企業經營計劃管理方案精選(九篇)

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第1篇：企業經營計劃管理方案范文

 

隨著市場經濟的快速發展，煤炭企業在經濟發展中的地位也隨之提高。但由于煤炭企業在生產計劃經濟管理上存在指標不平衡、市場觀念落后和環保意識欠缺等問題，導致企業的經濟效益降低。目前，提高企業的生產計劃管理是改善煤炭企業現狀最有利的途徑。

 

1 煤炭企業生產計劃管理中存在的問題

 

1.1 指標不平衡，統計工作不完整

 

綜合指標構成企業計劃。大多數煤炭企業都根據計劃人員的工作經驗實行分散性指標管理，這種管理方式不利于企業技術經濟的深入研究，在技術交流上無法統一配合，不能形成技術經濟的指標體系。而對于指標不平衡的矛盾問題，企業管理者需要花費很多精力和時間去解決，從而無暇顧及計劃工作的內在情況。根本問題沒有得到解決，計劃工作效率便提不上去。在統計信息上，要求信息需要有層次性和目標性。但由于企業統計工作人員在統計信息時，僅限于在企業范圍之內統計，對企業外的信息全然不知;又因為統計工作只抓報表的完成度，忽略對數據的分析和預測;再者，統計數據的效果不理想，使工作咨詢與監督作用無法正常發揮，導致企業計劃對信息的需求量無法滿足，從而影響企業的發展和管理。

 

1.2 市場觀念落后，忽視經營計劃

 

企業生產最重要的是降低成本、提高產量。因此，大多煤炭企業都以生產作為企業計劃的依據，大量開發煤炭資源，忽略對市場方向的調研。另外，運行部門在企業計劃管理的工作上，以“賣家心理”上的市場需求不斷地生產產品，而忽略“買家心理”上的實際需求，這就導致不能滿足市場價格上的銷售，從而出現大量產品庫存堆積的情況。這不僅增加了資源的消耗，還浪費了企業不少的資金。為了減少產品的庫存量，企業會采用降低產品價格或賒銷方式進行銷售，這不利于企業的資金運作，且經濟損失嚴重。在經營計劃上，由于經營環境隨市場變化，管理部門對經營活動難以控制，導致計劃管理始終低于市場管理;又由于企業在經營計劃的落實與監督上不嚴格，導致管理失效;再者，經營計劃方案長期不創新，導致經營計劃落空。

 

1.3 環保意識欠缺，安全意識薄弱

 

大多煤炭企業只看重經濟，忽視企業生產對環境的危害性。長期開發煤炭產品會對生態環境造成惡劣的影響。比如，企業在日常工作中會排放大量的廢水，這些廢水中的鈦、鎳等重金屬含量極高，如果長時間不處理，水中還會產生大量的泡沫型懸浮體及碳煤粒，導致水中的動植物死亡;且污染體產生的氣體被人體吸入后，會出現不良反應，影響人們的生活質量。同時，企業在開采煤礦時，對地表面也會造成影響，比如采礦區倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企業對勞動力的需求量大，在員工安全的管理上不夠全面，導致事故頻頻發生，這不僅給員工的身體造成了傷害，也給企業帶來了沉重的壓力。據相關數據統計，僅 2007年發生的煤礦傷亡事故就有2 345起，因此，煤炭企業應對煤炭生產安全問題予以足夠的重視，并及時采取有效的措施將危險降到最低。

 

2 煤炭企業生產計劃管理的對策

 

2.1 加強指標平衡，完善統計工作

 

加強指標平衡，首先需去除分散性指標管理，提倡綜合指標一體化。開展技術交流會，使指標間相互配合，利于促進計劃工作的整體性;然后加強計劃指標的研究。通過數據計算的方法，分析各指標間計劃工作的協調性。提高計劃工作的質量，有利于緩解指標間的制約關系。目前，企業管理者存在經驗不足、計劃操作不精練等問題，因此，企業應培養更多的全能型計劃管理人才，提高計劃人員的整體素質。企業要想完善統計工作，可從以下三方面著手：①提高數據統計的質量。根據管理機制，嚴格核對員工的業績報表。②積極收集外部信息。收集市場經濟外部信息，并結合企業本身的情況加以整合。③重視數據分析，并對其進行預測。將基本的報表任務完成后，研究計劃指標間的關系，著重分析數據產生的原因及發展的進度，并開展科學的預測工作。

 

2.2 樹立管理觀念，提高經營認知

 

樹立計劃管理觀念。在企業管理中，計劃管理是提高管理效率最重要的一個組成部分，其目的是對市場發展的趨勢進行研究，從而優化和整頓企業自身的管理資源。計劃管理是通過對企業經營的正確調配，合理利用經營活動對管理產生的效果，進而實現新的管理理念。由于欠缺合理的管理計劃，許多企業在市場經濟競爭中很難立足，生存受到嚴重的考驗。因此，應加強對企業經營管理的認知，多汲取外界的經營經驗，重視銷售能力的培養。計劃管理作為企業的生產方向，應有的放矢，以效益為經營中心，全面優化計劃工作。管理觀念的提升是企業發展的前提，因此應引起管理者的重視。

 

2.3 實行節約理念，建立安全機制

 

要實現此目標，需從以下三方面做起：①合理排放污水，并對廢水進行處理，將污染指數降到最低。處理后的廢水可用來沖洗道路及煤礦器械。②對煤礦中遺留的煤柱和邊角煤進行回收，用來填充坑洼道路;對生產中的廢棄木頭、鐵質支架等進行回收，用于下次生產。在煤礦生產中，實行節約理念，將廢棄物重復利用，有利于優化生態環境。③在員工的安全問題上，應合理分配員工的勞動時間，提高員工的飲食營養;工作時，發配手套、頭盔等護身工具，保證員工安全生產;充分利用機械設備，減少員工的勞動量，提高工作效率及安全系數。

 

3 結束語

 

總之，煤炭企業應重視生產中存在的問題，充分挖掘解決問題的對策，制訂有效的實施方案，提升計劃生產中的管理效果。在生產過程中，企業應以市場經濟為方向，樹立管理觀念，提高經營認知，完善統計工作，健全節約理念，提高企業的經濟效益和計劃質量。

第2篇：企業經營計劃管理方案范文

摘 要 文章分析了預算管理的內涵和特征，以及推行預算管理的必要性。加強預算監督，建立合理的預算考評體系。

關鍵詞 預算管理 預算監督 考評體系 經濟效益

隨著現代企業制度的推行，財務管理中心地位的確立，企業財務管理的作用越來越重要。在企業管理方式的選擇中，預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。對國內企業而言，已置身于國際市場競爭的大環境中，如何提高管理水平以更好地應對日益激烈的市場競爭，是個值得思考的問題。企業應該樹立預算管理的意識，根據單位的具體情況和特點，將預算管理運用到企業管理中來，為企業經營服務。

一、預算管理的內涵與特征

（一）預算管理的內涵

預算管理是企業利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上，對企業未來的內部生產經營活動所進行的規劃、控制與協調。預算本身屬于計劃的范疇，但預算管理不等于計劃管理；預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業管理；預算管理是在市場背景下企業內部的管理，是計劃與市場兩種機制在企業層面上結合的體系。

預算不等于預測。預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并從中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。預算不等于財務計劃。預算屬于計劃的范疇，但不等于財務計劃，它已遠遠超出了財務計劃的范疇。預算與市場經濟機制并不矛盾。著名經濟學家科斯認為，企業存在的原因是企業內部交易的成本低于市場交易或市場契約的成本，從而能夠節約社會成本。為什么企業內部契約成本低？是因為企業內部存在一個能使之發揮這種作用的指揮家，這個指揮家就是預算。從機制上講，預算化管理更能發揮作用，預算一旦確定，管理過程就是預算控制過程。

（二）預算管理的特征

1．綜合性。一些管理上較為先進的企業已經在削弱企業內部職能的界限，使之能相互融合在一起，以便于更好地進行綜合協調，減少資源閑置現象。

2．戰略性。要分析動態環境，包括國際、國內環境，政治、經濟、金融、法律、自然環境等，預算管理也要將市場和企業有機地聯系在一起。預算不僅僅是某個時點的預算，而是一個滾動式的概念，是持續不斷的。預算必須考慮企業的生命周期，不同的時期其預算管理也各不相同，特別對于目前國內企業資產重組、企業合并、企業兼并、企業拍賣、股份制等改革實踐，在做預算時必須將這些因素充分考慮進去，否則，預算必然失真，缺乏可行性。

3．機制性。預算本身是個機制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項、編制、審批、執行、監督、考評等，機制設立的目的是為了降低預算風險。從預算本身的管理角度看，它是自我約束、自我管理的一種機制。

4．市場性。預算本身是仿市場的，因此預算管理是以效益為出發點，以市場為導向，以企業財務管理體系做保障進而全面控制企業生產經營活動的市場化的計劃管理模式。

二、對企業推行預算管理的思考

預算管理有著嚴密的程序性，一個科學合理的預算要耗費較多的人、財、物力，成本較高，對于小企業而言，如果以較大的耗費去搞預算，可能會得不償失。因此，小企業有個經營計劃就可以了，搞預算的價值并不大。但對于大中型企業、超大型企業、企業集團、跨國公司而言，預算就顯得非常必要。

（一）國有企業的經驗教訓

國有企業從計劃體制下的統收統支到后來的承包制，就沒有過真正意義上的預算管理，預算管理的基礎十分薄弱。在很多企業，大都是依靠經營目標、任期目標來籠統地進行企業規劃，實際上是一種粗放式的經營管理，由此也造成了很多的弊端和失誤，收益和成本不能進行有機的配比，花錢上大手大腳，導致國有資產的流失和經營資源的浪費。后來，隨著預算管理的推行，情況有所改觀。

（二）世界級企業的先進做法

在現代化的企業治理中，尤其對企業集團而言，實行預算管理是十分普遍的。一些世界級企業，其綜合經濟實力已經甚至超過了許多國家的綜合國力，在這樣的企業治理中如果忽視預算的作用，其后果可想而知。而事實上，許多的國際大企業和企業集團采用預算管理，并且把預算視為企業的商業機密嚴格的保密，也有不少競爭對手通過搞到對方的預算而在競爭中處于有力地位。

（三）企業預算編制要體現嚴肅性和科學性

企業的預算不同于政府預算，要將市場的因素充分考慮進去。在預算的編制程序和管理上要更為嚴格和合理，為企業集團的有效治理打下良好的基礎。

（四）企業預算與政府財政預算、百姓家政計劃

一國政府每年都編制財政預算，以規范和控制國家這個龐大機器運轉所需的各項支出以及各項收入。量入為出是老百姓過日子的一種家政理財手段，它也反映了一種樸素的預算思想。政府預算和家政理財雖各有特點，但它們共同的一點是合理節約支出，平衡收支。企業集團的預算除了考慮降低耗費外，更多的要考慮收入，必須將控制成本與增加收益有機地結合起來，因為企業的中心目的是最大限度地追求利潤。企業的預算必須在市場和競爭這個大環境中做，必須處理好收支關系，企業集團的成本可以做得較高，甚至也可以在執行中突破預算，但必須有相應的收入來補償。

（五）不同企業預算管理的側重點不同

預算盡管是大型企業集團治理企業的有效手段，但它并非萬能的靈丹妙藥，不同的企業需要結合自身特點，制定適合企業的預算管理方式，不能照搬照抄別人的模式。比如，制造業的預算可能考慮降低生產成本的因素要多一些，而服務業則對經營和管理成本并不特別看重，而對成本合理控制并通過增加收入進行補償的方式更為熱衷。就同一企業集團而言，其生命周期的各個階段，在生產部門與生產部門之間、生產部門與職能部門之間對預算側重點的考慮上，也是各不相同的。要使預算做到科學合理，就必須進行詳細的調查研究，深入實踐，細分預算對象，考慮各種內在和外在的影響因素，掌握足夠大的信息量，只有這樣才能使預算做到科學、嚴謹，可行性強，不致流于形式。

（六）預算與企業經營計劃的關系

企業經營計劃是對企業一年或一個經營期間目標的一種描述，是粗線條的，而預算是對經營計劃的歸類分解和細化，并用會計專業語言進行組合、闡述和解釋，更加具體化、明確化和嚴謹化，可操作性強，權威性強。

（七）預算管理與預算成本的關系

預算是一項需要掌握大量信息量，投入大量精力去做，才能收到較好效果的工作。要經過立項、可行性分析、編制、審批、執行、監督、考評的嚴格程序，投入的成本是比較大的。因此，要求企業集團預算編制的時間要充分，信息量要充足，避免以偏概全；既然有必要投入較大的成本搞預算，就一定要經過嚴肅科學的論證，力求合理化，避免數字游戲；監督和獎懲措施必須配套，維護預算的嚴肅性和權威性。

（八）預算管理與人本主義的關系

預算管理必須體現以人為本的管理思想。企業集團應該掌握好合理分權的度，過分分權容易各自為戰，忽視集團整體利益。但如果事事都實行集權式管理，則不利于調動人的積極性。要在兩者之間尋找一個合理的平衡點，比如說對財務管理實行垂直領導、會計委派制、預算審批制等，采取集權式管理，而對于企業的其他經營活動則交由企業自主管理。

（九）預算與財會基礎工作的關系

良好的財會基礎工作是編制一個科學、嚴謹的預算的前提。只有財會基礎工作做好了，預算所需的信息才不會失真，才會充分，預算工作才能順利進行。因此，企業集團仍須強調企業的財會基礎工作，保障預算的客觀效果。

三、加強對預算的監督，強化對預算的保障作用

任何好的方案，如果缺乏有效的監督，就很難達到預期的目的。因此，對預算管理而言，應采取有力的監督手段和保障措施。在監督機構上，企業集團審計部和財會部應該履行相應的職責，將有關信息及時反饋到集團決策部門，以便于預算管理機構進行比較和糾偏。

四、建立合理的預算考評體系

預算作為一種價值化的目標體系，在期末終了，對其執行和完成情況，也應通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀公正，發揮預算的激勵和約束作用。為此，建立合理的預算考評體系是十分必要的。預算考評體系應包括預算考評指標的設立，預算考評的組織領導機構、人員構成，預算考評的時間，預算考評的結果和用途等。合理的考評制度對企業集團的預算推行和預算管理非常重要，必須體現客觀性、嚴肅性和權威性，從而把預算管理工作推向一個新的水平。

第3篇：企業經營計劃管理方案范文

關鍵詞：電力企業；物資管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-0-02

物資管理工作在企業管理中具有重要的地位和作用，是企業管理中不可缺少的一部分，企業物資管理工作要合理解決物資供需之間存在的時間、空間、數量、品種、價格以及質量等方面的矛盾，確保生產順利進行，實現物流合理化和效益最大化。

一、現代電力企業物資管理現狀及存在的問題

1.物資儲備較多，占用資金大，物資周轉率及資金利用率較低。

2.物資管理的重要性認識不夠，對備品備件儲備的實用性、必要性掌握不足，致使庫存物資長期積壓得不到有效利用，管理方法單一以及管理人員的素質有待提高。

3.物資采購工作受到市場供求關系的影響，信息交流和利用網絡技術從多渠道、多方面收集的信息不夠。

4.庫存管理工作薄弱，清倉利庫工作滯后，致使庫存物資積壓和浪費嚴重。

二、加強物資管理的主要方法和措施

1.加強物資計劃管理工作。物資計劃是在實際的基礎上，根據企業的生產能力和市場需要，對企業所需各種物資做好預算，在計劃、生產技術等部門的專業審查后，編制出物資計劃。

（1）發揮計劃的指導作用。加強物資計劃管理計劃管理是物資管理工作的基礎。根據生產設備實際情況，結合設備更新和技術改造計劃，通過科學的分析預測，在企業經營計劃、成本預算的指導下，按照企業年度經營目標，編制物資需求計劃，合理安排資金，指導企業物資管理工作有序進行。

（2）加強物資管理日常工作。物資日常管理工作是一項既嚴謹、程序化又繁雜、常態化的工作，具有每項管理程序多，涉及部門多、人員多、手續多等特點，其中包括計劃書、采購書、盤點表、驗收單、到貨物資反饋單以及在庫物資明細臺賬、維護保養臺賬、盤庫記錄、巡回檢查記錄、庫管交接記錄、報廢物資管理臺賬、賬務辦理等，因此要求從事物資管理人員不僅要具備較強的責任感、經濟管理知識和熟練的專業知識，還須具有堅持原則，廉潔奉公，不謀私利的綜合業務素質，才能把工作做細、做扎實。

（3）有效控制資金的使用。以計劃管理為指導，實行物資歸口管理，集中采購。增強“節能降耗，增收節支”意識，結合生產現場的實際需求，按照“急、難、耗、備”的順序，合理安排、利用流動資金，努力降低物資采購成本，減少資金占用和勞動消耗。

（4）科學分析物資管理工作。運用科學的方法，對物資需求與耗用情況進行綜合統計分析，是提升物資管理水平，合理安排物資調配與供應，保障安全生產和準確判斷、決策物資購、耗、存的必要手段。按照物資實際需求，結合近年物資的耗用情況，分析在某系統、某設備、某種類、某品牌的物資使用頻次、消耗數量、周轉次數、資金占用比率、期初期末庫存數量等指標，查找其需求變化之規律，確定物資合理庫存量（日平均需要量×合理庫存周轉期），為科學規律、準確決策提供依據。

2.加強物資采購管理，合理運作采購資金。物資采購工作不僅是保證企業產品質量的需要，更是堵住企業經營“成本漏洞”和利潤隱形流失的需要。在物資采購之前，要明確企業所需物資的質量及技術要求，及時了解市場行情，同時對備選供應商的管理水平、技術能力、設備狀況、品質控制能力及財務信用狀況進行深入調查，以確保采購物資質量和資質符合要求，做到同種物資比質量，同等質量比價格，同樣價格比服務，同等服務比信譽。

（1）市場調研。運用科學的方法，有目的、有計劃地了解與物資需求有關的各種經濟因素，系統地收集物資消耗的資料進行研究分析，以便了解物資需求與消耗的歷史狀況，找出市場供應、儲備情況、價格變動情況和波動規律與趨勢，為企業經營決策和編制計劃提供可靠依據。

（2）需求預測。生產需求變化的情況很多，要研究生產資料購買力增減變動、構成比例、主要及關鍵物資的需求量和需求品種、規格、型號的變化與時間的要求；要分析生產需求在近期、中期、遠期的發展規模、構成比例等數量資料的變化規律；隨時掌握生產需求的周期特點以及研究生產物資需求的偶然性與特殊性。隨著生產設備的不斷更新和技術改造以及先進設備的不斷引進、使用，物資的需求也將隨之發生較大變化，各類生產物資在品種、規格、質量、性能、價格、數量以及包裝、運輸、交貨日期等方面都提出了更高的要求。因此，認真研究分析其比例關系，不斷調整經營結構，是防止物資供應渠道斷鏈、失調的重要手段。

第4篇：企業經營計劃管理方案范文

【關鍵詞】發電企業；綜合計劃管理；企業效益；跟蹤管理；綜合統計；經營目標

0 引言

在發電企業追求利潤最大化這個最終的經營目標的前提下，必然要求企業各類計劃指標的制定，必須考慮相關專業計劃指標的變化，要緊緊圍繞完成企業預期經營目標，追求企業經營整體效益最優，而不是每個專業計劃指標的最優。這也需要通過綜合計劃管理來協調平衡各項專業計劃，為實現企業的最終經營目標奠定基礎。

1 綜合計劃的編制方法

綜合計劃是指以企業發展戰略為指導、以匯總和銜接企業各專業計劃為基礎、經綜合平衡并優化的企業年度計劃。綜合計劃應涵蓋涉及企業主要經營活動的各個方面，所以我們在編制綜合計劃的時候要遵循以下的原則：

（1）計劃的可行性。制定計劃要考慮各種影響因素，上下級之間要不斷的進行交流，使計劃具備實現的可能性。要積極的參考基層計劃執行人員的意見，強化民主意識，加強計劃的可操作性。

（2）計劃的激勵性。計劃指標的確定要先進合理，反映經營成果的計劃指標的值原則上應是逐年進步的。

（3）計劃的彈性與剛性。計劃的彈性是指計劃要具有較強的應變能力，當外界條件、經濟環境和自身的條件發生變化時，計劃也能相應的做出改變。計劃的剛性是指計劃值的大小不能隨意的進行改變，否則計劃也就失去了意義。

（4）計劃的一致性。計劃的總指標與分指標要相互配合，彼此之間沒有沖突，形成協調一致的整體。

（5）計劃的可度量性。對計劃的完成要有科學的衡量標準：一是，質量的衡量標準；二是，數量的衡量標準。這些衡量標準是執行人員進行自我控制的準繩，同時又是檢查、考核和評價的依據。

綜合計劃的編制流程為：

（1）企業根據企業發展戰略目標和中期計劃確定利潤總額，結合上年度的具體經營情況給出指導性利潤額，并下達各項指導性計劃指標和重點工作內容。

（2）各職能部門接到企業本部/關于編制和上報下年度綜合計劃建議的通知后，由各職能部門組織綜合計劃的制定工作，編制各部分專業計劃上報企業計劃發展部。

（3）各專項計劃草案由計劃指標和相應的指標編制依據、說明兩部分組成。專項計劃草案需經部門領導審閱批準后提交企業計劃發展部。

（4）企業計劃發展部對各部門上報的綜合計劃的各項計劃指標進行審核、匯總和綜合平衡，提出修改意見，由企業有關部門對各專項計劃進行修改完善。計劃發展部根據修改完善后的各專項計劃，編制企業的年度經營計劃草案提交企業審定。

（5）經董事會和總經理辦公會討論通過后，企業計劃發展部負責下達給企業系統各部門執行。

2 綜合計劃的跟蹤管理

綜合計劃的跟蹤管理主要關注以下幾個方面：

（1）綜合計劃一經批準下達，各單位和部門必須及時迅速地將本單位的綜合計劃分解下達，認真組織實施，確保綜合計劃的順利實施。

（2）對于企業下達給各單位的綜合計劃不得隨意調整。根據電力市場和客觀環境等實際情況，確需調整的，須由計劃執行方及時提出調整計劃的申請并說明調整的理由，按原計劃的報批程序報批，按批準調整后的計劃執行。

（3）為了跟蹤綜合計劃的執行情況，確保經濟活動分析工作的質量，企業要建立相應的綜合統計報表制度，及時做到信息反饋，為企業經營決策提供準確的數字依據。

（4）企業計劃發展部根據企業系統各單位和部門綜合計劃執行情況分析報告，分別形成企業系統各季度、半年及全年綜合計劃執行情況分析報告。

（5）企業計劃發展部會同有關部門于每年年初對上年度企業系統各單位和部門綜合計劃的編制、執行情況和分析管理工作進行總結評比和情況通報。

（6）綜合計劃的完成情況應納入廠內綜合承包責任書考核的范圍，并作為廠內綜合承包考核兌現的主要依據。

3 綜合統計的實施方法

綜合統計管理作為發電企業進行宏觀決策的重要依據，越來越受到重視。高質量的統計數據是做好統計工作的根本，統計數據質量的高低是判定發電企業生產經營活動運行狀況、核算經濟活動進行結果和確定經濟活動再循環的重要依據。

綜合統計是發電企業內部各個部門的主要統計數據最后向外（或向上級主管部門報送的管理工作。它的主要任務是收集本企業各部門綜合性數據，編制經濟技術指標，安全生產等企業綜合性的報表或結果，供領導決策參考；負責對外報表的審核，保證各項指標數據的唯一性和準確性；負責編報報送地方統計局的綜合統計表。

綜合統計管理是發電企業運營績效的量化反映形式。基本特征表現為采集、口徑、組態三點。約束條件表現為數據的及時性。在理解與解決以上特征和約束條件的基礎上，設計與實施的綜合統計管理才能成為發電企業監控運營、考核績效的可靠工具。

綜合統計管理工作的基本任務是準確、及時、全面、系統地搜集、整理和分析及時、全面、系統地搜集、整理和分析統計資料。隨著電力體制改革的逐漸深入和電力市場的逐步形成，電力統計工作也由為計劃經濟體制服務向為市場體制服務過渡，提供完備的月、季、年統計指標數據與考核；綜合統計工作的基本任務是準確、及時、全面、系統地搜集、整理和分析統計資料（數據）。

綜合統計是發電企業內部各個部門的主要統計數據最后向外（或向上級主管部）報送的管理工作。它的主要任務是收集本企業各部門綜合性數據，編制經濟技術指標，安全生產等企業綜合性的報表或結果，供領導決策參考；負責對外報表的審核，保證各項指標數據的及時性、唯一性和準確性；負責編報報送地方統計局，電力局，供電局的綜合統計表。所以綜合統計具有以下特點：

（1）統計的準確性：即各類指標的統計均應該準確；

（2）統計的實時性：各類數據應該及時的匯總計算并上報；

（3）統計的復雜性：數據量大，數據點多，應做到任務合理分擔。

發電企業綜合統計工作應采取“計劃部牽頭負責、各專業部門分工負責、對外數據在計劃部統一口徑”的模式，避免同一指標在不同部門統計分析數據各異的混亂局面，而且各專業分工負責統計工作責任明確，思路清晰，數據來源清楚，統計方法科學規范，既方便了為企業決策分析提供準確的數據支持，又方便了企業各類報表數據統計和統一口徑管理，提高管理效率的同時使企業對外樹立了良好形象。具體的實施方案如下：

（1）由發電企業計劃發展部制定出一套統一的指標體系及相應的計算方法，企業各部門嚴格按照此方法執行；

（2）發電企業各職能部門于每月初根據綜合計劃的完成情況，按時根據綜合計劃職責分工范圍內的統計指標填報專業統計報表，報表上報各自單位的計劃發展部門，形成企業的統計報表由計劃發展部門歸口管理；

（3）計劃發展部將各職能部門上報的統計報表匯總，匯總報表統一上報企業管理層，并向企業領導匯報各計劃的完成情況。這樣形成的最終統計報表不僅統一了各項指標的計算口徑，保證了計算結果的一致性，而且在上報數據的時間上也得到了統一，給企業決策層提供了準確的數字依據。實現了企業對內對外各類數據口徑的統一性。企業各職能部門有權限對綜合統計報表進行查詢和調用。

4 經濟活動分析的內容

經濟活動分析應該包括如下五個方面的內容：

4.1 主要經濟技術指標完成情況

包括綜合指標、盈利指標、償債能力、流動能力、所有者權益類指標。對反映發電企業的經濟活動過程主要技術經濟指標完成情況進行對比分析，對比分析比較考核期與基期（或計劃）在成果指標上的差異；影響因素分析揭示指標差異是由哪些因素變動造成的，每個因素的變化如何影響成果指標的變化，以便確定關鍵因素，找出控制的重點，即時采取措施控制這些因素的變化，達到進一步提高成果指標的目的。初步形成對發電企業經濟活動情況的全面認識。

4.2 發電企業生產分析

包括電力產量完成情況分析和發電生產經濟指標完成分析兩部分，其中電力產量完成情況分析包括發電量完成情況分析和生產設備的利用效果分析；其中發電生產經濟指標完成分析包括廠用電率分析、供電煤耗分析，機組可靠性分析等。

4.3 發電企業財務分析

包括經營情況分析、電價趨勢分析、電費回收情況分析、煤炭儲備與煤炭價格趨勢分析、資產經營情況分析、人力資源與勞動工資分析和資本性支出分析等。

4.4 發電市場分析

包括電力需求分析和發電企業在市場所占份額及其竟價上網情況分析。其中電力需求分析是指電力企業的生產經營與其市場需求情況關系密切，因此，發電企業要時刻關注各行業的用電變化趨勢。進行用電形勢分析、潛在用電市場分析、市場預測，有利于安排生產、檢修、基建計劃。

5 結束語

總之，通過綜合計劃管理也可以把發電企業的決策、管理和操作三個層次有機地貫穿起來，形成有計劃、執行、檢查和反饋的閉環控制系統，這大大提高了發電企業計劃編制、執行、跟蹤、考核工作的有效性，增強了決策管理層對發電企業各項生產經營活動的控制作用。

【參考文獻】

[1]林俊，吳至復.一種新型的基于綜合計劃管理系統的績效評估模式[J].華北電力大學學報，2007（2）：52-55.

第5篇：企業經營計劃管理方案范文

2011年年度經營計劃年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等客觀因素。“經營=組織工作X生產工作X營銷工作”能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：從經營機會到經營能力的轉變！從經營產品到經營品牌的轉變！從經營個體到經營組織的轉變！一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。計劃層級總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現?？偙O主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。任務層級任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力?；顒訉蛹壔顒訉咏o是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經營計劃不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者?，F在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征 A、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等 B、獨立性質 項目與項目之間相對獨立 C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的 D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次 E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，因此項目存在不確定性 F、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時 項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內容 A.做什么？ A.項目名稱 B.做到什么程度？ B.項目目標 C.誰來做？ C.項目經理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實現的目標。目標是什么？企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 任務一 任務一 任務一 任務二 任務二 任務二 任務三 任務三 任務三 第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態的描述（如：XX時間內完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數據指標（如：XX產品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達[項目目標] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標準為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。

第6篇：企業經營計劃管理方案范文

關鍵詞：煤礦生產；企業管理；經濟效益；成本控制

隨著我國經濟體制改革的不斷深入，進一步加劇了國內煤礦行業的市場競爭，而現代企業若要從中求得生存、發展，就必須切實采取有效措施，在不斷提高各項業務活動效率的同時，盡可能的減少、降低不必要的資金、資源消耗，最大限度的提高人力、物力、財力的使用效率。 以下，本文針對煤礦企業經營、生產全過程的成本管理進行分析、探討，同時簡要闡述其他幾種有利于提高效益的管控措施。

一、煤礦企業的經營、生產全過程的成本管理

首先，建立全面預算管理體系。全面預算體系貫徹于整個生產經營過程中，有效實現對生產預算、材料預算、工資預算、費用預算、成本預算的全面管理，通過預算編制、預算執行、預算調整、預算考核與分析四個環節整體實現體系化管理。其中財務管理是預算管理體系中較為重要的環節，應進行重點管理，將財務工作重點轉移到支出前管理，從事后核算轉變為事前管理，形成事前預算管理機制，對事中進行監督控制，事后實行全面考核的管理方式，整體實現企業成本的有效控制。其次，加強前期生產設計階段的地質勘測工作，引進先進生產技術。生產設計階段應有效的加強地質勘測工作，為企業決策提供依據，避免出現決策失誤導致生產成本的增加，整體勘測工作要分步開展，保證月度、年度及遠期勘測工作的順利進行。同時，重視先進技術的引進，將其運用到生產當中去，實現采礦工藝及技術水平的提升，降低生產成本，提升企業經濟效益。第三，實現企業整體精細化管理。為更好的實現企業資源配置，戰略協調統一，在制定生產規模及質量標準的基礎上，實現成本要素的細化。將全面成本管理及精細化管理有效結合，制定企業生產經營計劃，將成本逐層細化，全面加強企業成本控制。最后，在企業生產階段，要進行全面管理，實現企業成本合理化。通過全面預算及計劃管理制度，整體實現資金事前控制，將企業成本進行細分，根據企業及地區的實際情況，結合經濟、政治形式，科學合理的實行成本控制，將其根本落實到生產過程中，逐步實現企業管理細化，并逐步形成良性發展，從根本上提升煤礦企業的競爭力。

二、有效提高經濟效益的其他管理事項

1.組織優化人力資源管理

加強人力資源管理，將工資總額控制在合理范圍。合理制定井上與井下，直接生產環節與輔助生產環節比例，并根據各個環節職能及技能的要求，合理進行崗位分配，避免人員缺失及過剩造成成本增加，將工資總額控制在合理的范圍內。結合煤礦生產進度、組織工作面，實行循環作業，以保證開采工作順利進行。同時提升開采效率，制定勞動規范，合理壓縮人工成本。企業工程招投標過程中，加強流程管理，明確工程單價，避免不必要的成本支出。鼓勵員工積極性，提升生產效率，保證企業合理的成本支出。

2.加大煤礦物資管理力度

整體加強企業材料管理，實現資源合理利用。加強材料及配件的合理配置，細化管理內容，通過信息管理系統的建立實現材料的精細化管理。針對單耗及材料目標管理實行雙向管理，全面控制。通過考核、結算，制定獎懲制度。合理利用資源，避免浪費產生，整體降低企業成本。整體實行清查對賬，保證材料合理使用，也有利于資源的優化配置，對材料實行合理調劑。同時加強現場管理，對材料及設備進行回收，降低浪費及丟失造成的成本增加，確保企業利益不受損失。

3.對資源消耗的管控

全面加強企業日常管理工作。對企業用水、用電、工資標準與生產經營計劃相結合，實行考核制度，并實行定額管理，完善計量裝置，整體控制企業水、電成本，避免浪費。在生產過程中，科學用電，實行合理調度，整體遵循躲峰填谷的原則，避開使用高峰期，緩解高峰期負荷。加強車輛管理并合理利用，避免“大馬拉小車”的現象產生，整體提升使用率，實現成本的有效控制。

4.加強重視機械設備管理

合理租賃生產設備，實現對設備投入及運行成本有效控制。煤炭生產過程中涉及到大量機械設備使用，設備的先進程度決定了企業的生產成本，因此，整體進行設備管理有利于企業成本合理化。要定期對設備進行檢修，保證設備正常使用，并進行日常維護。將設備故障問題降到最低，做到及時解決，避免設備大修造成成本增加。設備使用過程中，合理選擇設備型號，并嚴格按照程序進行安裝，操作及維護人員要具備上崗證書，進而提升設備使用率，實現產量增加，成本得到控制。加強生產現場管理，及時檢修設備，并保證設備合理利用，避免出現設備閑置的情況，降低企業生產成本。

5.認真做好預算的分析、考核

提升預算分析能力，實行預算考核制度。針對每月預算進行合理分析并建立分析制度，全面貫徹預算執行，合理制定修改方案，全面保證月度、年度預算順利執行。加強企業內部考核，并保證貫徹實施。整體提升預算管理水平，合理控制成本，實現企業利潤提升。

三、結束語

綜上所述，煤礦企業若要進一步提高其經濟效益，就必須以成本管理為核心基礎，加強對人力、物力、財力以及各種資源消耗的協調管理、監督控制，以減少不必要的浪費、支出，擴大利潤空間。

參考文獻：

[1]丁文冀：淺議煤礦企業的機電設備固定資產管理[J].品牌(理論月刊),2011,(03) .

第7篇：企業經營計劃管理方案范文

一、生產計劃概述

1.生產計劃系統的概念。生產計劃系統是包括預測職能、需求管理、作業計劃、材料計劃和能力計劃等相關計劃職能，并以生產控制信息的迅速反饋連接構成的復雜系統。

2.生產計劃系統的層次。生產計劃按不同的層次可分為：戰略計劃、經營計劃和作業計劃。按計劃的時間跨度可以分為：長期生產計劃：一般是5年或者更長的時間制定一次，屬于企業的戰略計劃；中期生產計劃：一般為一年，也即年度的生產計劃，屬于戰術性計劃；短期生產計劃，也稱為生產作業計劃，任務主要是根據用戶的訂單，合理有效安排生產活動的每個細節。

二、企業生產計劃存在的問題

1.生產計劃的預測性差。生產計劃制定不但依據企業的訂單，而且依賴于市場預測，市場預測的準確性直接影響生產計劃制定的有效性。從目前企業發展情況來看，生產計劃預測性不好，生產中頻繁出現插單現象，致使企業的人力、物力限于緊張狀態。

2.企業各部門之間信息共享性差。企業各部門之間不能及時互通信息，導致部門之間各自為政，工作銜接性差，數據的準確性不能保證，造成了人力、物力及財力等方面的浪費，企業辦事效率低下。如生產部門計劃生產A產品100件，但沒有及時通知采購人員，采購人員沒有采購相應的原材料，造成無法按客戶要求的日期交貨，此時兩個部門人員都忙于推卸責任，都說不是自己的錯，造成惡劣影響。

3.生產計劃的柔性差。由于企業制定生產計劃是依據銷售訂單產生的，生產部門沒能充分考慮市場的不確定因素，使生產計劃不具有柔性和敏捷性，在企業追加訂單時，不能保質保量地按期完成。

4.企業的生產計劃執行效率低下。生產計劃制定好以后，由于生產組織方式差，各工段的進度不一致，常會出現等工現象，生產計劃執行率差。如缺包裝箱等問題，造成生產現場庫存堆積，不能及時發貨給客戶，有時甚至延遲交貨。

三、優化企業生產計劃的方式

1.建立有效的生產管理制度。無規矩不成方圓，管理制度體系是管理工作的行為準則，通過硬性標準和約束機制，對企業的生產計劃活動實行管理和控制。企業要制定符合自己內部的管理制度，創新工作體制與方法，不斷促進理論創新與工作創新，推動生產計劃管理的提高。建立各部門之間更加嚴密的配合機制，建立信息共享機制，以便使所有部門的制度體系綜合成為一個整體，組成企業的管理制度體系。

2.加強生產計劃的基礎建設。生產計劃的基礎建設包括收集、整理與生產計劃有關的各個部門的基礎數據和信息，以及來自生產車間的各個工段上的基礎數據。并建立考核生產計劃完成率的各項指標，用數據說話，才是考核生產計劃運行好壞的強有力的依據。于此同時建立信息共享平臺、運用科學有效的方法加強生產計劃預測的準確性。

3.在企業內部開展先進管理模式。隨著經濟技術的快速發展，企業所處的環境發生了巨大變化，市場需求日益多變。產品開發周期和交付周期越來越短，多品種小批量的生產方式逐漸替代過去大批量、標準化的生產模式。

4.加強員工素質建設。要結合企業自身實際，通過自我申請和企業調研的雙重方式開展培訓，具體有針對性的解決問題，同時培訓課程設置上要有階梯性、層次性、分階段完成培訓內容。聘請或者任用有培訓能力的專業人才擔任培訓師，采用多種方式結合的方法進行培訓。

5.加強對生產計劃實施的監控。企業可以開展日會、周會、月會的形式，把相關人員聚集在一起，對相關事宜進行討論。日會參加人可以為各部門中層領導，對過去24小時發生的事情進行總結，并提出相應的問題及解決方案，提出需要與之配合的部門。周會是對過去一周發生的事情進行總結。相應地，月會是對過去一個月發生的事情進行總結，并汲取經驗教訓。也可讓采購人員、銷售人員、生產計劃人員每天固定時間召開日會，對生產中出現的問題進行協商，如緊急插單，缺零部件等事件進行討論，可以有效控制生產計劃的執行情況。

6.實現企業工程信息、管理信息、質量信息的集成。在先進生產計劃思想的指導下，綜合利用計算機技術、信息技術、管理技術來達到企業工程信息、管理信息、質量信息集成的目的，從而把企業打造成為整體協調、全面素質優化的現代企業，提高企業的綜合競爭力。

第8篇：企業經營計劃管理方案范文

關鍵詞：企業集團 財務總監 委派機制

一、財務總監及財務總監的角色定位

財務總監即CFO，指公司高層管理人員中主管財務的領導。財務總監制度起源于西方國家，在所有權和經營權兩權分離的企業制度下，財務總監受董事會聘任、委派，為維護企業所有者的權益，對企業經營者的行為進行監督和制約，以滿足企業所有者經濟監督的需要。

財務總監的角色定位是指財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監督）兩個基本方面。在公司智力結構中的具體角色包括四方面：一是財務總監作為“戰略計劃管理者”，要將公司戰略與價值最大化的目標結合起來，制定建議并監督實施公司財務戰略以支持公司推行其經營戰略；二是財務總監作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務管理融為一體，全過程參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起全方位培養公司的價值管理能力；三是財務總監作為“流程系統管理”者，要負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略；四是財務總監作為“公司控制管理者”，要發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身。

二、財務總監委派制兩種模式的比較及建議

實務中大型企業集團的財務總監委派有兩種模式，一種是“純監督型”財務總監，即企業集團總部向子公司委派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務總監，即委派的財務總監既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督，這種模式被許多股份制企業采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監督型”財務總監模式的利弊

1.“純監督型”財務總監模式的優點。（1）制度設計相對簡單。這種模式下，企業集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據子公司的實際情況對這些制度進行微調即可。（2）財務總監的獨立性相對較強。外派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務總監的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務總監簽訂勞動合同，財務總監作為集團總部的員工，人事關系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現進行考核，并根據考核結果決定其績效獎金。若財務總監工作有瀆職行為，派出機構可以扣發工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關系。因此，集團總部對委派財務總監的管控力度較強。（4）財務總監匯報的情況會相對客觀。由于委派財務總監不參與子公司的決策和運營，因此子公司經營業績的好壞與財務總監無直接關系，集團總部對財務總監的考核著重其工作表現，一般不與子公司經營業績好壞直接掛鉤。因此，委派財務總監的工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞無關。財務總監沒有業績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。

2.“純監督型”財務總監模式的缺點。（1）“純監督型”財務總監的法律地位欠缺?！豆痉ā吩O置董事會、監事會、經理層三權分立，各司其責，監督職責由公司監事會承擔，而“純監督型”財務總監游離于公司法設置的法人治理機構之外，其法律地位欠缺。（2）財務總監的監督作用可能會受限?！凹儽O督型”財務總監不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務部門，沒有納入子公司財務管理的正常簽批流程。因此財務總監無法深入公司的內部經營管理，不能及時了解掌握公司的生產經營等實際情況，很難完全行使監督職責控制和降低企業風險，很多情況下只能起到形式上的監督和審查。（3）“純監督型”財務總監的委派可能會影響子公司經營班子的和諧和團結?！凹儽O督型”財務總監的定位決定了其與企業經營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業經營班子的整體和諧和團結。這種情形下，財務總監也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監督職責。（4）集團總部無法對財務總監實施有效激勵，導致財務總監隊伍穩定性較差，人員流動性過大。由于“純監督型”財務總監只負責監督，不參與企業的決策和運營，集團總部對委派財務總監的考核往往不與子公司經營業績掛鉤，而只看其工作表現，而工作表現往往又難以量化。因此，財務總監實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現，考核所起的激勵作用非常有限。

（二）“實職型”財務總監模式的利弊

1.實職型財務總監模式的優點。（1）“實職型”財務總監法律地位明確，聘任依據充分。根據《公司法》和公司章程的有關規定，通過子公司董事會推薦財務總監人選，由子公司董事會進行聘任，該財務總監相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師，參與企業的實際經營管理，分管公司財務工作。因此，“實職型”財務總監的聘任依據充分，法律地位明確，成為子公司領導班子成員之一。（2）“實職型”財務總監的作用能夠充分發揮。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員之一，相當于企業分管財務的副總經理或總會計師，能深入企業內部，完全參與企業的生產經營管理過程，全過程監督公司各項業務，能有效控制經營風險。財務總監在參與企業經營管理時，還可對董事其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。（3）“實職型”財務總監有利于企業經營班子的和諧和團結?！皩嵚毿汀必攧湛偙O參與公司的經營管理，是公司領導班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領導班子成員處于對立的地位，有利于領導班子的和諧和團結，更有利于實現價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務總監實施有效的激勵，財務總監隊伍的穩定性會較好?！皩嵚毿汀必攧湛偙O是子公司的領導班子成員，參與公司生產經營管理，分管企業財務，因此，財務總監工作好壞與子公司經營業績的好壞直接相關。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領導班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監工作的好壞通過考核得到了直接體現，且其薪水與同級別的企業副總經理一致。因此，財務總監的工作積極性將得到最大程度的激發，財務總監隊伍的穩定性會較好。

2.“實職型”財務總監模式的缺點。（1）“實職型”財務總監獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監既參與子公司的決策和運營，又負責監督其他經營班子成員，因此，與“純監督型”財務總監相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務總監的直接控制力可能有所減弱。“實職型”財務總監雖然是由集團總部委派，但由于其人事關系工資薪酬在子公司，其利益關系與子公司一致。因此，集團總部對財務總監的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務總監的監督作用可能有所減弱。這種模式下，財務總監參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞直接相關。財務總監也成為“內部人”之一，有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益的”一員，特別是當某些經營業務的合法性、合規性與業績指標好壞相背時，財務總監就做出與其監督定位相背的職業選擇。

三、財務總監委派制度的選擇及其關鍵點

隨著我國市場經濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務角度看，“實職型”財務總監委派制是大型企業集團委派財務總監的最終選擇?！皩嵚毿汀必攧湛偙O委派制在運行中主要有以下幾個關鍵要點：

（一）財務總監設定雙重身份

雙重身份是指財務總監既是集團總部派駐子公司的財務總監，代表集團總部履行對派駐子公司財務監督的職責，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務活動。在履職過程中，當兩種職責發生矛盾和沖突時，財務總監要對集團總部負責。在雙重身份下，財務總監可以相對充分地行使職權，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現和嚴格貫徹，及時發現派駐子公司在經營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規范行為。

（二）財務總監接受集團總部業績考核

對委派的財務總監實行有效的約束控制、業績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務內控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務總監只接受企業集團總部的業績考核，薪酬水平由企業集團總部決定并發放；后者是指財務總監同時接受企業集團總部和子公司的業績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業集團總部根據最終考核結果決定。企業集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是財務總監有效行使職權的重要保障，這樣能保障財務總監的財務監督職責能夠充分發揮，保障企業集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。

（三）執行聯簽制度

建立財務總監與總經理聯簽制度，明確需要執行聯簽的具體事項。具體事項的確定應遵循重要性原則，同時要體現企業集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經營規模、業務特點、基礎工作水平等因素差異確定，并報企業集團總部審批通過后執行。執行聯簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔保、信用擔保、債務擔保、資產抵押、質押；超過年度預算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結算；超過規定限額的提取現金和銀行轉賬結算；重大經營性墊付款項和非經營性墊付款項等。聯簽制度的執行，使財務總監和總經理在行使權力的過程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財務總監的獨立性和執行力會更強，因為異地委派的財務總監與派駐公司之間沒有歷史關聯，不易發生串通、舞弊等行為。在財務總監委派制度建設初期，為了使財務總監更好地履行財務監督的職責，保持其在工作中的獨立性，應考慮異地委派財務總監，不宜從派駐公司直接選派。在財務總監委派制度運行一段時期，可考慮調整異地委派的方式，使財務總監委派制度更加人性化，因為當制度執行進入相對成熟期后，財務總監對其身份的認知已更加深入，在經過異地委派后，其獨立性的職業要求得到了強化。

（五）建立定期報告制度

在集團總部與財務總監之間，應通過報告制度建立穩定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經營管理信息，做出科學的決策。報告的內容包括：派駐子公司財務會計制度和內控制度的建立、執行及變更情況；派駐子公司財務狀況、經營成果和現金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務活動有關的重大經營決策程序的執行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關經營、財務、管理等各方面情況。

（六）財務總監年度述職

年度結束后，集團總部應組織所有派駐子公司財務總監進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務、人力資源部門的負責人組成評委組，根據財務總監的述職情況進行評分。述職的主要內容包括年度所做的主要工作及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現場答辯、評委評分等環節，并根據述職報告結果進行獎懲。Z

參考文獻：

第9篇：企業經營計劃管理方案范文

關鍵詞：公司行業基本面分析技術分析核心競爭力分析主營業務分析

一、公司行業

中核科技屬于通用類設備，主營業務為工業閥門的研發，設計，制造與銷售。設計概念為一帶一路，融資證券，金改概念股，央企國企改革等。它的名稱叫做中核蘇閥科技實業股份有限公司，所屬地域為江蘇省，英文名稱是SufaTechnologyIndustryCo.，Ltd.，Cnnc。產品名稱包括核電閥門、核化工閥門、其他特閥（石油、石化、電力等）、水道閥門、鑄鍛件毛坯。地址位于江蘇省蘇州市新區。注冊資金3.83億元。

二、基本面分析

截止到2015年12月22日，該公司市盈率（動態）：186.25，每股收益：0.13元，凈資產收益率：4.68%，分類：中盤股，市盈率（靜態）：176.36，營業收入：7.64億元同比下降5.68%，每股凈資產：2.88元，總股本：3.83億股，市凈率：11.48，凈利潤：0.51億元同比下降2.24%，每股現金流：-0.10元，流通A股：3.83億股。

三、技術分析：移動平均線（MA）

MovingAverage是以道.瓊斯的"平均成本概念"為理論基礎，采用統計學中"移動平均"的原理，將一段時期內的股票價格平均值連成曲線，用來顯示股價的歷史波動情況，進而反映股價指數未來發展趨勢的技術分析方法。

（一）平滑異同移動平均線（MACD）

MACD是GeralAppel于1979年提出的，它是一項利用短期（常用為12日）移動平均線與長期（常用為26日）移動平均線之間的聚合與分離狀況，對買進、賣出時機作出研判的技術指標。

6月7日至13日當股價指數逐波下行，而DIF及MACD不是同步下降，而是逐波上升，與股價走勢形成底背離，預示著股價即將上漲。

（二）隨機指標（KDJ）

KDJ由GeorgeC.Lane創制。它綜合了動量觀念、強弱指標及移動平均線的優點，用來度量股價脫離價格正常范圍的變異程度。

白色的K值在50的水平，并且K值由下向上交叉黃色的D值，股價會產生較大的漲幅。

（三）相對強弱指標（RSI）

白色的短期RSI值由下向上交叉黃色的長期RSI值，為買入信號；RSI的兩個連續峰頂連成一條直線，RSI已向上突破這條線，即為買入信號。

未來可以看到均線還會繼續上漲看好走紅走高。

四、核心競爭力分析

公司所處的閥門行業，長期處于充分競爭狀態，競爭日趨激烈。閥門產品是建設項目和工業裝置中重要的設備配套部分。隨著國家經濟發展，工業用的閥門必然保持相當規模的市場需求。特別是國家相關產業政策的引導，振興裝備制造業，積極鼓勵關鍵閥門國產化，促進了閥門企業加快經濟轉型，優化產品結構，適應市場需求，提高核心競爭能力。

公司作為國內閥門行業最早首家上市企業，設立時承續了發起人中核集團蘇州閥門廠的全部閥門經營業務。公司相對于國內其他閥門經營廠商，閥門專業經營的歷史最為長久，市場業績最為突出，產品質量最為可靠，技術力量最為雄厚，產品種類最為廣泛，品牌聲譽最為著名，綜合實力最為強盛。公司為閥門市場用戶提供“高、難、特”定制產品和為工業建設項目提供整體閥門解決方案，是與其他同類閥門企業相比最主要，也是最突出的經營特色。

長期以來，公司積累了豐富的閥門產品研制開發與生產制造經驗，具有最為齊全的產品制造工藝鏈和閥門產業鏈，特別是與其他閥門企業相比，具有完整的鑄鍛造、焊接、檢測等關鍵工序的專業設備設施和資源配置。公司主要承接大口徑、高泵級特種閥門的各個行業工程項目訂單，是國內最早和最多擁有API規范證書、ISO9001。

2008的DNV國際質量認證、歐供體CE認證、美國ABS、法國BV、挪威DNV、中國CCS船級社閥門等制造資格證書，以及美國ASMEN及NPT授權證書。公司于1995年就通過了核級承壓設備設計、制造資格許可證，也是在國內機電行業中少數最早首批獲得國家質檢總局授予的產品質量免檢證書和出口產品免驗證書的企業。

公司作為國內核工業集團系統所屬企業，在積極面向市場的同時，保持著為國防工業承擔軍品任務的業績和能力。公司重視產品技術開發和科研自主創新，保持著很強的閥門自主科研開發能力，完善的科技開發體系，建有國內省部級工程閥門技術研發中心，有先進的科研驗證手段和科研設施，擁有一大批行業內素質高業務能力強的閥門科研專家和技術骨干保障隊伍。歷年來，公司承擔的一系列國家重點科研項目，包括核能建設專用閥門主蒸汽隔離閥、爆破閥和其他相關行業的關鍵閥門國產化等項目，相繼取得了顯著的科研開發成果。截至2014年12月31日，公司擁有專利34項，其中發明專利4項，實用新型30項。公司將進一步增強企業經營實力和自主創新，提升技術研發水平，發揮品牌優勢，抓住市場機遇，加快發展。

五、主營業務分析

主要財務數據同比變動情況2015年，是公司實現“十二五”戰略發展規劃目標的收官之年，根據公司戰略發展目標，公司進一步落實年度工作部署和公司經營策略，制定好年度經營計劃和重點工作安排：

1.積極開發閥門市場，擴大公司營銷規模，增強市場競爭能力。報告期內，面對嚴峻的閥門產業形勢，公司進一步發揮企業優勢，積極開拓國內閥門用戶和國外閥門用戶的兩個市場。

一是密切關注全球市場動態，重點圍繞國際工程項目制定營銷策略，以走訪交流為契機，展示公司優勢，取得客戶信任，順利承接工程項目。二是深挖主流市場潛力，加強石油、石化、電力、煤化工等傳統閥門市場的開發營銷，保證了公司在國內石油石化、核電核化工等目標市場的優勢地位。三是積極開發新興市場，認真做好LNG、煤化工等市場的重點項目開發，努力承接訂單，增強市場競爭能力。

2.加強科研開發和自主創新能力，推進關鍵高端閥門項目研發進展，優化公司產品結構。報告期內，公司進一步加強科研技術開發工作，加快核電站ACP1000主蒸汽隔離閥、AP1000爆破閥、CAP系列關鍵閥門、小堆ACP100關鍵閥門等一系列關鍵閥門國產化的技術研發項目和產業化應用的進度，確保公司在核能項目中關鍵閥門的市場競爭優勢，進一步優化公司產品結構。