供應鏈計劃的重要性精選(九篇)
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第1篇：供應鏈計劃的重要性范文
裕元工業(集團)有限公司(簡稱“裕元集團”)是全球最大的運動鞋生產商，專門為全球30多家著名品牌鞋類企業生產中檔及高檔鞋類產品。在各類名牌運動鞋及便服鞋市場中，該公司的市場占有率達到17%。它是Nike、Adidas、Reebok等主要國際名牌公司的合同制造商，設計承包商(OEM/ODM)。由于裕元集團與Adidas公司建立了長期穩定的戰略伙伴關系，因此在供應鏈管理和整合的過程中，該集團不斷借鑒和參考Adidas的成功做法，通過自己的實踐建立了高效率、高水平的供應鏈管理模式，并實現了供應鏈整合。
供應鏈整合
裕元集團的管理層很早就認識到了供應鏈整合的重要性，并及時進行這一領域的實踐與探索。他們認識到，只有加強與供應鏈條的上游環節和下游環節供應商和顧客的聯系，提高產品周轉速度，保證以合適的成本在合適的時間以合適的質量完成各階段的工作，企業才能降低成本、提高利潤，才能實現效益最大化。因此，他們在供應鏈管理與整合領域不惜投入，并加緊與Adidas在該領域的合作，聘請Adidas的專家到企業的設計開發中心工作。
成立設計開發中心
該中心共有員工1272名，另有20-30名是來自德國Adidas公司總部的設計開發專家。該中心的規模相當于一個中國典型制鞋廠的2倍，可見其規模之大。開發中心的成立使顧客提出的產品概念及時轉化為具體的樣鞋，然后經過顧客確認，再進行適時適量生產，制造出顧客滿意的成品鞋。
巨資建信息系統
僅廣東東莞裕元Adidas廠在信息系統的總投資就高達4960萬人民幣，年度運營費用1240萬人民幣。其信息系統的功能包括財務管理、供應商管理、產品開發與設計、生產進度計劃等，具體涵蓋了財務系統、生產能力計劃、訂單接受日志、產品說明(如物料清單BOM)、物資需求計劃(MRP)、在制品跟蹤、成品質量控制、成品運輸等功能。同時，還實現了辦公系統計算機化(簡稱ASC)，并大力發展電子商務。目前，通過電子商務來操作的業務包括成品的訂單、狀態追蹤、支付追蹤、提前出貨通知、運輸報價、運輸預定、運輸追蹤等。
建立SOE管理團隊
這是一個具有管理、協調、培訓等功能，注重員工間和諧的人性化管理團隊。它共有7個部門，包括咨詢人員、消防安全人員、醫療健康人員、娛樂活動組織人員和培訓人員在內。從管理層到普通員工都充分認識到改變和更新觀念對企業長期穩定持續發展的重要性，因此他們不斷改變觀念，認清不斷發展變化的趨勢。其觀念的改變，表現在不再僅僅著眼于自身的發展，而是力求供應鏈條上各個環節的互惠互利，著眼于供應鏈條上各個合作伙伴之間的聯系與合作;不再將自己看成一個獨立的企業，而是看成供應鏈條上的一個成員。
打造動能“網鏈結構”
裕元集團的供應鏈是一個“網鏈結構”，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
供應鏈的五個部分
裕元集團的供應鏈管理共分為五個部分，從上至下依次是:控制信息、功能、操作、載體形式和運輸方式。其中功能是核心，它是指供應鏈的不同階段，其他幾部分都是具體功能的具體屬性，如控制信息是功能階段中用未加以控制的工具，操作是功能階段具體發生的行為，載體形式是功能階段中實體存儲的方式，運輸方式的含義自不待言。在功能部分中，設計開發和計劃控制是所有功能的核心，它們控制著整個過程。其余功能按照順序依次是原材料采購、半成品生產、生產制造、批發、零售和消費。
四流合一
供應鏈的整個運作過程中包括了四個層面的流，從下至上依次為一一物流、資金流、狀態信息流、控制信息流。其中物流從上游向下游流動，資金流從下游向上游流動，而信息流的流動則是雙向的。
物流是最基本的層次，物質從原材料原始革成為半成品可用革，到成品鞋，到包裝好的成品，最后成為廢棄或者可利用物品。促成物質流動的是各種活動，如原材料購買、生產制造、批發、零售、消費，而貫穿物質流動過程的則是運輸，包括海陸空等運輸方式。
資金流貫穿于供應鏈管理整個過程，從制造商流向原材料供應商，再流向半成品和成品生產過程，然后通過打包、裝箱等方面的操作，經過批發或零售階段，最后從最終用戶流回到制造商。
狀態信息流是指物質的狀態和存儲方式不斷改變，從散裝的原材料、半成品、成品，到盒裝的已包裝好的成品鞋，到銷售階段的展覽形式，最后廢棄或者重新利用。
控制信息流位于最上層，它通過抽象出來的實體表述各階段工作的說明單來控制整個供應鏈過程。控制信息的流動從設計開發說明和計劃控制單到原材料采購單，再到半成品發貨單、成品發貨單、批發發貨單、零售發貨單，等等。
通過以上分析，可以看出裕元集團的供應鏈管理模式同它與Adidas的合作分不開，二者的供應鏈管理有許多相似之處。其一，對供應鏈重要作用的認識和理解，以及觀念上的統一。二者都及早地認識到了供應鏈在整個企業活動中的重要性，認識到利用供應鏈整合各個環節以提高效率的必要性。其二，在戰略實施上，二者都采取了注重產品研發、實施“精益制造”原則、建立SOE管理團隊、加強信息系統建設與前沿技術的研發等措施，從而實現自身的供應鏈整合目標。
關于裕元集團
第2篇：供應鏈計劃的重要性范文
[關鍵詞]供應鏈管理；供應鏈；庫存控制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.164
1 供應鏈管理對于企業庫存控制的意義
庫存控制是供應鏈管理的重要組成部分。一方面庫存管理是供應鏈條上各節點企業達成合作，實現供應鏈集成管理的關鍵因素，在供應鏈企業生產經營過程中，庫存控制是一項較為復雜的管理，它的計劃和執行會涉及供應鏈所有的采購、生產、銷售等部門，因此會受到來自多方面的沖突與矛盾的影響，與此同時，庫存控制會對供應鏈各企業的財務結構和競爭地位產生較大的影響，甚至會影響到企業生產成本、營運資金的利用、利潤和服務水平等，庫存量的高低不僅會影響企業的綜合成本，也會制約整個供應鏈運行的性能。另一方面，供應鏈成本由財務成本、運行成本、信息系統建立成本、制定計劃成本、訂購管理成本和庫存成本構成，而庫存成本是其重要的組成部分，一般而言，庫存成本會占供應鏈總成本的30%以上。因此，對供應鏈各企業之間的庫存控制進行研究具有重要的現實意義。
2 供應鏈環境下影響企業庫存控制的因素
2.1 生產運營的不確定性
供應鏈環境下企業在生產與決策過程中，供應商或者分銷商的信息是外生變量，因此企業無法準確預測外在供應或者需求的變化信息，信息具有一定的滯后性，與此同時，企業庫存管理策略通常是針對獨立的庫存而設定，忽略各節點庫存的聯系與信息的共享，而當企業生產形成網絡時，各種不確定因素會在生產網絡中出現并傳播，因此生產者都會通過利用庫存來應對生產環境中的不確定因素，但是在復雜的生產運營環境中，企業無法對可能遭遇的不確定因素的影響程度及范圍進行有效的評估，因此企業管理者只能通過傳統的管理經驗，采用相對保守的庫存設立方法來應對生產運行過程中的不確定性因素。但是，如果企業對生產運營過程中不確定因素的影響程度過高估計，則會導致企業庫存量偏高，使企業增加了庫存成本。因此生產運營過程中的不確定性會降低企業的庫存控制能力。
2.2 銜接不確定性對庫存的影響
供應鏈是各個不同的節點和企業的有機結合體，需要多方共同協調，才能保證其正常運行。多方共同協調的目的為了保證信息可以流暢、無縫地在供應鏈中順利傳遞，促使整個供應鏈能夠銜接明確，按照用戶的要求步調一致，最終形成良好的供需關系，適應復雜多變的市場，提高整個供應鏈的競爭力與服務能力。但是在實際的運營過程中，供應鏈中的多方主體之間銜接不確定性普遍存在，往往為了各自的利益，進行資源的自我封閉，企業之間的合作也只是短暫性的合作，因此常會出現“信息孤島”現象，增加了企業之間信息溝通的障礙，在供應鏈環境下，供應鏈各主體之間銜接的不確定會導致庫存量上升，增加供應鏈運營成本。
2.3 需求放大效應對庫存的影響
在供應鏈實際運營過程中，顧客對某種商品的消費需求是較為穩定的，變動幅度較小，因此該商品的銷售數量是穩定的，波動幅度不大，但是在實際的訂貨過程中，供應鏈上的分銷商為了獲取和掌控更多的商品資源，其訂單數量會遠遠高于實際的銷售數量，而且隨著供應鏈層級的逐步提升，越往上游的供應商需求波動程度會更大，這種效應被稱作“需求放大效應”，它是需求信息在供應鏈傳遞過程中發生扭曲、變化的結果，這種效應導致銷售量與訂貨量不同步，其之間產生差異，最終對庫存產生影響，造成庫存量過剩。
3 供應鏈管理模式下的庫存控制優化策略
3.1 構建供應鏈的戰略伙伴關系
供應鏈上的企業通過建立戰略合作關系，可以有效規避因信息不對稱帶來的不利因素，幫助各節點企業實現互利互惠。因此供應鏈上的企業首先必須分析、評估與當前供應鏈過程相比，實現供應鏈企業戰略合作關系后對自身產生的風險與收益。確定收益大于風險后，要根據自身實際情況設定戰略合作伙伴挑選標準，評估備選合作伙伴，這是構建供應鏈戰略合作關系的關鍵環節，對日后供應鏈的有效運營產生具有舉足輕重的作用。一旦確定戰略合作關系，戰略合作企業應簽署協議，規范合作內容，提高供應鏈企業之間合作的有效性，實現對庫存控制的優化管理。
3.2 進行企業業務流程重組
企業業務流程是優化庫存控制的重要手段，它以業務流程為概念，以改善供應鏈中工作流、資金流、信息流、物流為手段，滿足客戶需求為重點，著重強調供應鏈企業內部及其跨組織的流程重組，因此進行企業業務流程重組可以從以下方面進行：首先，要確定企業業務流程重組的目標，保證重組目標的清晰、明確；其次，通過成立供應鏈企業權威重組機構，機構內成員不僅需要具有較強的溝通協調能力、專業業務技能，更需要有足夠的威望與魄力來推動流程的變革，從而幫助企業順利完成業務流程重組工作；再次，認真分析當前業務流程，確定需要重組的部分，并對其進行重新設計。對業務流程分析后，企業對需要進行重組的流程按照其重要性設計出新的業務流程備選方案，并對進行成本效益分析，最終確定最優的重組設計方案；最后，重組方案實施后，對實施結果進行評估與反饋，對其進行持續性改進。業務流程重組之后，企業必須繼續對新業務流程的運營情況進行認真檢驗，通過與預期目標進行比較、分析后，對不完善的地方進行及時修正，通過不斷磨合達到最優狀態，真正實現通過業務流程重組優化供應鏈庫存控制。
3.3 建立供應鏈信息管理系統，實現信息共享
建立供應鏈信息管理系統，實現信息共享是優化供應鏈庫存控制的重要手段之一。供應鏈中的信息共享可以提高供應鏈中的信息傳遞效率，防止企業之間的信息不對稱現象發生，可以為顧客提供更為準確的交貨數據；幫助供應鏈上的成員企業更好地安排生產計劃與庫存配送計劃，降低企業的運營成本，更有利于供應鏈中各企業結成更為緊密的合作聯盟，通過供應鏈中聯盟成員的密切合作，以信息代替庫存，減少供應鏈之間的摩擦，以此來應對快速變化的市場需求，最終使供應鏈上的企業做出正確、高效的應對措施，提高供應鏈的運營能力。供應鏈企業可以通過標識代碼技術、自動識別與數據采集技術、電子數據交換技術、互聯網技術等實現電子商務信息管理，提高信息Y源的共享程度，實現對庫存控制的優化。
參考文獻：
[1]俞少君.供應鏈環境下的“牛鞭效應”弱化分析[J].南京財經大學學報，2008（12）.
第3篇：供應鏈計劃的重要性范文
關鍵詞：供應商關系管理(sRM)；供應商選擇；供應商績效評價
飛速發展的科學技術和日趨激烈的市場競爭，促使市場需求呈現出多樣化和個性化的特征。供應鏈時代的到來使得競爭不再是企業和企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈問的競爭。
為了贏得市場競爭優勢，企業尋求合作的意識也越來越強，多數企業正經歷從低成本和差異化競爭優勢向基于資源的競爭優勢的轉變。在這樣的條件下，傳統的供應商管理已不能滿足需求，供應鏈下的供應商關系管理正在逐步取而代之，并日益完善。
1供應商關系管理內涵
SRM是供應商關系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文縮寫，它是用來改善與供應商的關系，是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案，旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制，實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式Ⅲ。同時它又是以多種信息技術支持下的管理軟件，它集成先進的電子商務、數據挖掘等信息技術，為企業產品設計、資源獲取、合同洽談、產品內容的統一管理等過程提供優化解決方案。
它實施于圍繞供應鏈上資源獲取的相關領域，通過與供應商建立長期緊密的業務關系、整合雙方的資源和競爭優勢來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現供應鏈上的共贏。
SRM能幫助企業決定自制或是外包，決定采購數量、方式、價格、對象、交貨等決策，它起到了對供應商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業務處理、優化和決策作用，同時也優化了企業與供應鏈上的"節流"。
2供應商關系管理重要性
首先，SRM的重要性體現在供應商的重要性。從供應商在整個供應鏈中所處的位置，可以看出供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色。它是供應鏈中物流的始發點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。
供應鏈最終用戶的所有需求信息最終將以原料訂單的形式傳遞給供應商，而用戶需求的滿意程度則取決于供應商對定單的實現程度。在以前，供應商對企業來說僅是其原料的供應者。而從供應鏈管理的角度出發，供應商是構成企業競爭力的必不可少的要素。在供應鏈管理時代所強調的SRM是將供應商與顧客納人整個供應鏈體系，達到更好的效果。
其次，SRM的重要性體現在于SRM是一種節流管理。在企業的"節流"方面，早期企業一直致力于內部生產力的改進，在提高生產效率、減少勞動力成本方面下功夫。但是，這種"節流"的效果并不理想，沒能真正從源頭開始節約。正如ShawnTully在《財富》雜志中指出：通常企業的經常性開支不超過其平均制造成本的3％，勞動力成本不會超過6％。因此，一些在行業中領先的企業開始將其目光轉向了這55％～80％的部分。通過SRM，可以主要通過與供應商的合作實現更有效的"節流"。
應用SRM成功的典型例子如IBM，在應用SRM之后，有效地改善了業務處理過程，產品推向市場的時間縮短了70％、設計周期時間縮短35％，大大縮短了產品推向市場的時間；設計重復利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了產品成本，為它節省了7億美元。借助于SRM實現節流，是通過"共創利益大餅，共分享更大塊的餅"的雙贏做法，改善與供應商之間的關系，加快產品推向市場的時間，加快批量生產，促進產品創新，提高整個擴展供應鏈的過程效率，加快產生價值的過程，迅速獲得投資回報，真正實現從源頭開始"節流"。
美國A．T．kheazr公司對463位世界最大公司(銷售額不少于1O億美元)的總裁進行了專題調查研究，研究結果表明，被采訪的總裁最關心的重要因素之一就是與供應商發展，土曾值關系，重視追求良好的采購，提高公司的成本競爭優勢，他們希望供應商提供更低的價格、更大的價值、更多的革新、更好的質量、更強的責任心、更靈活的機制。該項研究成果還進一步表明，在向顧客傳遞價值的過程中供應商扮演的角色日益重要。
3供應商關系管理實施
為了實現有效的供應商關系管理SRM，可以按照供應商分類選擇、戰略關系發展、供應商談判和供應商績效評價等四個步驟來實施。
3．1供應商分類選擇
不同物資對企業生產建沒的重要程度不同，所產生的影響也不同。在整個物資采購網絡中企業應該針對不同物資的重要程度，選擇不同的供應商關系模式。
3，1．1物資重要程度及對應的供應商類型的劃分
從企業生產建設管理和采購管理兩個角度考慮，按照物資的重要程度劃分，可以將企業生產建設所需物資分為A類物資(戰略性)、B類物資(重要性)和c類物資(一般性)三類。
3．1．2不同類型供應商的選擇
一般供應商的選擇應該遵循總成本最低原則、價格性能比最優原則和通過競爭擇優選擇的原則，要重點考慮以下因素：價格的高低；質量的好壞；供應商存貨管理政策；供應柔性的強弱；愿意合作等。
3．2確定供應商關系的戰略
與供應商關系通常可分為戰略性物資的供應商關系，重要性物資的供應商關系及一般性物資的供應商關系。
3．2．1戰略性物資的供應商關系策略
第4篇：供應鏈計劃的重要性范文
關鍵詞：供應鏈 中小電子企業 系統選型 AHM
引言
全球經濟下，我國以勞力資源優勢成為第一制造大國，出現大批中小企業。供應鏈背景下，該類企業具有一定共性。首先，在國際分工中，企業扮演供應商角色，且有等級之分。其次，供應鏈管理中，該類企業處于被支配地位，越是處于多級，企業的自由度越小。最后，企業重生產，結構簡單，管理較粗曠。此類企業有信息化需求：一是隨著發展，企業形成一定規模，原有簡單管理已不適用；二是鏈式合作下，市場對響應速度提出要求，為緊密與上下游的協同關系，信息化是必須手段。自MRP、ERP產品出現，ERP以其管理綜合性在眾多工具中占據相當優勢。中小企業對ERP建設的熱情高漲，在管理軟件的目標市場中，中小企業占據了70%的市場份額（黃喜，2007）。但是，ERP在中小企業中實施并不理想，主要有系統選型與實施過程失控兩個原因。作為第一步，選擇合適的系統至關重要，本文將結合供應鏈背景，對中小電子制造企業的ERP選型進行討論。
供應鏈上中小電子企業的特點及選型要點
（一）供應鏈上中小電子企業的特點
供應鏈背景下，電子行業具有以下特點：產品方面：品種多；產品生命周期較短；質量控制嚴格。訂單方面：訂單多，訂單量小；交期短，急單多，插單頻繁；變更訂單現象較普遍，如訂單取消、數量更改、交貨日期變更等。物料/庫存方面：原材料種類多，且同種材料有不同規格之分。除公用材料、特殊材料，電子業還涉及到委外加工部分，增加庫存管理難度；部分存在單位統一問題，例如膠帶，采購以“卷”為單位，但生產中卻以“米”為單位；物料齊套性常成為生產瓶頸。采購方面：訂單較多，公用材料的需求量和消耗量難以統計；材料采購周期較長；材料需求難以預測。生產方面：多品種小批量的同時生產，工程變更頻繁；生產模式混合，在客戶跟供應商的共同牽制下，企業很難單純地面向訂單或是面向庫存生產；訂單的變動導致生產計劃難以安排。供應鏈方面：鏈式的合作，對企業的響應速度、物流成本提出一定要求；由于沒主導力，企業需要迎合大企業需求，如客戶延遲收貨，占用中小企業的庫存。
（二）供應鏈上中小電子企業的選型要點
作為節點的中小企業缺乏主導能力，對系統使用和流程改善均有影響。在系統使用方面，要注意上下游企業接口問題。例如，客戶要求供應商送貨時進客戶系統打印單據，出貨時，如何把供應商的出貨信息傳入到客戶系統，是兩個企業間系統銜接的問題。在流程改善方面，基于供應鏈的背景，企業必須重視貿易伙伴間的電子商務流程，如何將內部流程改善并外延融入到供應鏈至關重要。結合供應鏈背景，中小電子企業在ERP選型時，需要關注以下方面：
第一，產品功能：功能模塊能否滿足企業需求。系統要完善企業的進銷存管理， 減少人為管理，實現資源有效共享，并提供相關分析報表，使管理者及時掌握企業的運營情況；企業是否使用其他外掛系統，如條碼系統，不同系統的接口問題能否解決；產品升級及將來系統轉移是否方便。
第二，實施能力：企業可以通過演示方案及成功案例等方面對服務商進行篩選。一個可行的實施方案，是支撐整個實施的關鍵，既包括實施目標、計劃等，又包括流程的優化方案。
關于目標，企業需要從實際需求出發，判斷服務商的實施目標是否合理。
流程優化/業務流程重組。ERP的應用，不僅僅是軟件的使用，使企業的日常經營活動自動化，其更重要的是對企業傳統的經營方式的根本性變革，使其更加合理化、科學化，是從流程這一企業最基礎層面進行“根本性改變”來增強企業的應變能力和競爭能力（李愛軍，2010）。流程重組，是系統實施的核心。結合供應鏈以及電子行業的特點，需要注意以下方面：一是要服從供應鏈的運作，尤其是電子行業，訂單變更或插單情況無法避免。服務商必須提供相關方案，實現訂單有效管理，同時解決由訂單變更引起的采購、生產等問題。二是在物料管理方面，電子行業要實現物料編碼、統一物料單位、齊全產品結構。系統必須保證庫存數據的準確性并設立庫存預警，解決配料缺料問題。三是在采購環節，方案必須確定采購模式，是按訂單采購還是合并采購。同時，方案必須解決如何預測物料需求，如何確認每次采購數量、時間等問題。四是關于企業的生產，方案需要關注如何利用系統得出合理的生產計劃，訂單變更或是插單情況下，生產計劃如何調整，提高出貨準時率等內容。五是流程再造需考慮到供應鏈背景，一方面企業內部流程的改善，將非增值流去掉；另一方面需要將內部流程外延到前后企業。流程的優化方案，是評價服務商實施能力的重點，公司可以此來篩選咨詢公司。
第三，成本效益：ERP的實施，需要花費大量時間跟資金。中小企業選型時的成本效益分析尤其關鍵。實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢費用以及維護費用等（王瑩，2010）。硬件費用、軟件費用容易確定，而其他費用則要看實施的實際情況。選型階段，企業需要與服務商商定好培訓、咨詢及維護費用，費用按照目標完成情況支付。同樣，效益分析也是期初基于實施目標得出。企業一方面要權衡投入和收益，另一方面要根據預算選擇產品/服務。
第四，其他因素：一是風險因素：系統實施幾乎牽涉企業所有的關鍵部門，一旦實施失敗，后果嚴重。因此，風險預測也是選型階段需要關注的一個方面。風險的存在包括人力、物力、資金、時間的浪費；原業務流程的破壞，對客戶、供應商的影響；失敗的新流程可能比原流程存在更多問題；不合理的新流程會招致職員的不滿；項目負責人信心遭受打擊等。二是產品的成熟度、安全性，系統人性化程度；三是售后支持，主要是咨詢培訓、二次開發、后期維護等；四是服務商的信譽口碑，合作程度等。
系統選型，需要從企業實際出發，確立目標體系，選取合適的ERP產品和服務。根據以上分析要點，可以得出中小電子企業選型需要考慮的主要因素：產品功能、實施能力、售后支持、實施成本、易用性、實施風險等。
（三）利用AHM方法選型
在選型模型方面，大多專家學者采用層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）。它是一種將半定性、半定量的問題轉化為定量計算的方法。這種方法首先把復雜的決策系統層次化，然后通過逐層比較各種關聯因素的重要性程度建立模型判斷矩陣，并通過一套定量計算方法為決策提供依據。與AHP模型較為相近，屬性層次模型（Attribute Hierarchical Model，AHM）是一種無結構決策方法。AHP基于重量模型，用特征值法求出測度排序，對判斷矩陣的一致性檢驗有嚴格要求，實際應用中很難滿足。而AHM基于球賽模型，對一致性要求很低，只要模型中的數據滿足：a>b，b>c，則a>c。該方法條件放寬很多，運算簡單，是一種簡單的決策方法，比較適合實際運用。ERP選型問題，屬于單目標多層次問題，本文以供應鏈上中小電子企業為對象，使用AHM法進行ERP選型的決策分析。AHM有三個步驟：建立遞階層次結構；構造判斷矩陣并計算相對權；計算方案對系統目標的合成權，以進行決策。
1.建立層次：最高層即目標層G，選取合適的ERP系統；中間層為準則層，即影響企業選型的因素（上文分析得出六個因素）；最低層是方案層，經過初步篩選后，可供選擇的ERP系統種類（假定有三種方案）（見圖1）。
2.構造判斷矩陣。兩兩比較矩陣是專家或其他權威人士打分得出，根據Satty的1-9標度法，給出各目標下的判斷矩陣。此處，可由企業內部實施團隊、高層管理人員以及服務商共同打分得出。A=（aij）m×n，aij為目標g下，影響因素Pi與Pj的重要性比值，“1”表示兩者一樣重要，“3”表示Pi比Pj稍微重要，“5”表示Pi比Pj明顯重要，“7”表示Pi比Pj強烈重要，“9 ”表示Pi比Pj極端重要；且滿足aij≥0，aji=1/aij（i，j=1，2，…，n）。
構造屬性判斷矩陣并計算相對屬性權。以最高層和中間層的每個元素為準則， 構造下一層元素的屬性判斷矩陣，并計算相對屬性權。以最高層為例，第一，通過公式將比例判斷矩陣轉換成屬性判斷矩陣U，其中uij表示相對屬性測度，計算公式如下：
（1）
公式（1）中，β通常取1或2，且uii=0，uij≥0，uji≥0，uij+uji=1，（i≠j）。
第二，基于球賽模型，計算ui的得分fi以及得分率c，其中得分率組成相對屬性權向量w。
（2）
（3）
同理，中間層采取同樣方法構造屬性判斷矩陣并計算相對屬性權。最高層下的相對屬性權向量用Wg表示，每個準則層因素下，各個方案的重要性權重向量可用wci表示。單指標測度矩陣Wc=（wc1，wc2，…，wcn）。
3.計算方案對目標的合成權重。利用公式（4）計算方案對目標的合成權，由此確定各方案Pi對總目標的重要性。
W=Wc*Wg=（wc1，wc2，…，wcn）*Wg （4）
假設企業得出判斷矩陣如下：
此處，取β為1，得出矩陣U。在本例中，f1=3.942，f2=3.833，f3=2.833，f4=0.8751，f5=1.042，f6=1.975，進一步得出c1=0.2628，c2=0.2556，c3=0.1889，c4=0.05834，c5=0.1028，c6=0.1317，在總目標下準則層下各個因素的重要性權重向量為：Wg=（0.263，0.255，0.189，0.058，0.103，0.132）T。同理可以求得在每個準則層因素下，各個方案的重要性權重向量（過程略）。
以上合成權結果表明，在總目標下，優先次序為P1、P2、P3，因此企業應該選擇方案一。
結論
選型失敗是我國中小企業ERP實施失敗的一個重要因素，做好系統的選型，是企業更換系統時的首要任務。選型時，企業需要結合行業特點，分析自身需求，借助于服務商的力量選取合適的產品。電子行業具有產品周期短、品種多等特點，在供應鏈下，供需兩端（供應商、客戶）的不穩定，更加加重了中小電子企業業務流程的不穩定性。企業在選型時，需要從產品功能、實施方案等方面關注此類問題。
參考文獻：
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第5篇：供應鏈計劃的重要性范文
關鍵詞：工程供應鏈；工程項目；工程供應鏈建模語言
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
0 引 言
一直以來，基礎設施建設都是我國擴大內需、促進經濟平穩發展的一項重要措施，是國家實現固定資產投資和擴大再生產的載體，對國民經濟發展起著重大作用。一方面基礎設施建設創造工程建設的產品服務于國民經濟，另一方面也帶動了國民經濟其它部門的重要市場。但是由于工程項目由工程項目進度計劃驅動等特點決定了不能用一般的建模方法來描述工程供應鏈，因此如何用一套標準的語法規則描述工程供應鏈的復雜邏輯信息用以支持供應鏈建模與分析是一個值得深入探討的問題。
目前已經有很多描述供應鏈的方法。供應鏈運作參考模型（SCORM）通過計劃、采購、生產、配送和退貨五個基本工作流程從業務運作方面描述供應鏈[1]。Chatfield[2]提出了基于XML的供應鏈建模語言（SCML），通過定義節點、聯系、規則、行為和資源這五個元素來描述和保存以制造商為核心企業的供應鏈的邏輯結構信息。嚴建援[3]等提出了一套基于語法的供應鏈流程定義元模型，將供應鏈中的流程轉換為相應的語法模型，并用XML文件來表示。彭劍[4]擴展了Chatfield的描述模型，從面向對象的角度用節點、聯系、規則、行為、資源和消息這六個元素來描述供應鏈。以上方法針對以制造商為核心企業的供應鏈開展研究，但很少有文獻研究如何描述工程供應鏈。
由于Chatfield的SCML模型獨立于平臺、面向對象、簡單易用和直觀反映供應鏈拓撲結構信息和管理信息等優點，本文以此為基礎來開展工程供應鏈建模語言及其應用方法的研究。本文的內容包括以下幾部分：第一部分回顧工程供應鏈結構；第二部分討論針對工程供應鏈特性修改SCML；第三部分介紹如何應用這套工程供應鏈建模語言；第四部分結束語。
1 工程供應鏈結構
供應鏈管理委員會曾提出：供應鏈包括從供應商的供應商到客戶的客戶在生產和交付一個最終產品或服務中的任何努力[1]。在我國大型工程建設管理中，為保證工程質量、確保工程實施進度和降低工程總成本，針對工程建設所需的大宗原材料（如水泥、鋼材、粉煤灰、混凝土外加劑、油料和炸藥等）的供應普遍采用由業主統一招標選定原材料供應商統一供材的模式。而針對工程建設所需的預制品如預制鋼筋、預拌混凝土和金屬結構等則由業主招標選定專門的承包商在現場或附近建立集中的預制品生產系統。原材料供應商組織供應原材料到現場中轉儲備系統，預制品生產系統從中轉儲備系統申請調撥預制品生產所需要的原材料，經由預制品生產系統加工生產成各類預制品，輸送到工程現場交由工程承包商進行工程施工。如圖1所示，此類供應鏈系統是一類典型的原材料供應商—預制品生產系統—工程承包商三級集總型工程供應鏈[5]。
不同于以制造商為核心企業的供應鏈，工程項目往往服務于單一產品，由工程項目進度計劃驅動工程項目的推進。工程供應鏈的核心企業是工程承包商，工程總承包商對整個項目進行逐級結構分解，將一個大的任務分成許多切實可行的小任務，推算出需要的預制品需求量，最后形成工程項目的樹狀結構，通過項目進度計劃選擇合適的工程任務并提出預制品需求計劃，調撥所需預制品根據計劃進行施工，完成后進入下一個工程任務的施工。
2 工程供應鏈建模語言
2.1 供應鏈建模語言的基本元素
Chatfield用節點、聯系、規則、行為和資源這五個基本元素來表示供應鏈的拓撲結構和邏輯結構信息[2]。
節點元素（Node）可以表示供應鏈中的任何成員，包括業主、工程承包商、預制品生產商、原材料供應商和轉運站等，它是聯系元素所鏈接的對象，也是資源元素、行為元素和規則元素相互作用的場所。圖2所示為節點元素類圖。
聯系元素（Arc）是構建供應鏈網絡結構的基礎，通過聯系元素可以確定工程承包商和預制品生產商的供應關系、承包商和分包商的依賴關系等，同時聯系元素也是輸送供應鏈內資源的通道，通過定義相應的輸送模式、輸送距離和輸送時間描述資源元素在兩個節點元素之間的輸送。圖3所示為聯系元素類圖。
規則元素（Policy）可以表示供應鏈內的庫存、采購、供應商選擇等管理和邏輯策略。Chatfield的模型通過軟件識別文件中規則的描述后用它定義的類庫去實現具體的邏輯。圖4所示為規則元素類圖。
行為元素（Action）是輸入資源與輸出資源的轉換器，比如通過行為將輸入的原材料生產成預制品。圖5所示為行為元素類圖。
資源元素（Component）表示供應鏈內一切邏輯上和物理上的資源，如計劃、訂單、原材料和預制品等。圖6所示為資源元素類圖。
2.2 供應鏈建模語言描述工程供應鏈存在的問題
工程供應鏈由項目進度計劃驅動并服務于最終的單一產品生產，如大壩等。SCML要達到描述工程供應鏈的目的需要回答以下幾個問題：
（1）如何描述一個工程？工程承包商通過工程項目分解形成工程項目的樹狀結構（如圖7所示，整個工程項目被分成了一個三層的工程任務的樹狀結構），以此為基礎來編制工程項目進度計劃，因此工程的定義需要方便進行工程項目的分解。
（2）如何描述工程供應鏈的項目進度計劃？
（3）如何描述工程進度？工程供應鏈服務于單一產品，工程任務不斷往復推進，最終完成整個項目。
Chatfield的模型不能回答以上的問題，因此需要在Chatfield工作的基礎上，針對以上問題進行適當的修改以適應工程供應鏈的這些特性。
2.3 SCML的改進
工程項目及其分解后的子項目構成樹狀的層次結構，通過項目進度計劃選擇合適的任務進行施工，為了表示這種樹狀結構，需要對資源元素（如圖8所示）的屬性作以下修改：
（1）新增componentLevel和completeState屬性；
（2）增加componentType屬性可以表示的值：非葉節點工程和葉節點工程；
（3）擴充componentCharacteristic中的descriptor和value可以表示的范圍。
原來的模型里componentCharacteristic子元素通過descriptor元素描述資源的特性，value元素描述相應特性的值，unitofMeasure描述相應的度量單位，如描述水泥這類原材料，descriptor可以說明規格等水泥具有的屬性名稱，value具體說明這些屬性的值，如“普通硅酸鹽水泥225#”等。如果是描述工程供應鏈中的項目層次結構的話，descriptor表示這個結構的子結構，value具體表示子結構的名稱的集合，如對于圖7中的工程任務P1實例化時value的值如表1，子結構的名稱按照執行計劃順序排列，因此每一個工程項目都“知道”工程結構分解后的下一級子結構名稱的集合，如此遞歸形成了工程項目的樹狀結構。
工程項目這棵樹的葉節點指可以編制施工方案并進行實施的任務。對于工程結構葉結點，descriptor可以表示所需的預制品名稱，而value就表示每種預制品的需求數量。經過對原有模型中的資源元素的定義進行修改和重新解釋，現在的資源元素就可以表示工程項目的樹狀層次結構，并且在資源的定義中包含了最低一級的工程所需的預制品名稱和數量，方便在制定項目進度計劃時提出預制品需求計劃。
componentLevel指明工程在樹狀結構中的深度，completeState表示工程的完成狀態。對于圖7中的工程任務P1.1componentLevel值為2，completeState值為0，通過這兩個屬性能夠順利在工程結構樹中找到下一個需要實施的任務，具體將在2.5中介紹。
2.4 用SCML描述工程供應鏈的項目進度計劃
另外一個要回答的問題是如何描述工程供應鏈的項目進度計劃。項目進度計劃即針對某一個工程結構計劃何時開始施工，何時完工。這個可以通過擴充資源的屬性來實現，如圖8和表2所示。項目進度計劃的這些值是工程項目調度的重要衡量指標，施工時根據各工程任務的開始時間和結束時間選擇合適的工程任務。
2.5 用SCML判斷項目完成情況
構造工程項目的樹型結構后，根據樹型結構按照一定規律遍歷樹中每一個項目的完成狀態，即可以將工作準確推進到下一個需要開展的任務中。具體情況當判斷一個子工程項目的屬性completeState值，如果為1，即表示這個工程項目完成之后，根據工程項目進度計劃，尋找這個工程上一級（可通過元素componentLevel實現）的工程，順序判斷上一級工程其他子工程的完成情況，找到第一個還沒有開始的工程子項目，即需要開展的工程子項目。如此循環推進，子項目完成之后，依次搜索工程項目結構樹，找到下一個需要施工的工程子項目，直到完成整個工程。
工程承包商制定項目進度計劃后向上游提出的預制品需求計劃，以及隨之預制品的生產等流程類似于以制造商為核心企業的供應鏈的訂單處理流程，模型已經具備了描述這些流程的能力，這里不再贅述。
3 工程供應鏈建模語言的應用
圖9中的大方框表示節點元素，大方框之間的箭頭表示聯系元素，三角形表示資源元素，矩形表示行為元素，菱形表示規則元素。
圖9是用工程供應鏈建模語言的節點、聯系、行為、規則和資源五個基本元素描述工程供應鏈從工程承包商的工程項目進度計劃，到預制品生產商的預制品供應，到原材料供應商的供應，最后到工程承包商的施工的一個基本的完整的工程供應鏈流程，表明工程供應鏈建模語言的五個基本元素能夠描述工程供應鏈的拓撲結構和邏輯結構信息。
圖9中的紅色填充的項目進度計劃制定規則、工程項目資源、制定工程項目進度計劃行為、工程項目庫調度規則和工程項目進度計劃是本文重點修改的。如2.3所述，工程項目資源包含有對所屬子工程名稱的引用，如果是工程結構樹的葉結點，即最低級別的可施工的工程結構，則包含工程施工所需的預制品名稱及需求量。每個工程項目資源向下引用下一級子工程結構名稱，如此遞歸形成工程結構樹，工程項目進度計劃就是根據這顆工程結構樹來制定。工程項目調度行為在工程調度規則指導下沿著工程結構樹，根據工程項目進度計劃搜索需要馬上開始的工程結構進行施工并向上游提出預制品需求計劃。而制定預制品需求計劃之后的流程和訂單處理流程類似，供應鏈建模語言已經被證明能夠描述這個過程。
帶有工程項目結構樹屬性的工程項目資源，是這個流程的基礎，沒有工程結構樹這幅地圖，就無法選擇合適的工程進行施工。制定工程項目進度計劃行為是項目調度的依據，項目調度規則和項目調度行為根據項目進度計劃的開始時間和結束時間，決定哪一項工程應該開始施工。項目調度規則和項目調度行為是推進整個工程進行的動力。正是由于這幾個元素的相互作用才使得流程的順利進行。如果沒有這幾個元素作為基礎，就只能表示一遍施工的流程，無法表示其他子工程運作流程的進行。
4 結束語
本文通過分析工程供應鏈與以制造商為核心企業的供應鏈因為最終產品的不同導致流程的不同，提出工程項目概念的表達、工程項目結構分解、工程任務的推進對工程供應鏈的重要性，然而Chatfield的供應鏈建模語言并不能描述工程供應鏈的這些特性，因此在Chatfield的基礎上，針對這些特性，修改了它的供應鏈建模語言的部分定義，新的建模語言能夠描述工程供應鏈的這些信息，同時具有原建模語言基于XML的面向對象和獨立于平臺的特性。
運用本文的工程供應鏈描述模型能夠描述工程供應鏈的拓撲結構信息和管理信息幫助決策者更加清晰地了解自己的供應鏈，加深對工程供應鏈的理解。通過建立相應的類庫以支持各個元素在軟件中的實例化和運行，這個模型還能支持供應鏈建模與仿真分析。
參考文獻：
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第6篇：供應鏈計劃的重要性范文
關鍵詞：供應鏈；競爭優勢；采購戰略
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A
Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.
Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy
1 供應鏈環境下實施采購戰略管理與傳統采購的區別
在全球經濟飛速發展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應鏈環境下的戰略采購的思想和理念。
1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優化、采購環節的監控等，而沒有與供應商進行深度的合作[1]。即采購企業與供應商的關系只是單純的交易關系，而采購部門僅僅關注的是企業內部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應商之間的合作會導致供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作[2]。
而在供應鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內部管理的基礎上，還更多地關注對外部資源的管理，使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，使供應鏈的每個節點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現業務流程的快速組合。一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補。即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調查的力度、加強與供應鏈上下游企業的信息溝通與共享、提高市場快速反應，以及讓供應商參與新產品的設計、嚴格加強產品質量的把控等，為真正實現零庫存，實現供應鏈的共贏打下基礎。
1.2 發展訂單驅動的采購管理模式。在傳統的“供、產、銷”的生產模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關心企業的生產過程，不能掌握生產的進度、用料規律、產品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導致庫存過高、無法應付復雜的市場變化、牛鞭效應等缺陷。
在供應鏈管理的“銷、產、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產的方式進行的，整條供應鏈的采購與供應都是圍繞著市場的需求運轉。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現真正意義上的供應鏈需求與供應管理。使供應鏈的各個環節都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調整，從而快速響應市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統采購中會產生的牛鞭效應，還可以使整個供應鏈能夠快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。
1.3 從一般買賣關系發展成戰略協作伙伴關系。在傳統的采購模式中，供應商與生產企業之間是一般的買賣關系，不能解決全局性、戰略性的供應鏈問題。而在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，其轉變過程如圖1所示。戰略協作的供應商關系使采購決策變得透明，從而增加了供應鏈的價值，而增加價值不僅體現在采購企業和顧客之間，也同樣體現在采購企業和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，企業才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯盟未來的發展投入[3]。
2 供應鏈環境下采購戰略管理的實施
根據以上對供應鏈環境下采購戰略發展趨勢的探討可以看出，在全球經濟一體化、客戶需求多元化的今天，結合供應鏈發展的趨勢來制定企業的采購戰略管理是企業降低經營成本、提高產品質量、快速響應市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業可以通過科學制定企業采購物資的資源戰略，加強供應商關系管理戰略兩個方面來制定企業采購戰略管理模式。
2.1 采購物資戰略制定。對于一個大型企業來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現采購目標，必須在對采購物資進行分類的基礎上來制定采購物資戰略。根據不同的分類標準，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據Kralji的物資分類模型來確定物資戰略的制定。
根據由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據采購物資對企業的重要性（主要指該物資對企業供應、成本、生產等因素的營銷程度）和供應風險（主要指物資中斷將對企業產生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。
戰略采購物品是供應風險高和復雜度大及高價值的物資，企業對這類物資的要求高、供應商數量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應商，注重供應商關系的培養，并要積極和供應商進行信息溝通與交流，和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系或長期合作關系。所以在制定該種類商品物資采購戰略時應該把重點放在優質供應商的尋找、選擇和關系的管理與維護上。
瓶頸類物資是高風險和復雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養與供應商的關系，盡量做一個好顧客，在準時付款、信息溝通、新技術和新產品的改進上及時與供應商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產品轉化為其他物料。
杠桿型物料的供應風險較低但是對采購企業的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰略應將重點放在潛在供應商的挖掘及引入競爭機制加強供應商的競爭上。可以適當采用公開招標的方法，吸引大量供應商參與采購招標，實現集中競價，更有利于發現真實價格和優質供應商。
一般物資是供應風險和價值都較低的常規物料，這類物料采購戰略的制定重點在于通過優化采購流程，盡快實現采購的標準化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。
2.2 供應商戰略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據采購業務對于供應商和采購商的重要性可建立如圖3供應商分類模型，結合上述圖2的物料分類模型，應針對不同的物資類型建立有針對性的供應商關系的管理策略。下面以重點型和戰略合作型供應商的戰略管理為例進行分析。
（1）戰略合作伙伴型供應商的采購戰略。在圖3供應商分類模型中，戰略合作伙伴型供應商，采購業務對供應商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關系。根據商品分類模型可以看出，此類供應商提供的大多屬于戰略類物資，對采購企業來說至關重要，所以，對于此類供應商的管理需要進行戰略合作伙伴，雙方可以就質量的改進、新產品的研發、信息溝通方面積極合作。比如：在產品研發和質量控制方面，采購方可以派一線技術人員和專業的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續發展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發現供應商關鍵性問題，在現場幫助采取糾正措施，向供應商提供質量、生產流程，環境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應鏈環境下實施采購與供應戰略合作伙伴關系后，采購與供應雙方通過持續溝通和信息，可以使越來越多的供應商在質量、成本、供貨、創新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。
（2）重點型供應商的采購戰略管理。根據圖3的供應商分類模型可以看出，對于重點型供應商來說采購業務不是很重要，而對采購企業至關重要，為了更好地去分析此類供應商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標是外因，主要體現為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標是內因即企業所具備的S-strength優勢、W-weakness劣勢，根據對供應商的SWOT分析，采購企業可以通過對雙方的相互關系進行分析，界定供應商所處的象限來制定具有針對性的采購戰略。
重點型供應商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應商外部有機會，內部又有優勢，結合圖2和圖3我們可以分析出此類供應商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產品具有壟斷性，而內部的優勢往往體現為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術領先、管理先進、成本控制較優、利潤良好等方面。針對這類的供應商企業在制定采購戰略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應商關系的管理中采購企業處于弱勢，甚至是會出現“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應才是重點。第二，在付款條件上要給予供應商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應商就有關“作業成本、銷售預測、生產計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。
但是需要注意的是對于企業與供應商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態變化的，所以，企業供應采購戰略的制定也要用利用權變理論，分情境作出采購相關事宜的決策[5]。
3 供應鏈環境下實施采購戰略管理的意義
采購戰略是以戰略為目標，在戰略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產品或服務制定采購戰略并加以執行。供應鏈環境下有效的采購戰略管理工作要能夠使得企業充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰為機遇，強化企業對環境的適應能力，提高企業的整體競爭力。
3.1 有效的采購戰略是撬動企業利潤的白金杠桿。在經濟全球化的大環境下，企業采購戰略選擇往往決定企業的成敗。在全球范圍內工業企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業為例，其產值占國民生產總值的35%以上，而制造企業的采購支出為企業銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產生的利潤。
顯然采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，采購是企業管理發揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰略管理無疑是企業贏得競爭優勢的重要保證之一，大型企業的采購戰略規劃甚至影響到其眾多供應商的命運。
3.2 采購戰略管理是快速響應市場的必然選擇。隨著產品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應鏈的無縫鏈接，實現供應鏈的增值，必須加強供應鏈的采購戰略管理。通過采購戰略的制定，促使采購與供應商雙方就有關物料信息、生產作業計劃、產品設計、工程數據、市場需求信息、客戶動態信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應鏈可以快速捕捉市場動態，進而以最快的速度將高質量、個性化的產品供應市場，提高整個供應鏈快速響應市場的能力。
3.3 采購戰略對企業競爭力提升的作用。采購是任何生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，供應鏈環境下采購戰略的實施，改變了傳統采購時間觀念不強、交貨準時率不高、市場反應速度慢、質量事后把關及供應商關系臨時性等缺點，而發展成為時間觀念強、快速響應市場變化，供需關系多是長期的或戰略性合作關系，能夠實現供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應鏈的“多贏”。有效的采購戰略可以改善企業上下游的供應鏈關系，幫助整合和優化供應鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業的發展和競爭優勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質按量準時供應。這種充分的信息交換可以增強整體供應鏈的應變能力，逐步實現供應鏈的縱向聯盟，進而提高整體供應鏈的實力和競爭力[4]。
4 結 論
隨著全球經濟一體化和信息技術的發展，企業之間的合作日益緊密，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動， 已經成為提升企業競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，恰當的采購戰略對企業提高利潤，開展技術創新、實現供應鏈的增值都起著至關重要的作用。在供應鏈環境下來制定采購戰略必須從企業實際出發，首選需要對企業采購商品物資和供應商進行分類，根據分類模型結合企業的特點，針對不同的供應商采取不同的管理模式，通過對供應商的戰略合作伙伴關系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業的核心競爭力，從而提高整體供應鏈的效益，實現供應鏈的增值。
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第7篇：供應鏈計劃的重要性范文
關鍵詞：制造企業；供應鏈管理；采購；策略
中圖分類號：F207 文獻標識碼：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我國制造企業發展呈現連續增長勢頭，但是其優勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業的核心競爭力仍落后于歐美發達國家。制造企業的每個產品的設計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產準備和加工制造。制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平？本文從制造企業的特點出發，總結制造企業在供應鏈采購管理存在的問題，最后提出相應的策略，期望能對我國制造企業的管理提供借鑒價值。
一、制造企業的基本特點
制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。
1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。
2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。
3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難[1]。
4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。
5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。
6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。
二、供應鏈管理的含義及難點
供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：
1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。
2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。
3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。
三、制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題
隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。
1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。
2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。
四、供應鏈采購管理的策略
制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。
1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。
2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。
3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。
作者單位：魯東大學交通學院
參考文獻：
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[3]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社, 2000.125-156.
第8篇：供應鏈計劃的重要性范文
關鍵詞：供應鏈；企業管理
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、供應鏈的涵義
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始，加工成半成品以及成品，最后由銷售區域把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的網鏈。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，原料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。向供應鏈管理要效益已成為當前企業的必經之路。
二、供應鏈的分類
供應鏈上各企業之間的關系與生物學中的食物鏈類似。食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡。供應鏈亦是如此，分為外部環節和內部應用環節二個涵義來理解。
(一)外部供應鏈。外部供應鏈是指企業外部的與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。
(二)內部供應鏈。內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等。在我們企業里使用ERP與供應鏈相結合模式，ERP加供應鏈的組合應用已成趨勢。我公司的供應鏈，啟用了采購管理、銷售管理、庫存管理、應收應付管理，與ERP直接形成接口。以銷定產，按計劃銷量結合當前庫存制定生產計劃，好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務，通過生產計劃制定采購計劃，實行集團式的采購，降低采購成本。蘋果公司就是一個供應鏈運用成功的典范，從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，采購成本大大降低。
(三)內部供應鏈和外部供應鏈的關系。首先，從字面意思去理解，何謂“內部”，里邊或圍起來的地方或空間；某一范圍之內，何為“外部”，某一范圍以外，在這里，我們都注意到了“某一范圍”，這說明二者應該有一個范圍，至于誰包含誰，誰包含于誰，我們在這里先不解釋。
三、供應鏈的功能
供應鏈根據各自不同的功能以及不同的流通方向，包括物料流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。
(一)物料流通。從字面上理解，這個過程主要是物料的流通過程，這個物料可以是原材料，也可以是企業產品，它不單單指某一具體的存在物體的轉移，而是一個發送貨物的程序。它流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者，也就是從原材料到成品到消費者的一個流通的存在。由于長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開，所以目前物料流通被廣泛重視。
(二)商業流通。這個流程主要是商品的流通過程，主要是企業把產品成功出售的過程，一般是指接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向顯而易見的是在供貨商與消費者之間的雙向流動，因為這二者發生最直接的關系。在經濟全球化的今天，如何實現全球一體化，如何大規模爭奪市場，越來越多的企業決策者意識到現代商業流通業將逐步取代傳統商業流通業。目前商業流通形式趨于多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的網絡商務形式。只有讓現代逐漸取代傳統，更快、更好地實現供貨商和消費者之間的雙向流動，才能看到勝利的曙光。
(三)信息流通。這個過程是商品及交易信息的流程，商品交易有很多種，可以是企業內部間的，可以是企業和企業外的，可以都是企業外的交流，而消息同樣也有很多種，產品的制作過程，產品自身的理念，消費的需求情況等等。該流程的方向也是在供應商與消費者之間雙向流動的。以前人們往往把重點放在看得到的實物上，一些看似虛無縹緲的信息，一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落后同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關系。消息是我們走向下一步的指明燈，它如星星之火可以燎原，如何把握消息的有效性，快捷性，是企業的奠基石。消息是把利刃劍，如何取舍，也是成功的關鍵。消息流通，不能被我們所忽視。
(四)資金流通。這個流程就是貨幣流通，常言道，有錢能使鬼推磨，沒錢寸步難，這就說明了資金的重要性，所以為保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向比較廣，本身資金的流動就比較廣泛，它是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等導向供貨商。每一步，從原材料到成品到消費者，都有資金的流動。他的供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃達到控制職能。一滴水，不是什么，兩滴水，不是什么，但是當無數滴水匯聚在一起，就形成大海，一滴一滴的水就好比我們的資金，匯入大海后，力量足以讓我們畏懼。讓我們追回源頭，最終收益的還是企業。從單一企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈的關系，整理組合優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，來獲得企業競爭優勢。資金的流通同樣不可小覷。
第9篇：供應鏈計劃的重要性范文
[關鍵詞]供應鏈管理 中小企業 趨勢 研究
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）23-0067-01
供應鏈管理是圍繞著核心企業運作中集成的管理思想和統籌整套方案最優化，在企業日常運行中肩負著計劃、實施和控制的功能。
中小企業為追求自身利益最大化，通過供應鏈集成管理和系統性管理，提升企業的市場敏感性和響應性，要讓供應鏈系統無縫對接。
一、 供應鏈管理運作分析
中小企業供應鏈管理是一種動態的、系統化的物流模式，隨著科學技術水平的進步，要形成供應鏈一體化的形態和價值。
1、 中小企業供應鏈通過內部資源與外部資源數據利用先進技術使用分析工具和技術應用數據降低交易成本，增加利潤，既滿足客戶個性化需求，又能運用高科技增加附加價值。
2、 供應鏈物流管理技術更新快，要創新技術，必須大力增加資金投入，聚焦核心競爭力為供應鏈的發展提供了動力，提供供應鏈操作的靈活性和高效率，同時降低供應鏈運作風險。
3、 供應鏈信息化平臺建設，運用運籌理論和管理實踐相結合，讓信息技術及網絡化技術和物流定量分析對眾多約束條件數據化，通過模型利用信息化定量決策來對管理目標和約束條件之間尋求一個最優的解決方案。
4、 供應鏈物流服務創新轉型，塑造企業品牌。供應鏈服務創新是從服務能力供給角度展開的，對供應鏈服務進行細分。
5、 政府應提供一個制定政策、標準和公平競爭的環境，加強宣傳力度，提高公眾對供應鏈管理的新認識。
二、 供應鏈管理發展現狀
供應鏈管理在中小企業起步晚，管理現狀比較落后，對供應鏈管理的認識存在局限性，還不能正確的定位，無法做到統籌管理企業。中小企業為了獲取更多的利益，從供應鏈模塊管理到管理咨詢，也試圖為客戶專門打造個性化服務，增加企業的核心競爭力。
1、 中小企業供應鏈管理核心是滿足客戶需求，實行多渠道處理訂單。客戶無論何時何地下的訂單，要求貨物無縫快速傳遞，企業為滿足需求，根據線上和線上線下經營承諾，快速線上處理訂單，卻帶來一系列的售后問題，終端客戶的需求無法滿足，終端環節的失誤無法解決，導致信譽下降，不但沒帶來收益，而且還讓企業陷入兩難的境地。
2、 供應鏈管理過分強調降低成本帶來革新技術的阻力。供應鏈管理目標之一是降低企業的交易成本。企業要創新技術就必須投入大量的資金支持，大多數的企業在資金投入上僅能維持供應鏈管理技術的現狀，根本無法開發新技術，創造新的競爭優勢。
3、 中小企業供應鏈管理建設信息化平臺，很難實現信息共享。企業供應鏈一體化管理系統，需要先進的信息技術的支持，但由于投入資金的限制和專業技術人才的缺乏，大多企業的信息化建設還停留在起步階段，信息資源共享更難以實現。
4、 供應鏈物流沒有形成標準化管理，物流標準化是供應鏈管理提高效率的重要舉措，我國在建立供應鏈物流標識標準得到了公眾的認可，但還有很多企業無視行業標準，自行打印自身企業為準的產品標碼，不但浪費了資源，加重企業負擔，還嚴重影響企業間信息流和物流的有效銜接，降低運作效率。
三、 供應鏈管理發展的未來趨勢
1、供應鏈管理應在企業間的整個流通領域中形成良好的供應鏈關系，企業雙方樹立長期合作共贏意識，為了各自利益最大化，相互信任，持續合作，有利于提高企業誠信，培養雙方的忠誠度，實現信息共享，降低交易成本，提高運作效率，建立雙方合作聯盟，提高競爭優勢，更好地發揮各企業的作用。
2、供應鏈管理應以整合平臺資源為突破口，完善供應鏈管理每個節點的網鏈作用，通過核心競爭力融合互通，聚集分散資源實施系統創新和模式創新，優化整個供應鏈資源。加快產品服務平臺建設，打造標準統一的品牌，吸引更多的企業加盟合作，制定平臺交易標準規則，合理分配利潤機制，促進企業間資源共享，加快平臺網絡信息化集成，完善企業間同一平臺建設。
3、中小企業供應鏈管理應以先進技術發展為突破口，推動產業技術創新發展。供應鏈管理中要通過電子數據交換系統（EDI）、全球衛星定位系統（GPS）和射頻識別技術（RFID），進行信息24小時跟蹤，采用TM S、W M S等專業物流信息系統，并實現與集成商、企業客戶信息系統的對接，促進服務集成商過程可視化系統的建設實現網上動態交易處理。
4、供應鏈管理運作中應招聘專業知識和操作性人才，人才是科技創新的生產力，熟悉企業生產運作整個流程和具有商業經驗的人才，不但能更好的掌握新技術，并能使用新的技術工具設備，能更好的掌握新方法的同時，可以提出更好的改進方法，完善供應鏈管理中操作的不足。
5、加強政府宏觀調控和政策支持，供應鏈管理作為新興行業整合主力軍，政府應制定一定的優惠政策鼓勵供應鏈的發展，制定標準的行業規則，并為其發展提供一個良好經濟秩序的環境，加大宣傳力度，普及公眾對供應鏈管理的認識，讓社會切實認識到供應鏈管理對中小企業發展的重要性。
供應鏈管理主要是通過統籌、計劃、實施、運行控制商流、物流、資金流和信息流等各種活動，并且讓服務水平充分得到客戶的認可，通過整合整條供應鏈資源，同時控制系統總成本最優化，實現集成技術有效結合終端客戶，形成有組織、有效率的科學管理。
參考文獻：
[1]陳迎欣.基于復雜系統理論的自適應供應鏈系統研究[J]供應鏈管理 ，2010（ 29）
[2]朱文和.基于物聯網技術實現供應鏈智能化物流配送服務[J] .物流技術，2010（13）：172―173.
