供應鏈計劃的價值精選(九篇)

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第1篇：供應鏈計劃的價值范文

[關鍵詞] 超聲聲速匹配；磁共振彌散成像技術；慢性乙肝纖維化；彌散系數

[中圖分類號] R318.04 [文獻標識碼] B [文章編號] 1673-9701（2016）30-0100-03

慢性乙型病毒性肝炎（簡稱乙肝）是由于乙肝病毒反復活動從而引起肝細胞變性壞死，最終引起肝纖維化、肝硬化等，影響患者健康[1]。而肝纖維化患者發病早期如果及時采取有效的治療措施，將會逆轉。因此，加強肝纖維化不同程度評價對指導患者治療具有重要的意義[2，3]。常規方法以肝臟穿刺活檢診斷為主，該方法是肝臟纖維化診斷“金標準”。但是，由于該方法具有創傷性和風險性，導致臨床使用率較低[4，5]。近年來，超聲聲速匹配聯合磁共振彌散成像技術在部分慢性乙肝纖維化中得到廣泛應用，且效果理想。為探討超聲聲速匹配聯合磁共振彌散成像技術在慢性乙肝纖維化中的評價效果及價值，2015年1月～2016年1月我院收治老年慢性乙肝患者102例，現報道如下。

1 資料與方法

1.1臨床資料

2015年1月～2016年1月老年慢性乙型病毒性肝炎患者102例，設為觀察組。其中纖維化患者74例，無纖維化28例。其中男66例，女36例，年齡60～79歲，平均（67.1±4.2）歲，病程4～15年，平均（8.4±2.1）年。納入標準：①符合慢性乙型病毒性肝炎臨床診斷標準[6]；②均經過超聲、生化指標檢查確診。取同期入院健康體檢者102例，設為對照組，男56例，女46例，年齡61～76歲，平均（70.1±4.1）歲。排除標準：①排除合并有影響效應指標觀測、判斷其他生理或病理者；②排除合并嚴重心、肝、腎功能異常者；③排除合并傳染性疾病及意識不清或存在精神障礙者。兩組患者的性別、年齡指標比較差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 研究方法

兩組均采用超聲聲速匹配技術測量不同肝部位區域速度指數方法：采用美國Zonare公司生產的雙子星彩色多普勒診斷儀完成患者診斷，探頭頻率6 MHz，增益92 dB，檢查時患者保持平臥位姿勢，右手舉過頭頂，充分暴露肝右葉區肋間隙。然后將探頭放置在第5～6肋間隙觀察肝臟回聲，按下zoom健，取樣，囑患者屏住呼吸，分別選擇肝臟包膜下1 cm、2 cm及≥3 cm為感興趣區域，避免肝內大的管道結構，按下Optimize鍵，自動計算出區域速度指數[7，8]。

采用磁共振彌散成像技術測定彌散系數（ADC）的方法：采用GE公司生產的signa1.5T磁共振儀進行評價，保持仰臥位姿勢，頭先M，先行磁共振常規掃描，檢查時屏住呼吸，梯度回波FSPGR獲得T1WI圖像；TE2.3 ms，TR205 ms；呼吸門控獲得T2WI圖像，TE88.1 ms，TR6000 ms。DWI序列掃描線、層厚及間距與平掃相同，彌散敏感系數控制在100、200、400、600及800 s/mm2，每次屏氣16 s，將數據經過相關軟件進行處理，計算出不同分級下彌散系數ADC值，相關操作步驟必須嚴格遵循儀器操作說明進行[7，9]。

1.3 觀察指標

（1）不同肝纖維化程度下彌散系數值。將肝纖維化分為4期，即：無纖維化（S0）、匯管區纖維化（S1）、橋接樣纖維化（S2）和肝硬化（S3）。（2）區域速度指數。觀察兩組肝左葉及肝右葉被膜下區域速度指數。

1.4 統計學分析

采用SPSS 18.0軟件處理，計數資料行χ2檢驗，以[n（%）]表示，計量資料行t檢驗及方差分析，采用（x±s）表示，P

2 結果

2.1 不同肝纖維化程度下彌散系數值比較

觀察組患者中隨著肝硬化分期的不斷加重，不同彌散敏感系數下彌散系數值均出現下降，且彌散敏感系數越大，彌散系數值越小。見表1。

2.2 兩組患者不同部位區域速度指數比較

觀察組肝左葉及肝右葉被膜下區域速度指數顯著高于對照組；觀察組患者分級越高，肝左葉及肝右葉被膜下區域速度指數越高，不同分級之間比較差異有統計學意義（P

3 討論

乙型病毒性肝炎是臨床上常見的疾病，而我國是乙肝大國，發生率呈現上升趨勢，且慢性乙型病毒性肝炎患者發病后5年接近1/6患者發生肝硬化[10，11]。而在該過程中肝纖維化是必須經歷的過程，患者如果在該時期進行有效的治療，將有可能逆轉肝纖維化。目前，臨床上對于肝纖維化診斷方法相對較多，且多以超聲診斷為主，該方法雖然能了解患者病情變化情況，但是診斷效果較差，難以動態評估患者病情變化，使得患者治療預后較差，嚴重者將演變為肝硬化、肝癌等，危及患者生命。

近年來，超聲聲速匹配聯合磁共振彌散成像技術在不同分期慢性乙肝纖維化中得到應用，且效果理想。磁共振彌散成像技術主要通過水分子的微觀情況，了解肝臟組織生理和病理變化情況[12]。通常來說，當患者肝臟發生纖維化后肝臟細胞再生時將會導致膠原纖維沉積在肝臟細胞間質中，使得水分子活動受到明顯的限制，從而引起病灶組織ADC值發生明顯的下降[13]。本研究中，觀察組患者中隨著肝硬化分期的不斷加重，不同彌散敏感系數下彌散系數值均出現下降，且彌散敏感系數越大，彌散系數值越小。超聲聲速匹配也是臨床上常用的診斷方法，該方法通過評估聲波在組織器官中的傳播速度給予組織彈性改變提供量化指標。同時，超聲聲速匹配主要利用數字信號處理器對通過域所獲得的回聲數據進行處理，從而能了解超聲波在不同組織中的速度，能有效的提高成像質量，了解患者纖維化分級，從而能為臨床治療提供影像學依據[14]。同時，超聲聲速匹配診斷在使用過程中可重復性較強，通過定期加強患者超聲聲速匹配檢查能了解患者病情變化情況，能從整體對患者病情進行把握，且能根據檢查結果及時調整治療方案。本研究中，觀察組肝左葉及肝右葉被膜下區域速度指數，顯著高于對照組；觀察組患者分級越高，肝左葉及肝右葉被膜下區域速度指數越高，不同分級之間比較差異有統計學意義（P

綜上所述，超聲聲速匹配聯合磁共振彌散成像技術在不同分期慢性乙肝纖維化中效果理想，能指導臨床治療，值得推廣應用。

[參考文獻]

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第2篇：供應鏈計劃的價值范文

一、現行會計管理模式分析

自1494 年意大利佛羅倫薩創立復式簿記以來， 會計系統一直能較好地反映組織的經濟活動， 因此成為記錄企業經營活動的基本信息系統。但是， 隨著從基于單個企業的管理組織模式向基于供應鏈、虛擬企業等協同管理組織模式的轉變， 會計系統的應用環境發生了極大的變化， 而現行的會計系統無法提供供應鏈管理條件下所需要的高質量的信息。

(一) 現行的會計系統通過一套賬戶系統記錄企業發生的經濟活動， 難免要對信息做出取舍， 而且經過層層匯總和篩選形成內外部決策所用的報表， 大量有用的經濟信息會被屏蔽，信息流必須與物流、工作流、資金流環環相連， 時時配合， 但是經濟活動在進入會計賬戶系統前已被簡化為經濟業務， 不屬于經濟業務的活動被過濾掉了(而這些被過濾掉的信息可能正是企業進行決策所必需的信息)。 此外，按照會計確認標準入賬，“滯后”的大量業務信息， 使會計信息流與業務流在時間上不匹配， 降低了會計信息的決策有用性。

(二) 現行的成本核算方法扭曲了在高新技術生產方式下的產品成本信息(如制造費用的分配方法) ，即使整個供應鏈上所有企業的會計信息實現共享， 上游企業提供的產品成本核算的信息不準確， 也會導致供應鏈上的企業利用上游企業成本信息做出的決策存在偏差。此外， 成本形成的重心前移， 使只注重生產過程成本控制和核算的現行會計管理模式易產生成本“失真”， 因此會產生巨大的風險。

( 三) 現行會計管理模式“好量疏質”、“容忍缺陷”、“忽視顧客”等缺陷， 與供應鏈管理理念相抵觸。管理會計與財務會計所記錄信息有重復， 且標準不一。標準成本制度和定額成本制度是建立在允許一定缺陷差異基礎上的， 這與“無缺陷”的管理目標相抵觸。

供應鏈財務決策和財務管理應該是與物流、資金流等決策同時進行， 因而需要依據企業所有經濟業務的最原始的完整信息， 但是， 現行會計管理模式下所產生的會計信息是對經濟業務過濾之后不完整的信息， 因而基于這種不完整的信息基礎上做出的決策必然不準確。

供應鏈管理是基于價值的管理， 需要基于供應鏈業務流程的價值增值信息。但是現行的會計管理模式割裂了成本信息與業務流程之間的關系， 不利于供應鏈價值管理的有效運行。因此， 構建基于價值管理的、供應鏈條件下的會計管理模式， 是當前供應鏈管理的基本要求。

二、價值管理的核心

從歷史演變過程看， 現代企業經營目標經歷了利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化三個階段， 而企業也從僅僅關注企業外在價值(即企業外部投資者認定企業的投資價值， 在有效的證券市場環境下， 表現為上市公司的股票市值) ， 逐漸向越來越關注企業內在價值(即客戶的價值， 是以顧客價值為導向的理念， 要求企業必須站在客戶的角度選擇產品制定戰略， 參與供應鏈管理， 提高整個供應鏈的價值， 從而保證客戶價值的最大化) 而轉變。企業價值最大化目標， 體現了對經濟活動的深層次認識， 強調協調企業內部各部門及與供應鏈上企業的利益關系， 在共同努力實現各自價值最大化的基礎上使企業的價值不斷增長， 整個社會的財富也會得到增加， 實現社會效益最大化。

在網絡環境下， 組織結構趨于扁平， 管理的層級制度在某種程序上被打破， 跨級的信息交流趨于簡單。但是從每個微觀角度(企業角度) 講， 層級管理的存在對于企業高效管理還是非常必要的。因此， 在價值管理中， 由于不同層次管理者所要解決的問題不同， 對信息的要求亦不同。所以， 在基于供應鏈的價值信息會計管理模式下， 每個組織內部仍然是從戰略管理、財務管理控制到會計作業管理的分級管理過程。

同時， 雖然當前的經營環境使得企業不能僅僅關注內部的管理， 但是從根本上講， 供應鏈上每個企業管理的有效性仍然是整個供應鏈管理有效性的關鍵因素之一。因此， 在基于供應鏈的價值信息會計管理模式下， 企業內部的價值管理的有效性是整個供應鏈上價值增值管理有效性的基本保障。

三、價值信息會計管理模式

在價值管理體系下， 企業圍繞價值創造、價值增值過程進行各種經營管理活動， 而對這一過程的認識應當采用系統的觀點。Savage認為，整合的真正任務是將它們組合在一起， 將企業內部和企業之間創造性思想彼此聯系， 以迎接整體的挑戰和機遇。從企業的長期實踐中， 已使人們感到， 缺乏系統觀點指導的企業難以真正獲得長期的競爭優勢。 因此， 整合是價值管理體系中必須關注的重要內容。同時， 微觀層次上的各組織都是基于供應鏈上的價值增值管理和價值信息反饋來開展各項工作。

(一) 從供應鏈角度， 是價值增值管理和價值信息反饋過程

從供應商至客戶實質上是一個價值增值直至價值實現的過程， 為了使供應鏈各個計劃的有效性， 需要供應鏈上各個節點提供準確、可靠、及時的信息， 包括市場信息、成本信息、業務信息等價值信息。同時， 為保證供應鏈計劃的高效和正確， 還需要針對反饋的價值信息及時調整節點上各個企業的計劃和預算。供應鏈實施是計劃的執行過程， 在實施過程中， 無論是采購、制造， 還是分銷過程， 除了需要隨著計劃的調整而改進外， 同樣需要根據反饋的價值信息進行局部的微調， 以適應市場的要求。供應鏈的執行評估是根據價值信息對供應鏈戰略進行評價的過程， 同時也是價值信息反饋和對計劃調整的重要依據之一。

(二) 從企業角度， 是分級的、有效整合的價值管理與控制的過程

在戰略管理層次， 不應是傳統的僅從財務角度審視企業績效， 需要通過供應鏈分析價值鏈分析作業鏈分析等， 明確企業核心競爭力、競爭對手狀況、客戶和供應商關系因素， 進行各種資源的有效配置， 確定企業績效評價的指標體系， 價值評估的標準， 評價報告的模式， 以及績效評價的管理流程， 并對企業決策的合理性和風險進行判斷。同時， 根據供應鏈上、下游企業信息以及內部財務管理控制層和會計作業管理層的反饋信息對企業評價指標體系、價值評估標準等內容進行修正， 做出適應企業現狀的價值增值戰略， 這應該是一個動態的過程。

在財務管理控制層面， 以戰略管理層所確定的價值增值戰略為指導， 針對經營狀況不斷進行價值管理控制， 利用價值增值分析對管理控制偏差進行分析， 確保企業價值增值戰略的有效， 并平衡基于外部供應鏈和內部管理的預算， 關注成本管理、資金管理， 為上、下游企業提供有效的報告。同時， 利用上、下游企業及客戶的信息， 擴大成本管理和控制的范圍， 真正做到對產品成本的有效控制， 為客戶提供最有價值的產品和服務。 財務管理控制層是企業內部價值管理戰略得以實施的重要保障。

在會計作業管理層面， 是組織和落實具體的價值管理任務的層面， 它是企業內部價值信息收集的基礎工作， 是有效財務管理控制的基本保證。 在現行會計管理模式下， 管理會計中的信息有部分由財務會計處理， 還有一部分未進入財務會計， 財務會計的信息部分來自于管理會計， 部分來自于業務數據， 這使得財務采集的數據是組織經濟業務數據的一個子集， 忽略了大量的管理信息和業務信息， 不能全面地反映并提供決策所需的信息. 因此， 在價值信息會計管理模式下， 借助現代信息手段， 應該能及時準確的反映所有業務的信息， 將管理會計信息和財務會計信息進行整合， 統一標準集中反映， 為企業的供應鏈決策提供全面、及時、準確的信息. 同時， 通過會計作業信息的收集和管理， 為企業供應鏈績效評價提供全面、及時準確的反饋信息， 使企業能夠根據企業績效的評價指標、管理流程對企業的經營效果進行全面評價， 使企業處在一個良性循環的系統中， 真正成為一個有學習能力的自適應的組織。

第3篇：供應鏈計劃的價值范文

［關鍵詞］ 供應鏈；平衡計分卡；績效評價體系

1 引 言

20世紀90年代以來，隨著信息的飛速發展與經濟的日益市場化、自由化和全球化，商業競爭不再只是企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業為了創造更大的股東價值，占據最有競爭力的市場地位，取得長期持續的發展，必須建立有效的供應鏈系統，發展企業之間的協作關系，通過信息共享、技術擴散、資源優化配置和有效的評估及激勵機制等方法實現供應鏈一體化。什么樣的供應鏈才是有效的，具有競爭力的？這就需要相應的評價體系，了解供應鏈運營現狀，分析供應鏈中存在的問題，從而進行改進，促進供應鏈系統的完善。本文的主要目的在于，通過對平衡供應鏈計分卡的分析，找出供應鏈運營方面的不足，及時采取措施調整；考察供應鏈對各成員的激勵，剔除不良企業；評價供應鏈上下游節點企業之間合作關系的好壞以利改進，并對企業起到激勵作用。

2 供應鏈績效評價體系現狀及存在的問題分析

2． 1供應鏈績效評價體系現狀

目前對供應鏈績效評價形成了一系列的評價體系，包括對企業內部績效、外部績效和供應鏈綜合績效等3個方面的度量指標。

企業內部績效度量主要是對供應鏈上的企業內部績效進行衡量，它著重將活動和過程同以前的作業和目標進行比較。指標體系主要有成本管理、基礎客戶服務、質量、生產率和資產管理。

外部績效度量主要是對供應鏈上的企業之間運行狀況的評價。指標主要有：評價客戶適應狀況、基準評價等。

供應鏈綜合績效度量是對供應鏈整體績效和效率的評價。指標有：現金和現金的轉化時間、供應鏈庫存供應天數、閑置時間、在貨架上的貨物占庫存貨物的百分比、供應鏈總成本以及供應鏈的響應時間等。

2． 2存在的問題

上述供應鏈績效評價指標體系主要包括與財務績效目標相對應的財務績效評價體系，這類指標注重反映經營的結果，帶有靜止、單一和被動反映的特點，而不是從供應鏈各節點企業的利益最大化考慮，無法與組織的戰略目標和管理文化相結合，與供應鏈集成與資源整合的思想也有一定的差距。這樣的指標體系已經無法滿足快速發展的信息社會對于企業經營提出的要求。現代企業必須找到一種靈活的評價機制，使它們能夠順應市場的變化，不僅注重經營過程控制，而且還要重視外部聯系。

因此，本文在對平衡計分卡分析的基礎上，結合供應鏈績效評價的特點，提出了平衡供應鏈計分卡(Balance Supply Chain Scorecards，以下簡稱BSC-SC)，試圖從一個新的角度研究供應鏈的績效評價體系。

3 基于平衡計分卡的供應鏈績效評價體系

3. 1平衡計分卡理論

平衡計分卡是Kaplan和Norton于1992年提出的。它從客戶?財務?內部流程?學習與發展4個方面考察企業績效，但4個方面不是孤立的，學習與發展是根，內部流程是干，顧客是葉，財務是果，共同形成一棵評價樹。平衡實際上就意味著幾個方面同等重要，必須都做好。

采用平衡計分卡評價績效，可以首先確定企業總體戰略與目標，接著將其分解在客戶?財務?內部流程?學習與發展4個方面(如圖1)，形成各自的戰略主題和具體目標，然后針對具體目標開發關鍵考評指標。

3. 2BSC-SC績效評價體系的主要內容

3. 2. 1BSC-SC績效評價的原則

供應鏈績效評價的目標是考察企業在多大程度上實現了起初制定的實施目標，在制定BSC-SC績效評價指標體系時，應遵循如下幾個原則:

(1)全面性原則

供應鏈系統是一個企業全局級應用，供應鏈實施的效益不僅表現在財務方面，而且還表現在企業流程?客戶服務等方面，因此指標體系必須能夠全面反映供應鏈實施的效益。

(2)直接評價效益的原則

采取直接評價效益的方法可以有效地避開供應鏈系統功能范圍不確定所帶來的不能通過規范實施過程來實現供應鏈實施目標的問題。此外，直接評價效益的方法也比較適合諸如供應鏈系統這樣的具有多重效益和多重實施目的的企業全局級應用。

(3)可操作性原則

本著上述原則，從供應鏈運作的角度和供應鏈績效評價的外向化，本文認為應以平衡供應鏈的各個方面的績效評價為主，同時反映供應鏈整體戰略的目標，以體現集成?跨流程指標和診斷性指標之間的相互作用，著重強調組織戰略在績效評價中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡計分卡作為基礎，融合BSC-SC的特征以及供應鏈運作所涵蓋的范圍，分4個層面來闡述BSC-SC體系。

3. 2. 2BSC-SC績效評價體系的內容

(1)客戶層面

供應鏈的目標之一是為整個供應鏈中的客戶提供持久穩定的收益。因此，供應鏈的核心之一就是進行客戶管理，了解客戶的需求以及評價滿足客戶需求的程度的大小，用以調整供應鏈的經營方法和策略。因此評價指標的選擇應集中于體現客戶意志?反映客戶需求，既可以是反映客戶價值?客戶反饋的一般指標，也可以是集中于客戶價值等特定范疇的指標，如服務質量?柔性?成本等等。

①供應鏈訂單完成的總周期。供應鏈訂單完成的總周期是評價整個供應鏈對于客戶訂單的總體的反應時間。其中包括了接受訂單?從投料到生產?從生產到發運?從發運到客戶簽單?從客戶簽單到客戶收到產品的時間等等。快速的響應周期不但提高對客戶的響應，降低客戶成本，提高客戶的價值，同時反映供應鏈內部響應的便捷和流暢。因此，盡可能降低訂單的完成周期，有利于發現并消除供應鏈內部的時間冗余。

②客戶保有率。供應鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場份額，最為方便的做法就是保有現有的客戶。努力保持和客戶的關系，按照客戶的需求滿足客戶，并允許客戶積極參與產品的合作開發設計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了留住客戶之外，供應鏈還要從與現有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當然，企業要擴大利潤源，就還要在現有客戶基礎上，制定不斷擴大客戶范圍的戰略。

③客戶對供應鏈柔性響應的認同。該指標用于評價客戶對供應鏈提供服務的客戶化以及響應速度的滿意度。這個指標有兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝?產品性能等提出客戶化的要求，其次，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時得以實現。也就是說它反映了客戶對客戶化要求的自由度以及服務及時性的要求。

④客戶價值率。客戶價值率是客戶對供應鏈所提供服務的滿意度與服務過程中發生的成本進行比較后，所得到的價值比。與前面在時間?質量?柔性方面進行評價不同，該指標主要偏重于導致客戶發生的成本。一般公式是:

客戶價值率=調查評價值÷每份訂單的成本

其中的調查評價值可以通過評價服務的滿意值得到。

(2)供應鏈運營層面

供應鏈運營就是回答如何經營才能滿足或超越客戶需求的問題。供應鏈應如何運作才能實現顧客所預期的測評指標呢?顧客績效目標的實現來自于供應鏈業務流程的運行，供應鏈應明確必須如何操作，具有哪些能力，并制定相對應的測評指標。供應鏈的業務流程可以分為以下3個主要方面:創新流程?經營流程?售后服務流程。為此，設計有如下幾個指標。

①供應鏈生產時間柔性。該指標定義為由市場需求變動導致非計劃產量增加一定比例后供應鏈內部重新組織?計劃?生產的時間。據國外研究者對某行業的調查，其最優秀的制造商已經將整體時間柔性績效降低到兩個星期以下。

②供應鏈持有成本。供應鏈持有成本考察的是物流系統運作的有效性和成本的集約性。包括采購?庫存?質量以及交貨失誤等方面的內容。供應鏈采購成本的評價包括訂貨?發運?進貨質量控制的總和。供應鏈庫存成本包括供應鏈過程中發生的原材料?在制品?完工產品庫存成本以及滯銷和在途庫存成本等。供應鏈質量成本是指在運作過程中由于質量問題而導致的成本，包括產品殘缺成本?維修成本和質量保證成本。

③供應鏈目標成本達到比率。該指標從單一產品和流程的角度分析其在質量?時間和柔性上的流程改進是否達到預定的目標成本。非財務指標很難達到準確分析業務改進的程度，只有量化指標才能說明事物的本質。

(3)學習發展層面

供應鏈是一個動態的系統，它隨時間和空間的不同而變化。成功的指標也是在不斷變化的。供應鏈的學習與發展能力的強弱，決定了其在激烈的全球競爭中的生死存亡。供應鏈的學習與發展可以通過3個方面來體現:第一，新技術?新產品的開發利用;第二，流程改造;第三，供應鏈再造。相關指標包括新產品開發循環期?新產品銷售比率?流程改進效率等等。

①產品最終組裝點。這一指標反映產品中的延遲制造(Postponement)日益突出的重要性。客戶的個性化需求不斷發展，使得標準化的產品在市場占有方面受到很大壓力，延遲制造就成為個性化制造的重要手段之一。通過延遲制造的管理，用以提高供應鏈企業之間的流程重組，降低企業間的組織障礙，縮短交貨提前期。需要注意的是，延遲制造組織的前提就是防止出現不能立刻銷售的已完工產品占用組織資源的現象，減少增加庫存積壓的可能性。

②組織之間的共享數據占總數據量的比重。供應鏈的特點之一就是信息共享，這是維持供應鏈伙伴關系成功的關鍵。否則，供應鏈很難降低重復勞動?減少浪費和成本。信息共享的內容包括需求預測?銷售點數據?生產計劃?戰略方向?客戶目標等，以實現組織之間集成。由此可見，重要信息的共享程度體現了一個企業實際實施供應鏈管理的程度。

(4)財務價值層面

雖然傳統的財務評價存在很多不足，平衡計分法是為了消除這些弊端而設計的，但是財務績效測評指標反映了供應鏈的價值增值。供應鏈績效的改善應該在財務指標上得到體現。我們在這里進行財務分析是基于改進現金流的行為和程序，而不是基于結果。

①供應鏈資本收益率。該指標由客戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產，它反映了使用其資產的增值性績效的大小。

②現金周轉期。即從現金到現金的周轉時間，反映了資金的流動性。

③供應鏈的庫存天數。可以測量庫存周轉速度或周轉量，反映了資金的占用天數。供應鏈系統通過先進的信息技術以及產品流集成，協調合作伙伴之間的運作，可以達到更快的現金的周轉。

④經濟價值增長(EVA)。等于供應鏈的凈營業利潤減去使用資本的費用(資本的成本×資本使用率)。可以測量供應鏈資本價值增長的效率。

4 結 束 語

供應鏈(Supply Chain， SC)概念自20世紀80年代末提出以來，受到學術界和實業界的廣泛歡迎。隨著越來越多的企業導入供應鏈系統，一套完整全面的供應鏈系統實施績效評價指標體系的制定也就變得越來越緊迫。本文改變了傳統的僅對于績效的衡量，不注重動因尋找的單純的評價方法，從整體的視角評價供應鏈，設定恰當的評價指標，從而提出一個全面衡量供應鏈企業的子環節與總體經營績效關系的方法。

主要參考文獻

[1] 陳疇鏞，胡保亮. 基于平衡計分卡和層次分析法的供應鏈績效評價[J]. 財經論叢，2003，(9).

第4篇：供應鏈計劃的價值范文

關鍵詞：供應鏈管理　價值鏈　系統集成　虛擬企業

中圖分類號：F274　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)09-241-02

供應鏈管理是企業價值鏈管理中的一個重要增值環節。價值鏈是一系列分工不同的創造價值的活動的總和。每個企業內部都存在屬于本企業的價值鏈，企業之間的聯系也就是一個企業價值鏈與其它企業的價值鏈之問的聯系。在產業競爭中，任何企業的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的“價值體系”中，而且該體系中各價值行為之間的聯系對企業競爭優勢的大小有著至關重要的影響。供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。現在人們認識到，任何一個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補，才能共同增強競爭實力。

一、供應鏈的形成

在傳統的管理模式中，采購、生產、配送等是獨立的管理環節，企業通過增加庫存來防備市場需求的不確定性。70年代中期，面對市場競爭和經濟蕭條的壓力，企業不得不將供應、生產配送等環節進行統一的計劃、協調和控制，以使企業的整體資源達到優化利用。這一物流在企業內部的完整流動過程就構成了企業內部的供應鏈。80年代后期，在激烈的市場競爭中，為了縮短從原材料供應到銷售點的物流流通時間，減少社會庫存、降低成本，快速反應消費者的需求，形成了以供應商、生產商、批發商和零售商為整體，進行計劃和控制的管理方式，這就是企業外部的供應鏈管理。

國際上一些先驅企業摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、制造、運輸、銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰略。整個汽車的生產過程，從設計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內選擇最優秀的企業，形成了一個企業群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業的利益共同體；在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網絡。由于這一龐大網絡上的相鄰節點(企業)都是一種供應與需求的關系，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業都能受益，并且要使每個企業都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應鏈的構成及運作研究，由此形成了供應鏈管理這一新的經營與運作模式。供應鏈管理強調核心企業與最杰出的企業建立戰略合作關系，委托這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業務流程，做好本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作，這樣不僅大大地提高本企業的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業都能受益。基于此，供應鏈的管理將成為21世紀企業管理的發展趨勢。

二、供應鏈管理思想的內涵

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效的組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈是借助網絡技術，使分布在不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造或系統集成，力圖通過各個組織之間相互的責任分擔、利用共享等機制來共同獲得收益。供應鏈管理的基本思想是：如果把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行集成化管理，就可能避免或減少各個環節之間的很多延誤、浪費，就有可能在更短的時間內。用更少的總成本實現企業的增值。供應鏈管理的主要特點有以下幾個方面：

第一，信息的共享性。供應鏈管理中對于物流的精確控制依賴于準確、及時的相關信息。供應鏈上的各成員不僅需要知道下游客戶的需求，還需要了解上游供應商的供應能力。信息的充分共享是企業及時安排生產、響應市場需求的首要前提。“用信息取代很費錢的庫存”是供應鏈管理的突出特點。

第二，系統的集成性。供應鏈管理思想是科學技術高度發達的條件下產生的現代管理理念，強調整體性的全局觀念，它以整個鏈為出發點、而不是以某個或某幾個組織為出發點，以整體的效率提高、成本降低、資源配置合理等為最終目標。這種管理過程實質是在一種全局集成思想的指導下，使供應鏈上所有企業關聯集合成一個整體，在對物流的精確控制中實現系統整體優化。

第三，快速的響應性。供應鏈管理改變了傳統的按訂單組織生產的管理模式，它及時反饋用戶端不斷變化的需求信息，并據此調整計劃，迅速組織生產，這縮短了從生產到消費的周期，促進了各個企業對市場機遇的共同把握，提高了企業快速響應市場的應變能力。

第四，組織的虛擬性。為了實現某一目標，從供應鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態組合方式組成一種比較緊密的供應、生產、銷售的聯系，就形成了虛擬企業。基于供應鏈的虛擬企業根據市場機遇的變化不斷的重組和優化，它隨任務的出現而形成、隨任務的終結而消失，這種動態的虛擬性保證了供應鏈的形式靈活、構造快捷和迅速響應市場。

第五，利益的協同性。企業的各種行為都是圍繞企業價值最大化這一最終目標展開的。供應鏈管理的內在機制在于各成員利益的協同一致。沒有共贏的利益協同機制，就會使個體成員目標背離整體供應鏈目標而導致最終個體行為的偏離。供應鏈建立在共贏的利益基礎上，各個成員之間平等合作、取長補短、互惠互利。

三、供應鏈管理的應用前景

目前，我國企業普遍處于傳統的計劃、生產和運作階段，供應鏈管理在我國還沒有得到廣泛的運用。但是，隨著我國企業與世界的接軌和面臨國際市場的挑戰，傳統企業的運作模式必將在國際上受到嚴重的沖擊，供應鏈管理將成為我國企業管理發展的必然趨勢。

1.供應鏈管理是企業小型化和專業化發展的必然趨勢。我國企業的“大而全”、“小而全”現象還十分突出。但隨著社會的進步和科技的發展，產品的生命周期越來越短，市場需求的不確定性增加，這對企業的應變能力提出了很高的要求，適應這一要求的必然趨勢是我國企業的小型化和專業化。知識經濟時代企業之間的競爭在于科技創新實力的較量，將具有知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源的企業聯合起來也是

必然趨勢。企業的小型化和專業化必然導致供應鏈管理的廣泛應用。

2.供應鏈管理是全球經濟―體化的必然選擇。隨著我國加入、世界經濟貿易組織和標準化制度的實施，提高產品質量、降低生產成本、改變傳統相放型的生產方式成了我國每個企業面臨的主要問題。供應鏈管理有效地滿足了這―要求而必將為我國企業所廣泛采用。在供應鏈上，每個專業化的企業致力于最擅長的業務范疇，企業之間優勢互補、揚長避短，避免了產品生產的薄弱環節，使產品總體質量得以大大提高。在供應鏈集成管理的協調下，所有成員可以用更少的庫存來為顧客提供更好的服務，較少的庫存又會帶來減少資金占用量、削減管理費用等結果，從而降低總成本。

3.腆應鏈管理是企業組織架構走向扁平化的必然發展。面對我國大量企業的機構臃腫、職能效率低下、決策緩慢等問題，剝離非生產性經營機構、取消不必要的中間環節和部門，使企業組織走向扁平化代表了企業改革的發展方向。在供應鏈管理中，企業的小型化和信息化使企業能夠減少許多中間協調傳送指令的機構，這可使企業的組織結構由傳統的金字塔形向扁平化方向發展。供應鏈管理符合企業改革發展方向，必將成為我國未來企業管理的主要模式。

四、實施供應鏈管理的原則

我國經濟體制改革30年，市場經濟發展很快，但仍然不發達，企業的信譽、管理觀念、信息化程度以及員工的素質都有待提高。由此，實施供應鏈管理存在以下幾項原則：

第一，供應鏈管理應在有條件的企業實施，不能盲目推行。供應鏈上這種隨任務需求而產生，隨任務完成而消失的動態表明，對于一些信息化程度不高、協調能力不強的企業，頻繁的組織協調工作會導致成本的加大。由此，供應鏈管理必須結合企業實際情況，不能“一刀切”。

第二，加快企業信息化建設步伐。供應鏈管理的載體是現代電子技術和網絡系統。信息化程度高的企業易于組織起來形成供應鏈，而且在各個成員間信息交流充分、反饋速度快，整條供應鏈也會具有較高的應變能力。我國企業信息化程序不高也是實施供應鏈管理的主要障礙。因此，必須加快我國企業信息化建設的進程，為現代管理方式的運用積極創造條件。

第三，合理選擇供應鏈長度和合作伙伴。供應鏈上合作伙伴越多，則可能產生規模經濟效益，提高整體的競爭實力。但由于供應鏈的增長會導致協調工作和快速響應難度的加大，因此企業必須根據實際情況，權衡利弊得失，合理選擇供應鏈長度。企業應以保證整條鏈有效高速運行為基本要求，精心選擇合作伙伴，對合作伙伴的信譽、生產能力、信息化程度等應有比較細致的了解。

第5篇：供應鏈計劃的價值范文

有關供應鏈及其最優化運作的方式已經被人們談論了很多年。通俗點說,“供應鏈”描述的是產品生產和流通過程中上下游成員的連接組成的網絡結構。具體包括貨品、服務、信息等從原材料階段向加工、運輸、消費和處理的全過程,每一個階段都是一個環節,所有的環節就構成了總的供應“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應鏈中,信息流卻是多元方向的。

近些年來,一些機構和公司對供應鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業的視角,專注于物料的內部協調研究;第二種是站在管理學的角度的,提出了“供應鏈管理”的概念,強調在控制一定的風險條件下,達到每個環節的最優化配置。然而,關于未來的供應鏈發展方向的爭辯,并未偏執于這些局限觀點的任何一方。

隨商業模式變化而演化

當今的供應鏈面臨著很多挑戰。庫存單位持續增長,制造業和配送業的界限難以厘清,現實商業活動中,垂直化行業正逐步走向非垂直化發展等等,這些因素,共同促成了供應鏈現狀的幾大巨變:我們開始注重企業的渠道構建、關系管理、顧客滿意度、信息技術創新和全球經濟格局,也開始轉變對商業競爭模式的看法,這不再是單純的“企業VS企業”,而是上升到“供應鏈VS供應鏈”的戰略高度。

在供應鏈的競爭上要取得優勢,企業必須建立獨到的策略,不僅先要對當今供應鏈最佳探索做出總結,還要為其他人未來獲得這些最優質的服務提供橋梁。為了達到供應鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規化經營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學會相互協作的雙贏理念;五是了解供應鏈的集成;六是提升周轉速度。

突破傳統物流的界限

過去的物流強調貨物的內部流通,即原材料從生產到成品物資調運的過程。換句話說,在企業內部產品生產和流通過程中,物流的環節起始于產品制造,終止于轉運完成。無論是供應者或是顧客哪個環節出現了差錯,都會對供應鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網絡很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。

懂得方法永遠比盲目的執行過程要好。因此,很多企業也指望能找到途徑,以應對供應鏈的挑戰。當一項技術或者方法失敗,從而導致行業不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項到那一項,人們經過嘗試-再嘗試-然后放棄,設計-重新設計-再重新設計,最后放棄設計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術,直到終于見證該技術產生爆發性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網絡管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網絡整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅動性需求網絡”、“供應鏈合作”、“供應鏈整合”和“需求/供應鏈管理”。

但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環環相扣。而需求變化管理看似只注重在供應鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應鏈是同一個觀念,它涉及了整條供應鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優化,而不是迎合持續增長的需要。

供應鏈合作是供應鏈整體設計的組成部分,企業協作發展當然要比單打獨斗要好。在調控供應鏈的過程中,允許相扣的環節有微小的差錯,這雖然會影響供應鏈的速度和效率,但是供應鏈合作并不意味著供應鏈的整合,整合仍然是以每個環節最優化為基準的。

供應鏈整合被認為是革新技術,整合知識,化解商業風險、協調貨物周轉周期生產計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應用什么武器來應對當今供應鏈管理挑戰。

需求供應鏈管理和價值供應鏈管理相像,這是傳統供應鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執行、物資需求計劃和過程監控)和傳統需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產)等的結合。供應鏈管理的概念就是需求供應鏈和供給供應鏈在物流學上的融合,這個過程需要不斷的被細化,才能取到最優化效果。

上述談論的所有方法都有一個共同特征:就是有相對的界限。

供應鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應鏈模式應該是相互合作的,不僅環節相扣,在總供應鏈條也要相連和協調。所有企業都會問這樣的問題,“我們如何才能提高顧客滿意度?是通過增值我們的業務,還是提升我們的專業能力。”

供應鏈在當下的挑戰

綜合上述對“商業模式是如何變更的”進行的討論,我們得知,當今的企業供應鏈發展正面臨著一個嚴峻的考驗。要應對這些挑戰,我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。

渠道構建和關系管理。在今天的商業環境,渠道建設變得逐步模糊化,而客戶關系管理則變得流暢化。客戶關系管理過程提供了如何發展和維護與客戶關系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認關鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業計劃的一部分。目的是根據客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務來提升顧客的忠誠度。

信息管理系統構建被譽為供應鏈網絡各個主體企業相互連接的“脈絡”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應鏈發展有了最新趨勢,供應商要通過一定的認證程序,這為終端產品提供了額外的價值,也進一步加強了供應鏈建設。

顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應鏈聚焦在定制化服務,顧客選擇,顧客控制,顧客關系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現在會對制造商生產的東西表達出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。

信息技術系統的構建。信息技術的發展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發達,企業的內聯網、外聯網、視像會議、流媒體和網絡廣播也還沒發芽。互聯網以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊。互聯網已經進化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進程,也提升了人們對提供高品質服務重要性的認識。

除了互聯網,自動化認證,信息傳播技術和商業軟件業也逐步被標準化。系統整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進行數據的交換。同時,中間商也想方設法的通過使用企業集成系統EAI和互聯網應用把不同的項目和系統組合在一起。

全球經濟一體化。商業的發展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經濟一體化的發展極大減少了各國商業的隔閡。曾經激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿易協議來共同謀取和諧發展。

技術扮演著重要的角色,互聯網讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當使用互聯網來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。

供應鏈之間的競爭。當今商業之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應鏈一定要整合成獨立的整體運來為終端客戶服務。如果不能做到這樣,那么供應鏈的環節之間就會漸漸脫鉤。

當今,供應鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規模性,以做好隨著商業脈搏變化的準備。供應鏈的領導者一定會問,“我們怎么能利用供應鏈的優勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務?”問題的答案在于供應鏈管理,這是企業供應鏈事業卓有成效發展的根基所在。

供應鏈管理的短板

展望供應鏈的發展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細研究供應鏈管理是對促進企業發展的積極因素。換而言之,供應鏈管理在供應鏈事業的發展上有重要的一席之地,有利于開啟供應鏈卓越發展的路途。

對于供應鏈管理,一個受到普遍認同的定義是:“在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。”如今,供應鏈管理的運作已逐步由管理產品的生產、轉運、配送到成本鏈條的管理體系上來。

很多年以來,供應鏈管理都被看成是解決客戶服務、溝通和關系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實顯微的。最近有文章對供應鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業顧問和重新配置物流供應鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫。”

導致失敗的原因并非這些企業忽視了供應鏈的作用,相反,傳統的物流管理只是用來滿足顧客業務增長和盈利的需求,只是高效供應鏈管理的一個部分。供應鏈管理強調(供應商、生產廠家、分銷商、零售商等)在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化,這對于構建整個供應鏈來說十分重要。

要探源供應鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:

供給――即為了達到一定的生產量而提供的限量供應。

鏈條――即由單獨的,不連續的節點組成的聯結。

管理――表明一種在靜態環境中對作業主體采取控制和舉措的規范行動。

供應鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應急生產”并不能把工作做好,因為這更多的是控制著產品供應者,而不是最終端的顧客。把供應鏈看成是獨立的環節也是錯誤的,以求醫的例子來說,這就好比醫生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發現病灶在何方。

追求庫存最大化是不可能達到預期的效果的,在供應鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產、庫存規劃、交通、顧客滿意度調查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設備相關,而是和其他因素聯系在一起。一個健康有序流動的供應鏈需要有更多的包容性。供應鏈管理通常也不包含運輸成本,聯結成本,顧客滿意度,質量問題和制造成本。

第6篇：供應鏈計劃的價值范文

關鍵詞：企業 供應鏈管理 一體化 營銷

在傳統的市場競爭法則中，達爾文的“適者生存”觀幾乎更多地作用于企業的經營。零售商與零售商為市場統治權而爭斗，批發商、制造商同樣如此，甚至零售商、批發商和制造商這些產品供應的上下游環節也都把彼此視為對手，不斷地討價還價，要挾對方，以一種“互為成本”的關系存在。在新千年，企業雖仍舊立足于市場，但左右競爭的是價值、靈活性、速度和效率，它們都由于消費需求的影響而變得越發重要。取代企業個體之間相互競爭的是，他們需通過供應鏈聯盟來增強競爭實力。實質上，隨著對抗在供應鏈和供應鏈的基礎上進行，競爭優勢將由整個供應鏈獲得。所以，實現供應鏈的一體化，再造供應鏈一體化營銷管理新體系，就成為每個企業無法回避的事實。

供應鏈及其問題

早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到制造企業的用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。后來供應鏈的概念注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是通過對顧客、零售商、分銷商、制造商和供應商的內部以及貫穿于供應網絡中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。一體化的供應鏈管理是基于網絡流及部門、組織、流程以及地理分布上的集成為特征的，更為強調側重組織接觸面的管理，即組織之間的協調、合作、運營的管理。根據供應鏈一體化的特征進行供應鏈管理的前提，就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上，必須從傳統經營理念強調尋求短期、企業級的績效的觀念轉變為供應鏈組織的存在，是為了使整個供應鏈都獲得持久穩定的高收益的觀念。公司不應再是競爭的主體，實體供應鏈之間的競爭將競爭的內涵擴大到了競爭合作的境界。

由于供應鏈是核心企業通過對信息流、物流、資金流的一體化控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，因此在實現供應鏈一體化的過程中應主要注意三個重要方面的問題，分別是信息集成、協調和組織聯接。首先供應鏈是跨行業與部門，涉及供應一種產品到最終消費者的所有活動，所以供應鏈管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點企業共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等。供應鏈伙伴必須協同工作，以便產品的生產與使用大致同步；其次在供應鏈競爭的時代，供應鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環節，這就好比我們經常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的加盟節點企業應該更加注重企業之間的合作，使各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能協調發展；再次供應鏈中的組織之間必須是緊密的組織關系，供應鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應該為一個目標而同心協力，否則供應鏈一體化是無法完成的。

供應鏈一體化營銷管理的內容

以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品生產出來之后才開始尋找顧客并進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動，因此供應鏈一體化營銷管理的內容可從如下幾個方面體現：

直面終端顧客，提供個性化服務，建立良好的顧客關系

首先通過顧客關系管理對顧客進行準確的合理分類和行為分析，然后根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點進行產品的設計和服務，為了贏得顧客、贏得市場應該與顧客建立良好的關系，讓顧客參與產品方案設計，知曉制造過程，進行顧客消費培訓，對顧客的抱怨應及時響應，從而達到為他們提供個性化服務。

直面終端顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的，只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售后服務的全面服務。

異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化

大家知道，供應鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉率和信息傳遞，使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用，因此全行業的供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。在供應鏈管理環境下的企業各自都具有資源優勢，他們可以也都愿意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅愿意與供應鏈中的企業結盟，而且也愿意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟來實現營銷目標。

讓供應鏈成為顧客化定制的生產線

以往產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事，營銷只有等到產品出廠之后才開始。而供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式，供應鏈一體化的營銷是從產品的構思開始，根據顧客數據庫的信息構思，與顧客開展“頭腦風暴”，讓顧客參與設計、評價，圍繞核心顧客進行生產和服務，而核心顧客的其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，保持庫存最小化以節約成本并提高效率。

信息化庫存使供應鏈成為庫房

供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、制造控制、包裝、運輸等在同一時間并行運作，從而使原材料能夠準時送到加工廠，產品能夠準時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是信息化庫存卻使物流更具敏捷性，這樣做的結果是公司節省成本，顧客收益最大。

讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務

傳統的營銷模式中，供應鏈節點企業之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關系。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，那么在現實環境下，將會被顧客所遺棄，這時供應鏈中的核心企業及其他成員將會采用一致行動，將其清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。所以良性的供應鏈一體化應是通過供應鏈上的無縫連接，讓所有企業一齊為顧客服務，使供應鏈中的每個成員在服務好終端顧客中分享好處。

通過現代信息技術提高顧客價值

現代信息技術是供應鏈一體化的紐帶，利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，且通過提供良好的在線顧客服務，讓顧客能便捷的通過網絡解決自己的問題。因此現代信息技術是提高顧客價值的一個重要方面的內容。

供應鏈一體化對營銷管理的影響

在全球市場競爭環境下，企業成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。但是目前仍有不少的企業直到今天還認為降低庫存成本、制造成本和運輸成本與提高顧客服務質量之間是不可兼得的，因為他們認為降低成本可能意味著顧客的可得性降低；降低制造成本可能導致不能按照顧客個性化需求定制或偷工減料；降低運輸成本意味著交貨期延長，或不能按照顧客所要求的時間、地點準時交貨，所有這些都是基于傳統的“縱向一體化”管理模式的必然結論。事實上，在供應鏈環境下可以通過利用現代信息技術和合適的供應鏈設計來降低這些成本，且同時保持顧客服務水平不變甚至得到提高。也就是說在營銷管理方面可通過供應鏈一體化的協調互動、資源優化配置和先進技術的應用來降低顧客成本，提高顧客價值，創造增值服務。具體表現在：

改變傳統價值標準，樹立新的價值觀念

客戶滿意度是衡量價值的標志，供應鏈管理要時時了解客戶的價值標準，最大限度把滿足客戶的需求同提高企業的經營效益統一起來；應站在客戶的立場，按照客戶的需求，用客戶的眼光看待生產經營，通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個性化需求的高附加值的產品和服務；應跟蹤客戶需求，傾聽市場的需求信息，發覺潛在客戶，不斷開拓市場，擴大市場份額；在供應鏈的每一個環節要杜絕一切無效流動與浪費，不使客戶增加不必要的開支；增加技術含量投入，增加服務投入，開展價值創新競爭；按照增值的要求進行企業業務流程重組。

重視作為營銷競爭主要手段的物流服務

物流作為一種先進的組織方式和管理技術，作為營銷競爭的主要手段之一受到了前所未有的重視。在目前，物流理論和應用得到了長足的發展，物流信息化管理通過條碼和數控工具、GPS等現代管理工具與方法，已大大的提高了勞動生產效率，使營銷成本因為物流效率的提高得到一定的降低。現代物流已被廣泛認為是企業取悅顧客、強化價值主張的重要機會，并且是在降低物資消耗、提高勞動生產率以外的重要利潤源泉。

加強員工培訓，實現營銷目標

營銷人員不僅僅是企業的員工，他們更是顧客的服務者。因此，企業應該聘請顧客喜歡的營銷人員，顧客喜歡的營銷人員就是企業的優秀員工。為使營銷人員當好顧客消費方案的顧問，企業管理者的主要職責是培訓員工為顧客服務的技巧，只有這樣才能實現企業的營銷目標。

借助電子商務平臺提高顧客服務質量

現代供應鏈管理最核心的本質是通過客戶和供應商網絡進行有效的協作。電子商務對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應鏈管理。要想提高生產率、降低成本和增強客戶服務，必須加強對電子商務手段的有效應用。如果以高速、低成本與客戶、供應商進行交流和協作是有效供應鏈管理的關鍵成功因素，那么完全電子化的供應鏈(e－chain)就是對未來的展望，而支持未來供應鏈管理的信息系統將是eERP和電子商務平臺的完美結合。

21世紀企業的成功與否關鍵在于供應鏈管理的成功與否，供應鏈管理必將引起我國管理界的重視。

參考資料：

徐章一，《顧客服務：供應鏈一體化的營銷管理》，中國物資出版社，2002

第7篇：供應鏈計劃的價值范文

[關鍵詞] 供應鏈 協調 戰略 VMI

21世紀的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭。創建無縫的，同步的供應鏈能帶來快速響應和庫存成本的降低已成為共識。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協調。所謂供應鏈協調，是指分散式供應鏈達到集中式供應鏈同樣的績效。供應鏈的協調在于創建與整個供應鏈同步的,透明的、需求可見的模式。

大量學者就供應鏈協調從不同角度展開了研究。本文將從供應鏈協調戰略模式的角度進行探討。通過對實踐中最基礎的四類供應鏈結構的描述和分析，結合其重要影響因素，加深對實踐中供應鏈協調戰略模式的認識。并進一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。

一、供應鏈協調戰略模式

1.類型描述

在實踐中，按協調計劃和協調庫存兩個維度劃分，存在以下4種最基礎的供應鏈結構：

(1)傳統供應鏈。其鏈上各級獨立決定產品定單及補貨，而不考慮鏈上上下游相關節點。其特點是,不存在協調,牛鞭效應明顯。

(2)信息交換的供應鏈。供應商和零售商獨立下定單，同時交換需求信息和行動計劃，以便在預測產能和制定長期計劃時參考。其特點是，預測時參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。

(3)供應商管理補貨（又稱供應商管理庫存―VMI）的供應鏈。補貨指令由供應商下達；其管理零售商庫存，從而決定服務水平。其特點是，供應商對客戶存貨完全可見，并對其庫存管理負全責。對庫存的投入大大減少。

(4)同步供應鏈。只有一個定單決策點，從而將供應商的補貨決策與產品/材料生產計劃一體化。其特點是,供應商從運作層面管理客戶的補貨，并應用該可視性生成其自己的供應鏈運作計劃。

2.重要影響因素

以下因素對供應鏈協調產生重大影響；

(1)客戶和供應商工廠的地理分布。供應商越接近客戶，越容易實行生產和庫存控制。

(2)產品的需求模式。客戶對產品的需求越穩定，消除牛鞭效應和供需同步帶來的收益越大。

(3)產品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價值。產品生命周期或銷售周期越長，越有必要采用供應鏈協調。同樣產品價值越大，對庫存控制的影響越大。

二、VMI及其適用性分析

1.關于VMI

VMI是由供應商負責管理客戶庫存的一種供應鏈戰略。供應商在客戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給政策，擁有庫存控制權。它打破了傳統各自為政的庫存管理模式，以系統集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。大量研究表明,VMI在促進信息分享,降低牛鞭效應,提高供應鏈協作水平方面發揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個重要的供應鏈協調的始創者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應用使得銷售增加了20%～25%,庫存減低了30%。近年來VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來的發展趨勢,其概念亦將引發分銷渠道的革命。

VMI使供應商和零售商雙方都能獲益。對零售商，VMI可帶來庫存的有效管理，并能提高客戶服務水平。對供應商,實施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過信息共享降低將需求波動放大的牛鞭效應，還能減少供應商為獲得更多配給引發的博弈動機。

2.VMI的適用性分析

盡管VMI有諸多優勢，但在實踐中也有許多失敗的案例。結合上述影響供應鏈協調的因素，在選擇VMI模式時，應詳細考察下列因素。

(1)供應商與零售商的相互位置。一個在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應地與需求地應盡量接近。

(2)客戶需求波動的幅度。VMI適合需求較為穩定的產品。客戶需求波動過大的產品不能通過實施VMI協同供需帶來很好收益。

(3)產品的特性。產品生命周期越長、產品價值越大，庫存的顯性及隱性成本就越高。通過VMI帶來的協同收益也就會越明顯，從而更適合采用VMI模式。

三、結束語

有效的供應鏈協調在于能將內部計劃與外部需求一體化。考查具體狀況才能尋找到恰當的供應鏈協調方案。針對VMI模式，接近的供需方地理位置，穩定的產品需求，以及較長生命周期的產品，將有助于其良好實施，在供應鏈競爭中取勝。

參考文獻:

第8篇：供應鏈計劃的價值范文

關鍵詞：供應鏈 供應鏈成本 成本網絡

供應鏈信息傳遞的流暢性和準確性以及信息傳遞對供應鏈運作的影響一直是供應鏈研究的熱點（Lee and So ，2000、Kang and Gershwin，2004)。供應鏈企業之間存在著大量的物流交換活動，成員企業之間有與物流密切相關的信息流、資金流和知識流（Cathon and Fisher，2000)。供應鏈成員企業之間關系錯綜復雜，因此，從產品價值來看，供應鏈不僅是物料供應鏈，更準確地說，供應鏈是一種產品價值形成的成本網絡。位于不同成本網絡節點的成員企業所擁有的成本優勢資源往往是各不相同而又互為補充的，由這些異質而又互補的成本競爭優勢資源聚合而成的供應鏈成本競爭優勢，顯然要比供應鏈中的任何一個成員企業所擁有的成本競爭優勢都更加豐富。因此，與其他類型的組織間關系相比，在供應鏈中進行組織間成本競爭優勢轉移和共享更加容易，而且后者的成本一般也將明顯地低于前者。總之，供應鏈成本網絡組織形式是一種有效分享供應鏈成本優勢的快速手段。

供應鏈的流動結構

供應鏈中信息、資金、產品等信息要通過供應鏈要素的流動才能實現信息、資金和產品的交換。供應鏈管理就是組織好供需網絡，建立跨企業的協作，覆蓋產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程，使企業與企業之間、企業內部的物流、信息流、資金流順暢流動。在企業供應鏈上，信息、物料、資金等要通過一定過程才能流動，過程決定了各種流的流速和流量，供應鏈成本的形成最終由流動的供應鏈構成所決定。為了企業能夠預見供應鏈過程并響應內外環境的變化，及時控制供應鏈的成本形成過程，必須保證供應鏈過程的資源的敏捷暢通。

（一）供應鏈中信息動態流動

供應鏈中流動著物流、信息流和資金流。供應鏈作為一個大規模、復雜度高的集成系統，要提高供應鏈運營效率，就要讓供應鏈管理者及時獲得供應鏈中相關成本信息。供應鏈中信息主要分為需求信息和價格信息。需求信息直接影響生產計劃、庫存控制、配送價格等等活動的開發實施。同時，價格信息也直接影響企業采購計劃的分配，然后間接影響需求信息的變化。因此，供應鏈企業必須動態、及時、準確地掌握需求信息，構建供應鏈的信息共享流動的平臺。供應鏈成本信息動態流動的價值，在于其信息失真、信息共享和信息更新研究。

（二）供應鏈中資金流動

企業融資是一個推動經濟發展的內在本源性動力。美國國家經濟研究局（NBER）的研究結果認為，融資是妨礙企業發展的主要經濟因素。企業開展融資的關鍵點是資金額度、資金成本和融資過程周期，但大量企業要求最苛刻的卻是融資時間。大部分企業割裂生產經營與投融資環節，通常等到資金問題凸現的時候，再在很短時間內提出融資需求，往往使得融資喪失融資的時間需求。因此，有必要有機結合企業融資與生產經營各環節，向供應鏈上游企業預先采購原材料，減少采購資金的大筆支出，向供應鏈下游企業預收購貨款，增加核心企業的運營資金，從而整合融資供應鏈的過程，滿足融資需求的時間要求。

（三）供應鏈中存貨流動

庫存是供應鏈成本的關鍵性衡量指標，供應鏈信息的傳遞極大的影響庫存成本的高低（Cathon and Fisher 2000），有必要在提高顧客滿意率的基礎上，彌補供應鏈中信息傳遞不暢的缺點，降低安全庫存量，降低供應鏈管理成本。Kang and Gershwin (2004)以（Q，r）策略為例，分別在隨機模型和確定性模型下對庫存信息的準確度進行了討論，并認為RFID是提高庫存信息的準確度最有效的解決方法。Lee， Cheng 和Leung (2004)研究了基于RFID 的供應鏈的動態性，提出信息技術在提高庫存準確度、確定貨架補貨策略以及庫存的可視化方面可以大大降低供應鏈當中的動態性所增加的成本。供應鏈核心企業追求的零庫存存貨管理，如果上下游相關企業庫存管理能力無法達到供應鏈庫存的協同管理，其實質是把核心企業的庫存成本變相轉移到上下游企業。

供應鏈管理的運作管理思想關注的焦點是優化分銷和制造過程、加速庫存和信息在整個供應鏈的流動，改善有關的日常運作性能。從縱向上看，供應鏈是對企業內部業務和外部資源兩方面的整合，由發揮不同作用和功能的企業形成合作機理。從橫向上看，動態地配置存在著比較優勢的企業所構成的企業資源。《1997年供應鏈績效研究報告》中調查了165家離散型制造企業和流程型制造企業，認為供應鏈管理的應用使供應鏈總成本比1996年下降了10％，供應鏈企業的訂貨－生產周期縮短了25％－35％，供應鏈企業的生產率提高了10％。

供應鏈成本信息分布

在信息時代，信息資源和成本資源無疑是企業最重要的資源，擁有信息資源和成本信息控制能力，它就擁有了強大的核心競爭力和明顯的競爭優勢，就能為企業利益相關者創造最大價值。因此，供應鏈核心企業能否正確地選擇外部成本信息源和外部成本優勢，整合企業外部的成本競爭優勢知識，以提高企業的成本競爭優勢和創造價值。而供應鏈的成員企業是一種重要且有效的企業外部信息源和成本優勢形成來源。

（一）供應鏈成本信息以不同的形態分布于企業各方面

信息是競爭資源要素之一，從信息論的角度看，供應鏈成本管理過程實質上就是成本信息的不斷運動過程。供應鏈成本信息包括符號、傳遞、載體、反饋和需求要素。第一，符號。供應鏈成本信息是由反映成本活動情況及變化的某些符號組成的，包括語言、數據以及其他專用標記。第二，傳遞。成本信息具有可傳遞性，如縱橫方向的交流、隨時間變化的推移等。第三，載體。要完成供應鏈成本信息的傳遞、加工存儲、利用等過程，信息必須依附于一定的物質載體。企業成本信息的媒介載體是多種多樣的，主要表現為各種會計統計報表、會議記錄、原始記錄、領料單和支付憑證、計劃和調度指令、定額、價格資料等等。第四，反饋。在供應鏈運轉過程中不斷產生和傳遞各種成本信息，其中不僅包括新生信息，而且包括反饋信息。第五，需求。供應鏈成本信息與一般成本信息的顯著區別，必須按照相關性要求，滿足供應鏈上下游企業的不同要求。

（二）供應鏈成本信息的流動可以測量

供應鏈信息是供應鏈活動中各個環節生成的信息，一般是隨著從生產到消費的供應鏈活動的產生而產生的信息流，與供應鏈過程中的運輸、保管、裝卸、包裝等各種職能有機結合在一起，是整個供應鏈活動順利進行所不可缺少的。有供應鏈信息通暢，才能利用供應鏈信息對供應鏈成員企業的計劃、協調、客戶服務和控制活動進行有效供應鏈成本控制（張鐸，2000）。按信息的特征，供應鏈成本信息可分為定量成本信息和定性成本信息。定量成本分析是以計量形式來表示內容的成本信息，能從量的方面來反映供應鏈成本的變化和特征。定性成本信息是以情況說明、問題反映等形式來表示內容的信息。供應鏈在成本控制實際工作中更應重視核心企業和成員企業的定性成本信息的收集和加工整理。

（三）成本控制跨越內外部企業邊界

供應鏈企業傾向于采用合適的流程模式重組企業組織結構，但卻忽略企業自身與外部企業的流程溝通和協調。企業必須認識和記錄供應鏈流程，企業外包倉儲業務交給第三方代勞，如果企業作業流程僅僅包括“把訂單移交倉庫”或“從倉庫收到出貨通知”，則不足以妥善管理網絡化的供應鏈，無法與供應鏈伙伴所掌控的活動合作，從而形成信息上的缺口，導致企業無法改善流程的執行效率。另外，遵守有關法律法規的強制性規定的要求，如沙賓法案第404條強制性法規的影響。SOX要求企業對產生財務交易的所有作業流程，都做到能見度/透明度、控制、通訊、風險管理和詐欺防治，且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。供應鏈成本包括制造、供應鏈和零售活動的成本，也產生或影響眾多跨邊界的財務交易。SOX的核心要求是必須記錄產生財務交易的流程，因此SCM必須符合SOX規定。而SCM流程又跨越多重的組織，所以企業必須構建立足于內部活動的向外延伸管理流程模型，涵蓋交易的相關成員企業。

供應鏈中成本流動的信息失真后果

供應鏈需求決策是以顧客需求為基礎，由供應商、生產商、分銷商和零售商共同完成的。但傳統供應鏈決策是以零售商為需求訂單的起點，向分銷商等供應鏈上游逐級傳遞。每個企業都是按照自身利潤最大化作為決策的目標，從而就導致了需求信息在每一級的傳遞中產生信息失真。信息失真主要表現為牛鞭效應。Lee， Padmanabhan and Whang（1997）認為價格信息變動、信息分享不充分、訂購批量太大、需求信息處理過程單一等是牛鞭效應產生的主要原因。Metters (1997)提出不同公司會因為不同行業而牛鞭效應強弱不同，認為需求預測和提前期是產生牛鞭效應的原因。

（一）需求預測精度低導致高庫存

在傳統的由供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應鏈中，需求預測信息沿著供應鏈環節向上游移動，需求的不穩定性增加，預測準確度降低。零售商（或下游企業）管理庫存（Retailer Managed Inventory，簡稱RMI）的方式，即補充訂貨的決策及相關信息管理由庫存的使用者掌握，而庫存的供應者只是被動接受信息，響應周期長、庫存積壓風險大，導致制造商和零售商庫存增加。需求的不確定性和多樣性是引發供應鏈管理問題的根源，而變化可能來自供應商、客戶和自身。而且，上、下游企業生產率的不同，也容易在供應鏈上形成高庫存。必須實現由RMI向供應商（或上游企業）管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）的轉變或擴展，這將大大減少信息失真和庫存積壓，降低總成本。

（二）信息分割導致供應鏈成本控制的不可視

可視供應鏈要集成相關物流、信息流、資金流、工作流和組織流。傳統的供應鏈管理將供應鏈中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來而獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，易發生沖突，而且各個企業的供應鏈系統有一套自己的標準，互不兼容，影響了集成。供應鏈過程缺乏透明度，影響著核心企業監控供應鏈聯盟關系、物流、訂單執行過程、訂貨承諾的履行以及整個渠道庫存的管理水平。

企業在供應鏈成本流動管理過程中，無法清楚掌握供應鏈成本流動規律和供應鏈成員組織間成本優勢的共享機制，而且成本挖掘與成本競爭優勢獲取能力明顯不足，遠未發揮出其供應鏈成本流動機制的應有價值和效能。本文研究了供應鏈的成本流動規律，以期為企業提供科學的理論指導和具體的行動指南。

參考文獻：

第9篇：供應鏈計劃的價值范文

【關鍵詞】 ERP； 供應鏈管理； SCM； 供應鏈； 優化整合

一、ERP系統與供應鏈管理的研究意義

ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃）系統是利用先進管理思想和信息技術對企業全面資源計劃管理的綜合體現。數據的采集和業務處理互相融合互相支持，形成一個信息共享、有機結合的全方位管理板塊，使得信息流、資金流、物流在企業內部暢通，從而提高企業的競爭力。

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大師Oliver和Webber在1982年提出，它圍繞核心企業，通過信息手段，對供應的各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、供應商的全部供應過程的功能整體。

隨著市場需求的變化，物流管理、供應鏈管理、人力資源管理、客戶管理等模塊逐步加入ERP系統。其中，物流管理和供應鏈管理直接影響著企業供應鏈的運營速度與質量，通過ERP環境改善物流運作既可以加快供應鏈商品的流速，還可以加速信息流和資金流。企業的銷鏈條是生產性企業增值的主營業務，有效的物流管理可溝通上下游的企業關系，將企業內部生產鏈條進行無縫連接，實現物質資源在時空上的高效流動。從企業宏觀來看，在ERP中實施有效的供應鏈和物流管理，并與ERP系統中的其他子系統充分整合，會更有助于企業突破瓶頸，提高效益。

二、ERP與供應鏈管理的應用現狀及存在問題

隨著市場競爭激烈程度的加劇，動態的外部環境要求企業應對變化作出快速有效的反應，不僅要加強企業內部管理，還要積極建立企業之間的協同合作關系，提供完整的產品組合，縮短產品的生產和流通周期，拉近產品供應環節與流通環節，縮短供給與需求的距離，提高市場競爭力。

目前，ERP系統在國內外各行業中都得到了廣泛的應用，歐美發達國家的企業中，ERP的應用已拓展到整個行業的原材料供應、生產加工、配送和流通環節以及最終消費者，實現了整個供應鏈的管理。而我國企業在流通領域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系統更多的局限于生產制造環節的企業內部管理，企業的供應鏈在ERP中缺乏有效的管理，限制了企業在流通環節上充分利用全行業資源實現優化經營管理的程度。

ERP和供應鏈管理同為整合資源、集成信息、發展競爭力的新型企業管理，ERP更多的是通過企業內部資源合理調控以提高運作效率，而SCM從供應鏈的角度出發，并不過多地考慮企業內部是如何運動的。SCM側重于通過對外部資源管理控制獲得效益，它關注企業外部另一個利益相關者――供應商，借助先進的信息技術實現與供應商的協同工作，從而有效地降低企業庫存和產品成本。ERP和SCM在不同的領域都得到了良好的應用，但隨著企業內外部環境的日趨復雜化，單獨實施ERP或供應鏈管理已經難以適應電子商務環境下企業競爭環境和管理中心的轉變，而且供應鏈管理的開發設計及實施多是分散的，不同的數據標準阻礙了信息流的暢通，形成了企業的信息孤島。因此，企業在專注內部信息化建設的同時，還需整合內外整體的信息化管理，兼顧客戶的滿意度，以及與相關企事業單位之問的物流、信息流和資金流的溝通與處理。企業以生產為導向的管理思想，已在供應鏈的跨企業管理方面顯得力不從心，只有以市場為導向，ERP和SCM加強信息化集成，才能實現多方共贏。

三、ERP與SCM的差異點和契合點

若要實現ERP與供應鏈管理的優化整合，必須要分析兩者的特點及契合點，這樣才能更好地實現信息化的集成。

（一）ERP與SCM的差異

首先，兩者在系統理論方法上存在差異。ERP是在MRP和MRPII的基礎上發展起來的，MRP法則是在省略了一些實際存在但又難以求解的因素后，簡化運算實現的，它加快了理論的應用和發展，在企業系統運用中取得了很好的成效。隨著計算機運算速度的飛速發展，以及很多影響因素的不可忽視性，企業對數據信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多種數學解析的優化模型，考慮了物料、設備、人員、場所、時間和技術等眾多的約束因素，可針對不同的目標進行分析優化。因此，它具有更豐富的理論基礎和更科學的核算方法，可協助企業作出更具優化性、準確性和可行性的計劃。

其次，兩者在企業的管理范圍上不同。ERP重點加強對企業內部資源的管理，目標是實現企業自身價值的最大化，而SCM則需滿足供應鏈橫向一體化運作的要求，具備協調多個企業間資源的能力，達到供應鏈上的信息共享，目標是實現整個供應鏈甚至社會價值的最大化。

再次，在業務管理上SCM較ERP系統功能更豐富。SCM能實現供應鏈上稀缺資源優化調配的需求，優先分派給級別較高的客戶，做到資源平衡優化利用；可以根據業務伙伴的變化及時制定新計劃，快速作出市場反應；還可以對整個供應鏈進行監控和預警。與SCM相比，ERP缺少優化和決策支持、業務伙伴管理、上下游業務協同和物流管理等功能，多為要求企業如何按系統指令執行；SCM則可以做到幫助企業決定怎樣去執行才能得以改善。

最后，兩者在企業計劃的編制上有所不同。ERP編制計劃是按順序進行的，生成的提前期固定，計劃時段是離散的，能見度只限于某一功能局部。SCM可針對不同規則進行不同業務的規劃，計劃范圍較廣，且計劃時段連續，生成的提前期具有彈性，能見度可達世界范圍。同時，SCM的計劃覆蓋了全部業務，計劃模型可以根據需要做得足夠詳實，覆蓋長、中、短周期的計劃。

此外，SCM較ERP系統的運行速度有了很大提高，可以更快地把握商機。但SCM不具備盤點出庫、發票管理、會計管理等某些事務處理和數據維護功能，ERP則完全可以實現。

（二）ERP與SCM的契合點

通過對ERP與SCM的差異分析，可以看出兩者之間存在互補優勢。我國部分企業雖然內部供應鏈中實現了ERP管理，但尚未在各行業中形成上下游集成的供應鏈中做到ERP管理。將ERP系統進一步擴大，提高到全行業跨地區的供應鏈管理中，實現ERP管理與SCM的優化整合，逐步應用兩種管理有機結合的方法，整體規則、具體實施，不失為企業增強競爭實力的一計良策。

ERP與SCM相結合首先在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，所有企業均在這個整體的ERP系統下實現協作經營和協調運作，通過這種統一的供應鏈ERP管理的優化作用，實現整個價值鏈的增值。此外，在市場、加工、組裝與流通各環節之間，建立協調相關業務的動態企業聯盟，做到供應鏈上的產品生產、交付、配送的及時高效，基本實現零庫存管理。ERP可以為企業提供從內部到外部各環節上的管理工具，加之先進的IT技術在ERP系統的不斷融入，從技術手段和管理工具配備上為兩者的結合提供了良好的環境。

四、ERP環境下與SCM的優化整合

根據ERP與SCM的差異分析，針對ERP環境下供應鏈管理存在的問題，借助兩者的契合點將其進行優化整合。

首先，重視企業供應鏈的動態管理，目標是實現信息的無縫連接、資源共享和快速有效的傳遞，在供應商、制造商和分銷商等各方合作關系的基礎之上，實現企業與供應商和客戶的信息聯通，加強集成優化，提高整個供應鏈的價值和效率，實現整體的動態管理，產供銷過程趨于優化。

其次，加強企業自身以及企業之間的物料供應與需求管理。企業內部的物料管理主要是跨部門協作管理，通過ERP系統的采購管理、庫存管理和銷售管理三個模塊完成。編制采購計劃，加強庫存和銷售部門的信息流通，在安全庫存下做到最小庫存量和最大銷售量。當ERP無法做到企業上下游之間緊密結合時，供應鏈管理即可運用電子商務平臺來連接上下游進行采購和銷售，企業之間的SCM提供具有統一數據信息的平臺，可以提升整個產業。

再次，ERP系統所做計劃是針對某一個部門，計劃間銜接較弱，而SCM制定計劃時基于內部和外部的有限資源，作出的計劃更為準確。企業內部不同層次的計劃之間需要協同，企業的長期、中期和短期計劃之間也需要協同，當ERP管理計劃協同受限時，供應鏈使用點對點的銷售并提供關鍵客戶的數據，有效地協調市場需求和生產計劃，為企業提供良好的協調工具。

此外，ERP主要是面向企業事務的管理，而供應鏈模型是基于優化的人工智能的模型，可以處理一些突發或異常的事件，且數據處理迅速。

總之，供應鏈在ERP系統的有效實施能夠加強企業間的關聯度，企業可通過信息共享創建出新的商業模式，SCM為企業帶來了更大的優勢。而將SCM的一些功能模塊增加到ERP系統中后，ERP系統也創造了新的價值。把ERP優化整合在供應鏈管理中是我國企業順應市場需要的必由之路，這將會進一步加快信息化管理，集成資源，共享信息，使企業資源數據庫向客戶或供應商延伸，不斷提高企業的管理水平。

【參考文獻】

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