才的培養。現階段經濟市場處在一個復雜多變的環境當中，企業的財務戰略管理目標不斷變化，財務戰略管理的措施手段等也不斷變化，但是最難以變化的就是財務戰略管理工作人員的能力與職業素養。因此不斷加強財務管理人員職業道德意識和提高業務水平，使其能夠明確自己的職責以及必須履行的各項相關法律義務，樹立正確工作態度不斷提升自己的工作能力，并且堅決抵制損害企業的不合理觀念與不當行為。因此企業應該定期邀請國內外的相關專家給職工以及管理層進行專題講座，強化嚴謹認真工作的意識，提高專業能力;盡力完善職工激勵約束機制，刺激職工的工作激情，提高工作效率，并且讓職工時刻能嚴格的約束自己，按照企業的規章制度辦事。
參考文獻：
[1] 唐俊南，譚志軍，王茵.財務成本管理[M].北京：中國財政經濟出版社，2006.
第3篇：財務戰略管理研究范文
【摘要】企業集團財務戰略是指在企業戰略統籌下，按照企業戰略管理的原則要求，遵循企業財務活動的基本規律，以實現企業價值最大化為目標。本文從財務戰略的實施入手，就財務戰略實施基礎工作、成本管理、資金管理等方面探討發電企業集團財務戰略管理，實現以企業集團整體價值最大化為目的的戰略思維方式、決策及控制活動。
關鍵詞：發電企業集團財務戰略
2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網分開邁出了實質性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發電企業市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發電集團成為發電市場的競爭主體。
從長期生存和發展的角度出發，積極研究探索發電企業集團財務戰略管理，研究分析集團公司未來發展所面臨的外部環境、現有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發揮自身優勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優化、經營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內領先的現代企業集團。財務戰略的實施作為企業財務戰略管理活動的重要方面，只有把財務戰略貫徹到企業的財務管理活動中去，財務戰略的作用才能真正得到發揮。
一、做好財務戰略實施基礎工作
（一）規范財務管理流程和標準
為做好財務戰略實施，發電企業集團應在強化以財務戰略為核心的財務管理理念的前提下，根據集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規范財務管理流程，使流程有效服務財務戰略。
在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執行，而結果最終又要整合起來的不同活動，在執行過程中要相互溝通。
（二）建立健全財務管理的規章、制度
在遵循國家有關財經法律法規的前提下，充分結合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調整和完善暫行辦法，以形成較系統的制度控制體系，引導集團的財務活動規范化，使財務制度能夠適合發電集團公司發展的需要。
（三）大力推行全面預算管理
一是要提升發電企業集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現經營目標又成為實現目標的手段。預算管理的各層次應統一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰略目標的認識，努力落實資產經營責任，形成經營者與管理層、管理層與各預算執行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據經營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執行情況分析，為各級管理層經營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現預算的過程控制。三是要加強預算監督控制和考核。為確保預算在資產經營中的權威性和嚴肅性，生產經營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監督控制制度、預算分析報告制度，并以資產經營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經營目標的實現。四是要建立科學的預算模型。針對內部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現預算管理的動態化、科學化。
（四）加快財務信息化建設
財務信息化是企業信息化的重要組成部分，是實現現代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發電集團公司信息化戰略為指導，依托集團公司統一的信息資源，運用現代管理理念和計算機、網絡、通訊等現代信息技術，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優化配置企業整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網絡化、信息化高度融合的財務信息系統；構筑戰略財務管理架構下的決策支持系統，充分發揮信息系統各個模塊的作用，實現財務信息與業務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態控制。要通過信息化建設，優化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統一管理框架下實現信息共享；堅持先進性與安全性、經濟性與實用性的有機結合；堅持分步實施、穩步推進、持續優化。
（五）加強和改善財務監督
企業財務風險包括經營風險和金融風險，這些風險存在于企業價值運動中，是企業最大的風險，影響全局。發電企業財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產營運風險等，直接表現有匯率風險、現金流風險、高風險業務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監督，是控制和規避風險，促進企業穩健經營、可持續發展的關鍵。
（六）加強財務專業隊伍建設
為了滿足集團發展的需要，必須有一批適應現代化財務管理的專業化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態度和較強的溝通、協調能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業務學習，鼓勵其參加后續教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現有人員的綜合素質；二是建設一支適應集團發展的總會計師或財務總監隊伍；三是完善優秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結構、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。
二、實施戰略成本管理，提高核心競爭力
（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力
加強電源開發前期工作，優化項目開發順序。按照國家批復項目優先、投資收益率高的項目優先、電源空白地區優先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調整。對于國家已經批復，各項建設條件已落實，預計投產后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產；對于投資效益中等，預計投產后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續落實各項條件。
加強工程建設管理，確保項目形成優質的生產能力。工程項目建設是電源發展的第一生產環節，是奠定公司資產市場競爭力的基礎階段。瞄準國內最高水平，提高包括造價、進度、質量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現發電裝機規模穩步擴張，確保新投產項目投資省、質量好、見效快，投產后盡快形成穩定生產能力，應盡最大努力降低工程造價。
夯實電力安全生產基礎，確保電源持續快速發展。發電企業的安全生產是集團實現經營效益的基礎，是確保電源持續快速發展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產責任制和事故責任追究制，完善安全生產監督管理體制和發電企業安全生產評價制度，做到每一項工作都能夠實現有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現安全生產的閉環管理。優化運行方式，在確保多發、多供的同時使供電煤耗等主要技術經濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產環節增收節支，提高發電效益，以提高設備安全性、經濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。
（二）積極調整電源結構，優化整合存量資產
從發電企業集團的現狀來看，在集團系統層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發電集團間交叉持股的電廠，進行股權置換，理順產權關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產整合，打破原來資產的地域范圍和企業界線，對存量資產進行企業間的轉移，優化存量資產結構。將存量資產重組和企業集團在該地區的發展戰略結合起來，合理配置該地區的發電資產，優化資產結構。
（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力
五大發電企業集團組建時間短，目前在組織結構和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優化企業內部組織結構，理順內部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。
管理體制精干化。現有的管理體制特別是基層企業的管理機構龐大，人員多，效率低。應精簡機構，裁剪多余的，合并類似的。
組織機構扁平化。發電企業集團的成員單位，目前大部分采用傳統的“金字塔”形組織結構，管理層次多，管理幅度窄。應按照現代企業制度的要求，從優化產業鏈條和價值鏈出發，根據相關業務和管理環節的特點，推行具有競爭優勢的專業化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。
重新設計管理流程。根據管理需要，利用信息技術對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。
完善風險防范和監督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監察等各方面構筑監控體系，并堅持制度和監督相結合，全面監控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經濟運行和重大經濟行為置于可控、受控狀態。
（四）優化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作
燃料供應狀況對經營影響非常大，燃煤的質量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發電企業集團的經營狀況產生直接重大的影響。根據我國煤炭供應形勢、電力行業發展態勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰略方案，保證煤炭供應的優質、優價、及時，以保證集團的長遠發展。
全國煤炭消費量的一半用于發電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環境下，煤炭企業關注自身的長期市場，發電企業注重穩定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優質、優價、穩定的煤炭供應，發電企業集團應與煤炭企業在利益共享的戰略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩定的合作關系，從而穩定煤價與煤量。
基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經濟可持續發展的基礎作用，煤電一體化經營已經成為國家能源產業管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩定性，企業集團應抓住國家實施西部大開發的戰略機遇，繼續堅持向煤炭行業滲透，降低經營風險，增強企業競爭力。一是通過投資開發新礦，兼并、收購已有煤礦，發揮電辦煤的優勢，把煤礦建設成為電力企業的聯辦礦，實現混合經營或者跨行業經營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業的產業鏈，提高了產品的附加價值；另一方面保證電力企業煤炭價格和供應的穩定性，減少了供應環節的風險。
三、全面強化資金管理，促進產業資本與金融資本的結合
要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。
（一）發揮財務公司優勢，積極有效運作資金
財務公司作為企業集團內部成員單位投資創辦的非銀行金融機構，在企業集團內部從事存款、貸款、結算等金融業務。財務公司可以利用其產業性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業集團內部單位資金運動的時間差、空間差和生產環節差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調度資金，建立內部資金市場。財務公司與企業集團有著天然的資本紐帶，能夠實現信貸結合與產權融合的雙重聯系，弱化企業集團外在的信貸契約的不穩定性，實現貸款的統一管理，優化融資結構。企業集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內外金融市場管道，將集團外部資金導入內部生產建設項目上來，使資金流向物流轉化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。
（二）利用資金規模效應，建立銀企戰略聯盟
隨著經濟全球一體化的高速發展，企業的競爭也由國內市場擴大到全球范圍。為切實提高發電企業集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經營關聯性大的金融機構組建戰略聯盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優勢互補、經營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰略聯盟的形式，為企業集團提供金融服務。
發電企業集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構的運作提供了廣闊市場。隨著核心業務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據市場變化規律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰略合作協商，一攬子解決。
（三）借助資產密集優勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經紀公司
應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業化管理，通過保險經紀公司把管理和保險有機地結合起來，適時提出控制、轉嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發生，從而使保險管理從事后理賠轉化為事前預防，從單純的保險事務處理轉化為對企業的風險防范，從靜態的財產保險管理方式轉化為對企業的動態業務風險控制。
尋求適當的時機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業核心競爭力，為企業的可持續發展提供強有力的保障。
（四）關注投資銀行業務，積極參與資本市場
資本市場主要有企業融資和優化資源配置兩大功能。目前，五大發電企業集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。
第4篇：財務戰略管理研究范文
一、整合理論：學習型組織相關理論與財務戰略理論交互研究
（一）學習型組織相關理論 學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。
（二）財務戰略相關理論 企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。
（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用 整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。
二、學習型企業財務戰略生成機理
（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征 在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。
（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析 研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。
（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析 不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。
（四）學習型企業財務戰略生成機理模式――動態一體化 學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
（一）完善財務知識共享機制 知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制 學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
（三）預算管理機制 企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制 相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別 企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。
（二）學習型企業財務管理模式分析 學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。
（二）戰略學習在學習型企業財務戰略管理模式的效用分析
學習型企業的財務戰略是一個經過精心設計的過程，但是在現實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰略學習.戰略學習不同于只能存在于理論中的完美的戰略設計，也區別于最終的戰略實現過程。戰略學習的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當員工對企業的戰略有了一定的認知之后，就會進而影響組織未來的戰略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰略觀。組織學習的本質目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰略學習正是通過員工的戰略學習最終實現財務戰略的突破。學習型組織強調學習，戰略學習與財務戰略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進的關系。
戰略學習的過程也是財務戰略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態和需要不斷調整的過程。戰略學習必須建立在對當前的知識存量加以創新和改進的過程之中，也包含在戰略管理的每一個環節和過程之中。在最初的分析環節，心智模式、知識的結構和能力是最需要進行學習的內容，因為這回最終影響公司的財務戰略；在選擇的過程中，最為重要的是內外部的學習，對于外部的競爭環境和企業目前所處發展階段的認知，從而實現最佳的匹配，建構最佳財務戰略。在最為重要的實施環節，員工則必須學習對于環境的監控和實時把握，從而做到財務戰略的最佳調整。在最后的評估過程中，學習型組織的員工需要學習利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務戰略做好監控。總而言之，戰略學習是一個伴隨戰略管理的全過程的學習過程。
當前，知識和能力是應對外在復雜環境，保持組織競爭優勢的源泉，而企業要想獲得知識和能力就必須構建學習型組織，同時，對于財務的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構建起財務戰略，從長期對其進行規劃和落實，從而服務于企業總體的經營戰略。
參考文獻：
[1]劉彩華、王新鎖：《關于創建學習型財務組織的思考》，《農業經濟》2005年第7期。
[2]蔣佐斌：《建立學習型財務組織探究》，《冶金財會》2007年第4期。
第5篇：財務戰略管理研究范文
一、企業財務管理部門功能的拓展分析
（一）傳統財務資金管理功能的限制影響
傳統的資金控制模式已不能滿足現代企業，特別是大型集團公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業資金日常調度管理同銀行的電子運行系統沒有實現同步對接，致使集團公司資金管理的集中控制效應大大降低;（2）傳統企業資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團公司內部，沒有形成有效的專業監控，很多下屬企業自行支配資金，造成集團公司集中控制效應低下;（4）集團公司的所屬企業內部之間，其資金盈缺失衡無法進行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。
（二）業績考評數據真實性受到影響
作為國際性的大型企業集團公司，生產經營中每天都可能發生大量的資金流入和流出，這就導致了企業集團對下屬分支機構業績數據真實性的考評困難，體現在財務管理方面的反映：一是財務風險分布的全面性與業績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導致重要的財務風險點被忽視，業績考評不能反映財務資金業務的重點與關鍵點，極大地降低非現場業績考評系統的有效性;二是公司業務不斷發展與業績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導致更需要突出業績考評的針對性，因此應該通過依托現代化信息技術的自動化功能進行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統手工操作的財務管理考評模式。
（三）資金管理功能的拓展
伴隨著現代計算機技術與網絡信息的高速發展，電子數字簽名技術的廣泛應用，可以在企業集團中設立依托企業集團、服務于企業集團的資金結算系統，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現金流入與流出的動態狀況。這樣，現代企業的財務部門在確立了戰略管理功能的基礎上，將對傳統財務管理的功能進行極大的拓展，這些功能主要包括：
1.柜臺結算功能。集團公司要在區域中心設立結算系統，形成一個柜臺結算的子系統。
2.遠程服務功能。區域中心的結算系統能夠為企業提供遠程客戶服務，方便企業網上委托結算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務資金的遠程客戶服務子系統。
3.網上銀行功能。區域結算中心可以初步實現銀企互聯，可以有效驗證銀行系統和公司結算中心信息系統之間的電子數據，并減少結算中心日常操作壓力，形成一個網上銀行管理的子系統。
4.實時監控功能。通過集團內部網絡系統將集團資金數據集中管理，各區域的結算分中心工作人員可以將其所在區域的經營業務數據遠程錄入總部結算中心的服務器中，強化集團對下屬企業資金有效性的實時監控。
5.標準代碼與運維管理功能。可以建立集團內部結算中心系統標準代碼體系，為今后各類業務數據的統計和定量分析奠定基礎。建立包含身份認證、入侵檢測、加密傳輸等內容的安全體系，建立完善的運維管理制度，保障系統運行的安全。
財務管理通過由傳統的分散管理轉變到集中管理，資金的管理由分散式經營轉換成集中控制模式，實現了戰略型財務管理的功能，財務資金管理功能實現了拓展，可以有效降低企業集團資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關財務費用，并通過實時有力的資金監控全面地規避主賬戶風險。
二、戰略型財務管理部門的構架與運行
盡管企業就戰略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數公司承認，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務組織在轉型為戰略業務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。從整體成本的角度分析，戰略管理研究有了三個重要結論，即：規模較大的公司財務成本相對較低;營運收入大致相當的公司在成本上存在顯著差異;最大的差異在于財務組織架構（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構（自動化水平或系統化整合的程度）的不同。因此，依據現代財務的發展理論，構建戰略型財務資金集中管理組織構架，是實現財務部門戰略管理目標的基本需要。
（一）戰略型財務功能所反映的企業管理組織架構及其運行效率
現代企業集團通過戰略財務職能的實施，構建總分結算模式組織，將財務資金管理在集團內部分層控制，實現數據集中監控，銀行與企業雙向直接聯動，以及身份安全認證，構建了以總部為中心，區域為副中心的總分結算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務戰略管理作用。為了適應戰略型財務職能的發展趨勢，美國生產力與質量中心（APQC）曾經針對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協作（OSBC）研究的內容。
1.充分發揮共享服務的作用
現代企業必須充分重視應用共享服務，在管理得當的狀況下，共享服務可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據OSBC研究的結果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業營業收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務，該公用事業公司服務于一大片市區，當地情況復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用。績效測量標準的制定則以全國其他地區的公用事業共享服務結果為基礎。靈活的薪資共享服務系統幫助公司對流程進行了優化，并且大幅降低了周期時間。業務單位能夠更快地找出問題，并在執行工資單之前進行處理。該公用事業公司又繼續與同行業其他公司進行對比，以找出可供改進之處并減少重復勞動。除了在這些改進中體現成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責。隨著承擔的戰略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。
2.全面提升財務職能部門的戰略功能
在互聯網技術的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務管理活動，增強財務部門的戰略職能。企業要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數據采集工作。
（二）戰略型財務機構的運行方式
第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現金，決定每天借入或投資的最終數額，加強控制以提高準確性。整合全球供應商付款與銀行付款系統，客戶收據被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。
第二步：公司CFO將國外分公司的系統整合進入主系統，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現金管理狀態。
第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。
第四步：將所有外匯和商品對沖協議輸入系統，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協議結算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創建了成功的戰略型財務職能部門，并產生直接的結果：全球所有分公司的財務數據完全透明，現金成為了企業品牌戰役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產生的現金讓企業得以在新的地區和產品領域開展品牌建設活動。
三、財務部門的戰略型管理目標的實現方式
（一）重視網絡科技的力量，提升實現財務戰略目標的技術可靠性
我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰略作用的過程中，領悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網絡科技的力量，它能幫助我們處理非常復雜的業務內容，讓我們實現財務職能部門的戰略目標。在財務職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。
（二）應用互聯網金融系統理論，優化全球戰略與特定運營的財務規劃流程
互聯網金融是金融生態系統在與外部力量（資源、環境等）不斷作用和影響的過程中，內部生態因子通過不斷分化、調整、變異所產生的一種新的生態物種。在金融生態系統內，互聯網金融是一個生態因子，與傳統金融形成競合態勢，如何準確定位、不斷汲取營養提升自身的生態維度，是互聯網金融未來實現可持續發展的關鍵。因此，要進行真正的系統化整合才能有助于實現戰略型財務管理部門目標：制定戰略構思、目標溝通和評估標準的閉環管理流程;使用內部和外部對標來監控關鍵戰略成功要素的績效。
（三）提升財務績效的真實性，實施非現場與現場相結合財務業績考評模式
傳統的業績考評方法由于缺乏系統性，特別是針對大型企業集團財務管理考評的復雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據企業集團的特殊環境，制定統一的業績數據真實性操作規程，通過非現場考評與現場考評相結合確保財務業績考評的真實性。
業績真實性非現場考評是根據績效考核方案的要求，對被考評的分支機構報送的會計報表及財務資料進行核對分析，從中發現異常情況的一種考評方式;而業績真實性現場考評則主要是根據非現場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關資料，進行核實與調查取證，形成考評報告并落實問責機制。業績真實性非現場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機構會計報表及財務資料的真實性，收集計算相應的績效考核指標數據，對比所有分支機構的財務管理制度要求與指標體系標準，分析分支機構績效數據的合理性，確保現場考評的針對性。
第6篇：財務戰略管理研究范文
【關鍵詞】公司戰略管理；SWOT分析；五力分析；財務報表分析
公司不斷進行技術創新，擴大銷售范圍，市場范圍迅速擴大，向國際化擴張，不是盲目運營，需要用財務戰略手段。
1 公司戰略管理之SWOT分析
根據AB公司的EFE矩陣對公司外部環境（機會和威脅）的分析和IFE矩陣對公司內部環境（優勢和劣勢）的分析，將所分析的機會、威脅和優勢、劣勢寫入SWOT矩陣中，得出相應的備選戰略：
優勢-S：1、強有力的管理隊伍和有效的組織管理結構；2、技術先進，并且不斷進行創新；3、資金實力雄厚，資金流廣；4、良好的公眾形象，以顧客為中心的經營理念；5、穩定的長期計劃目標；6、建立和使用高效的管理信息系統；7、營銷渠道多元化；8、生產能力強，原材料供應合理、可靠；9、研發能力強，推出多元化產品；10、生產過程透明化。
劣勢-W：1、未提供網上預訂業務；2、沒對使用者提供技術支持；3、成本過高。
機會-O：1、顧客需求的變化；2、產業發展趨勢；3、人們生活方式的改變。
SO戰略：1、在國內及國外增加新店數量；2、增加研發資金的投入，開發心產品；3、加快國際市場擴張的步伐，增加市場占有份額。
WO戰略：1、尋求更多的信息共享合作伙伴，加強相互間的技術支持。
威脅―T：1、同行業競爭者實力強大；2、生活習慣差別大；3、市場份額。
ST戰略：1、對不同的消費群體提供個性化定制服務；2、為顧客提供全面服務，增加產品特色，吸引更多的潛在顧客，擠占市場份額，增加廣告投入，加強宣傳。
WT戰略：1、引進電子商務平臺，提供網上訂餐業務；2、培訓顧客：發放技術使用宣傳手冊，在線技術指導。
根據對AB公司的SWOT分析，綜合考慮AB公司內部優勢與劣勢、外部機會和威脅，AB公司擁有強有力的人力資源管理團隊和完善的組織管理結構，資金來源廣，豐富的資金流，在全球占據一定的市場份額，面對這些優勢和機會，AB公司可以采取穩定增長戰略，在全球增設其新店，增加自營店或特許經營店等，向全球擴張，收購、兼并具有一定發展潛力的企業或公司，為了實現其戰略目標，AB公司應該根據SWOT分析，做出相應的戰略調整以應對市場競爭。
2 公司戰略管理之五力分析
2.1 同行業之間的競爭
找出AB公司的最大競爭對手，分析對AB公司造成了很大的威脅。
2.2 潛在進入者的進入威脅
AB公司存在的潛在者的威脅，可能會搶占AB的市場份額。
2.3 替代品的替代威脅
與AB公司相近產品的替代品。
2.4 購買者的議價能力
AB的產品差異化不大，這在無形間加大了購買者討價還價的能力，因為在產品差異化小的情況下，購買者很容易尋求到最低的價格。
2.5 供應商的討價還價能力
AB公司大批量生產和銷售產品，實行縱向一體化戰略，由于原材料的代替性弱，使得供應商的討價還價能力強，對原材料的掌控力強，可能會要求提高價格。
3 財務管理之財務報表分析
3.1 一般情況下，流動比率越高，反映出償債能力越強，債權人的權益越有保障。但流動比率也不能過高，過高則表明企業流動資產占用較多，會影響資金的使用效率和企業的籌資成本，進而影響獲利能力。AB公司的流動比率逐年上升，會嚴重影響資金的使用效率并進而影響公司的獲利能力。對于現金比率，企業不能也沒有必要保留過多的現金。如果這一比率過高，表明該企業流動負債沒有得到合理使用，并會導致機會成本增加。資產負債率和權益乘數是同向變化的，該比率越小，說明企業的長期償債能力越強。
3.2 營運能力分析
指標包括：總資產周轉率=銷售收入/總資產平均值；流動資產周轉率=銷售收入/流動資產平均余額；應收賬款周轉率=銷售收入/應收賬款平均余額；存貨周轉率=銷售收入/平均存貨。
3.3 盈利能力分析
指標包括：權益凈利率=銷售凈利率*總資產周轉率*權益乘數；銷售凈利率=凈利潤/銷售收入；總資產周轉率=銷售收入/總資產平均值；權益乘數=負債總額/所有者權益。
可知，AB從2013年至2015年的權益凈利率是逐年上升的， AB的權益凈利率有所下降，具體影響因素見以下分析：
2013年權益凈利率F1=銷售凈利率A1*總資產周轉率B1*權益乘數C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①
用2014年的銷售凈利率置換A因素：
6.69%*2.18*0.36=5.25%②
用2014年的總資產周轉率置換B因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45%③
用2014年的權益乘數置換C因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45% ④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.41%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.8%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，無影響
同理，2014年權益凈利率F2=銷售凈利率A2*總資產周轉率B2*權益乘數C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①
置換A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②
置換B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③
置換C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+0.09%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.91%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.41%
2015年權益凈利率F3=銷售凈利率A3*總資產周轉率B3*權益乘數C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①
置換A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②
置換B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③
置換C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.31%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-1.03%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.43%
分析可知，2013年至2015年，AB公司的銷售凈利率（盈利能力指標）對權益凈利率均產生正影響，而總資產周轉率（營運能力指標）對權益凈利率均產生負影響，權益乘數（償債能力指標）在2013年對AB公司的權益凈利率無影響，在2014年對AB公司的權益凈利率產生正影響，在2015年對AB公司的權益凈利率產生負影響。由此可知，AB公司在保持當前的銷售凈利率的前提下，應著重提高公司的營運能力，加快應收賬款、存貨等資產的周轉速度，以此提高AB公司的權益凈利率。
【參考文獻】
第7篇：財務戰略管理研究范文
企業財務能力評價的基本要素包括評價指標、評價標準和評價方法。目前，企業的財務能力評價方法主要有綜合評分法、杜邦分析法、EVA評價方法和關鍵績效指標考評法等[1]。然而，這些評估方法又存在很多不足，比如用某些指標的簡均加權來度量企業財務能力，致使企業財務評價結果缺乏客觀性與綜合性，比如當某些評價指標高低錯落時，就很難做出企業財務能力的總體評估和排序。為此，本文將運用主成分分析方法來建立企業財務能力綜合評價模型，進而全面準確地評估企業財務能力。
二、企業財務能力評價指標體系的建立
企業財務能力評價指標體系的建立應全面體現反映現狀、發揮優勢、規劃戰略、促進發展的評價目的，并遵循科學性、客觀性、合理性、獨立性、動態性和可操作性相結合的基本原則[1]。從企業所有者、債權人和經營者的不同角度，我們可以將企業財務能力評價指標體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。
企業盈利能力是指企業獲取利潤的能力，也稱為企業的資金或資本增值能力，通常表現為一定時期內企業收益數額的多少及其水平的高低。盈利能力指標主要包括主營業務利潤率、成本費用利潤率、資產報酬率、凈資產收益率等；營運能力是指企業的經營運行能力，即企業運用各項資產以賺取利潤的能力。企業營運能力的財務分析比率主要有：應收賬款周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率等；償債能力（debt-payingability）是指企業用其資產償還長期債務與短期債務的能力，償債能力是企業償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。企業償債能力，靜態的講，就是用企業資產清償企業債務的能力；動態的講，就是用企業資產和經營過程創造的收益償還債務的能力；企業成長能力主要反映企業在將來一定時期后的經營能力和財務狀況，并從質和量的角度評價企業財務發展潛力及將來發展趨勢，常用的主要指標有主營業務收入增長率、凈利潤增長率、凈資產增長率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉化為少數幾個綜合指標。在統計學中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數據集的技術[2]。主成分分析經常用減少數據集的維數，同時保持數據集的對方差貢獻最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設樣本數為m，選取的財務能力評價指標數為p，則由樣本的原始數據可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業的第j項財務能力指標。
（2）各項財務指標計算規則不同，我們應對各項指標進行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標準化矩陣。
（3）根據得出的標準化數據矩陣建立協方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關系數。這是反映標準化后的數據之間相關關系密切程度的統計指標。
（4）根據協方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻率以及累計貢獻率，確定主成份個數。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權重。主成分Zi的貢獻率，累計貢獻率為。根據選取主成份個數的原則，特征值大于1、累計貢獻率達75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數。
（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標Xi的相關系數R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經濟意義[4]。
（6）計算企業財務綜合評分函數，計算出上市公司的綜合值，并進行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權重根據貢獻率的大小確定，然后根據函數計算各公司的綜合實力，以此對各公司進行排名，而且還可以根據各項指標評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業財務能力評價的應用實例
1.企業財務能力主因子的選取
本文根據新浪網站上提供的8家上市公司為企業財務能力評價對象，以它們2013年度的有關數據為樣本（數據來自于新浪網站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進行因子分析，得到因子特征值及其貢獻率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務能力指標，由于貢獻率反映了每個因子包含原始數據的信息量度，所以當選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。
2.主因子含義的分析
計算初始因子載荷矩陣后，經過方差極大的正交旋轉之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業總資產利潤率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、主營業務成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現金比率和資產負債率方面的信息，故將F1稱為企業盈利能力和償債能力因子；F2中系數絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經營性損益后的每股收益、每股經營性現金流、每股未分配利潤、凈資產收益率、存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、流動資產周轉率和產權比率方面的信息，故將F2稱為企業每股指標、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業務收入增長率、凈利潤增長率、總資產增長率和應收賬款周轉率方面的信息，故將F3稱為企業市場成長能力和營運能力因子；F4中系數絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標和成長能力因子。以上四個主因子便構成了企業經財務能力的綜合評價體系。
3.企業財務能力的評價
運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結果如表3所示。再按因子貢獻率加權即可求出企業財務能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關數據分別代入企業效益的綜合得分數學模型，便得到每個每個企業競爭力的綜合得分，計算結果如表3最后一列。當企業競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業財務能力越好。由此我們可以對各個企業的每年財務能力進行綜合評價。
4.企業綜合經濟效益與可持續性矩陣圖的繪制
根據美國波士頓咨詢公司的競爭優勢――取得競爭優勢途徑新矩陣圖原理，本文創建企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖[10]。它以每年企業綜合經濟效益平均得分為橫坐標（E），從靜態角度反映了企業經濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業綜合經濟效益得分平均增長率為縱坐標（Y），從動態角度反映企業綜合經濟效益的發展變化趨勢。根據表4繪制的企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖，如圖1所示。
各個樣本的平均增長率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
在圖中，位于第一象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性均強的區域，稱之為明星類經營單位。處于這種地位的麗珠醫藥、北京同仁堂、北京雙鶴公司應選擇投資發展型戰略，即進行必要投資，從而維護和改進其有利的競爭地位，具體經營戰略包括產品差異化戰略、縱向一體化戰略、橫向一體化戰略、復合多樣化等投資戰略等；位于第二象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性選擇性的區域，稱之為選擇類經營單位。處于這種地位的上海三普制藥、華北制藥公司應及時調整戰略。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策；位于第三象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性均弱的區域，稱之為瘦狗類經營單位。處于這種地位的哈藥集團、南京醫藥公司應選擇收縮型戰略或清算型戰略，即通過適度縮小經營領域來減少財務支出，從而提高經濟資源的利用效果；位于第四象限的企業是綜合經濟效益強和可持續發展性弱的區域，稱之為金牛類經營單位。處于這種地位江蘇恒瑞醫藥股份公司應選擇收獲型戰略或維持型戰略，以延長產品盈利時間為主要目標。
第8篇：財務戰略管理研究范文
（一）是提高社會服務效益的迫切需要 事業單位自設立以來對于促進各項事業發展，改善民生、提高人民物質文化生活水平的成績有目共睹，單位本身也獲得較快發展。但是，對財政資金的高度依存，事業單位專項執行更多地滿足上級部門和項目主管部門喜好，對專項資金投入產出和績效缺乏應有的關注。隨著社會主義市場經濟體制基本建立和市場機制發揮著資源配置的基礎性作用，事業單位長期游離于社會經濟要素循環系統之外，不論服務水平還是服務質量無法滿足社會需求，自身也越來越不能適應經濟社會發展需要。因此，傳統財務工作已經難以適應經濟社會發展要求，著眼于資源運營并提高財政專項資金績效和事業核心競爭力的財務管理戰略理應當成為事業單位發展戰略的重要內容。
（二）是實現資產保值增值的現實需要 改革開放以來，事業單位主要承擔社會公益性專業活動同時紛紛下海，采取多種形式，不同程度參與并不斷拓展經濟活動領域和范圍。從20世紀80年代房屋租賃這種直截了當的資產經營活動開始，到現階段利用市場經濟體制積極創造條件改制，吸收職工投資并引入外來戰略投資者組建成果轉化平臺和更高層次的產業集團，事業單位充分發揮并盤活自身專業和資源優勢，謀取單位經濟利益最大化和職工福利待遇不斷提高，如教育領域的“名校辦民校”、科研單位組建的成果轉化平臺等。客觀上，這種管理模式在事業單位發展之初非常必要，既極大地彌補過去財政投入不足的現實困難，也對提高事業單位創新能力和服務能力，增強單位經濟社會實力，促進國家各項社會事業發展具有不可忽視的積極作用和貢獻。因此，在這部分經營性資產未剝離前，事業單位財務管理的一項重要任務是，按照市場經濟慣例和企業通常做法，加強經營性資產和品牌等無形資產管理，提高運營效率和效益，確保國有資產保值增值。同時，隨著事業發展和單位規模擴大、管理層級延伸，科學合理配置非經營性資源，成為調動內設機構和職工積極性和主動性的有力措施。正是基于歷史原因、現實考慮和發展需要，單位財務管理必須同時面向公益性和市場性活動。
（三）是提升人才資源價值的有力保障 隨著國家建立起競爭性的人力資源管理制度和推行公務員公開招聘制度，相當部分大學優秀畢業生和有志于潛心事業的人員選擇事業單位作為人生的職業平臺，成為單位業務骨干和行業領軍人才，為事業發展作出了積極貢獻。但是，在傳統人事管理模式下，此次績效工資改革沿用了歷次工資改革以職務、職稱、工齡等指標作為收入分配主要依據的基本思路，職工收入與實際貢獻不掛鉤、干多干少一個樣，經濟利益訴求無法得到滿足，造成職工吃大鍋飯、等靠要思想嚴重，人浮于事普遍存在，形成劣幣驅逐良幣、單位整體工作效率和效益低下。當國家縮小并最終統一企事業養老金雙軌制，事業單位這一吸引和留住人才獨有的政策優勢便將失去，單位人才流失不可避免。同時，當前只進不出的用人制度和編制數總額控制，事業單位急需人才無法進入。隨著經濟社會發展，事業單位人均人員經費支出越來越高，人力資源投入產出效益低下問題更加突出。通過資金導向建立科學的人才培養機制、解決人才短缺和人才浪費同時，提高人力資源投入產出比是事業單位財務管理一項非常重要的任務。
（四）是解決財政投入不足的客觀需要 財力有限和需求無限是一對永恒的矛盾。尤其是在中國這樣一個區域差別、城鄉差別、行業差別十分顯著的國度，無論是改革前的全額撥款單位還是改革后的公益一類單位，財政對事業單位基本支出和事業發展的投入始終存在較大缺口。比如，公益一類事業單位績效工資資金理應由財政全部兜底，重慶市規定僅對其他類事業單位的平均績效工資水平低于限額部分補差。對國家政策規定并通過財政部門預算全額撥付到位的，也只能滿足事業單位部分運轉需求。與此同時，事業單位生存保障不足與事業發展壓力巨大并存，一方面是要優先保證吃飯，另一方面又要承擔繁重的社會發展任務。于是，多渠道籌措資金、負債經營便順勢而生，財政專項資金擠占挪用、跑冒滴漏現象更加嚴重，事業發展受到嚴重影響和制約。比如，為了滿足規模不斷擴大的發展需要，高等院校、科研院所大興土木，積極進行負債經營，負債規模和負債比率節節攀升，單位財務風險日益增大同時也轉化成現實的公共債務。正是由于經濟社會行為復雜性和單位穩定健康發展需要，積極謀劃單位發展戰略和財務管理戰略，科學組織收入和統籌調度資金、防范財務風險，對于改革進程中的事業單位而言責任重大。
二、事業單位財務管理戰略概述系
（一）事業單位財務管理戰略內涵 在不違背現行事業單位財務管理制度規定的前提下，遵循事業發展規律和市場經濟規律，尊重事業單位法人自，按照一切從事業單位出發、一切從實際出發原則，引入企業財務管理戰略理念，統籌協調好各個利益主體關系。在切實提高單位會計信息質量、加強監督和反映的基礎上，緊緊抓住資金運行這個核心和人力資源價值管理這個關鍵，強化資金時間價值、財務與業務耦合和投入產出績效觀，加強國家社會事業發展和財政投資政策研究，建立健全財務管理制度、預算體系和資金業績考核體系，充分發揮全面預算控制和財務分析作用，探索完善科學配置單位資源運營機制，建立風險防范機制并強化財務風險管理，運用企業財務管理的內容更好地進行規劃、預測、控制和評價，積極參與和服務業務預測與決策，進一步提升事業發展速度、發展質量和發展效益。
（二）企事業財務管理戰略關系 事業與企業在財務管理戰略具有本質上的一致性和具體內容、具體目標的差異性。本質上的一致性是由市場發揮資源配置的基礎性作用和企事業均需要滿足社會日益增長物質文化需要的內在本質與存在價值所決定的。對于具有獨立法人資格和自的事業單位，只有借鑒企業財務管理戰略理論和實踐經驗，加強內部管理提高資金投入產出比，才能最大限度滿足各個利益主體不同目標。從長遠發展來看，絕大多數事業單位最終改革方向是類咨詢公司。從資源運營角度和財務管理技術層面上講，企業財務管理戰略的基本理論、基本方法同樣適用于事業單位。就具體內容和具體目標而言，企事業財務管理戰略之間存在顯著差異。與企業主要關注市場活動相比，事業單位財務管理戰略在確保單位財務行為規范基礎上，研究國家宏觀發展政策抓住事業單位發展戰略機遇，切實提高資金的使用效益，重點關注財政專項資金績效，以及與分類改革進度相協調的重大財務管理課題。
三、事業單位財務管理戰略重點內容
（一）調整財務管理思路 主要體現在：一是從單位財務向服務行業的大財務轉變。事業單位的發展與行業發展速度、質量和效益緊密相關。這一轉變要求事業單位財務管理應當高度關注全行業發展狀況。從一定意義上說，事業單位財務管理與企業相比，關注的層次更加高遠、視野更加寬廣、范圍涵蓋企業。二是從爭取小項目向謀劃行業的大投入轉變。建立財政扶持發展長效機制，爭取財政提高投入規模和力度，最重要一點是單位發展思路與財政投資思路對接。這個前提就是要在加強國家和地方政策研究，謀劃行業大發展的基礎上提出涉及與行業發展的企事業大投入方案，而不僅著眼于單位本身。三是從偏重爭取和分配資金向項目全過程的大管理轉變。做好財務管理、提高管理效益關鍵是要財務與業務融合，必須學習業務基礎知識、掌握業務操作流程、抓住業務風險關鍵點，從而為項目全過程管理、資源配運營制定切實可行的措施和制度。
（二）創新財務管理機制 具體為：一是財務與業務融合。第一，從多層次、寬領域角度爭取財政建立事業發展的投入長效機制，緩解乃至根本解決單位基本支出不足和事業發展資金缺口，為事業發展奠定堅實的基礎。第二，完善項目管理組織架構。通過強力推行設置財政專項財務主管制度，在專項資金管理中形成財務與業務有機整體，培養項目主持人的全面管理、協調能力。第三，調整專項資金安排思路、優化資金支出結構。從人才成長規律來思考和安排專項資金，通過建立個人能力與項目層次掛鉤的人才培養機制，促進單位人力資源價值日益增長。二是人機融合。第一，人才培養與激勵機制融合。統籌整合各類專項資金，建立項目資金績效考核和后補助獎勵制度，形成大合作基礎上的有限競爭機制，徹底改變專業人員惰性，從過去“要我發展”轉變為“我要發展”。第二，業務流程與軟件控制融合。充分利用現代信息技術手段，研發預算管理系統和科技項目管理系統，從過去主要依靠人的監督管理轉變到主要依靠現代技術管理，提高日常例行工作效率同時進一步促進人才成長，通過公開透明實現管理程序和實質的公平和公正。
（三）構建財務管理模式 具體為：一是在事業層面上。對于規模較大、下設二級法人單位，或者內部機構龐大且管理要求較高的事業單位而言，下放除必須由法人或法人集團行使的法律權限以外的其他管理權限，堅持效率優先、兼顧公平原則，確立公益性講公平、公共性講平等、經營性講效率為核心的財務資源配置機制（預算、資金、資產）和財務管理框架，進一步調動各方面的積極性和主動性，建立規范、高效的財務管理秩序。二是在單位層面上。事業與企業應分別作為兩個平等、獨立法人對待，始終堅持依法管理原則，構建“一家兩制”集團式財務管理模式，明確各自職責，杜絕以事業管理代替企業決策。經濟實體和企業管理必須“去事業化”，正確行使企業法人權力，創新管理措施解決企事業之間長期相互挪用資金、資產、人力資源等資源，相互不計成本造成運營效率與效益偏低問題，防范相關的法律和政策風險。三是在行業層面上。從推動經濟社會發展角度策劃中央和地方重大項目，構建“政府引導，市場主導，服務支撐”的專項管理模式。按照“開放合作、共享共贏”原則，建立利益耦合機制、采取多種措施，外聯內合、多方參與，切實研究解決行業和產業發展中的重大關鍵性問題同時，充分利用好國家成果轉化和人員激勵政策，創新服務模式，更好地滿足經濟社會發展對事業單位的需求。
四、事業單位財務管理戰略保障措施
（一）確立科學管理興事之道理念 事實反復證明，單位發展好壞與單位財務管理水平緊密相關。單位財務管理戰略制定與實施及其最終效果，取決于單位決策層和管理層對財務管理的認識程度和重視程度。特別是分類改革進程中的事業單位財務管理，諸多方面亟待破舊立新、推陳出新，勢必會影響到部分職工甚至是個別領導的既得利益和眼前利益。因此，決策層統一發展共識、敢于擔當，抓住分類改革稍縱即逝的機遇與動力，推進單位財務管理創新并提高整體管理水平，為發展奠定堅實的基礎。
（二）設立財務管理戰略咨詢機構 由于歷史原因，事業單位專業性過強這一特點，影響和限制了單位對管理部門價值的重視和管理團隊的培養。確立并實施財務管理戰略，離不開智力支撐。設立財務管理戰略咨詢機構，聘請高等院校和企事業管理、財務、技術、法律等方面專家學者，整合單位內部優秀人才，有利于集中各方面智慧、資源和力量，針對性制定促進單位發展的戰略規劃和實施方案，提高決策的科學性和措施的執行力。
（三）建立一支精湛高效會計隊伍 改變事業單位領導和職工中長期存在的財務部門等同于后勤部門、財務工作就是財務部門的工作等錯誤認識，高度重視財會隊伍建設，創造條件積極鼓勵支持建設一支精通企事業資源運營、高素質的財會人才隊伍。建立統一的企事業財務會計機構，科學設置崗位職責，優化財會人員結構，成為事業單位財務戰略的制定者和執行者，更加科學高效地調度事業單位資源，實現各項財務管理戰略目標。
（四）提高管理科學化精細化水平 加強單位內部管理制度建設，實現管理理念內化為具體業務流程，確保決策過程民主、依法治理單位和職工公開監督。按照決策有用原則和以權責發生制為基礎完善內部會計核算體系，建立業務與財務綜合績效考核體系。實施事業單位管理信息化工程，研發ERP等管理信息系統，加強關鍵環節和關鍵閾值控制，提高單位信息有效集成、整合、優化和綜合利用水平，實現資源共享，為決策提供科學依據。
參考文獻：
第9篇：財務戰略管理研究范文
一、財務管理理論的局限性
（一）財務管理邏輯起點的局限
長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質本身是發展變化的，其發展變化的根源是理財環境的變化，在不同的環境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。
（二）財務管理目標的局限
經濟學視角下的財務管理目標定位于企業價值導向，無論是利潤最大化還是企業價值最大化，均在企業治理結構的框架下討論企業利益主體的利益實現，即回答企業為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業本質的認知。財務管理目標與企業基本目標和企業使命等企業理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區分。以企業目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發揮不了。
（三）財務管理研究方法的局限
在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業管理的角度，特別是沒有完全從企業整體和長遠發展的角度對財務管理規律進行探討；另一方面這種近似經濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現實中是很難實現的。所以在此基礎上發展起來的財務管理理論與從企業管理角度發展起來的企業戰略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業的整體戰略。
（四）財務管理研究范圍的局限
由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環節，而這些對于做好投資決策也許更為重要；再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外；還有，由于財務管理理論已發展到“嚴謹的數量化”階段，它對許多難以數量化或非數量化因素的研究還不夠重視，而在戰略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業戰略的相關性，從而不能完全適應戰略管理的要求。
二、財務戰略管理
（一）財務戰略管理與傳統財務管理的區別
財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：
1.視角與層面不同
財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。
3.職能范圍不一樣
財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
（二）財務戰略管理的基本特征
1.動態性
由于財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩?布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
2.全局性
財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。
3.外向性
現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。
4.長期性
財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。
三、財務戰略管理的基本模式和基本內容
財務戰略管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。
這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略管理過程由四個基本環節構成。這四個環節按先后順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略實施和財務戰略實施結果評估與控制。
財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。
一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。
企業選擇擴張型財務戰略不是偶然的，這與其企業生命周期所處階段、高成長的企業發展戰略息息相關。
企業生命周期理論認為，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業的初創期和成長期企業宜采取擴張型財務戰略，在成熟期則一般采取穩健型財務戰略，而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經有了相當長一段時間的發展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業已擁有核心競爭力和相當的規模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內部擴張、外部擴張戰略實現外部發展。
企業生命周期所處階段及企業發展戰略促使FLEXLINK在中國的財務戰略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內容。
投資戰略。FLEXLINK的擴張型財務戰略在投資環節上可以將財務資源向營銷及產品質量傾斜。營銷是一個企業的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業的銷售額，實現企業提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產品質量也是整合內部資源、提高資源配置效率的重要一環，企業通過對產品質量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業來說，質量是其在中國的一大優勢，也是其高速成長的保障。企業的財務戰略便是要將企業的財務資源支持企業的營銷及產品質量戰略。
籌資戰略。高成長企業的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。
FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當地的銷售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。
