財務戰略的主要內容精選(九篇)
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第1篇：財務戰略的主要內容范文
【關鍵詞】企業 財務戰略管理 問題 對策
一、前言
近些年以來，全球經濟的激烈競爭程度不斷加深，各個行業所面臨的外部及內部環境均發生著一系列的變化，而該變化與諸多企業的發展緊密聯系起來，任何企業若脫離這個關系均無法在競爭環境中獨立存在。從某種層面上而言，資金問題是企業之間緊密關系的重要原因，資金緊密型使得財務管理成為企業管理的一大重點。現階段，我國的財務管理工作的主要內容是基礎性的財務工作諸如短期的財務核算，普遍的缺乏戰略性的財務管理規劃，直接影響了企業的發展。由此可見，研究企業財務戰略管理，有著十分重要的現實意義。
二、企業財務戰略管理的主要內容
（一）收益分配戰略管理
從總體上來看，企業的收益分配是針對企業收益在未分配利潤、實收資本、盈余公積以及資本公積等會計科目上所進行的。詳細來講，所謂企業收益分配具體指的是企業要在一定階段內留利多少用在積累資本以擴大再生產，使之能夠成為企業的實收資本，加大企業的股東投資及資本；企業具備多少用于職工培訓提高技能、提高職工生活質量和職工生活福利改善等，加大企業職工的滿意度及提高職工的能力；企業擁有多少用于分配股東股利，從而加強股東的信息，促進股東滿意度的提高。同時，收益分配戰略是按照競爭環境的變化，特別是投資環境及人力資源環境的變化，以作為籌資戰略與投資戰略的根據，進而將恰當的收益分配方案制定出來，以盡可能的提升企業的核心競爭力和滿足企業對資金的需求，有助于企業整體形象的提升。
（二）投資戰略管理
所謂企業的投資戰略管理具體指的是企業為了對各項目投資管理及運作的規范，充分地確保投資資金的有效增值與安全，實現經營管理的制度化和規范化以及投資決策的科學化，促使企業能夠在激烈的市場經濟競爭的過程中，始終保持穩定及健全的發展，從而贏取理想的經濟效益和社會效益，有助于各項管理活動的順利進行。投資管理的主要目的為規避投資風險，增加投資收益。企業的投資戰略管理是按照市場環境的條件和金融市場的發展，結合企業各項硬件要求諸如人、財、物，制定出與企業的長遠規劃和戰略方針相適應的調查研究，同時提供詳細及準確的分析和資料，以便于充分地保證資料內容的有效性、真實性和可靠性。投資項目分析的主要內容有經營控制能力、市場狀況分析、投資風險、投資回報率、投資流動性、投資目的、投資預期成本、投資占用時間等多個方面。
（三）籌資戰略管理
企業的籌資指的是企業按照調整資本結構、對外投資和生產經營的需要，借助于資本市場和籌資渠道，采取籌資方式，對企業的財務行為和所需的資金有效地加以籌集。企業籌資管理的主要目的是降低資金成本，滿足企業資金需求，減少相關風險，增加企業利益。籌資的方式有三類，即衍生工具、債務籌資和股權籌資。籌資戰略管理是按照資金市場的特點及企業經營狀況，對籌資戰略的指導思想加以確定，制定出企業一段時期的籌資戰略目標，從而戰略規劃及分析企業總體的籌資規模，分析各種籌資渠道，最終按照企業的時間要求和成本水平，作出戰略選擇，實現資本結構優化的目的，最終按照預測的企業資金需求量，對企業所需的總資金進行籌集。
三、企業財務戰略管理中所存在的諸多問題
（一）高層財務戰略管理人員不足
在發展過程當中，通常企業會存在賬面收益水平低、資金不足和投資缺口大等一系列的矛盾，這便在能力方面給財務管理部門帶來挑戰。我國普遍缺乏高級財務管理人員，相當一部分的財務管理專業的高校畢業生均任職的崗位是會計核算。然而，隨著我國資金市場的迅猛發展及競爭的日趨激烈，資金環境隨著更為復雜，金融工具迅猛開發，對財務管理人才自身的能力提出了越來越高的要求。在企業的發展的最終時期，往往企業非常重視財務戰略，但是財務戰略一經制定，由于忽視了控制及實施，因而逐漸降低了對財務戰略人才的迫切性要求，甚至將財務人員的作用完全拋棄，導致企業財務戰略的實現及實施面臨重重困難。
（二）缺乏實施財務戰略的意識
在當今激烈的競爭環境中，很多企業紛紛對戰略規劃財務管理提起了重視，甚至部分企業專門聘請相關企業來設計及規劃財務管理，但是在具體的運行中，一些企業通常受到小利益的誘導，控制財務戰略實施的嚴格性不足，甚至將財務管理戰略目標拋之腦后，隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知，任何戰略的過程均會涉及四個環節，即分析戰略、制定戰略、實施戰略和控制戰略等，并且這四大環節有著密切的聯系，無論其中哪個環節未完成好，都無法實現最終的戰略目標。然而，很多企業普遍的缺乏財務管理戰略意識，沒有真正的認識到財務戰略管理實施的重要性。
（三）未協調財務戰略與其他職能戰略的關系
企業財務部門與其他相關職能部門有著十分緊密的聯系，任何職能部門如果想有所作為或發展，均無法離開資金投入以及財務部門的投資預算支持。比如，研發職能部門開發及研究產品的支出，營銷職能部門的廣告投入及促營等，均需要企業的財務部門加以統籌規劃，充分地考慮各個職能部門的發展狀況，對企業資金的支出規模加以統籌分析。現階段，企業在制定財務戰略過程中，往往比較熱衷于應用及研究財務管理模型及財務管理理論，但是卻極少考慮各部門的資金投入和產出；在制定財務戰略的過程中，熱衷于擴大外的投資規模和活動，熱衷于業主以外所得到的投資回報，但沒有切實地考慮到職能部門所規劃的投入產出，這便導致企業發展不足、發展困難、內部浪費及業主成本持高不下，其根本原因就在于企業各個職能部門與初期所指定的財務戰略規劃協調不夠。
四、強化企業財務戰略管理的對策
（一）規范財務管理人員的行為
由于經濟市場始終處在一個復雜多變的環境當中，因此，企業要想實現財務戰略管理目標，實施科學有效的財務戰略管理，那么就應當逐步地促進財務管理人員職業道德意識和業務水平的不斷提高，使其能夠自覺履行各項相關法律義務，樹立正確健全的價值觀，保證做事的嚴謹性，并且堅決制止損害企業的不當行為。與此同時，財務管理人員還應當切實的熱愛本職工作崗位，對財務管理的重要性正確的理解及認識，積極的參與各種財務管理教育和培訓工作，對財務管理的理論知識認真的加以學習，促進自身綜合素質的提高，強化工作能力的培養，實現財務管理知識的不斷更新，從而真正的成為新時期、新形勢下的財務管理人員，以便于促進企業財務戰略管理目標的實現。
（二）充分認識財務管理的重要意義
只有完善及健全企業的財務管理，才能夠減少企業經營管理中的障礙。企業的經營管理者以及各個職工均應當具備高度的責任感，真正認識到財務管理在企業經營及發展中的重要意義。企業應當徹底將以往傳統的會計記賬模式及思想加以摒棄，在會計審核的工作完成以后，并且相關人員應當積極的協助決策者將長遠的經營管理計劃制定出來，全體職工均應當切身的參與到企業經營方式創新和改革的工作中，把企業的財務管理和企業經營效益的提高有機地結合起來，充分利用財務職能與其他相關職能，有效地解決企業財務管理中的問題，實現企業的長足發展。
（三）加強資金的統籌管理
資金是企業賴以生存及持續發展的重要基礎，所有的經濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉，那么企業便能夠在激烈的競爭環境中得以立足，而如果資金受阻，那么企業便會被激烈的競爭環境所淘汰。所以，為了實現企業的可持續發展，應當最大限度地加強資金的管理體系，對資金的調控進行高度的集中。就企業目前的發展狀況來看，資金過度分散，這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量，造成企業深深的陷入發展困境。所以，很多企業應當盡快構建起自身特有的資金管理體系，盡可能地實現資金的統籌管理，促使各類項目資金均可以有序的運行，以便于將企業的整體實力水平加以突出。另外，企業還應當設立資金整體管理平臺，嚴格的避免資金的浪費和分散，充分確保資金的順利運轉。
五、結束語
總而言之，面對企業的財務戰略管理問題，企業應當盡快采取行之有效的措施，有目的、有針對性地完善企業的財務管理體系，最大限度地消除企業的財務管理隱患，以有助于企業預期發展目標的實現。
參考文獻
[1] 蔣衛平.企業財務戰略管理：一個企業能力理論視角[J].財經理論與實踐，2011（6）.
[2] 郭海芳.基于科學發展觀的民營企業財務戰略管理探討[J].改革與戰略，2010（1）.
第2篇：財務戰略的主要內容范文
關鍵詞:財務管理;戰略計劃;模式
中圖分類號:F23文獻標識碼:A
“戰略”一般是指整體和全局的謀劃與決策。企業管理戰略一般是指企業從長遠、全局出發,通過對企業新產品開發、財務、市場開拓、銷售、生產、人力資源管理等環節的協調和控制,為企業總體發展制定的對策,并最終實現企業管理整體目標。企業財務管理作為管理的一項職能,是圍繞企業管理目標來實現的,它是對企業全局尤其是企業總體財務狀況的長期發展有重大影響的對策。
一、企業財務管理戰略存在的問題
1、對財務管理的中心地位認識不足。盡管財務管理變得越來越重要,但在具體實踐中,財務管理的地位并未提升到相應的層次來。長期以來,由于計劃經濟體制下,財務管理是作為國家財政的附庸存在,財務管理內容單一、層次較低。一直以來對財務管理的認識不夠準確,認為籌資、投資以及利潤分配等應該都是涉及企業長遠發展的大事,不能單由財務部門來決定,因此財務管理就變成了以具體經濟核算、日常資金管理等為主要內容的管理工作。
2、企業決策者不進行調研僅憑經驗做決策。許多企業的決策者,特別是民營企業的最高決策者,大都是企業最初的創業者。他們憑著自身的聰明才智為企業的生存與發展開拓了一席之地,但企業發展到一定規模后,如果還任憑決策者根據自己的經驗一言談,而沒有相應的群體決策參謀組織和監督組織,往往容易造成投資失誤、資金周轉困難、舉債補洞,從而破產倒閉。
3、企業決策過程無序化。科學的決策程序應該包括搜集信息、制定備選方案、評價備選方案、作出決策四個階段。但現在很多國內企業的經營者往往是憑自己的直覺、經驗或是一時的喜好來決定企業是否擴大規模、企業發展方向、融資方式等,甚至財務人員安置決策,也是憑關系、感情來決定,從而又造成了整體財務管理班子人員素質低下。
財務管理戰略制定缺乏科學性,在執行過程中必然出現問題,應該采取學習型企業,制定科學的戰略。
二、制定財務戰略的途徑
(一)對企業內外部環境進行分析。財務戰略管理環境分析是指對制定財務戰略時的外部環境和內部環境進行分析。因為企業財務是一個開放性系統,只有和外部環境相適應,企業才能生存和實現可持續發展;在適應外部環境的同時,還要和內部環境相配合。只有知內知外,尋求機會,明確風險,找出優勢和劣勢,才能制定出切合企業實際的財務戰略。
1、政治法律環境。政治法律環境是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統及其運行狀態。包括政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等要素。法律環境包括國家頒布的法律、法規、法令以及國家執法機構等要素。安定的政治法律環境是企業資金均衡有效流動的重要保障。我國陸續頒布了一系列涉及經濟方面的法律、法規制度;如企業法、公司法、稅法、證券法、企業財務通則、企業會計準則、企業財務會計制度,等等。這些法律、法規的制定,為規范各企業合法經營、依法納稅、公平競爭、處理企業間的經濟糾紛、及時正確地提供有關經濟信息等諸方面提供了有利支持。
2、經濟環境。經濟是決定財務發展的重要因素之一,經濟的發展給財務的發展帶來巨大的推動力,同時反過來財務也影響經濟的發展。只有正確認識經濟環境,才能做出最佳的財務戰略決策。
3、金融環境。金融環境是企業財務活動最直接的外部環境,金融機構的種類和數量、金融業務的范圍和質量、金融市場的發展程度等對企業籌資、投資和經營活動都有著十分重要的作用。企業財務戰略必須適應金融環境的變化和要求,促使企業資金均衡、有效地流動。
4、技術環境。技術環境是指與企業財務資源配置相關的各類科技要素及其發展,包括財務信息產生及披露技術、內部控制技術、資本市場交易技術等。技術環境對企業的影響可能是創造性的,也可能是破壞性的,企業必須要預見這種技術帶來的變化,以做出相應的戰略部署。
5、行業環境。企業的經營狀況受行業整體發展狀況和企業在行業中的競爭地位的影響。行業環境分析的主要內容有:行業生命周期分析、行業規模結構分析、行業技術狀況分析和行業內的競爭結構分析。只有對其所在的行業性質有深入的了解,才能做好投資組合,避免過高的風險,提高整體盈利水平。
6、市場環境。市場規模大小、市場增長率以及產品生命周期對財務戰略的形成都有不同程度的影響。如市場規模大小表明了一種產品從市場獲得收入去補償投入的成本的可能性。而較高的行業增長率意味著較好的前景和機會,行業增長率影響著企業的投資方向。
此外,社會文化和自然環境也是不容忽視的環境因素。企業內部環境因企業不同分析的側重點也不同,一般要分析公司組織結構、企業文化、公司財務經營能力(如資產負債分析、現金流量分析、損益分析等),通過對整體環境的分析可以掌握經濟走向,為企業總體戰略和財務戰略決策做指導。
(二)企業財務戰略的制定。企業總體財務管理戰略是依據企業管理戰略的不同形式制定的,我們從資金籌集和使用特征的角度來劃分,可以分為以下三種類型:快速擴張型財務管理戰略、穩健發展型財務管理戰略和防御收縮型財務管理戰略。
1、快速擴張型財務管理戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種戰略。企業需要在保存大部分利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,以彌補內部積累相對于企業擴張需求的不足。融資采用的主要方式是負債,主要是因為負債不僅可以給企業帶來杠桿效應,而且可以防止企業凈資產收益率和每股收益的稀釋。采取這種財務管理戰略的企業一般處于高速成長期,所處的行業或所擁有的產品或服務有相當廣闊的前景,并且有足夠的未來現金流來保持企業的償債能力。
2、穩健發展型財務管理戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的穩步擴大為目的的一種戰略。實施穩健發展型戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源配置,并加強內部財務控制,提高現有資源的使用效率和收益,將利潤積累作為實現企業資產規模擴大的基本資金來源。為防止過度的利息包袱,企業一般對利用負債來籌資采取比較謹慎的態度。采取這一種財務管理戰略的企業一般處于成熟期,在行業中的地位已經相對穩定,而且所處行業或所擁有的產品或服務在短期內不會有太大的潛力和技術突破。
3、防御收縮型財務管理戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新發展為目的的一種財務管理戰略。實施防御收縮型戰略的企業,一般將盡可能地減少現金流出和增加現金流入,并通過削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可利用的資源,形成自身的核心競爭力,提高在行業市場中的地位。這種企業一般處于衰退期,所處的行業或所擁有的產品或服務已進入夕陽階段,在行業中的競爭地位大大降低。
(三)企業財務戰略的實施。企業財務戰略制定之后,財務戰略管理過程并未結束,企業自上而下,要加強溝通、協調,制定未來幾年的財務管理計劃,并配有相應的考核指標。企業全體員工支持理解是財務戰略得以實施的保障。其中,財務管理人員在財務戰略實施中尤其重要。
現代財務管理是建立在全方位的信息基礎上,財務管理的外部環境由于高技術的發展、經濟全球化而發生著變化。這種情況下,財務管理人員不僅需要有必需的財務與會計知識,同樣也需要有企業發展戰略、營銷甚至人事管理方面的知識,只有具有了開闊的視野,財務管理人員才能應付自如。同時,財務管理人員要具有很高的職業道德。長期國有企業的財務管理人員缺乏獨立性,聽命于少數權貴人物而損害公司的事情不在少數。現在,財務管理人員應該立足于使企業價值最大化的前提下,保持獨立的思考精神。只有這樣,財務管理人員才能做好企業決策人的參謀,財務管理才能發揮其真正的作用。
(作者單位:中國海洋石油渤海公司)
主要參考文獻:
[1]閻達五,陸正飛.論財務戰略的相對獨立性.會計研究,2000.9.
第3篇：財務戰略的主要內容范文
當今世界，信息、網絡和知識已經在市場經濟中已經顯示出了超強的競爭力，這些都給企業所處的環境帶來了極大的不確定性，使企業面臨很大的挑戰。復雜多變的內外環境是企業財務管理活動賴以運行的基礎和條件，財務活動不可避免地要受到企業環境的制約和影響。作為企業財務活動一項主要內容之一，企業籌資活動也因此必須要站在一個戰略的制高點，從弄清企業環境狀況和變化趨勢開始，提升籌資活動對環境的適應能力、應變能力和利用能力。同時環境的持續變化決定了一勞永逸的調整是不可能存在的，這就要求對籌資戰略進行動態優化，以更好地適應環境、實現企業發展目標。目前學術界對財務戰略的研究主要集中在闡述財務與戰略的關系、怎樣制定財務戰略等，但對于具體財務戰略的運用及動態調整等深層次的內容涉及較少，然而這正是企業更為關心的問題。本文闡述的重點即是從籌資活動出發，強調籌資戰略的可操作性和適應性，并為此提出動態優化這一概念，旨在為企業在戰略實施的過程中，依據反饋的信息，對籌資戰略做出調整和優化，以適應復雜多變的環境要求提供些許指導。
二、企業財務戰略環境分析
環境分析是企業價值的評估前提，因此環境的動態變化趨勢是進行財務戰略動態優化的關鍵。企業要對環境的變化采取因地制宜的調整戰略，以保證戰略實施的效果。
（一）財務戰略環境基本分析 財務戰略環境基本分析包括外部環境分析和內部環境分析兩大部分。
（1）外部環境分析。企業財務戰略外部環境分析分為宏觀和微觀兩個方面進行的，具體如下：首先，采用PEST分析法來分析企業所面臨的整體宏觀環境，即政治法律環境、經濟環境、社會文化及自然環境和技術環境。企業資金均衡有效地流動，必然要求良好的政治法律環境。同時，經濟環境是企業面臨最直觀的環境，只有深入分析，企業才能制定出最佳的財務戰略。自然環境相對穩定，也是在企業確定吸引資金流入等時必不可少的考慮因素。最后，企業必須要做出相應的戰略部署以應對技術環境的變化。其次，微觀環境的分析主要包括行業、市場和金融環境等。其中，常見的用于分析行業狀況的理論有生命周期理論、規模結構理論、技術狀況分析和競爭結構理論；市場規模、增長率及產品生命周期是市場分析的主要內容；而金融環境分析的對象主要是金融機構的一些基本情況以及金融市場的發展狀況。
（2）企業內部環境分析。企業內部環境是決定企業財務戰略的內因，分析企業內部環境是制定良好財務戰略的關鍵。分析企業內部環境，主要是評估企業資源和能力，發現企業優勢和劣勢。具體內容有五個方面：一是由生產條件和產品生命周期等所構成的企業生產環境；二是由物資采購、物資供應能力和產品銷售能力等所共同組成的企業經營管理環境；三是由企業在長期的生產經營活動中形成的價值觀念、道德規范和傳統習慣等所共同組成的企業文化；四是包括制定財務戰略人員的專業能力、職業判斷等在內的管理者素質；五是作為財務戰略分析、制定的制度基礎的企業內部控制和公司治理結構。
（二）動態視角下企業財務戰略環境分析 雖然也是對企業內外部環境進行分析，但與財務戰略基本分析不同的是，基于動態視角下的企業財務戰略環境分析強調的是環境的動態變化趨勢。
（1）結合經濟周期理論對企業宏觀環境進行分析。完整的經濟周期分為繁榮期、衰退期、蕭條期和復蘇期四個階段，企業財務不同階段會表現出不同的經濟特征，這就要求企業針對不同階段采取相應的財務戰略，比如處在繁榮階段的企業應采取擴張性財務戰略，而處在衰退期時則應采取收縮性財務戰略，在蕭條階段應基本維持現有規模，復蘇階段的首要任務是尋找新的投資對象。
（2）從行業和市場環境變化角度對企業微觀環境進行分析。從行業和市場環境變化的角度分析，主要用于企業投資戰略的制定。企業實質上可以看作是一個投資組合，所以投資決策在企業整體財務戰略中處于核心地位。這里的分析方法主要有五力分析、波士頓矩陣和產品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法對企業內外部環境進行綜合分析。SWOT分析法是識別企業內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的綜合分析法。該方法的落腳點是通過識別企業所具有的優勢和劣勢，以及所面臨的機會和威脅，將外部機會、威脅兩要素和內部優勢、劣勢兩要素進行組合，形成四種不同的戰略態勢。
（4）環境動態變化對企業自由現金流量的影響。在宏微觀環境和內外部環境的變化趨勢中尋找出規律，為企業的長久發展提供支撐，這正是企業財務戰略的根本目標。企業的自由現金流受經營、投資和籌資三大活動的影響，而在不同環境中的企業里，這三大活動的特征不一樣，因此也帶來了自由現金流量的不同。
三、動態優化概述——財務戰略環境需要引入動態優化概念
財務戰略動態優化是本文研究的核心內容，也是本文的創新之處。這里從動態優化的基本要素入手，著重描述研究方法和研究過程，相對清晰地闡述財務戰略優化模式。
（一）動態優化定義、特征 動態優化是一個以企業財務戰略目標位基準，對企業已有財務戰略進行不斷調整的過程。這種調整是根據企業環境的變化，通過對基于自由現金流量法評估出的企業價值進行判斷，進而選擇調整方向和方法而實現的。它的特征表現為三點：一是動態性，調整是隨環境變化而不斷變化的；二是繼承性，優化是在現有財務戰略基礎上進行的調整；三是對策性，與原有財務戰略相比，優化之后的財務戰略更具有針對性、適應性和科學性。動態優化的基本目的是對現有財務戰略在實施過程中對原先設定的財務目標的偏離進行修正，使得財務戰略在復雜多變的環境中始終有效，這是一個戰略調整與控制過程。這里假定戰略目標不變，然后重點闡述戰略控制過程。
（二）動態優化原則 動態優化共有四項原則，即一致性、合適性、有效性和協調性原則。一致性原則是指優化的目標要與企業財務目標保持一致。合適性原則是指動態優化要以更適合企業環境特征為原則，如此才更能發揮企業優勢。有效性原則是指對環境變化趨勢主觀判斷的有效程度影響動態優化的過程，所以要特別重視這種環境分析。協調性原則是指要兼顧財務戰略的長期效應和短期效果。
（三）動態優化模式 判 斷、分析和調整是動態優化的具體過程，其一般程序可以概括為圖1所示的模式圖。
在戰略實施過程中，要關注企業內外環境的變化，考慮突發事件對原有財務戰略的影響，并對之進行分析。突發事件和內外部環境的變化使得企業原有財務戰略實施的背景依據受到破壞，這就是為什么動態優化的過程要更注重環境的分析。在不斷變化的環境中，企業繼續實施原有財務戰略將會對其戰略目標有影響，進而影響企業的價值，對此，要通過企業價值評估來判斷當前狀態對原目標的偏離程度。財務戰略的實施將會對企業價值產生極大的影響，因此采用對企業價值進行重新評估來判斷戰略實施的效果，這是至關重要的一步。這里主要使用的是自由現金流量估價模型。在對財務戰略內容進行動態調整時，要以企業價值最大化為目標，即更多的創造自由現金流量，同時也要影響到企業自由現金流的規模和結構，為企業未來價值的增加創造條件。
（四）動態優化選擇變量 本文選擇自由現金流指標而不是凈利潤或現金流量指標作為動態優化的分析工具，理由有三：一是從自由現金流量產生的定義來看，它是與企業可持續增長的目標相一致的，因為自由現金流首先是充分考慮了企業未來增長需要，然后再減掉持續經營下必要的現金而計算出的。二是自由現金流量可以運用于企業價值模型。三是動態優化的結果也體現為自由現金流量指標上，即利用實施后的自由現金流進行衡量。
四、籌資戰略概述——企業籌資戰略一般性要求
在企業的財務戰略中，籌資戰略占據重要地位，它是企業資金的來源，是企業進行投資活動進而產生利潤的開始。
（一）籌資戰略內容與目標 籌資戰略是由根據企業內外部環境的狀況和發展，為企業選定不同時間、結構、渠道和方式的一系列融資策略而組成，目的是提供充足可靠的現金流以支持企業戰略實施，提高企業競爭力。企業整體目標是價值最大化，籌資戰略的目標必須要與之保持一致。其具體目標可以概括為，滿足投資資金需求、降低籌資成本、保持和擴大資企業資金渠道、提升融資能力等。需要強調的是，融資能力的提升能夠在一定程度上保障企業對于穩定而低成本低風險資金的獲取。要實現這個目標，需要做到以下幾點：擁有并開發融資渠道；創造信譽；籌資技術創新；提高籌資效率；保持財務靈活性；提高企業的經營能力。
（二）不斷變化環境影響籌資戰略 首先，經濟周期影響企業融資戰略。在經濟衰退、蕭條時，市場需求萎縮，企業創收能力減弱，這時企業應該盡量降低成本，所采取的的籌資戰略可以是低負債以減少利息支出。在經濟復蘇、繁榮時，企業面臨著不斷膨脹的市場，這時候率先籌集資金擴大規模，搶占市場往往能收到不錯的成效，因此企業可以采取高負債經營以把握市場機遇。其次，企業資金籌集受其競爭地位和行業性質的影響。根據五力模型，競爭中處于壟斷的企業，可適當提高負債比例。另外，企業的資本結構會因所處行業的不同而差異很大。第三，金融環境也是影響籌資戰略的重大因素。如利率是對企業籌資戰略影響有較大影響，企業應針對利率變化，適時作好戰略調整。
（三）企業價值與最佳資本結構 資本成本、資本結構、財務風險和企業價值的關系是籌資戰略的重點研究對象，研究這些對象的根本目的是實現企業價值最大化，是否存在與之相匹配的最佳資本結構是籌資戰略動態優化的首先要回答的問題。現論界對最佳資本結構有著兩種相對立的觀點：一是以凈經營收益法和MM初期理論為代表的，認為企業沒有最優資本結構；二是以凈收益法，傳統法和修正的MM理論為代表的，認為企業的確存在最佳資本結構。總體而言，后者更貼近現實。因此，本文的立場是企業存在最優資本結構，企業應根據內外部環境的狀況，合理確定資本結構。
（四）資本結構動態優化是籌資戰略動態優化的體現 筆者認為，企業的資本來源有兩類，即長期資本和短期資本，這是廣義的資本結構觀點。資本結構是籌資戰略的綜合體現，它主導了企業資本成本的大小，而不同的資本結構直觀地反映出了企業不同的財務風險程度。籌資戰略管理的重點是對資本結構進行優化，使得不同來源的資本保持適合的比例。所以，資本結構對于企業的籌資戰略來說，相當于是精髓的集中體現，對籌資戰略動態優化的分析的焦點在于資本結構的動態優化。
五、資本結構動態優化——基于動態化視角
上文已經分析，資本結構是籌資戰略的核心，因此，這里重點闡述資本結構動態優化基本要素，包括定義、目標、內容和策略。
（一）資本結構動態優化定義 資本結構的動態優化是指企業為了根據環境的變化，對其資本的來源和內部構成進行適當的調整，目的是更好地為企業實現其戰略目標提供有力的財務支持。需要說明的是：一是資本結構優化涉及債務資本和權益資本的比例，以及各自內部結構的適應性調整。二是資本結構動態優化的出發點是對企業過去資本結構狀況的反饋，并對企業當前宏微觀環境的狀況和發展的分析。三是實踐中企業無法將資本結構調整成理論上最好的狀態，只能進行不斷的優化以靠近理論值。
（二）資本結構動態優化目標與內容 資本結構動態優化的目標有：一是減少資本成本，這是戰略調整最基本的要求。二是增強靈活性，盡量使得企業現金流入和流出能夠較好地匹配。三是提高抗風險能力，增加財務彈性。四是提高收益能力，使得企業可以借助良好的資本結構獲得足夠的盈利，來還債付息和發放股利等。資本結構動態優化的內容有兩個方面，一是短期資本結構優化，即側重對企業流動負債金額和結構的調整；二是長期資本結構優化，即側重于對企業長期負債與股本的規模與比例的調整。
（三）資本結構優化方法 對資本結構的優化包括長、短期兩部分，具體選擇短期還是長期資本結構的優化，要視企業的環境變化對籌資的影響程度而定。上文已經介紹了動態優化的基本程序，資本結構動態優化也是遵循這幾項程序的。具體而言，要先分析變化了的環境對目前籌資戰略的影響，包括對渠道、方式和金額等基本內容的影響，通過這一步分析，進而判斷對企業價值的影響，最后根據前面分析的結果，對企業的籌資戰略進行調整，目的是減少財務風險，降低資本成本，使資 本結構達到最優。
（1）調整短期資本結構。臨時性流動負債和自發性流動負債是流動負債的兩個部分，其中自發性負債具有剛性，因此在此主要針對臨時性流動負債進行調整，包括負債的金額、項目等，以實現對短期資本結構的優化。流動負債在企業經營當中，主要是應對流動資產的需要，所以，企業要以流動資產和現金流量為基礎，來確定流動負債水平，尤其是針對受季節性、周期性影響的具有不確定性的臨時性流動資產。流動負債有三種策略，即穩健型、保守型和激進型，區別在于對臨時性流動資產來源的安排不同。
上述三種策略對于企業資金的安排方式、籌資能力等有各自不同的要求，對企業短期資本結構做適應性調整，就是要根據不同的環境來選擇相適應的策略。配合型要求企業對現金流入、流出可以很好地控制，這要求企業具有一定的籌資能力和良好的籌資環境；激進型要求企業的外部經濟環境相對穩定、經濟處于繁榮時期；而穩健型則是企業面臨籌資困難、通貨緊縮、經濟低迷時多為采用的方式。財務人員應當結合企業內外部環境，分析籌資渠道和風險，做出合適的策略選擇，這在日益復雜多變的環境中極具挑戰性，而其中最關鍵的在于企業能不能準確把握環境的變化趨勢。
（2）優化長期資本結構。企業的長期資本結構具有期限長、成本高和風險相對較低的特點。調整企業長期資本結構，關鍵是合理配置不同期限和種類的長期資本，以增強企業對內外部環境變化的適應性、利用能力以及收益風險平衡能力。對長期資本結構的優化，主要有存量調整、增減量調整以及將二者相結合的調整。所謂的存量調整是在將長期資本內部中的一種類別的資本部分或全部替換成另一種類別的資本，而不改變長期資本總量。增減量調整是通過追加籌資或減資，來協調資本機構中不同資本類別的比例，這種方法改變了企業資本總量。具體又分為單項調整法和雙項調整法。單項調整是保持資本結構中某一或某幾項資本的金額不變，根據要求的比例調整其他項資本的金額；雙項調整法室根據合理的資本結構比例，對資本構成的各方進行調整。總之，增減量調整是通過改變某類或某幾類資本的絕對量，進而改變相對比重，實現優化資本結構的目的。
需要強調的是，企業管理者適時調整資本結構是不現實和不可取的，這是由于存在交易成本以及環境變化過快的緣故。一個相對合理的做法是，企業可以建立一項資本結構預警系統，在這個系統中存在一個最佳資本結構區間，只有當企業真實資本結構抄過來這一區間，管理者才對其進行調整。
（3）資本結構動態優化效果評價。對企業資本結構的調整必須要有一個標準來衡量調整后企業狀況的好壞，進而來檢驗調整實現目標的程度。鑒于企業整體目標是價值最大化，而上文所述資本結構調整的四項具體目標的落腳點應該也是整體目標。所以，在評價資本結構調整的效果時，建議采用下面的指標：一是WACC衡量，即動態優化的目標是使資本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企業EPS的資本結構是優化的。通過計算EPS無差別點，可以根據企業的銷售水平或EBIT來選擇相匹配的資本結構。所謂EPS無差異點是指企業某種狀態下的銷售水平或EBIT，在這種狀態下，企業的EPS與其資本結構無關。不過在這種方法下，需要單獨考慮公司風險。三是負債總額B/自由現金流量FCF（負債自由現金流指標）。在評估企業價值時，往往采用的是對企業未來現金流進行折現計算出來的，所以將企業資本結構調整的結果同自由現金流量相聯系的指標更加合適，負債自由現金流指標也就應運而生了。這一指標比較合理地對企業的財務風險進行了度量，企業的財務風險與該比例數值結構呈正相關關系。
同時，對這項指標進行適當地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S產權比率，反映企業的資本結構，通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業產權比率越低，反映出其對風險的謹慎態度，這時債權人的利益也就越有保障。FCF/S代表企業每股自由現金流，它是對企業獲取自有現金能力的直觀反映，企業每股自由現金流越大，企業價值也就越大。這樣一來，就將企業自由現金流與其資本結構相聯系了起來，可以更加直觀地看出資本結構的合理性。企業應當根據環境狀況，確定理論上該項指標的合理范圍，并據此對資本結構進行動態優化。
六、結論
在一個知識不斷更新、信息蜂擁而至的復雜的動態環境中，企業制定戰略不可能一勞永逸，這給企業發展帶來的極大的機遇和挑戰。能否依據環境的變化，合理地調整戰略，實現動態優化，是企業可持續發展的根本途徑。籌資戰略作為企業財務戰略中的重要板塊，也應依據企業不同的內外部環境做出相應的調整，即動態優化。籌資戰略動態優化，是從分析企業內外部環境出發的，然后評價原有戰略在現有和變化著的環境中對企業價值的影響，進而確定原有戰略偏離財務目標的程度，并進行調整。在調整的過程中，重點關注資本結構的優化，包括長短期資本結構，最后還要對優化結果進行評估，以衡量優化的效果。企業對其籌資戰略進行動態優化，可以提升企業資金靈活性，增強企業的競爭力，為企業更好地適應環境和市場，實現更長久的發展創造條件。
第4篇：財務戰略的主要內容范文
一、前言
隨著我國不斷推行的醫療改革方案，現代化的醫院對于傳統的醫院財務管理提出了新的要求和挑戰，這使得傳統的醫院財務管理已經無法適應當今醫院的實際財務需求，必須進行改革。所以醫院在實施財務管理的過程當中，應該在醫院財務戰略作為基礎和前提條件，強化對戰略思維的應用和時間，使得戰略思維能夠在醫院財務管理方面更加科學合理的使用，從而提高醫院整體的市場競爭力，不斷助推醫院健康、良好、可持續發展，提高醫院財務管理的效能。
二、醫院財務戰略思維的概述
醫院財務戰略指的是，在醫院進行財務管理的過程當中，對戰略思維和理論實施科學合理的應用，并以此作為基礎，對醫院的財務管理工作進行不斷的改進和升級。醫院財務戰略需要保障醫院所有資金的流動，最大程度的發揮醫院財務管理戰略的競爭力，其具有整體性、創造性以及長時間經營性等諸多特點[1]。實際上，醫院的財務戰略是醫院的職能性戰略，其核心就是將醫院的資金實施有效的管理和應用，包括流動性的資金和非流動性的資金，對醫院的資產以及資金實施科學合理的優化配置，提升醫院資產以及資金的使用率，延長資產和資金的使用時間，不斷提高醫院的財務核心競爭力以及醫院的綜合實力[2]。
三、貫徹戰略思維提升醫院財務管理效能的策略
貫徹戰略思維提升醫院財務管理效能的策略包括醫院財務戰略中的投資戰略、醫院財務戰略中的籌資戰略、醫院財務戰略中的運營戰略、醫院財務戰略中的利益分配戰略等等。
（一）醫院財務戰略中的投資戰略
醫院財務戰略中的投資戰略作為與醫院長時間、重大投資有關的一項戰略性規劃，其包括醫院比較重要的投資目標、投資的規模、投資的項目以及投資的模式等等[3]。目前我國大部分醫院尤其是國有規模較大的醫院，大多數的投資主要集中在醫療器械的購買、技術建設方面的投入以及信息化構建方面的投資這三個部分。醫院的資金投入應該秉持適量適時的原則，應該將有限的資金投入到資金最緊缺的項目當中去。
（二）醫院財務戰略中的籌資戰略
隨著我國經濟社會的不斷發展，醫院也隨之不斷的發展與進步，醫院從過去快速籌資方式，逐漸轉變為穩健型籌資方式。針對那些主要依賴負債方式對醫院實現規模擴張的情況，醫院應該秉持著更加謹慎和嚴謹的態度，對于投資的資產應該更加重視其經營的效率，以保障醫院資金流和現金流的安全。應該在醫院的戰略規劃時間以內完成預期的籌資目標，還需要使得醫院保持正常的運營發展。第一，做好內部積累。醫院應該不斷的提升經濟收益，不斷穩定運營，保障優秀的資產經營效率，提高積累的能力。因此醫院可以提高醫院的服務水準，不?嗵嶸?醫療的技術水準，科學合理的對藥物的收益結構實施控制，減少住院時間。第二，醫院的信貸融資方面。
（三）醫院財務戰略中的運營戰略
醫院財務戰略中的運營戰略是關系到醫院經營資本的一項戰略性計劃。對于醫院的生存和發展而言，經營資金是其經濟的核心和重要部分。經營資金如果可以高效的進行管理，就會有效的提升醫院的核心競爭力，這也是醫院實現市場競爭力并且實現長盛不衰的重要基礎。作為我國醫院提提升財務管理效能不可分割的重要部分，其模式方面是流動負債以及流動資產之間差額的呈現，但是其實際上，與醫院的風險情況以及短時間償還債務的能力具有非常緊密的聯系和關系。如果經營資金太高，那么醫院的資產使用效率就會減少，如果經營資金太低，那么醫院就有可能會出現經營方面的問題。
（四）醫院財務戰略中的利益分配戰略
醫院的經濟收益的相關人員不僅僅是醫院的職工，還涉及到來看病的病人以及政府方面，從戰略視角來看，醫院應該選擇那些能夠助推醫院可持續發展的分配戰略。首先，醫院應該引入績效考核制度，構建績效評估系統，主要內容有醫院的工作量、醫院提供的服務、醫院的責任心等等。其次，醫院應該構建多角度、更全面的綜合分配制度，將內部經濟收益和外部經濟收益實現均衡，將醫院的經濟收益和醫護人員的經濟收益有效容易，將醫院和政府的利益實現統一，將醫院和病人的利益實現統一，從而不斷促進醫院的可持續發展，保障多方利益實現互利共贏。
第5篇：財務戰略的主要內容范文
關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
3.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).
[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.
第6篇：財務戰略的主要內容范文
[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
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第7篇：財務戰略的主要內容范文
關鍵詞：戰略管理會計；財務管理；競爭。
戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以分析研究企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”為核心，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰略管理會計實際上就是把現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。
1戰略管理會計的特征。
（1）戰略管理會計關注競爭對手的信息。
關注競爭對手的信息是戰略管理會計的重要特征之一。企業應當注重收集競爭者的相關信息，如價格、成本、規模，以及能夠決定市場份額等相關信息。
（2）戰略管理會計關注挖掘成本降低的機會。
戰略管理會計站在戰略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業的競爭優勢。
而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢，誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
（3）戰略管理會計能提供更全面的會計信息。
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計信息資料。戰略管理會計是外向型的綜合信息系統，將視角更多地投向影響企業的外部環境。它圍繞“本企業、顧客和競爭對手”這三個有關市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應的措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。
（4）戰略管理會計運用新的業績評價方法。
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在企業獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的重要因素。
而戰略管理會計把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
（5）戰略管理會計更注重企業的整體性和長久發展。
戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，以保證目標的實現。企業管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協調運作，減少內部職能的失調和損耗。戰略管理會計是從整體上分析和評價企業的戰略管理活動的。
企業應立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。
戰略管理會計的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展。
2戰略管理會計的主要內容。
（1）制定戰略目標。
戰略管理會計應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系，將企業價值最大化作為其最終目標。
戰略管理會計的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要是研究產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。
（2）實施戰略成本管理。
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
（3）經營投資戰略決策。
戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，以戰略的眼光提供全局性的、長遠的與決策相關的有用信息，為經營投資戰略的決策提供充分的條件。
（4）管理戰略人力資源。
戰略管理會計更要以人為本。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值和成本，進行人力資源投資分析。
（5）降低戰略風險。
由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題。因此，它必須經常考慮風險因素。
它通過在經營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等來分散或減少風險。
（6）評價戰略業績。
所謂戰略業績評價，就是在企業戰略目標和戰略的指導下，以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的。戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價指標。戰略業績評價不僅能改變原有管理會計的只重“結果”，不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性業績評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況評價等等。
3戰略管理會計的操作運用。
（1）作業成本計算法。
作業成本計算法（簡稱ABC），是根據生產消耗作業、作業消耗資源等觀念，把企業的整個經營活動劃分為不同的作業，不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析，同時對所有產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業能夠持久地生存和發展。
（2）價值鏈分析。
價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的關系，找出價值的關鍵環節，并通過價值鏈的重構，提高效率和降低成本，增強企業的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內容包括：一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務等。縱向價值鏈是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。其次，通過將企業價值鏈和供應商，以及顧客連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術運用和生產方式等。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。
（3）競爭對手分析。
第8篇：財務戰略的主要內容范文
關鍵詞：高職院；戰略；全面預算
合理配置資源是實現高職院各項發展目標的根本保障，辦學資金的有效籌集、分配和使用對高職院健康穩定的發展起著至關重要的作用。加強預算管理是合理配置資源的重要手段。本文先分析了高職院全面預算管理及戰略管理的含義，高職院戰略導向與全面預算管理的關系，提出高職院應先制定出適合自身的戰略目標，并以此為出發點來制定出高職院預算目標，實現戰略導向下的全面預算管理。為了保證學校戰略的貫徹落實，應在實施全面預算管理時始終堅持以高職院長遠規劃的戰略目標為指導，并運用科學的方式方法將各個預算部門的目標系統的協調統一起來。
一、全面預算管理的含義
全面預算管理是一個系統工程，是指主體為實現戰略規劃和經營目標，將預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動，利用預算進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、考評等一整套管理活動的總稱。其本質上是以預算為標準、以企業戰略規劃為依據，以量化的、綜合的、涵蓋經營全過程的全面預算為基礎，具有全面性、適應性、機制性、系統性、權威性、整合性等特征的內部管理控制系統。其主要內容包括：（1）分解、細化目標單位的各項經營目標，并據此制定出預算目標；（2）依據“自上到下、自下到上、上下結合”的程序編制預算草案；（3）按規定的程序對全面預算進行審查、批準，并在經營活動中全面執行預算；（4）對預算執行情況進行監督、控制；（5）對預算執行過程中出現的問題及時糾正與調整；（6）通過預算執行情況反饋報告，與預算標準進行對比、分析，最后對預算執行結果進行考評。高職院不以盈利為目的，不能像企業發行債券，也不能像政府發行國債彌補赤字，因此，高職院在發展過程中要堅持“量入為出，收支平衡”的原則對高職院進行全面預算管理，這樣既能夠落實高職院的戰略目標，又能夠明確學校各部門的工作目標、協調學校各部門的工作，做到統籌考慮，從質和量兩個方面來促進學校通過預算管理優化資源配置。
二、戰略管理的含義
戰略是指在認真研究外部環境的基礎上，有效地組織和利用內部的各種資源和能力，為實現長期的全局目標而確立的指導自身活動的總謀略和總方針。戰略管理是一個連續動態的循環過程，是一個單位在宏觀層面通過分析、預測、規劃、控制等手段進行資源配置，提高戰略的效力目標。戰略管理的基本內容包括遠景目標、市場定位、創造價值的方式、關鍵性資源的擴充途徑和具體計劃五個部分。
三、高職院戰略導向與全面預算管理的關系
將戰略與全面預算管理結合，兩者相輔相成，戰略為預算的制定、執行指明了方向，預算為戰略的實現明確了具體的措施，以預算為支撐的高職院戰略是可操作的、有實質內容的戰略，以戰略為指導的高職院預算是有著具體目標的預算。
（一）全面預算管理應以戰略為導向
全面預算管理的目標要與組織戰略總目標保持高度的一致性，預算方案要蘊涵著組織總體戰略的目標及指導思想，進行預算管理是為了最終實現組織的戰略目標。而戰略的提出是建立在對內外環境影響因素進行分析的基礎上，是對預算控制重點的描述，是為組織的長期發展提供了一個更為明確的方向。一旦戰略中明確提出未來的發展目標，其經營與控制的重點也應發生變化，預算管理必須適應、體現這種變化。
（二）全面預算管理對戰略具有反饋與調整作用
全面預算管理是高職院戰略的具體化管理，是溝通組織戰略與日常經營活動的橋梁，沒有全面預算的高職院戰略如同空中樓閣，不利于學校競爭力和財務管理水平的提升。戰略一般具有長期性和抽象性而全面預算管理通過長、短期預算的相互銜接，組成戰略管理大系統中的一個子系統，實現戰略目標與日常經營活動聯系。全面預算管理體系應與戰略管理結合，在對前期預算執行情況進行分析的基礎上及時調整組織的有關戰略，全面預算管理要能通過預算管理改進組織、協調資源的能力，促進組織戰略的更新、提高戰略的適應性。
四、完善全面預算管理，保證學院實現戰略目標
（一）構建基于戰略導向的高職院全面預算管理組織體系
預算管理組織機構是全面預算管理的基礎和保證，完善的預算管理機構能更有效地保證預算機制的良性運作。成立預算管理委員會是推行全面預算管理的首要任務,同時應注意預算管理委員會應隸屬學院的直接領導，以確保預算管理委員會的權威性。學校領導要對預算管理負責，既要各司其職也要各司其責，只有完善預算管理組織體系，才能保證全面預算管理實施和發揮功能。
（二）改善全面預算管理內容與方法
全面預算管理內容豐富、體系嚴密，既要重視投資預算、現金流量與財務狀況的預算全過程，也要堅持利潤最大化、重視學校的現金與財務狀況，因為資金的支付與安全、資金的來源與籌集等對學校可持續發展能力和競爭能力有著重要的影響。在預算管理方法上，要加強預算的前沿管理和預算過程控制，改相互脫節的預算方式為適時動態結算，做好預算后評價。
（三）構建戰略導向全面預算管理時注重績效動因指標管理
在構建戰略導向全面預算管理時應注重績效動因指標管理持續改進業績。全面預算體系應是一個綜合指標體系，應包含績效動因指標、核心結果指標，體現學校的戰略目標，在關注短期利益的同時重視長期發展。學校硬件軟件、招生等方面的投資與管理對學校戰略目標的實現至關重要，而這些因素則更多地體現在預算績效動因指標上。預算管理目標只是學校戰略目標的階段表現，但也是高職院最具綜合性的管理控制工具，實施過程中應體現持續不斷改進業績的原則。在學校持續改進業績的過程中學校要結合實際制訂科學合理的預算考評體系，設計有效的激勵機制，充分調動教職員工的積極性和主動性，激勵員工持續有效改進工作業績。
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第9篇：財務戰略的主要內容范文
平衡計分卡是由哈佛商學院的羅伯特·s·卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛·P·諾頓于1992年發明并且推廣的一種全新的績效管理方法。用其創始人的話來說：“平衡積分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核，從而為企業戰略目標的實現建立起可靠的執行基礎”。該方法從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個角度審視企業業績，完全改變了傳統企業績效評價方式，并推動企業自覺去建立實現戰略的目標體系。
1.1平衡計分卡的內容
(1)財務方面。
出于以下兩方面的考慮，平衡計分卡保留了財務方面的指標：財務目標能夠集中體現企業的最終目標，即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率，財務指標能夠綜合地體現企業的經營業績，財務績效衡量方法能夠顯示企業的戰略及其實施是否正在為最終財務狀況的改善做出貢獻；財務指標體現了企業各利益相關者的利益。
(2)內部業務流程。
內部流程方面是企業從內部業務角度來評價企業運營狀況的。內部流程是形成企業競爭能力的主要過程，是企業改善經營業績的重點，客戶滿意、股東價值的實現都要從內部經營過程中獲得支持。內部經營過程可以按普通價值鏈原理分為三個過程：創新、經營和售后服務。
(3)客戶價值。
客戶方面是企業從客戶的角度來評價企業運營狀況的。在激烈地市場競爭中，客戶對于企業來說是至關重要的，企業應樹立正確的客戶觀，做到真正了解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業的產品能夠適應市場需要，順利實現產品的價值，只有這樣企業才能在復雜多變的經營環境中生存和發展下去。客戶方面的典型指標主要包括客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場份額等。
(4)學習創新與成長性。
學習與成長方面是企業從學習和成長的角度來評價企業運營狀況的。無論在什么時候，企業的經營都離不開以下基本要素：雇員、信息系統、規章制度。這些要素構成了企業學習與成長方面的主要內容，它們是企業生存和發展的基礎條件。
一般來說，學習與成長方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態和精神狀態，核心是激發雇員的活力和提高其技術水平，其衡量指標主要有培訓支出、雇員學歷或職稱構成、雇員技術水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產率等。
信息系統部分則主要是指企業對內外部數據和信息的收集、加工、傳遞和應用系統，既包括硬件也包括軟件，一個良好的信息系統要能夠保證企業雇員能夠及時獲得足夠的有關客戶、內部流程以及財務決策后果等方面的信息，對信息系統的完善程度主要是通過信息處理和響應的時間以及信息覆蓋比率等指標來進行衡量。
規章制度部分主要是指企業用于組織日常工作的規章制度，其核心在于為員工發揮積極性和創造力創造良好的環境，并能夠有效地將員工的個人目標與企業的整體目標有機地結合起來。
1.2平衡計分卡的優點
(1)反應了企業戰略的科學發展觀。
平衡記分卡的功能在于以戰略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動態的平衡、戰略的平衡、增量的平衡。
(2)對指標體系的完善。
平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統完整的評價。
(3)對戰略管理的支持。
基于平衡記分卡的績效管理系統所強調的是將企業的戰略目標與競爭需要的財務指標和非財務指標有機的結合起來，通過有效的溝通實現企業目標的層層分解，在平衡企業短期和長期利益的基礎上，綜合運用傳統財務指標和非財務指標來對企業戰略的執行情況進行指導和監督，真正將企業的績效管理工作納入到企業戰略目標管理的全過程，使企業的績效管理地位上升到企業的戰略層面。
(4)對組織學習的促進。
學習是一種較高層次的需要，它能使員工的社會、尊重、自我實現等精神需要得到滿足。因此，組織學習不僅是對員工的一種激勵方式，而且是對他們自我實現愿景的強化，從而促進了員工創造性的發揮。
2平衡計分卡績效管理與企業戰略的因果關系分析
平衡計分卡通過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的業績評價來協調目標、戰略和企業經營活動的關系，實現短期目標和長期目標、局部利益與整體利益、經營結果與執行動因之間的均衡完成了將企業經營的任務和策略向有形目標的轉換。它體現了財務與非財務評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部要求的平衡，結果和過程的平衡，前置指標與滯后指標的平衡，管理業績和經營業績的平衡等。
3基于平衡計分卡的戰略性績效管理
3.1基于平衡計分卡的戰略性績效管理概述
績效管理系統作為企業管理部門的一個重要系統，它的發展經歷了一個歷史演進過程。在這一過程中，績效管理從最初側重于結果管理逐漸過渡到側重行為過程的管理，并最終將兩者有機結合起來，與公司的長期發展戰略融為一體。平衡計分卡的出現及其與績效管理的結合正好反映了這一發展趨向，其作用是理清企業戰略目標，再將戰略目標分解到各個部門，保證每個部門的運作目標與企業的戰略是一致之后，再將部門的運作目標分解到崗位，保證每個崗位的執行目標與部門的運作目標、企業的戰略目標一致，具體表現如下：
(1)平衡計分卡的實施可以有效的促使公司戰略的顯式化管理，它要求將公司的戰略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀和愿景進行檢討，設定戰略目標。
(2)在明晰了公司的戰略后，平衡計分卡將會與公司的績效管理各個環節緊密相連。平衡計分卡首先是將公司的使命、價值觀和愿景、戰略轉化為績效指標并分解到公司的每一個部門形成每個部門的績效指標，分解到每一個崗位形成每個崗位的績效指標，同時還會促使員工將現實的行動計劃與指標聯系起來，配置資源，確保計劃、指標與戰略目標的實現。
(3)平衡計分卡也是進行績效指導與反饋的重要工具，它能持續的對公司各個層面的績效實施監控，實現溝通，以確保整體業績達成，促進戰略目標的實現。
(4)平衡計分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源管理政策有效地結合能夠實現合理的績效回報，以激勵公司的全體員工，提高他們實現績效目標的積極性和主動性。由此可以看出，平衡計分卡能夠幫助企業建立一個實現戰略的“精確制導”的績效管理指標體系，是連接公司戰略與績效管理系統的有效工具。平衡計分卡體系使企業迅速捕捉外部環境變化，及時跟進內部改進，提高戰略性學習能力，提升企業的靈活性。
3.2基于平衡計分卡的戰略性績效管理特征
(1)以戰略為核心。
平衡計分卡績效管理系統的產生不僅為企業提供了一種全新的績效管理系統框架，同時也為企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系提供了思路與方法，其方法主要是通過與CSF(企業關鍵成功因素)和KPI(關鍵績效指標)相結合來設置績效管理系統，描述企業的戰略框架。并通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互作用的因果鏈來表現組織的戰略管理軌跡，從而實現績效考核與績效改進以及戰略實施與戰略修正的目的，如圖1所示。圖1清楚顯示平衡計分卡把戰略放在了績效管理過程的核心地位，通過相應績效指標的設計與分解和績效考核與激勵，將企業戰略在企業各個層面進行層層落實。所以，在一定程度上，平衡計分卡既是一個績效管理系統，又是一個戰略管理系統。
(2)過程管理與目標管理并重。
平衡計分卡績效管理系統的另一本質特征是既注重對經營目標完成程度的管理，又注重對經營目標實現過程的管理。過去，以財務指標為主的績效管理系統主要側重于短期目標完成程度的管理，而忽略了目標實現過程的管理，這種績效管理系統往往會給下屬單位這樣一種導向，即無論采取什么方式，只要能夠完成總部下達的目標任務就可以了。這種導向將會造成企業下屬單位采取非正確的方式來完成它的短期目標，從而會傷害企業整體、長遠的利益，妨礙企業整體戰略的貫徹、落實和調整。一個良好的績效管理系統應該是過程管理與目標管理并重。平衡計分卡績效管理系統方面通過財務指標來對企業目標完成程度進行管理；另一方面則以目標實現過程中的因果關系鏈為基礎，分別設置客戶、內部經營過程和學習成長等三方面的非財務指標來對企業目標完成過程進行管理，進而達到過程管理與目標管理并重的效果。
(3)短期目標與長期目標平衡。
基于平衡計分卡績效管理系統的指標間存在緊密的因果關系，通過這種因果關系鏈，企業可以將其長期目標層層分解為短期目標，當企業實現了經過自上而下分解的短期目標時，實質上也是向企業長期戰略目標靠近了一步。因此，企業通過管理短期目標，可自動實現長期目標，從而實現了兩者之間的平衡。
(4)關注學習和能力發展。
基于平衡計分卡的績效管理系統要想正常運轉，要求管理者和一般員工具有不斷學習的能力。從對戰略的透徹理解到績效指標的制定到假設的檢驗和指標的修正都要求全體員工廣泛的參與。
(5)具有很強的戰略適應性。
在當今的信息時代，外部環境瞬息萬變，新技術、新產品層出不窮，企業為了生存和發展，必須根據競爭的需要適時改變自己的競爭戰略。戰略的改變要求與之相應的績效管理系統也隨之改變。基于平衡計分卡績效管理系統的指標體系直接來源于企業競爭戰略，而且具有精簡明確、重點突出的特點，很容易根據戰略需要進行改變。另外，一個行之有效的基于平衡計分卡績效管理系統一般都有與之配套的管理信息系統的強有力的支持，數據處理的自動化和績效反饋的迅速也提高了系統的應變性和適應性。
4平衡計分卡績效管理系統的構建內容
平衡計分卡用一套與戰略相關的多層次指標來綜合、及時地評價企業業績。具體構建內容如下：
企業的戰略目標，是由企業的財務指標和一系列非財務指標構成的，在平衡計分卡中，企業的財務指標——資產負債表和損益表的指標；企業的非財務指標主要有：顧客導向的企業經營績效指標；人力資源管理指標；企業內部流程績效指標；企業學習、創新和發展績效指標。
