財務戰略特點精選(九篇)
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第1篇：財務戰略特點范文
傳統的企業業績評價體系的主要目的是通過提高生產效率，降低生產經營成本，實現企業的理財目標——利潤最大化。隨著企業經營管理模式的轉變，資本的所有權和經營權逐步分離，促使資本所有者出資后對企業財務狀況和經營狀況的關注強于對企業成本管理的關注。為此，企業業績評價體系在原有基礎上向外延展，形成了財務業績評價和非財務業績評價相結合的綜合業績評價體系，無論從考評內容、考核指標的設計、評價方法的運用等各方面都有諸多改進，但是缺少針對戰略層面的業績評價。本文研究的重點和切入點正是立足于財務戰略影層面，用以綜合評價企業財務戰略執行過程、執行結果的績效問題。
一、企業財務戰略業績評價的特點及原則
(一)企業財務戰略業績評價的特點
企業財務戰略業績評價是指根據財務戰略目標選用專門評價方法、評價模型對企業實施財務戰略的執行過程及執行效果進行評價，財務戰略業績評價具有以下特點:
1.延展性，主要表現在評價內容、時間范圍和評價方法三個方面。評價內容的延展性是指評價對象不僅包括企業的財務活動，還應包括因財務戰略執行所引發的相關經濟活動。時間范圍的延展性是指評價對象不僅包括財務戰略執行的本會計期間，還應包括從財務戰略執行起到評價階段結束止的全部周期。評價方法的延展性是指應將財務指標與非財務指標并舉，并根據評價目的、評價對象、評價內容的不同特點客觀地決定評價體系中各項評價指標所占的權重。
2.動態性，主要指針對不同時期、不同經濟環境財務戰略進行業績評價時，應選擇適當的分析指標和對比標準，從動態的角度加以評價，而不只是評價財務活動運行的靜態結果。
3.靈活性，主要指設計的財務戰略業績評價體系應該能夠滿足企業不同戰略目標、評價主體、評價對象和評價目的的戰略業績評價需求。不僅能夠進行財務戰略某一角度、某一方面效用的評價，也能夠進行綜合業績效用的評價。
4.可持續性，主要指財務戰略業績評價應從財務戰略選定開始，貫穿于財務戰略執行過程的各個階段，直至進入戰略調整階段。具體來說，財務戰略業績評價的理念、評價程序、評價對象的選擇方法、評價參照標準的獲取等各個構成項目均應具有可持續性，以滿足企業可持續發展的需要。
(二)企業財務戰略業績評價的原則
1.成本效益權衡原則，即企業構建財務戰略業績評價體系時應當在構建成本與應用該評價體系指引、控制財務戰略實施過程中可能帶來的收益之間進行權衡，力求使預期效益大于其構建成本。
第2篇：財務戰略特點范文
【關鍵詞】企業集團；財務戰略管理；對策
1 財務戰略管理概述
財務戰略根據企業的發展目標，選擇與企業的發展相適應的時期，并且企業不同的時期相應的戰略規劃也會不同，應做出適當的調整。企業集團化的發展要和財務戰略保持相同的步調，企業集團的資源整合決定著企業的平穩發展，而財務戰略的實施是集團資源整合的重要部分，也就是說財務戰略的實施是確保企業財務戰略目標實現的重要保障。
2 企業集團財務戰略管理存在的問題
2.1 缺乏有效的財務戰略管理思路
集團戰略目標應該是順應市場需求的，設計滿足市場需要的產品，然后投放市場，因此財務戰略方面的思路要配合市場導向。戰略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導向，企業集團面對的市場是一個很大的經濟環境，企業的定位、模式都很重要。然而，有相當的企業集團財務戰略不是根據市場定位和總體戰略目標制定，也不是依據行業特點和企業的發展階段選擇的，而是在財務戰略管理中效仿其他財務戰略有效的企業的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但如果不結合本企業集團的特點容易產生戰略不匹配的問題。
2.2 財務戰略管理執行力不強
企業財務組織必須服從財務戰略，財務戰略的變化必然要求企業對其財務組織進行相應調整，并支持企業財務戰略的執行。而有些企業集團的財務組織存在與市場經濟和戰略管理相脫節的問題，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。另外，在戰略形成和執行過中，往往會產生業務與財務的沖突。這種沖突主要表現在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。
2.3 財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合度較差
企業的總體戰略是制定職能戰略的根本依據，它規定了職能戰略的方向和內容及各職能戰略方案之間的關系，即職能戰略必須在戰略上協調一致。職能戰略的專業性特點往往妨礙二者的協調，但職能戰略的動態性能為協調創造條件：職能戰略隨不同時間在活動內容、重要程度和結構方面的變化將會導致職能之間相互協調、配合的變化。目前有些企業集團還不能實現職能戰略的動態管理或是動態性不強，導致職能戰略不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。且由于各職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。
2.4 集團財務部分管理職能不符合戰略管理要求
有不少企業集團財務職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性。同時，財務信息又是繁多而廣泛的，如果只將經濟集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，那么在新經濟時代，這些管理手段已經落后，這是財務信息的供給與需求之間的矛盾。
財務管理方面主要的弱點主要存在于資本與資金管理、預算管理方面，且未形成系統的財務信息庫方面。若要取得較高的財務管理效率，就必須對信息進行科學分類并與決策的需要相對應，這就要求企業集團的財務管理從會計核算型和日常理財型轉變為戰略管理型。
3 企業集團財務戰略管理對策
3.1 企業確定財務戰略重點在于集中優勢，向最好方向發展
財務戰略重點是指對戰略目標的實現具有決定作用的重大而又薄弱的環節、項目和方面。企業在確定財務戰略重點時，要分析主觀條件，將自己的優勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業整體經營活動向最好的方向發展。財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。
3.2 企業財務戰略措施提出具體的財務行動方案
財務戰略措施是指企業為實現財務戰略目標而采取的具體手段和方法，是財務戰略行動方案的具體化。制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。
3.2.1 建立不相容職務分離控制的財務控制體系
將授權批準與執行業務的職務分離；執行業務與監督審核的職務分離；執行業務與會計記錄的職務分離；財產保管與會計記錄的職務分離；執行業務與財產保管的職務分離，形成相互制衡、相互監督的內控機制。
2.2.2 加強集體企業的授權批準程序
將企業所有經營管理活動納入授權批準范圍，以發揮會計的監督職能，增強集團對下屬各公司、各部門運營的過程控制。根據企業經營活動的重要性，界定授權批準層次；明確被授權人在履行職責時需承擔的責任；確定各類經濟業務的審批程序，確保全面預算和控制的有效性。
3.2.3 要求形成集體全員的內部控制觀念
要求集團財務人員必備財務內控機制運行所需的財務專業知識與技能，以確保財務工作順利進行；集團各級負責人、業務人員及其他所有員工也需掌握與崗位和職位相應的財務知識，以便有效地支持、配合財務部門順利建設和施行財務內控。
3.2.4 建立集體全員的內部控制觀念，形成嚴密的內控實施的組織結構
樹立集團全員財務內控觀念，架構財務內控體系實施成員的組織結構，形成結構合理、程序嚴密及制約有效并匹配企業規模、環境、技術、特性及戰略的企業管理運行機制，以落實不同層次財務內控職責、職權的基礎分工，進行科學的分項管理及執行與監控。
3.2.5 健全集體的內部審計系統
由內部審計系統擔當對整個集團公司內部會計控制活動的監控，對企業內部經營管理成效進行監督與評價，并向管理者反饋監控及其他相關信息，為糾正內部會計控制偏差、完善內部會計控制提供依據，以便集團公司對關聯企業的多角度、全方位監控，保證預算控制體系實際有效。
3.2.6 設置專門的內部控制的機構
建立并規范包括集團決策層和管理者、風險管控職能部門、經營系統、內、外部審計等部門在內的各級風險管理內控體系；設置專門的財務內控、內審機制和機構，并將內部控制最高決策機構設在董事會，形成董事會控制下，適應集團組織架構、經營特點、管理風格的各部門職責明確的管理體系。
3.2.7 發揮集體內部控制的作用，對財務核算工作進行監督
通過集團公司財務管理內控機制對本集團財務部門所進行的會計核算、會計記賬及會計報表編制等財務工作進行的審查和監督，保證會計信息的實時性、準確性和可靠性，準確評價財務工作及綜合管理工作成效，為集團決策層和管理層進行相關決策及實施重點管理，有效地計劃和開展經營活動，及時發現和糾正集團在復雜的財務工作中出現的各種問題提供參考依據。通過集團財務管理內控機制同集團其他機制的相互配合與協調，減少違反集團財務制度及其他制度的情況發生，使企業的日常財務及經營工作正常有序地開展，如期實現企業財務管理目標及其他經營目標。通過集團公司財務管理內控機制對可能發生的財務風險及風險可能導致的后果進行合理預測，對其潛在的危害性、受益或有較大獲利以及能夠促進集團持續發展的機遇進行合理評估，有利于管理決策者在集團面臨與風險共存的機遇時，做出既能抓住機遇又能合理防控財務風險的正確選擇。
3.2.8 發揮集體內部控制的作用，提高企業的管理水平
通過集團公司財務管理內控機制，企業決策層、管理層及員工共同對企業各項制度進行積極有效的評估和改進，促使企業自身經營管理水平和企業員工綜合素質及專業水平提高。
3.2.9 形成全面預算管理與內部控制相契合的集體內控體系
將集團財務管理、全面預算管理、內部審計及其遠程控制同歸于財務內部控制體系，形成包括控制內外環境、控制活動、風險評估、監控及信息傳遞的全面預算管理與內部會計控制契合的集團財務內控的專業體系。
4 結語
目前的市場競爭日益激烈，對于一個企業，尤其是基于集團企業，想要取得長期穩定發展，就必須不斷地提高自身的競爭力，加強戰略的實施與規劃。而財務戰略制定的主要目的就是為了提升企業的核心競爭力，從而獲得更大的利潤，所以加強財務戰略管理是企業集團現階段應該著重加強的方面。企業集團應該轉變以往的財務戰略的觀念與認知，根據企業集團的不同時期的不同情況制定相應的財務戰略，只有這樣才能加快企業提升競爭力的速度，增強企業的整體實力，是企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
【參考文獻】
[1]王曉琳.企業財務戰略選擇問題的分析[J].中國鄉鎮企業會計，2011，4.
第3篇：財務戰略特點范文
關鍵詞：房地產企業 財務戰略 規劃 調整
一、房地產企業財務戰略綜述
（一）何謂“房地產企業財務戰略”
房地產企業財務戰略，是指在一定時期內，房地產企業根據政府宏觀經濟政策，圍繞企業自身發展戰略，在財務范疇之內，將財務工作與企業發展戰略進行有效結合。對企業財務活動的內容、發展方向、目標等進行創造性、長期性、全局性的調整與規劃。具體內容包括房地產企業籌資、投資、股利分配等。在房地產企業的整個發展戰略中，財務戰略僅是其中的一個“子戰略”。按時間長度，房地產企業的財務戰略是針對企業財務活動制定并實施的一種中長期的戰略規劃。結合房地產企業內外部經濟環境，通過對籌資、投資、股利分配等內容的分析與整合，對企業財務工作進行適時調整，以突破企業的發展瓶頸，突出企業自身的戰略優勢。
（二）房地產企業有效實施與規劃財務戰略的必要性
有效的財務發展戰略對房地產企業具有積極意義。不僅能增強房地產企業抵御宏觀經濟政策變化的壓力，還能提高其市場競爭力。據筆者統計，房地產企業實施財務戰略的必要性主要有三點。詳見表1-1。
表1-1 房地產企業實施財務戰略的必要性
二、當前我國房地產企業財務戰略發展現狀及存在的主要問題
（一）房地產企業管理者及相關人員財務管理重視程度欠缺
在我國目前的房地產企業，尤其是中小型房地產企業中，管理者大多不重視財務管理，認為財務管理是財務人員的工作、是財務部的工作。甚至很多管理者認為所謂的財務管理僅不過是核算、記賬、過賬等基礎財務工作。沒有將財務管理上升到戰略的高度。在企業管理者進行財務決策時，也無法及時提供準確有效的財務信息。這在很大程度上，直接限制了房地產企業財務戰略的規劃與發展，從而使房地產企業財務戰略的作用也無法真正發揮。
（二）房地產企業建筑成本投資過高
房地產企業項目投資時間跨度大、回收期長、單筆資金數額大，對資金的依賴性較高。這些自有特點，使房地產企業與一般企業不同。房地產企業財務戰略的規劃與實施中，需額外重視資金占用問題。然而，我國目前的房地產企業建筑成本投資普遍過高。大額的投資量，使很多房地產企業的自有資金不足以滿足項目需求，很多建筑項目的完成都不得不依賴于銀行貸款。而同時，由于房地產企業項目投資時間跨度大，間接導致企業所支付的銀行貸款利息數額大，這在一定程度上變相增加了房地產企業的建筑成本，直接影響了財務戰略的有效實施。目前，隨著市場經濟的發展，物價水平不斷上漲。從某個程度而言，資金的運轉是一個不斷貶值的過程。對需要大量使用資金、大額占用資金的房地產企業來說，應有效控制施工建設周期，降低資金占用損失，為企業創造效益。
（三）房地產企業缺乏強有力的財務監督機制
除了上述問題之外，我國房地產企業尚缺乏強有力的財務監督機制。該機制的有效實施，能夠保證房地產企業的財務信息真實、可靠，能夠從根本上確保房地產企業內部財務信息的經濟價值。同時，還能保證企業的財務管理行為被合法、合理的開展。房地產企業缺乏強有力的財務監督機制，主要表現在以下方面。首先，房地產企業財務授權機制缺乏統一性與明確性。甚至很多房地產企業內部存在著部門之間各自為政的情況，給管理帶來難度。使得房地產企業的大量資金被流失和盜用。其次，有些房地產企業的管理者為了提高企業利益或個人利益，常常會認為阻礙財務監督，影響了其職能的正常發揮。使得財務監督機制淪為企業的一種擺設。
（四）房產項目進展緩慢，資金成本高，財務風險較大
房地產企業的工程項目通常需要投資大量資金，回收期限長，而房地產企業的自有資金有限。此外，房地產企業的資金獲取渠道通常較窄。這在一定程度上不僅制約了房地產企業對工程項目的承接，使其無法在同一時期進行多項目、多領域的投資建設。同時，房地產企業還因營運資金的減少，阻礙了其規模的擴張。自有資金之外的銀行貸款，由于貸款金額往往巨大，項目占用資金時間長，使得貸款利息通常較高。這才一定程度使得房地產企業資金成本較大，不利于企業財務杠桿的運用。房地產企業唯有等待投資項目竣工驗收，資金回籠之后再行它用。該模式下，工程項目倘若一旦失敗，將可能會直接拉垮一個企業。因此，房地產企業所面臨的的財務風險也較大。
三、針對我國房地產企業財務戰略的未來發展建議
如何才能使房地產企業的財務戰略獲得長遠發展并與企業其他發展戰略積極配合充分發揮其效用，并非一件易事。作為房地產企業，必須運籌帷幄，設計科學的戰略方案，整體上把握財務戰略。對此，筆者有以下幾方面建議。
（一）宏觀角度――考慮宏觀經濟周期的波動
近幾年，我國政府對房地產企業的宏觀經濟調控的力度較大，在有效規范了我國房地產市場的同時，卻也給企業財務戰略帶來很多不利影響。因此，房地產企業在運營的同時，應關注宏觀經濟政策的調整與波動，及時做出應對策略。在選擇具體的財務戰略時，要注意與經濟波動周期相契合。通過制定富有彈性的財務戰略，抵御宏觀經濟政策的波動對企業所造成的不利影響與潛在風險。
（二）微觀角度
1、財務戰略的制定要密切結合企業的自身特點
上文已述，房地產企業具有項目投資時間跨度大、回收期長、變現能力差、資金周轉慢、單筆資金數額大、成本開支大等特點。很多投資項目的完成需要2-5年，甚至更多。在這期間，房地產企業還要應對可能隨時發生變化的宏觀經濟政策。企業所面臨的潛在財務風險較大。基于此，房地產企業在制定財務戰略時，應充分考慮其自身經營特點，有效配置企業資源，合理調度資金，爭取使房地產企業在財務戰略的“指導”下，資金能夠獲得均衡流動，實現企業價值最大化，全面提高房地產企業的核心競爭力。
2、財務等相關人員要樹立正確的財務戰略理念
同時，房地產企業的管理者及財務人員海英樹立正確的財務戰略理念，構筑以財務管理為核心的內部管理體系。隨著市場經濟的發展與國家對房地產市場宏觀調控力度的加強，房地產企業所面臨的市場競爭日益激烈。這些因素無一不要求房地產企業的管理者及財務人員樹立正確的財務戰略理念，將財務工作從傳統的核算模式轉型為戰略型模式。唯有樹立了財務戰略理念，以財務戰略為依托，房地產企業才能在市場競爭中獲得長遠發展。
3、財務戰略的制定要圍繞企業所處的發展階段
房地產企業同一般企業一樣，也會經歷創立、成長、成熟、衰退四個時期。因此，企業在實施和規劃財務戰略時，可以對經營風險和財務風險進行反向搭配，根據企業不同發展階段的實際需要，圍繞企業所處的發展戰略，制定具體的財務戰略。發展戰略不同，財務戰略的側重點不同，以有效滿足不同階段的房地產企業發展戰略的需要。
四、結論
作為房地產企業整體發展戰略的一個重要組成部分，財務戰略需要在其規劃與實施中與其他戰略相結合，圍繞企業自身特點與宏觀經濟政策，指導企業財務工作與決策，有效幫助房地產企業防范財務風險，提高企業的綜合能力。而房地產企業若要在激烈的市場競爭環境中獲得長遠發展，制定合理、科學的財務戰略至關重要。
參考文獻：
[1]劉純超.基于海南旅游房地產企業綜合能力評價的財務戰略管理模型[J].現代營銷（學苑版），2011；02
[2]謝超文.房地產上市企業財務戰略分析[J].時代金融，2011；5
第4篇：財務戰略特點范文
1、財務核心戰略管理概念財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系。
2、財務核心戰略管理特點財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點。
（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。
（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。
（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。
（4）外向性財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。
二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案
隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。
1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。
2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：
（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。
（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。
（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。
（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。
3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。
（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。
（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。
（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。
（4）建立戰略財務風險管理體系。為了保證事業單位戰略型財務管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。
三、總結
第5篇：財務戰略特點范文
隨這經濟全球化的進一步推進，市場經濟快速發展。企業集團逐步成為現代企業制度中最具代表性的一種組織形式。對于企業集團的長遠發展來講，財務戰略管理也起著越來越重要的作用。本文在研究企業集團財務戰略的基礎上，著重分析、探討企業集團在發展過程中，財務戰略方面存在的主要問題，進而提出合理建議，以期有利于我國的企業集團的財務戰略管理的發展。
【關鍵詞】
企業集團；財務戰略；財務戰略管理
一、企業集團財務戰略管理概述
（一）財務管理戰略
1.財務管理戰略
財務戰略，是指在分析理財大環境的基礎上，為了適應公司的競爭戰略，謀求企業資金有效流動，服從和服務于企業各項目標，而進行的一項整體戰略，是公司發展戰略的重要部分。財務戰略管理是為了增強企業在財務方面的競爭優勢，實現企業的戰略目標，運用多種財務戰略管理的分析工具，對企業運行中的財務戰略進行決策與選擇、實施與控制、計量與評價。
財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業集團的財務戰略主要關注資金流動，可以及時確保企業資金均衡有效的流動，從而實現企業總體戰略目標。
2.財務戰略管理的特點
財務戰略管理主要具有動態性、全局性、外向性、長期性等特點。動態性，主要體現在財務戰略管理過程的連續性、循環性、適時性、權變性等特征。全局性，則側重與企業戰略管理涉及廣泛，可為企業提供大量的質量、信息等方面。外向性，主要是指財務戰略管理可解決外部環境、內部條件以及經營目標之間的動態平衡。長期性，以戰略為指導，樹立戰略意識，明確理財目標，以增強企業應變能力，提高企業競爭力。
3.財務戰略管理與財務管理的區別
財務戰略管理與財務管理存在較大區別，主要表現在視角與層面不同、邏輯起點差異、職能范圍不一樣等方面。財務戰略管理著眼于未來，以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，職能范圍廣泛，對現代企業的發展起到更重要的作用。
（二）企業集團財務戰略管理
1.內容分析
現代企業，不論規模大小，財務管理的對象往往都是籌資、投資與分配。企業集團財務戰略主要包括：籌資戰略、投資戰略、財務分配戰略。
（1）籌資戰略。該戰略是企業集團組建之初和發展過程中的戰略重點，組要包含總量、資本結構、籌資方式、籌資原則等內容。
（2）投資戰略。該戰略是將關于投資方向、投資組合、決策標準、資本預算以及并購等方面的方略進行組合，是企業發展至中期乃至成熟期的戰略重點。
（3）財務分配戰略。關于公司財務分配的政策類型和理論多種多樣，總體的財務分配戰略應該從支持企業價值與股東財富最大化作為實現目標，分配戰略是站在企業集團的高度，對股東、子公司的利益關系進行調節的關鍵點。
2.類型分析
根據每種財務戰略在財務結構、利潤分配等方面的特色，可以將企業集團財務戰略管理分為三種模式。
（1）快速擴張的財務戰略。此種戰略是以實現基于資產的迅速擴張而實施的財務戰略。伴隨而來的往往還有資產收益率表現出較低的水平。高負債+高收益+少分配是這個戰略階段的企業的主要特征。
（2）穩健發展型財務戰略。以實現企業績效的穩定增長和資產規模平穩擴張為主要目的。這個階段企業的利潤將會迅速積累，企業發展呈現適度負債+中收益+適度分配的特征。
（3）防御收縮型財務戰略。主要目標是預防出現財務危機，求得企業生存的新發展。在企業受到外部大環境的威脅時才會采取此種戰略，企業內部呈現出高負債+低收益+多分配的特征。
二、企業集團財務戰略管理中存在的問題
從目前我國企業集團的財務戰略管理情況來看，在企業集團戰略管理活動中仍存在許多問題。
（一）企業財務戰略管理的意識淡薄，缺乏戰略管理思想
從目前企業的從業人員來看，財務戰略管理的業務水平及工作能力都有待提高。同時，在戰略管理思想上，往往缺乏獨立性，依附性強，而企業總體的管理能力、管理素質和管理思想都比較落后，這使得企業的財務戰略管理缺乏高效的監督，企業難以形成長期的競爭力。
（二）企業集團內部的財務責任制度不明確，缺乏良好的內部控制制度
在企業內部，領導專權現象普遍，內部控制機制形同虛設，企業管理漏洞百出，財務戰略管理更不能得到良好執行，造成企業財務的混亂，給企業效益造成不好的影響。
三、對策建議
（一）要逐步提高管理人員的戰略意識
企業財務戰略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通過定期的學習、調研，通過提高企業從業人員的工作能力、工作素質，來形成企業獨立的戰略意識、發展意識。督促企業財務人員，尤其是管理人員，定期研判當下的經濟形勢，分析企業發展的大環境，從而逐步形成企業戰略管理的工作常態，促進企業長遠發展。
（二）要逐步建立財務戰略發展績效考核機制
現代企業的發展多是以價值為導向，以利潤為目標，企業對于自身員工的發展也要逐步建立價值考核機制。以業績指標作為主要衡量依據，要包含財務的業績衡量指標、非財務的業績衡量指標，通過績效考核機制對企業員工實行獎罰結合的激勵機制，促進在員工內部形成你干完，我超你的良好氛圍，從而從內部促進企業發展。
四、總結
在當前經濟高速發展的大背景下，企業集團財務戰略管理應該日益受到重視，將會對企業未來發展的和戰略定位起到重要作用。企業要根據自身情況，選擇合適、恰當的財務戰略類型，在不同階段，及時調整定位，動態的、有效的實施財務戰略管理，進而對企業財務進行有效管理，對企業的投資進行科學規劃，促進企業發展。
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第6篇：財務戰略特點范文
一、理論概述
（一）企業戰略 企業戰略是一個從外部環境考慮、內部因素分析、制定相應決策再到實施制定好的決策的一個完整、系統和持續進行的過程。這四個步驟中的任何一步對于戰略的整個過程都是不可或缺的。
（1）波士頓顧問小組法。波士頓顧問小組法主要考慮經驗曲線、投資組合平衡和產品生命周期三種影響企業的因素。經驗曲線是成本和產量的對應關系。隨著企業生產規模擴大、生產經驗積累，產品的單位成本會隨著產量的不斷增加呈現出幾何下降的現象。投資組合平衡是指企業要在不同的時期做到投入與產出達到一定的平衡。產品生命周期是指每種產品會經歷進入期、成長期、成熟期和衰退期四個時期。
（2）PEST分析法。PEST分析法首先分析有哪些環境因素會對組織造成影響并將這些因素羅列出來，再從羅列出來的因素中找出當前和在未來幾年中最重要的影響因素。具體而言，它將所有的環境因素分為：政治法律、經濟、社會文化、技術。政治法律因素包括稅法、環境保護法、壟斷法律、勞動法；經濟因素包括利率、失業率、經濟周期、貨幣供給、GDP趨勢；社會文化因素包括生活方式的變化、教育水平、消費、人口統計、收入分配；技術因素包括折舊和報廢的速度、政府對研究的投入、政府和行業對技術的重視、行業技術更新的速度。
（二）企業財務戰略 企業財務戰略是企業具體職能的戰略，主要職責是制定合理的財務戰略，并對不合理的財務戰略隨時進行調整，使企業能夠在整個行業中獲得競爭優勢。在生成企業財務戰略的過程中，不僅要考慮企業現有的資源，還要從整體上考慮企業未來的發展戰略，只有通過綜合的考慮，才能夠制定出有利于企業戰略目標實現的財務戰略。總之，財務戰略生成需要考慮環境、資源和目標等因素。環境因素是指外部環境和內部環境，外部環境因素包括政治法律、經濟、社會和自然環境，內部環境包括企業組織形式、企業素質、企業文化和產品生命周期；企業現有的資源包括無形資源和有形資源，如人力資源、無形資產、材料、機械，代表企業的實際規模和實力的大小；目標因素也包括企業戰略目標和財務戰略目標。
二、行業周期變化因子與企業財務戰略融合研究
（一）行業周期變化因子 行業周期變化是指行業會經歷萌芽、增長、成熟和衰退四個階段循環交替的現象。行業生命周期由行業所處的發展階段類型或8個外部因素來確定，即產品品種的范圍、增長的可能性、市場增長率、顧客忠誠度、進入障礙和技術、競爭者的數目、市場占有率情況。行業周期的各階段特征由這些因素達成的動態均衡來決定，由表1可以看出行業生命周期在各個階段的特征。例如，行業處于衰退期時競爭者人數較少、需求下降，產品種類單一。相反，行業處于萌芽期時市場份額不集中、產量增長迅速、技術更新快。對于特定企業來說，企業所處的不同的行業周期階段會對企業戰略的選擇產生影響。因此，在某一特定的階段，企業需要考慮采取那些可行的、可接受的、適用的戰略來使企業的競爭力得以增強。
（二）行業周期變化因子對企業財務戰略的影響 綜上所述，行業周期波動通常要經歷萌芽、增長、成熟和衰退四個階段。行業周期階段的不同，企業所擁有的機遇和挑戰也不同，因此行業的周期變化因子會對企業的財務戰略產生影響，企業需要根據各階段行業生命周期特點來選擇相應的財務戰略。萌芽期具有需求增長率增長、市場增長率較高、產品品種不多、企業虧損的特點，因此企業需要采取保持市場份額、縮減管理費用、消減存貨、建立投資標準、放棄次要利益和裁剪雇員的財務戰略；增長期具有需求快速增長、市場增長率很高、產品品種增多、企業盈利增加的特點，因此企業需要采取建立存貨、增加勞動力、實行長期租賃、增加廠房設備、引入新產品的財務戰略；成熟期具有需求增長率和市場增長率趨于穩定、產品品種下降、企業盈利維持在某一水平或減少的特點，因此企業需要采取繼續建立存貨、開展營銷規劃、擴充廠房設備、提高價格、增加勞動力的財務戰略；衰退期具有需求增長率和市場增長率下降、產品品種差別小、企業盈利減少直至虧損的特點，因此企業需要采取轉讓一些產品、出售多余設備、停止長期采購、停止擴張、停止雇員、消減存貨、停產不利產品的財務戰略。
三、企業財務戰略通用思想的局限性
（一）財務活動的各種戰略 主要包括：
（1）籌資戰略。目前，企業資金普遍都比較短缺，企業需要通過籌資這一財務渠道獲得所需資金。隨著資本市場的不斷發展，企業籌資渠道日益增多，籌資風險難以避免。為了降低籌資風險，使籌資活動有效進行，在籌資活動中企業需要遵循一些原則：正確使用負債經營戰略，合理把握資本結構；確定合理的籌資數量，決定最優的籌資時期；籌資戰略和企業戰略的目標一致。
（2）投資戰略。企業投資戰略是根據企業的整體戰略，綜合權衡企業預期收益、企業內外部環境以及未來的預測，然后挑選出最優的投資規模和投資方向。隨著資本市場的不斷發展，企業也面臨著多種投資方式選擇，為了進行有效的投資，企業在投資活動中也需遵循一些原則：加強項目的可行性研究；經營方式多樣化，有效分散財務風險；建立投資項目責任考核機制和事后效益評估機制；投資戰略和企業戰略的目標一致。
（3）股利分配戰略。股利戰略不僅要從收益或股價的視角來確定股利分配政策，還應立足于企業全局，根據企業戰略的整體性要求，確定出最優的股利分配方案。為了能夠實現企業的戰略目標以及促進企業健康長遠發展，企業在制定股利戰略時也需遵循一些原則：股利戰略有利于調整資本結構；股利戰略有利于企業實現整體戰略；股利戰略能使股東財富最大化。
（二）財務戰略通用思想的局限性 綜上所述，財務活動具有籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略三種模式，這是財務戰略的通用思想，但是這三種模式之間是存在著一定的矛盾和沖突的。在財務關系的運行過程中，財務關系行為體之間的矛盾、沖突、競爭是一種普遍現象。財務沖突是指由于對目標收益的維護和追求，各個參與財務關系的行為體相互間產生對抗和摩擦，它是目標不同且利益相反或者目標相同而利益相反的產物。財務競爭是指在投資、籌資、耗資、用資等財務活動中，財務關系各行為體降低成本的一系列行為。
四、基于行業周期變化因子的企業財務戰略模式設計
企業位于某一特定的行業，其行業變化不僅代表了企業的總體發展趨勢，還會對企業財務活動產生重要影響。企業要想使其采取的戰略決策在實施中取得成功，必須使其和所處行業的發展趨勢相吻合。即使企業面臨同樣的環境，如果企業規模不同，也會采取不同的戰略決策。按照規模大小的不同，企業可劃分為小型企業和大中型企業。由于實力、規模不同，企業的經營管理水平、籌資能力也會不同，因此必然會采取不同的財務戰略決策。雖然，處于某一特定行業中的企業的財務狀況及發展趨勢與行業變化規律保持大體一致，同時不同規模的企業具有大體相同的財務戰略思想，但各個企業具有不同的財務戰略。該文將企業具體細分為小型企業和大中型企業，分析并探討了行業生命周期不同階段不同企業的財務戰略模式，如表2所示：
（一）萌芽期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。萌芽期，市場才剛剛開發出來，具有很大的不確定性，市場進入壁壘很低，競爭很小，企業大多處于虧損狀態，需要大量的現金進行產品的研究開發投入，產品成本很高，而產品品種比較單一，行業的需求保持不斷增長的趨勢，從而市場上的產品產量也跟著需求的增長而保持較高的增長率。
（2）財務戰略模式設計。根據萌芽期的特征分析，企業應該采取“穩步增長型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是能夠盡快研究出可以被市場接受的新產品，通過新研發的產品在整個行業中達到領先地位。權益資金籌資與債務籌資相比，費用要低很多，在萌芽期企業需要大量的資金投入產品研發，產品成本很高而市場需求又很小，行業內的企業大都是虧損的，因此企業最好采用權益籌資方式籌集資金。總之，穩步增長型的財務戰略表現出以下特征：低收益、低負債、不分配利潤。
（二）增長期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。增長期，市場慢慢的成長起來，市場前景變得越來越明朗，但是市場壁壘不斷提高，競爭者不斷增多，競爭越來越激烈，企業的盈利水平不斷的提高，從而企業越來越重視生產過程的研發、技術的完善，企業的現金需要量大幅度增長，產品的種類不斷的增多，產品成本大幅度下降，產品需求量快速增長，因此市場上的產品產量也隨著需求的快速增長而保持很高的增長率。
（2）財務戰略模式設計。根據增長期的特征分析，企業在該時期應該采用“快速擴張型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是使得企業的資產規模得到快速的擴張。根據這一思想，企業更多的利用債務杠桿，進行大量的外部籌資，為企業擴張積累充足的資金。雖然，這樣會使得企業的資產得到快速的增長，但是收益的增長會在一定程度上滯后于資產的增長，因此雖然企業的收益會在這個事情都到大幅的提升，但是企業的盈利水平仍然很低。總的來說，擴張型財務戰略具有以下的特征：低收益、高負債、少分配。
（三）成熟期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。經過增長期企業的大幅增長，在成熟期市場值基本上達到了最高峰，各項指數慢慢地趨于穩定，市場競爭狀況達到穩定，很少有新的企業會加入，企業的技術水平也漸趨穩定，很少投入資金進行技術研發，企業的產品種類趨于下降，成本趨于穩定，從而現金需要量大幅減少，會出現一些現金結余，企業的盈利狀況為維持在某一特定水平或者是慢慢減少，產品的需求量趨于穩定，從而與此相對應的企業產品生產量也達到穩定。
（2）財務戰略模式設計。根據成熟期的特征分析，企業應該采取“穩健型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是提高企業的資產收益率。在這一思想的指導下，企業實現資產規模的穩定擴張和財務績效的平穩增長的財務目標。如果用負債來籌資，企業需要背負沉重的利息包袱，因此企業會采取比較謹慎的方式，利用企業自身的未分配利潤來發展企業。總的來說，穩健型財務戰略具有以下特征：高收益、負債較低、中分配。
（四）衰退期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。經過成熟期各項指標的基本穩定后，在衰退期各項指標將會呈現出下降的趨勢，市場中的競爭者不斷減少，企業的盈利水平不斷減少直至虧損，企業在技術上更加成熟，不再愿意投入資金進行技術研發，從而現金需要量持續減少，企業尚能產生一些現金，但是最后面還是會面臨虧損，企業的產品差別化程度越來越小，市場上產品的需求量不斷下降，從而與此相對應的企業產品生產量不斷下降。
（2）財務戰略模式設計。根據衰退期的特征分析，企業需要采取“防御收縮型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是，為了防止財務危機爆發和求得企業穩健經營和長遠發展，企業進行行業的轉移，將行業轉到另外一些處于萌芽或成長期的行業。因此，企業的首要任務是增加自己流入，減少資金流出，盤活存量，探索未來業務新的增長點。總的來說，防御收縮型的財務戰略具有以下的特征：收益很低、負債很高、企業利潤很少分配、企業會發放一些特殊股利。
五、結論
本文基于行業周期變化因子的視角，分析了企業財務戰略的不同模式，探討了當前周期性因素與財務戰略管理融合的財務學術界的熱門問題。根據分析，可以得出以下結論：企業需要根據企業戰略的目標定位以及不同階段行業生命周期的特征，對財務戰略進行適當的選擇，使得企業選取的財務戰略適合該階段行業的發展。在行業萌芽期，企業需要采取“穩步增長型”財務戰略；在行業增長期，企業需要采取“快速擴張型”財務戰略；在行業成熟期，企業需要采取“穩健型”財務戰略；在行業衰退期，企業需要采取“防御收縮型”財務戰略。
雖然本文從整體上為企業制定財務戰略提供了一些思路，然而企業在行業中的所處地位不同，面臨的經營環境存在著千絲萬縷的差別。比如，如果企業實力較強，在行業成熟期仍然可采取“快速擴張型”的財務戰略。相反，如果企業的資金實力有限，在行業成熟期則必須采取“防御收縮型”的財務戰略。總之，企業需要根據不同階段行業生命周期的特征，對財務戰略進行靈活適當的選擇，保證企業戰略能夠有效的實施。
第7篇：財務戰略特點范文
相對于傳統財務管理模式而言，新型的財務戰略管理具有以下幾個特點：第一，對企業的過程控制。在企業的生產經營和目標設定上，通過戰略目標進行有效控制，是企業的整體優勢全面發揮出來，利用各種控制模式讓企業的生產經營具有更大的經濟效益，這也是企業經營過程中的一種外向型表現。第二，權變性。財務戰略管理模式要求企業從一開始就要樹立符合企業發展的管理思想，從全方面考慮企業戰略發展的重要性，讓戰略財務管理職能發揮的更加突出。第三，長期性。戰略財務管理模式對企業的長遠發展有著很深的影響，具有長期性的特點，要想讓企業穩步持久發展，就要控制好企業的資本，設定產就得發展目標和計劃。第四，企業發展的戰略的全面性。在企業的發展過程中，對于非財務方面的戰略信息要進行有效的搜集，整合，匯總，所涉及的內容要盡可能寬泛，這也是為了使企業的生產經營有一個全面的完整的提升。第五，外向性。戰略財務管理模式更注重的是上游與下游客戶之間的干系，從產品的設計直至售后服務每個環節都給與足夠的重視，對企業生產經營的各種經濟政策，社會影響都要做好合理的安排。
二、企業戰略財務管理的幾種模式
1.價值鏈分析
這種方式主要是對企業的材料進行分析，考察他們存在的價值，這也是決定企業生產每一個環節的重要因素。企業內部價值鏈受到重視就可以有小弟陳本開支消耗，優化自身結構。對于企業而言，每個企業都會有一個很大的價值鏈，很多的價值鏈都是通過不同的增值作業來實現的，對企業的價值鏈進行有效的協調和整理，從采購環節開始分析，嚴格把關，降低企業的成本開支。
2.競爭對手的分析
了解和掌握每一個競爭對手及其所處的環境，給企業的發展指明方向。主要做好以下幾點：第一，了解對手的優勢和劣勢，在進行詳細的資料搜集了解后，才可以知己知彼百戰不殆，也可以在激烈的市場競爭中有效的抓住每一次機會。第二，分析對手的市場競爭策略，對于每個企業而言，在銷售這一環節上都會有很多的獨特手段或模式，規范和統一銷售模式是企業發展的最終目標。第三，了解競爭對手的最終目標。每個企業都會為自己的生產經營設定目標，只有了解好對方的目標才可以在激烈的市場競爭中獲得主動。
3.財務會計管理在企業的完善對策
（1）健全財務會計管理制度，推動財務管理規范化和制度化。完善的制度是各項工作順利開展的前提，制定相關制度時，應該結合企業實際情況，建立與之相適應的財務會計管理制度，并嚴格落實各項規定，推動財務會計的規范化進程。建立嚴格的責任制，將出納、稽查、審計監督等崗位分離，合理配備工作人員，明確每個工作崗位職責，確保每個工作人員認真履行職責。另外還要根據變化發展的實際，不斷完善管理制度，從而更為有效的規范財務會計管理各項工作，為提高企業財務管理水平奠定基礎。
（2）加強財務會計監督工作，確保各項工作有效落實。監督工作是不可忽視的重要內容，要重視內部審計和監督，建立內部審計部門，做好企業會計日常審核工作，保障會計信息的真實性和有效性，避免不必要損失發生。重視資金管理和監督，應用集中核算方式，統一管理，由會計部門對企業資金支出情況統一結算和審核。通過集中核算方式，能避免閑散資金出現，提高對資金流動的管理水平，避免會計人員做假賬。要提高會計人員風險意識，對風險進行預測，提前采取有效的規避措施，制定現金流動計劃，對現金流進行控制和分析，提高資金利用效率。還要加強外部監督管理，借助社會和政府部門的力量，對工程企業會計信息進行審計，確保監督工作有效落實，促進財務會計審計水平提高。
（3）重視人才引進和培養，提高財務會計管理人才素質。重視財務會計人才引進工作，引進專業基礎知識扎實、業務素質高、責任心強的工作人員，不斷充實財務會計管理工作隊伍，為各項工作順利開展準備人才力量。同時還要定期對他們進行培訓，包括財務會計管理、現代信息技術應用、管理軟件開發等，培養復合型人才，更好滿足財務會計管理日常工作需要。工作人員要加強自身學習，不斷豐富自己的專業知識，提高職業道德水平，做好本職工作，為企業財務會計管理水平提高貢獻自己的力量。
第8篇：財務戰略特點范文
民航院校培養的人才首先要適應民航業快速發展的需要以及地方政府發展民航的人才需要。《公司財務戰略與風險管理》把服務民航、服務地方經濟作為首要任務，結合航空公司經濟運行的特點，分析民航企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略而對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，解析民航企業存在的風險因素及其形成機理，了解各種風險構成、計量、風險評估與規避機制，結合數據分析和收益管理系統，讓學生鍛煉對真實問題的分析能力。課程不但可以拓展學生的國際視野，提升民航運輸專業技能，還系統地鍛煉學生的綜合分析能力，將學生的業務技能培養和綜合分析能力相結合，很大程度上提升學生實踐能力。課程建設目標是通過分析民航企業為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略而對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，解析民航企業存在的風險因素及其形成機理，了解各種風險構成、計量、風險評估與規避機制，結合數據分析和收益管理系統，讓學生鍛煉對真實問題的分析能力和解決問題的能力，加深對行業的了解。
二、課程內容設計
（一）基于競爭力導向的財務戰略選擇與評價。隨著經濟全球化快速發展，企業理財環境也變得愈來愈復雜化和不確定化，企業加強戰略管理已經成為當前管理界的趨勢和潮流，與之相適應的財務戰略管理也日益受到關注。我國航空運輸企業目前正處于一個戰略調整和戰略發展的階段，因此對航空運輸企業財務戰略管理中存在的問題及對策進行研究和探討就顯得十分必要。企業財務戰略是企業諸多職能戰略之一，它不僅服務于企業的總體戰略，而且貫徹企業戰略的總體要求，同時對其他職能戰略起著支持和促進作用。在企業的競爭力中，財務戰略及其管理能力和水平是企業各方面能力的綜合體現，有了健全的財務體系和有利的融資、投資戰略，企業的發展戰略才能順利地實現。通過對航空公司、機場財務戰略管理情況的調查研究，可以將財務戰略管理思想真正有效地運用到民航的經營管理中，為民用航空企業科學的財務管理提供參考。
現代企業戰略財務管理要求企業建立以競爭力為核心的戰略財務管理體系。它既可以用來推動價值創造的觀念，并深入到公司各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者（包括企業股東和債權人）要求比資本投資成本更高收益的目標相一致，從而也有助于實現企業價值和股東財富的最大化。核心競爭力關注于企業的競爭對手、企業在環境中的定位、企業價值鏈中最具有增值部分的作業、建立戰略聯盟。核心能力是形成企業競爭力的支撐點，是“內力”，核心競爭力是“外力”，兩種力量結合可擴大企業的競爭優勢。競爭優勢是在市場競爭環境中的綜合能力。
基于分析，財務戰略模塊可以重點討論財務戰略目標、企業核心競爭力的衡量（尤其是民航運輸企業的核心競爭力評價體系）、財務戰略決策、財務戰略實施與控制、財務戰略計量與評價。公司投資戰略、公司融資戰略、收益分配戰略一帶而過，主要航空公司（如三大航）和主要機場的財務戰略從制定到實施和評價可以以案例的形式穿插。主要教學內容安排見圖1、圖2。（圖1、圖2）
（二）價值導向的內部控制構建與評價——以民航運輸業為例。民航企業具有高投入、高技術與高風險等“三高”特點。從航空公司經營過程來看，航空公司經營過程中面臨諸如經營風險、財務風險、匯率風險、安全風險、政治社會風險等各種風險。從全民航角度看，都需要一套科學與有效的風險評估與風險規避體系，這將有利于充分發揮民航總局的行業監督與指導等宏觀調控作用，同時使得航空公司能夠預知風險并及時采取有效的措施規避與對抗各種風險。通過對民航企業所面臨的各種風險分析、評估、規避與對抗機制與體系的研究，建立航空公司風險評估系統，探尋規避風險的機制、途徑與方法，使得航空公司形成科學有效的風險分析評估、規避與對抗機制與規程具有重要的戰略意義。
課程從我國航空公司的自身需要出發，結合影響航空公司經營的內外部環境特點，研究航空公司存在的各種風險的成因與機理，運用系統動力學對影響航空公司經營的各種風險進行定性與定量分析，建立一套適應我國航空公司實際的風險分析、風險評價指標、風險處理及規避機制與規程，運用與建立航空公司風險評估評價模型，對航空公司風險評估進行實證研究。把握航空公司經營的特點及其面臨的各種風險現狀，分析與研究航空公司風險形成機理，研究航空公司的各種風險構成（包括經營風險、財務風險、匯率風險、安全風險、政治社會風險等研究）；對航空公司各種風險進行定性與定量研究（包括風險的定性分析研究：運用流程圖分析法等進行定性分析；各種風險的定量分析與研究：運用系統動力學原理，建立數學模型對航空公司所承擔風險進行量化分析與研究）；對航空公司風險評估與規避機制（包括風險評估與規避組織機制、信息收集與傳遞機制、分析評估機制、風險處理與對抗機制等方面）和航空公司風險分析評估指標與指標體系（包括分析評估原則與標準、分析與評估程序、風險衡量指標及指標體系、風險分析評估結果的修正與評價等研究）進行研究；建立與開發航空公司風險評估系統，并選擇試點單位運行檢驗航空公司風險評估系統，以驗證航空公司風險評估系統的穩定性、有效性、準確性，并進行修正與完善。
從內部控制與價值管理和價值鏈的內在關系，不難發現內部控制是為實現企業的價值最大化目標而設計的，其主要內容就是要建立一個基于價值導向的內部控制環境，通過對各種價值活動的約束和激勵以保障各項價值活動高效地運行，從而實現公司價值鏈的整體增值。我們的課程要梳理內部控制相關理論，結合COSO委員會的《內部控制整合框架》和我國的《企業內部控制基本規范》，闡述內部控制的內涵，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督這五個要素分析我國民航機場和航空公司內部控制現狀，并提出優化建議。結合全面風險管理理論，構建民航運輸企業的價值導向內部控制體系，并對其戰略風險、安全風險、經營風險、財務風險、法律風險和市場風險等風險因子的成因、分類及其規避進行分析和探討。旨在預防和矯正錯誤和舞弊的萌生與發展，改善企業運營管理的科學性和可靠性，進一步降低事故率、減少損失，提升民航企業的核心競爭力，促進民航業的健康持續發展。我們尋求企業的風險分析、風險控制、風險預警、風險補償系統及其各系統的有機組合，擬定一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案。
課程要討論價值導向內部控制評價模型。該模型的內部控制突破了企業的物理邊界，界定評價主體為控制主體，延伸了評價客體，評價模式采用過程指標和結果指標相結合的綜合評價模型，評價方法采用定性評價與定量評價相結合的綜合評價，避免了對于內部控制評價的盲自樂觀和短板效應。根據行業特性，我們搜集近兩年我國民航機場和航空公司的內部控制資料，計劃實證分析我國民航機場內部控制現狀，回歸分析實現內部控制目標的關鍵控制要素，發現內部控制建設與企業價值的博弈關系以及公司治理結構影響內部控制的有效性的證據。
三、教學方法與手段
根據課程的性質和教學內容，結合航空公司、機場工作特點，綜合運用靈活多樣的教學方法，包括案例展示教學、啟發式教學、討論式教學、協同式教學等，強調學生創新能力的培養。以團隊設計、教師指導、學生參與為形式，打造一批基于財務戰略與風險管理課程孵化的開放性題目。開放性題目不僅為學生提供了最貼近現實的科研場景，更是培養學生實踐能力和科研素養的最佳途徑。開展開放性科研項目運營探索，有效地實現了教學和科研的雙向貫通，培養了學生的創新能力。以培養學生參與實踐創新能力為目的，以民航經濟與管理數據庫為依托，實現了利用科研項目成果和教師科研能力向學生創新實踐能力的提升轉化，而且通過學生參與項目的方式為一批研科研項目提供了支撐和幫助，真正實現了科研和教學的雙向貫通，培養了學生的創新能力。采用新的教學模式及教學方法，注意充分發揮學生的主動精神，使他們能夠綜合運用所學的經濟管理理論知識和民航專業知識，在全面提高學生的素質，特別是實踐能力、創新精神與創新能力方面取得明顯的效果。采取各種小組討論、頭腦風暴等方式調動學生學習的主動性和自覺性，激發學生創造性思維的積極性，有利于學生綜合素質的培養，提高面對未來挑戰的自信心。
四、課程特色
第9篇：財務戰略特點范文
關鍵詞：財務戰略管理；問題；措施；企業發展
企業運用財務戰略管理可以提高企業在自己行業中的競爭力，幫助企業發展，實現既定目標。通過財務戰略管理分析，可以明確企業在行業中的位置，通過財務戰略進行選擇決策，評價控制和實施等相關活動進行大局及綜合性的謀劃。財務戰略管理主要是將財務戰略理論運用在財務領域，企業的財務管理水平，將直接影響企業的健康發展，關系到企業的命運。
一、財務戰略管理
企業的戰略管理的含義是企業為了達到資金的合理利用，從而實現公司的整體戰略發展，提高企業的競爭能力，分析環境對企業的影響，制定大局、長期及綜合型的戰略，并根據戰略開展工作。財務戰略管理的的特點是通過戰略思維及戰略視角開展企業的財務工作，作為企業財務決策的領導者應根據設定的戰略及目標，分析出企業發展中面臨的各項因素對財務工作的影響，制定出適合企業財務工作的總體目標。財務戰略管理工作需要分析內部環境和外部環境對企業實施目標的影響，有針對性的制定戰略實施措施。根據財務管理實施的對象的不同，可以將財務戰略管理劃分為分配、投資、內部及籌集戰略四種；根據企業運營周期劃分，可以分為初始、發展、成熟及衰退四個階段；根據財務戰略管理實施的過程來看，可以將財務戰略管理劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。
二、財務戰略管理存在的問題
1.企業對財務戰略管理的不重視
目前我國仍有部分企業未認識到財務戰略管理對企業發展的重要性，因此缺乏財務戰略管理意識，企業自身的財務管理戰略觀念落后，意識淡薄，沒有進行財務戰略管理的謀劃。而且我國的企業主要以民營企業為主，而民營企業的財務管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業的財務戰略管理人員的業務水平不高，也會影響企業財務戰略管理的開展。
2.企業的財務戰略管理實施不到位
財務戰略管理根據實施過程可以劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。每個階段的工作分工不同，但同等重要，各個階段的目標都要實施到位，并將這四個階段有機的結合起來，協調好四個階段的關系，促進財務戰略管理的順利實施。但目前企業發展中，雖然部分企業已經認識到財務戰略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實施階段仍存在實施不到位的現象，使得財務戰略管理各項工作無法有效的開展，導致財務戰略管理無法發揮最大的功效。
3.企業的內部控制制度不完善
我國部分企業的內部控制制度存在不完善的現象，主要是由于前期發展速度過于迅猛，導致企業的基本社會沒有跟得上企業的發展。在財務戰略管理方面，沒有設置專門的財務戰略管理制度以及相關技術人員，影響了企業的資金管理。企業缺乏激勵機制，無法激勵員工產生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業的發展。
三、提高企業財務戰略管理水平的措施
1.提高企業財務戰略管理意識
隨著經濟的快速發展，企業的發展意識也應跟上時代的步伐，認識到財務戰略管理對于企業發展的重要意義，提高企業的財務戰略管理意識，打破過去傳統觀念的束縛，學習先進的財務戰略管理知識，合理運用，提高企業的財務管理水平，促進企業發展。
2.提高財務戰略管理人員的綜合素質
財務戰略管理人員是實施企業財務戰略管理的主體，發揮著重要的作用，而提高財務戰略管理人員的綜合素質，有利于財務戰略管理的順利開展。因此企業應注重對財務戰略管理人員的培訓，可以聘請高素質高專業的技術人員對本企業自身的工作人員進行集中培訓，并定期考核，促使財務戰略管理人員提高自身能力。企業還應完善激勵機制，對于表現優異，高素質的財務戰略管理人員給予一定的獎勵，激勵工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業發展貢獻力量。
3.加強企業的成本管理
企業要在眾多競爭對手中取得發展，必要依靠充足的經濟實力作為后盾，因此需要加強企業的成本管理，提高企業的經濟效益。因此，作為財務管理者理應加強對企業各項費用的監控，定期進行分析，控制成本，不斷學習引進新進的科學技術降低企業成本。
4.完善企業的財務預算管理
資金對于企業的發展十分關鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業的財務預算管理是必須的，通過預算管理能夠保證資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業對財務數據進行嚴格的分析，得出專業的預算，保障企業資金的合理投入，充分發揮資金在企業的運營中的作用。
5.監督財務戰略管理的實施
財務戰略管理的實施是否到位是影響企業發展的重要因素，再完善的財務戰略管理如果沒有執行到位，也會阻礙企業的發展，失去了財務戰略管理原有的效果。所以加強企業對財務戰略管理的監督力度是十分必要的，通過監督能夠保證財務戰略管理各項工作的順利開展，達到預定目標。
四、結語
綜上所述，隨著我國市場經濟的高速發展，企業作為經濟發展中不可或缺的部分，是我國經濟體系發展的基本，因此企業應重視財務戰略管理對于企業發展的重要性，樹立正確的意識，根據企業自身特點，采取有效的措施，推進企業財務戰略管理的順利實施，從而促進企業的健康發展。
參考文獻：
[1]沈亞秋.企業財務戰略管理實施研究[D].昆明理工大學，2006.
