運營戰略分析精選(九篇)
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第1篇：運營戰略分析范文
關鍵詞：競爭戰略;運營戰略;運營模式;MTS;MTO;動態供應鏈
中圖分類號：F723 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0122-02
盡管寵物經濟產業最近幾年在我國發展迅速，但是我國的寵物企業相比于國際水平仍處于初級階段，現階段只能通過國外的商與分銷商，通過貼牌等方式實行對外貿易出口。我國在工業生產中人力成本相對發達國家十分低廉，而隨著我國與世界逐漸接軌，我國生產工藝和技術水平也逐漸與世界發達國家水平接近。僅僅通過國外和分銷商方式發展我國的寵物用品經濟，對于我們國家的中小寵物企業來說有局限性，而且國內市場競爭空前激烈，出口壓力加大，中小型寵物企業的生存形勢十分嚴峻。
本文主要通過企業戰略和競爭戰略的定位，找到符合自己的國際化運營戰略路線，進而把握國際寵物市場的發展趨勢，提高自身的競爭優勢，為中國中小型寵物企業國際化運營提出解決方案。
1 Y寵物用品公司目前運營戰略介紹
目前，Y公司在歐美市場由于推廣產品種類和推廣渠道的限制，主要依靠美國商和分銷商市場推廣經營，有些產品也是采用貼牌和代加工等方式進入相關市場，于是，在這種還沒有完全依靠自主品牌推廣直銷的方式情況下，由于企業一直秉承著創新戰略，因此，Y寵物用品公司運營戰略一直采用的是差異化戰略，以保持企業的持續生存。主要方式集中在其它產業領域學習技術領先者的經驗，開發仿制新產品，進而轉移到寵物用品產業中來，進而降低產品研發費用;通過產品高庫存達到提高產品需求快速響應的目的;通過高性能設備的價格妥協，完成投資回報的目的。
2 目前企業運營戰略存在的問題
在目前Y寵物用品公司美國市場運營策略下，其差異化運營戰略盡管可以達到一定的收益效果，但是依然存在一些問題：
①在創新競爭中主要是依靠其它產業領域的先進經驗，開發的仿制應用新成型的產品，而不是能夠與買方直接溝通，增加買方價值的獨特產品。
②Y公司為了及時快速的滿足客戶服務水平，采用了產品高庫存的應對方式，現金流積壓嚴重。
③市場信息交互能力較差，為了能夠完成投資回報任務，過多的采用的價格妥協的方式，投資回報率低，市場形勢實際把握能力較差。
④目前采用的差異化運營戰略的結果雖然有一些成績，但是距離完成公司競爭層戰略目標相對較遠，對于整體戰略目標意義不大。
3 Y寵物用品公司競爭層戰略分析
通過Y寵物用品公司近年來在美國市場的銷售數據與市場情況調研，利用內外部環境量化分析與SWOT量化分析，我們可以得出Y寵物用品公司未來競爭戰略主要集中在以下幾方面：
開發美國寵物用品市場并且保持原有的市場占有率;實行低成本全球橫向一體化戰略，在新領域推出新產品;進軍美國高度發展的寵物醫療市場;建立屬于自己的銷售和供應鏈信息網絡系統;建立海外配套的生產供應網絡與制造組裝廠;建立寵物醫療領域高端平臺等。
而在上述競爭戰略中，Y寵物用品公司的企業經營戰略應更趨向于供應鏈信息資源儲備，橫向一體化，向美國市場滲透，美國市場開發以及進軍高端寵物醫療領域等戰略作為企業的未來戰略重點發展方向。
4 Y公司在美國市場運營戰略定位
4.1 美國市場運營戰略競爭要素建議
若期望針對美國市場競爭戰略采有針對性的運營戰略，我們首先需要結合Y公司自身運營戰略競爭要素進行改進，找出問題并實施有效的改進，發現競爭要素優勢，改進競爭要素劣勢，形成運營戰略體制中的競爭力。
①在成本控制與投資回報率方面：通過合理靈活的供應鏈設計，整合關聯業務資源，合理確定供應鏈模式和精益手段，并通過合理預測計算，提高明星產品成本控制優勢，降低庫存，提高投資回報率。
②在服務水平和反應速度上：通過合理的供應鏈設計，權衡包括服務水平和反應速度在市場運營中的占比，針對不同的產品采用不同的策略。保證合理的服務水平和反應速度，形成行業壁壘，提高產品附加值，進而加強企業的競爭力。
③在信息交互能力上：通過企業聯盟或其它活動方式，加強Y公司與美國市場信息交互能力，維持企業持續創新能力，增加買方價值，提高資本回報率，持續占有市場制高點。
④加強企業在柔性方面的優勢，有針對性的利用資金;加強企業聯盟交流合作，在質量上與國際水平持續保持一致，使市場業務層面無后顧之憂。
從上述可以看出，合理靈活的供應鏈設計是保證運營戰略有效實施的基礎，是達到競爭層戰略目的基本保證，進而提高企業創新能力，提高企業利潤水平，保持企業在寵物行業持續專業競爭力的關鍵因素。在運營戰略的競爭因素方面，既有成本控制和回報率充當重要的競爭要素，又有信息交互、服務水平和反應速度等差異化能力影響著企業競爭力，于是，我們在制定運營戰略的過程中需要靈活地、有針對性地實施運營戰略，而不是通過一種運營戰略實施到底，從而發生“顧前不顧后”的狀況。
第2篇：運營戰略分析范文
看到微信火了，那就產品最重要，看到阿里火了，那就平臺最重要。實際上一個比較顯然的事實是，沒有錐子一樣的產品，那你就火不起來；不能從產品升級為平臺，那就很可能活不下去。當然，有些人會說平臺也是一種產品，但就和人與猴子都是靈長目，實際上仍是兩個物種一樣，在這里差異要比共性更值得關注。
產品、運營與戰略的關系
產品派
產品經理逐漸被神化應該是起自于喬布斯成功的打造了一系列產品，在國內張小龍和微信的成功則進一步強化了這種認知，再之后這就成為一大流派。
雷軍強調尖叫，周鴻祎在《我的互聯網方法論》里強調單點極致，李善友在《顛覆式創新》里強調產品、社群、自組織等都是把產品放在了一個極為關鍵的位置上。與這種認知相適應，各種關于產品經理的書籍、分享也開始紛紛走到前臺。產品經理開始有點被神化。
值得一提的是，產品派其實與定位派一脈相承，單點極致等打造產品的方式，正是最終成功搶占用戶心智資源的手段。
運營派
與強調產品相對應，另一種觀點則認為運營更加重要。乍一看這與強調產品是矛盾的，但其實不是，兩者實際上相輔相成。這里的隱含邏輯是如果你確實可以打造出iPhone這種遠超時代的產品，那無疑產品最重要，但就和喬布斯只有一個一樣，大多時候傳奇的產品是不可復制的，大家是普通人，所以往往只能打造還不差的產品。還不差的產品也許整潔、有一點特色，但絕對說不上驚艷，這時候為了讓產品能走向成功，當然要用普通人能用的方法，而運營雖然辛苦，但正是可以復制的成功方式。
與過分強調產品經理的角色相比，無疑的強調運營是更加現實的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我們那么多產品經理，大部分恐怕是遠離天才的范疇，所以現實來講大多時候確實運營更重要。所以說強調產品與強調運營這兩種看似矛盾的觀點，其實是互補的。
戰略和平臺派
最后一種聲音強調的則是戰略和平臺，代表人物是馬云，比較有代表性的書籍則是《平臺策略》。強調戰略則要強調布局，強調生態打造。
與上述兩種思路相比，這是聲音最弱的一種，因為它與精益，與未來不可預知的假設骨子里有點矛盾，但實際上這是調動現實資源最多的一種思路，種種收購、投資、新品基本與此相關。你很難講小米做智能家居、百度收購91等只是突然興起，而沒有一種全局考慮。在這里事情是非常矛盾的，一方面未來在黑箱中，隨機而難測，一方面則必須想象一種未來，明知它不準還要大幅依賴預測的結果來調配資源。
強調戰略就導致即使在起點上也不只是考慮做產品，也還要有平臺思維。對比小米和華為就可以比較好的理解這兩種思路的差異。如果把手機就定義為通信與娛樂的中心，那手機是一種單品，在這種思路下手機身上會更突出產品屬性(APP商店是平臺的表現，但并不導致差異)。但如果把手機定義為智能家居的入口，那手機、空氣凈化器、路由器、電視等就會形成一個方陣，手機(也許要加上路由器)相當于搭建起一個平臺，其他智能家居產品則相當于是平臺的用戶，這時候手機則被注入了平臺的屬性。
從現實來看，生存的很好的企業基本都是平臺型的，阿里、百度、攜程、美團、起點等自不必說，即使是微信也在積極向平臺進行轉化。這里最大的啟示是創業這事也許起于產品，但估計得終于平臺，否則在諸侯林立的環境下就無法為自己謀取到足夠的生存空間。
單品對平臺之所以必然被屠，關鍵就是網絡效應，一旦有人依托手機形成平臺，產生網絡效應，那對上只做手機的就會變成斯巴達方陣戰小兵，后者很難有勝算。這似乎是傳統定位派的盲區，近來看林德隆批小米就有這問題。
創業的起點與終點
系統考察過這三種思路：產品、運營與戰略之后，我們會發現通用方法是非常簡單的。
死磕產品
如果你認為自己真的是可以站在科技人文交匯處的天才，那在起始階段你可以死磕產品。具體來講站在科技人文交匯處可以有兩重含義，把握其中任何一種應該都可以造就成功的產品。
一重含義是關于審美。審美無疑是關聯人與物的橋梁，也確實可以為產品注入獨特的附加值，并為用戶提供一種特別的滿足和。這很難，但iPhone和特斯拉確實做到了。中國企業運做這個天生有種難度，因為為產品注入審美的成分其實有兩個關鍵點，一個是有沒有注入，一個是注入后大家認不認。在后者上我們所處的歷史階段為我們設置了障礙，這事關心智空間里的定位并非短期可以改變，所以服裝、珠寶即使是很中國的企業也要努力和歐洲扯上關系。
一重含義則是關于欲望。這個比較顯然，不再多說，看陌陌就知道了。
只要確實能夠在上述兩個著眼點上找到獨特的切入點，那不妨死磕下產品。而死磕產品的限度則是是否能夠足夠顯然的差異化，這在新技術剛出現的跑馬占荒期，與新技術已經普遍被認可的成熟期差別很大。
在手機剛出來時，大家還不知道到底如何弄手機應用時，制造這種差異化無疑是容易的，但當App的UI基本被標準化后，再想制造差異化已經變的非常困難，這時候再死磕產品就更可能會變的得不償失。具體來講在今天APP已經泛濫成災的前提下，如果還只是能夠讓一些功能協調共處在一個產品之中，那就算不得具有單純依賴產品打天下的資質。這時候就要考慮運營和苦戰。
苦戰運營
時至今日如果有人仍然認為小米早期的成功是產品的成功，那就是惑于企業表面的宣傳了。《參與感》一書骨子里講的正是怎么去運營一款產品，當然前提是你的產品不能太差，最好在某一方面要擁有自己的特色。
平臺化
一旦產品依賴于運營打開局面，那接下來顯然的兩條路是要么擁有自己的社群，要么平臺化。沒有這兩者生存空間不夠就很容易成為待宰羔羊，騰訊這類公司基本可以瞬間秒殺你。
平臺思維則一定要有，一旦產品依賴于運營打開局面，那就要努力平臺化，撐大自己的生存空間。但平臺思維在初始階段不宜太多，如果不是專注于某一邊，用產品來打通它，而是上來就是平臺思維，那啟動成本過高，創業者通常搞不定，這就是常說的冷啟動。
比如說招聘網站，沒有企業信息那就不會有人關注，而沒有人關注那就不會有企業來主動增加信息。這時候只能關注一邊打造產品，比如收集足夠好的公開的企業招聘信息，以此來打造特色吸引用戶，回頭再吸引更多的企業主動過來。
額外要說的一點是，國內還存在著邏輯思維這樣只有社群沒有產品的組織，如果與這類社群合作就很有可能打破冷啟動的窘境。這點上在旦恩創投的錢致遠老師講過一個很有趣的設想：如果想去掉房產中介，那就同時需要真實房源信息和用戶，而這類情形正適合邏輯思維這樣的社群來做冷啟動，這類社群可以瞬間產生大量信息。
打造社群在此前的文章里有提，這里不再展開了。額外需要補充的是產品確實天生有種格局，并不是所有產品都可以平臺化或者打造圍繞自己的社群的，墨跡這種就是。這類先天格局有限的產品，最現實的途徑是成功后趕緊賣掉，和上述的思路關聯不大。
結語
第3篇：運營戰略分析范文
【關鍵詞】公司戰略 經營風險 遠洋運輸行業
一、引言
從目前的研究看，關于公司戰略與公司績效之間的關系一直是公司戰略研究領域中的一個重點，解決的主要問題是采取怎樣的產品戰略可以提高公司的盈利能力，主要結論是多元化與公司經濟效益的關系呈現倒“U”型，即單一主營與非相關多元化的績效均不如相關多元化（姚俊，2004）。那么在相關多元化戰略中，相關產品的選擇就沒有差別嗎？任意的選擇都能增加公司的經濟效益嗎？還有一個更重要的問題，即公司戰略與經營風險之間的關系還沒有得到應有的重視，也就是說多元化戰略的實施不能緊緊關心效益指標，風險同樣需要考慮。
所謂戰略是指企業在某個重大歷史事件的前期（開業、轉業或某個長期規劃）所做出的對公司發展有深遠影響、涉及到公司資源分配和經營方向等重大問題的決策。一般情況下，公司戰略首先要解決企業產品范圍或服務方向的定位和調整問題。從這個角度講，公司戰略可劃分為單一產品戰略、相關多元化戰略和非相關多元化戰略。本文討論的戰略僅限于多元化戰略。
顯然，公司的多元化戰略會直接關系到公司的經營風險。由于公司的戰略決策涉及到公司資源的配置，因此公司戰略必須與企業擁有（包括現實和潛在擁有）的可支配資源（既包括各種物質資源、人力資源也包括各種無形資源如組織資源、商譽等）相匹配。必須充分考慮單一產品的風險和不同產品之間的組合風險，尤其是準備進行相關產品多元化的公司，最好選擇能夠降低公司整體經營風險的相關產品。
對于遠洋運輸行業而言，出于裝卸效率、積載效率的考慮，船舶已經開始向專業化的方向發展，目前世界商船隊主要由油船、散貨船、集裝箱船、雜貨船和客船這五大類船舶構成，相應地遠洋運輸行業的服務范圍，或者說遠洋運輸行業的相關多元化戰略只能在此五類業務中展開。鑒于此，本文將遠洋運輸行業的五類子行業與公司五項服務產品看成是等同的概念。
二、數據來源與樣本描述
本文的考察對象是截至到2004年末之前的20個年度中的全球遠洋航運公司。數據來自彭博數據庫。根據上市年限的早晚和彭博數據庫的數據完整性，共收集到23家樣本公司，最短的經營期限為4年，最長的20年。受到彭博數據庫本身的某些限制，不能保證本文所涉及的這些樣本公司就是世界上所有從事海運業務的公司，但應該包含了絕大多數公司。
為了便于對各個子行業的特性進行較為清晰的描述，本文采用兩種方法對遠洋航運的子行業進行分類，第一種是根據貨物的形態分成濕散貨行業、集裝箱行業和特定服務行業（包括干散貨和特種運輸）；第二種是分成濕散貨行業和特定服務行業，主要是考慮到單獨從事除濕散貨之外的某一類業務的公司個數比較少，統計結果容易產生偏差，而濕散貨的品種主要集中在原油及相關產品上，產品性質比較獨立。
按照第一種分類方法，將23個樣本公司分配到三個子行業中，濕散貨行業6家、集裝箱行業3家、特定服務行業14家。將各個公司的特征指標歷史數據按子行業進行平均，作為該行業的風險特征指標替代變量。在具體刻畫單一子行業風險的指標選擇上，我們參考了可比公司的選擇方法，在控制了公司所在行業之后（即按照不同公司的主營業務歸入上述三個子行業），最重要的因素就是規模，此處選擇總資產作為規模指標，并選擇總負債來反映公司的資本結構，然后是我們關心的盈利性指標，包括總資產回報率和凈資產回報率。
表1對3個子行業進行了描述性統計（當采用第二種分類方法將遠航運輸業分成2個子行業時，結果類似，此處從略）。
（①1代表濕散貨行業；2代表集裝箱行業；3代表特定服務行業。）
三、單一子行業間的風險差異性
從子行業平均值角度看（見表1），濕散貨行業顯示出了規模小、負債低、回報率較高的行業特點。集裝箱行業的總資產回報率與凈資產回報率均處于最低水平，并與其他兩個子行業相差較遠。在規模上，無論是總資產還是負債量，集裝箱行業規模大于濕散貨行業，而特定服務行業又大于集裝箱行業，不過資產收益率并沒有表現出這種規則的變化。上述討論只是從直觀的角度出發，若要判斷行業間是否存在這樣的顯著差異還有待進一步考證。
為了考察子行業間的風險差異性，仍然以公司的歷史數據為依據。分別求出各子行業內公司的四個特征指標的平均值、標準差和變異系數，構造出三個數列，按照兩種子行業的分類方法進行規類，并進行卡方檢驗與秩和檢驗，考察子行業間的特征差異。從檢驗結果可以看出，不論分類方法如何，各個子行業間的總資產、總負債、以及盈利能力指標的平均值、標準差和變異系數之間都不存在顯著的差異性。限于篇幅本文僅列出按照第一種方法分類時的檢驗結果，見表2。這說明以歷史數據為基礎的統計分析表明，子行業并沒有表現出規模、盈利能力的差異，行業發展的波動率之間也不存在顯著差異。但這種分析不能回答子行業間是否存在同時同向波動的狀況，也就是說，不能回答哪種業務組合具有更低的風險，它僅僅是從總體上說明三個（或兩個）子行業間的具有大致相當的風險水平（包括盈利能力和收益率的波動性）。
四、子行業非系統風險的互補性檢驗
到現在為止，我們可以說，子行業的風險是大致相當的，那么各個公司的非系統風險又如何呢？本文仍然從收益率角度進行刻畫。對于我們所考察的23家樣本公司而言，每一家都是在不斷變化的，在不同時間點具有不同的公司特征，因此若以每家公司為研究對象進行分析難度較大，然而這樣的混合數據同時也給我們創造了另外一個機會。那就是將不同時點上的相同公司看成是多家公司的一個序列，這樣不但可以增加樣本量進而提高研究結論的可靠性，還可以深度挖掘不同業務間的組合風險。經過重新構造之后，得到283個樣本點。我們設想在集裝箱等子行業中考察不同公司的非系統性風險，就相當于是在大行業風險得到控制的情況下，考察不同公司的業務組合風險，或者說是公司戰略風險的衡量。
經營風險的大小與公司規模、負債比率等因素關系密切，為簡單起見本文選擇公司總資產和資產負債率作為經營風險的替代變量。
組織風險主要通過公司的治理結構等方面進行反映，由于各個交易所都有各自的上市要求，其中重要一部分就是公司治理結構，因此我們有理由認為在相同交易所上市的公司應該具有相同的治理結構，從而具有相同或較為類似的組織風險，考慮到本文以全球航運公司為研究對象，很難逐一考察其上市公司治理結構特征，同樣出于簡化的考慮，本文引入上市地虛擬變量作為公司組織風險的替代變量進行討論。而公司總體風險采用收益率的波動率來替代，該數值越大說明該公司非系統風險越大。于是，建立如下模型：
FROA/FROE=C+a1LNASSET+a2LTA+a3DE1+a4DE2+a5DI1+a6DI2
其中：FROA/FROE是總資產收益率/凈資產收益率的年度波動率，用該年度內的月度收益率標準差來衡量；LNASSET是總資產的對數；LTA是資產負債率；DE1是上市地虛擬變量，當公司的上市地在歐洲地區時取1，否則取0；DE2是上市地虛擬變量，當公司的上市地在美洲地區時取1，否則取0；DI1是行業虛擬變量，當公司所屬行業是濕散貨行業時取1，否則取0；DI2是行業虛擬變量，當公司所屬行業是集裝箱行業時取1，否則取0。
借助SPSS軟件包，對上述模型采用直接法（Enter）進行回歸，結果見表3和表4。
表3顯示，在控制了規模、負債、上市的因素之后，公司所屬子行業的風險差異性就顯現出來。具體的說就是，從事集裝箱運輸會比特定服務運營帶來的公司非系統風險顯著為低，因為DI2的回歸系數是負數，而且顯著性水平超過了1％；而從事濕散貨運輸與特定服務運輸則沒什么顯著差異，盡管DI1的系數也是負數，但不顯著。
與表3所揭示的內容相比，表4所反映的內容稍有不同。首先是在控制了規模、負債、上市的因素之后，從事集裝箱運輸和從事濕散貨運輸會比特定服務運輸帶來的公司非系統風險低，因為DI1和DI2的回歸系數都是負數，只是顯著性水平有所下降，從原來的DI2系數單獨顯著，變成了兩個系數在10％水平下都顯著，進一步說明單獨從事集裝箱、濕散貨運輸、集裝箱與特定服務組合、濕散貨與特定服務組合都比單獨從事特定服務的公司具有更低的非系統風險。
注意到另外一個變化是，總資產與收益率的關系變得更加清晰，回歸系數符號依然為負，但由原來的不顯著，變到了現在的非常顯著。也就是說隨著規模的擴大，非系統風險在下降，這與公司規模越大抗風險能力越強的理論相吻合。
對于資產負債率而言，出現了更為顯眼的變化。表3顯示，資產負債率與總資產報酬率之間是顯著的負相關關系，即隨著負債率的上升公司盈利能力明顯下降；而在表4中，資產負債率與凈資產報酬率之間的關系變成了正相關，只是顯著性下降到10％的水平。說明負債率對于公司非系統風險的影響具有不確定性，這可能是稅盾效應所產生的結果。在公司規模既定的情況下，負債越高則稅盾效應越明顯，從而能有效的削減收入劇烈上升時所導致的總資產巨幅波動，進而降低了公司收益波動性，而在用凈資產收益率波動性衡量公司非系統風險時，稅盾效應對于凈資產收益率的影響沒有那么強烈了，而且負債的上升意味著凈資產的下降，這也會加劇凈資產收益率的波動。幸好，這些內容在此文中不是占有重要地位的，它只是作為一個控制變量出現而已。
表3、表4的回歸分析還顯示，不論是用總資產報酬率的波動率還是用凈資產報酬率的波動率作為公司非系統風險的替代變量，上市地變量都表現出了無關痛癢的態勢，回歸系數顯著性水平都很低。說明公司在美洲、歐洲還是太平洋地區上市，對于公司的非系統性風險都沒什么影響。
最后，看到兩個回歸方程的調整R方都只有百分之十幾，說明還有許多解釋變量被忽略了，這可能跟本文的變量設計比較粗糙有關，但我們的研究目的是給定這些控制變量之后，考察子行業或者業務組合的變化給公司帶來的非系統風險的影響，所以我們更關注的是虛擬變量DI1和DI2的回歸系數符號，而不是總體解釋能力，從這個角度說，調整R方能達到這樣一個程度是可以接受的。
五、結論
綜合上述討論，我們的主要結論有：1）以特定服務行業（包括干散貨和特種運輸）為基準，以凈資產收益率年度波動率為非系統風險的刻畫指標，則公司增加濕散貨運輸業務和集裝箱業務大約會分別降低2.9和3.1個百分點的公司經營風險；2）公司總資產擴大1個百分點則公司非系統風險會下降大約1.6百分點；3）公司資產負債率提高1個百分點則公司的非系統性風險會上升大約8.6個百分點；4）當把遠洋運輸業分成濕散貨行業、集裝箱行業和特定服務行業三個子行業時，從平均值的角度看，這些子行業的行業風險之間不存在顯著差異，說明它們具有類似的風險性質，這是大行業性質所決定的；5）在控制了公司經營風險、組織風險之后，公司的戰略風險與所從事主要業務有關。
三個結論意味著，從公司發展的角度上說，遠洋運輸類公司要想采取相關多元化戰略過程中控制公司的經營風險，可以采取的措施包括選擇性擴大公司經營業務范圍、增大公司資產規模但盡量不要提高公司的資產負債比率。
盡管本文的實證研究僅局限于遠洋運輸行業，但我們不難將該研究結論所揭示的道理進行推廣，當公司準備進行類似產品轉型等重大戰略決策的過程中，至少需要從單一和組合兩個角度考察多元化給公司可能帶來的經營風險影響，從而做出有利于公司穩健發展的戰略選擇。
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第4篇：運營戰略分析范文
關鍵詞：企業；運營管理；戰略選擇；環境
1運營管理及戰略研究概述
1.1運營戰略決策
所謂運營管理戰略就是指根據企業所處市場環境以及企業產品特點，為企業的發展制定運營管理方案。企業制定運營管理戰略的主要目的就是希望能提高企業在市場上的競爭實力，從而保證企業實現長遠經營的目標。企業運營管理戰略包括三種不同的類型，第一種是總成本領先戰略。所謂總成本領先戰略就是指企業在發展過程中和對手相比在生產成本上具有一定的優勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產品市場份額。這種運營管理戰略簡而言之就是利用價格優勢獲得市場。總成本領先戰略具有生產規模大、生產數量多的優勢。但采用這種運營管理戰略必須要加強對企業內部的管理，不斷提高企業管理的質量，這樣才能在保證產品質量的前提下最大限度地降低生產成本；第二種是差異化戰略。所謂差異化戰略是指企業在發展的過程中比較重視創新，即生產出具有自己特色的產品，利用和其它競爭對手之間的差異占領市場。采用這種運營管理戰略時也要控制產品的成本。為了實現差異化運營管理戰略，企業內部的部門之間必須共同努力，從而使得企業生產的產品和其它同類產品相比具有獨特的優勢，可以在某一方面有優勢也可以是多方面都有優勢，例如，產品的功能比較強、質量比較好、設計比較獨特等。但是采用差異化戰略需要注意一個問題就是前期產品研發過程中需要投入的資金比較多，會使企業的生產成本增加。但是產品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略就是通過大量的調研將市場進行細分，然后確定企業針對的消費群。即企業只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產產品。企業在采用這種運營管理戰略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發展潛力。但是采用這種運行管理戰略對企業本身的要求比較高，通常情況下企業已經占據一定的市場份額后才能采用目標集聚戰略。在實施目標集聚運營管理戰略的過程中也需要涉及到總成本領先戰略和差異化戰略。不同類型的企業在采用目標集聚運營管理戰略時側重點有所不同[1]。例如，如果企業是以提供服務為主的，就應建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰略，不斷提高企業的服務質量；如果企業是以生產制造產品為主的，則應將重心放在提高產品質量上，增加企業的市場競爭力。
1.2運營戰略決策對企業管理的重要性
第一，可以對資源進行合理配置。企業無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業在發展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業的進一步發展。但是，這一問題是企業在發展過程中都會遇到的。企業在發展到一定程度以后，會對現有的經濟效益不滿，會繼續尋找新的獲得更高經濟效益的途徑。但此時企業的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業的發展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業就需要對自己現有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業帶來更高經濟效益的項目中。企業在進行資源優化配置時，需要明確企業發展的目標，即企業資源優化配置需要有運營管理戰略的支持。由此可見，運營管理戰略對企業實現優化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業決策提供正確的指導。有人曾經說過，企業管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業內部的生產過程還是對外投資過程都是企業不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業的發展。而企業所有的決策都應以企業的運營管理戰略為標準進行。只有符合企業運營管理戰略的決策才能有利于企業的長遠發展。第三，可以增加企業的凝聚力。企業的運營管理戰略關系到企業未來的發展，同時也和每一個員工的切身利益相關。企業運營管理戰略的制定主要就是為了實現企業長遠發展的目標[2]。如果企業實現了長遠，企業員工的生活也得到了保證。即制定企業運營管理戰略可以將企業發展的目標和員工個人目標統一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業的凝聚力。
2企業外部環境分析
任何一個企業都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環境有著千絲萬縷的關系。周圍的環境可以為企業的發展提供機會，同時也會限制企業的發展。通過實踐可以證明，企業所處的環境對企業的影響要遠遠超過某個組織對企業的影響。而企業自身又無法改變環境，相比于環境而言，企業是渺小的。在這種情況下，企業只能通過改變自己來適應環境，讓客觀存在的環境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業所處的外界環境對企業發展的影響往往要比企業內部管理對企業的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內難以發現的。因此，企業選擇和實施運營管理戰略前應對所處的環境進行分析和研究。
2.1政治與法律環境
政治與法律環境即國家的方針、政策、法律法規，政府的行為將對企業產生重要影響。現階段，我國正處于體制改革的關鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設不完善的問題。在這種情況下，企業的經營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業經營中的政治風險，企業應采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據國家的規定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應隨時關注國家相關政策、法規的變化，避免出現違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛生的監管，規定了禁止使用的食品包裝材料的物質名單，這些對于從事食品加工的企業而言就是比較大的政治環境變化，企業需要根據相關政策的變化進行生產內容調整。
2.2經濟環境
企業在研究經濟環境時應從兩方面入手，分別為宏觀經濟環境以及微觀經濟環境。其中，進行宏觀經濟環境分析和研究應主要分析國家的整體經濟發展的情況，例如，國民生產總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經濟發展的水平和速度。這為企業制定運營管理戰略提供了大的方向。進行微觀經濟環境分析和研究應主要分析企業所在地區經濟發展的情況。包括企業所在地區消費能力、消費者的偏好、產品銷售情況等。通過研究這些指標，企業可以判斷自己未來發展的空間大小以及企業未來發展的前景。
2.3社會環境
社會環境包括企業所在地區居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習慣等各個方面的因素。企業所在地區居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業生產產品提供參考依據。企業所在地區的習慣會影響消費者對產品的選擇。例如，在回民聚集的地區則不適宜從事與豬肉加工相關的行業。企業所在地的風俗習慣可能會使居民養成固定的消費習慣，如果企業生產的產品和居民的消費習慣相符，則有助于企業占領市場。
2.4技術環境
企業對技術環境的分析也應從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術環境。即國家在相關領域的技術研究情況如何，技術水平是否達到國際水平，國家是否支持該領域技術的發展。研究宏觀技術環境對于企業的長遠發展具有重要意義；第二，要分析微觀技術環境。即要分析企業所在地區相關技術發展的情況，該地區是否能為企業的發展提供專業的技術人才。研究企業所處地區的技術環境對于企業決策具有重要的參考價值。
3企業內部環境分析
企業內部環境分析主要包括三個方面的內容。首先，是要進行企業內部資源分析。企業是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業之間的競爭可以看作是企業資源的競爭。所謂企業資源就是指企業所擁有的，能為企業創造價值的生產要素。企業的資源可以分成三種，分別為無形資產、有形資產、組織能力。企業應在制定運營管理戰略前明確企業擁有的資源數量，主要清點企業的無形資產和有形資產。其中，無形資產包括專利、發明、馳名商標等。而有形資產則指實物資產和財務資產。此外，企業還應對自己現有的組織結構的合理性進行分析。企業的組織結構將會直接影響企業生產的效率和企業管理的水平。企業應根據自身的特點構建合理的組織結構。明確企業各個部門的職責范圍。企業的組織結構不是固定不變的，會隨著企業的發展而不斷調整變化以適應企業的發展節奏[3]。其次，是企業組織能力分析。第一，要判斷企業產品的設計與開發是否符合消費者的需求。不同的企業生產的產品不同，產品生產周期以及產品質量都會有比較大的區別。企業應根據自己所處的行業以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業采購的原材料是否能滿足企業的生產需求。企業生產的產品不是單一的，即使是同一類型的產品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數量也會有很大的不同。在這種情況下，企業應制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數量能滿足生產的需求；第三，要判斷企業的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業的運營管理水平的高低，如果企業運營管理水平比較高，則應根據銷售情況制定合理的生產計劃。但現在很多企業仍采用經驗式的管理模式，沒有科學合理的生產計劃。最后，是對企業市場份額以及市場地位進行分析。企業應根據產品的銷售情況以及其他同類產品的銷售情況，判斷企業在市場上占有的份額，這對企業制定運營管理戰略具有一定的幫助。
4企業運營管理戰略的選擇和實施
4.1企業運營管理戰略的選擇
企業運營管理戰略的選擇是建立在合理分析的基礎上，即需要根據對企業外部環境和內部環境的分析制定運營管理戰略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰略方案進行評價，選出其中最優的方案。這是企業進行運營管理戰略選擇的步驟，但因為不同的企業所面臨的情況不同，在具體使用時還應結合企業的實際情況進行調整。
4.2企業運營管理戰略的實施
第一，完善企業組織結構。調整現有的企業組織機構，使其更加完善是保證運營管理戰略順利實施的基礎性條件。首先，要改變組織結構的形式，使其符合企業發展的需要。其次，要明確各個職位的權責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應建立嚴格的考評和監督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業運營管理戰略的實施需要大量的資產投入，如果在運營管理戰略實施的過程中出現資產投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰略實施的效果。因此，企業應增加融籌資的渠道，為運營管理戰略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業人力資源的管理，為員工制定合理的職業生涯規劃，從而加強員工對企業的認同感，自愿為企業長期服務。其次，要加強對員工的培訓。運營管理戰略的實施是為了實現企業長期發展的目標，企業發展的過程同樣是企業成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質以滿足企業發展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰略實施過程的控制。戰略控制的方法主要是預算、審計、現場控制等。戰略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環節。
5結語
企業運營管理戰略的選擇和實施不僅會影響到企業在市場上的競爭實力，同時還會影響企業的長遠發展。目前，我國很多企業還沒有認識制定運營管理戰略的重要性，也沒有實質性的運營管理戰略，從而影響了企業的發展。因此，我們應加大在相關方面的研究力度，為企業制定運營管理戰略提供理論參考。
參考文獻
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[2]田利軍,鄭曉紅.奧凱航空公司財務戰略選擇分析[J].財會通訊,2015(5):78-80.
第5篇：運營戰略分析范文
關鍵詞 房地產企業 運營功能 SWOT 價值鏈
1 實行企業運營功能分析的理由與意義
由于房地產企業與一般工商企業相比具有以下特點，因此房地產企業實施企業運營功能分析具有更加重要的意義。
（1）房地產是高風險、高回報的產業。房地產投資回收期較長，一般超過1年以上，有的甚至達3～5年，經營期間受市場供求關系和國家宏觀政策較大，對走向和市場供求預測不當，往往形成住房大量積壓，給房地產企業帶來沉重甚至是毀滅性的打擊。
（2）房地產屬于不動產。住宅產業產品經營、價格形成機制以及分銷、促銷方式與家電等標準化產品具有很大的差別，這就要求房地產企業必須進行企業運營功能分析，制定獨特的營銷戰略，開展卓有成效的企業經營活動。
（3）住宅產業屬于新興產業，具有強烈的擴張需求和潛力，而在企業擴張中，如何樹立適應市場環境意識，增強環境適應性，把握正確的經營方向，選擇正確的進入領域，分散經營風險，顯得非常重要。這就要求房地產企業必須實施有效的運營功能分析與投資戰略管理。
（4）在知識經濟的新形勢下，房地產企業已從發展初期的資金密集型逐步轉向技術和知識密集型，傳統的圈地、投資、促銷的粗放型發展模式已難以確保競爭優勢。這就要求房地產企業必須合理安排企業有效資源，特別是加強人力資源管理，實施管理創新和技術創新，以保持市場的領先者地位。
（5）房地產產業鏈條很長。前后關聯建筑、家電、冶金、輕工、化工、機械、建材等50多個產業，并且與、保險、商業等關系密切。因此，在房地產企業的成長過程中，可以通過實施企業運營功能分析，形成以住宅為主體、以相關產業為鏈條的產業群，實現持續協調發展。
2 運營功能的分析結構與模式
房地產企業要對企業運營功能進行分析，企業必須明確自己競爭優勢的來源和形成競爭力的關鍵因素是什么。只有這些都明確后，企業才能做出根據本企業的運營功能結構，制定發展戰略選擇的決策。
2.1 SWOT分析模式
所謂SWOT模式，就是著名戰略管理專家安德魯斯(K，Andrews)在20世紀70年代提出的企業戰略綜合分析框架。后經過邁克爾·波特等人的充實和深化，使之成為企業戰略分析和選擇的重要指南。其中，S代表的是strengths，優勢的意思；W代表的是weakness，劣勢的意思；O代表的是occasions，機會的意思；T代表的是threats，威脅的意思。
這種分析的基本出發點是企業的戰略應該以己之長，克敵之短，利用機會、避免威脅，既能積極地進攻，又能積極地防御。好的企業戰略就是要使企業通過發揮自己的長處來抓住機會，避免威脅達到積極的進攻，或能夠使企業利用機會和長處來克服自己的弱點和避免威脅的打擊。通過企業運營功能的SWOT的分析，形成四種企業可以選擇的策略，即SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。SO戰略就是企業利用內部長處去抓住外部機會的戰略; WO戰略就是利用外部機會改進內部缺點的戰略;ST戰略就是利用企業的長處去避免或減輕外部威脅打擊的戰略; WT戰略就是企業直接克服內部弱點和威脅的防御性戰略。
波特認為，將一個企業作為一個整體來考察是無法了解企業競爭優勢的來源的。企業運營功能分析的關鍵是認識到企業不是機器、貨幣和人員的隨機組合，如果不將這些資源組織系統到日常的工作之中，保證生產出最終顧客認為有價值的產品或服務，那么這些資源將毫無價值。換句話說，企業的運營活動和它們之間的聯系是企業的競爭優勢的源泉。
2.2 運營功能的成本優勢分析
企業運營功能的成本優勢分析彌補了房地產企業在成本分析上的不足。因為企業的成本行為和它的相對成本地位產生于企業的每一項運營活動。每種運營活動都有自己的成本結構，其成本行為有可能受到與企業內外的其他活動之間的聯系和相互關系的影響。如果企業在從事運營活動時取得了低于競爭對手的累計成本，成本優勢就由此產生。
根據企業運營功能分析，企業可以通過控制成本驅動因素獲取成本優勢。它包括如下幾個方面：
（1）控制規模。就房地產開發而言，項目規模越大就越容易獲得規模效應，從而可以直接在銷售上獲得收益。
（2）控制時機。房地產是一個投入產出周期比較長的產業，而市場又瞬息萬變，所以房地產銷售的時間性非常強。
（3）控制地理位置。房地產開發中，有一句格言說的是， 第—是地段、第二是地段、第三還是地段，可見房地產開發對地理位置控制的重要性。
2.3 運營功能的價值鏈功能
根據邁克爾·波特的價值鏈，任何運營功能的價值鏈都包括9種基本價值活動，這9種基本價值活動是企業競爭優勢的根本來源。要找到企業的關鍵優勢和劣勢，就要從這些基本活動的分析開始。
（1）內部后勤。內部后勤指的是與接收、存儲和分配相關的各種活動。對于房地產開發而言，內部后勤主要是建筑材料的驗收、搬運、倉儲、庫存控制和向建材供應商退掉不合格產品等。由于建材質量好壞直接到開發項目的質量，因此所有建材必須要供應商出具質保書、合格證、市場準入證。進入工地前，均由質檢員抽樣送到有關部門復試合格后使用。
（2）生產經營。生產經營是與投入轉化為最終產品的相關聯的各種活動。在房地產產業中就是建筑施工的活動。包括對施工隊伍和監理單位的選擇、施工過程的管理及工程的驗收等活動。建筑隊伍的好壞同樣是關系到工程質量的一個重要因素，因此，在施工隊伍的選擇必須要考察他們的資質、業務素質、管理水平、施工機械等要素。監理單位可以協助企業對工程施工進行管理，它的選擇同樣重要。
（3）外部后勤。外部后勤是與集中、存儲和將產品發送給買方有關的活動。由于房地產產業產品具有不可移動性，因而對開發企業來說，幾乎不存在這一部分活動。
（4）市場和銷售。市場和銷售是與提供一種買方購買產品的方式和引導他們進行購買有關的活動。廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道關系和定價都是這部分活動的主要內容。
（5）服務。這是與通過提供服務以保持或提高產品價值有關聯的活動。如提供購房按揭、貸款擔保、看房車輛、物業管理等。
（6）采購。采購是指對用于企業運營活動所投入的購買活動，而不是外購本身。采購在企業的運營活動中普遍存在。它不僅僅包括原材料、儲備物資、易耗品等有形資產的采購(如開發企業的建筑材料、辦公設備)，還包括人力資源、戰略咨詢(如售樓人員、規劃設計、策劃咨詢)。采購活動對企業運營的全面成本和運營的差異化常常有著舉足輕重的影響。改進后的采購行為對于成本和質量產生強烈的影響而且也強烈地影響到其他接收和使用這些投入有關活動的成本和質量。
（7）技術開發。房地產開發項目的設計施工很大程度上要依賴于設計科研單位和建筑施工單位，這容易給人造成誤解，認為設計施工的技術開發與房地產企業的運營功能無關。但開發商仍然可以通過市場調查，根據市場需求，用戰略的眼光來要求規劃設計，用質量標準來推動施工單位對先進技術的采用。
（8）人力資源管理。人力資源管理包括所有類型人員的招聘、培訓、開發、報酬的活動。人力資源管理通過提高雇員的技能、積極性以及控制雇員的雇傭和培訓成本，對企業的競爭優勢起到重要的作用。但在當前的房地產開發企業中，高素質的專業人才少，很多企業連本科以上學歷的土建人員都沒有，更是缺少懂住宅產業法規的人。銷售人員很少有培訓的機會，急功近利的做法十分普遍。人力資源的管理將是影響房地產企業運營管理的一個重要。
（9）企業基礎設施。企業基礎設施由大量的活動組成，包括總體管理、計劃、財務、、法律、政府事務和質量管理。基礎設施通過對整個企業運營功能的價值鏈而不是單個活動來影響企業的競爭優勢。
2.4 運營功能的差異化分析
在企業的運營功能分析活動中，差異化的來源越多，企業就越有競爭力，因為來源的增多，一方面使得競爭對手不易進行模仿，另外一方面也容易打動消費者的心。下面列舉一些。
（1）建筑風格。建筑是凝固的，這句話表明了建筑風格對人們的吸引力，建筑風格也是房地產開發永恒追求的主題。要賦予房地產項目以良好的建筑風格，必須要遵循三個原則：與目標消費群的審美情趣相吻合、有個性、不斷求新求變。
（2）付款方式。對我國的房地產產業而言，付款方式的差異性來源有三個方面:一是盡量以寬松的付款方式讓更多的人買得起并產生實際購買:二是使更多的人選擇有利于開發商的付款方式進行購買，保證資金的回籠;三是通過付款方式的設計吸引購房者早交定金。
要做好第一點，必須要在增加付款方式上下足工夫，如盡量減少購房者的首期付款額，延長付款期限等。要做好第二點，主要是通過各種付款方式的折扣、優惠等設計進行控制。在實際的房地產開發中不少的企業采用“蝕兩頭賺中間”的做法，前期的銷售中，制定了較大的優惠政策，以吸引購房者，形成人氣。后期蝕本是為了完成項目的銷售，這也是對付款方式的靈活運用。
（3）配套設施。在房地產項目開發中，充分利用項目周圍的邊角余料增設休閑娛樂設施、犧牲一部分建筑面積專門修建配套設施。如利用小塊綠化用地設置園林小景、利用天臺做天臺花園等。這些都是增加產品差異化，提高效益的做法。
隨著企業的和環境的變化，企業的內部條件和外部環境是會發生變化的。因而，進行企業運營功能分析是房地產企業的生存根本。在市場處于不斷變化發展的動態過程中，房地產企業更要因勢利導，仔細分析行業中競爭作用力的變化，深入進行企業運營功能分析，不斷尋求企業和外部環境的有機動態結合，從而不斷地調整企業的行動。對企業的戰略進行調整和控制，使企業獲得持續發展的空間。
第6篇：運營戰略分析范文
隨著電信業的發展，政府對電信業的監管日愈放松，電信業的競爭日趨白熱化，漸漸形成了中國移動、中國聯通、中國電信三足鼎立的格局，電信業的壟斷局面已不復存在。2009年3G業務全面商用，電信運營企業開始積極轉型升級，電信業的競爭已不再是單一的產品質量競爭，它涉及到服務的整個過程，包括品牌形象，售后服務等，消費者的滿意度已越來越多的由使用價值轉向感知價值。財務管理作為企業管理的重要組成部分，其發展路徑由傳統的核算型財務管理過渡到綜合型財務管理；隨著財務管理體系的健全以及管理人員對會計重視程度的加強，又逐漸過渡到管理型財務管理。近些年更有人提出戰略型財務管理的觀點，進一步提高了財務管理在企業中的地位。戰略型財務管理將財務管理提高到戰略層面，不再局限于企業的資產核算，而是囊括了企業的資源整合、投資決策、風險管理等整個經營過程。戰略管理會計是企業經營決策的一個重要工具，在我國電信業發展現狀下，電信運營企業想要在激烈的競爭中立于不敗之地，積極戰略型財務管理的轉型升級就顯得非常重要。本文以價值為導向，對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行研究，以期為我國電信運營企業提供一些可供參考的建議。
二、電信行業戰略變化與價值導向演進
在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅，技術的進步可以極大地影響企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位。
（一）移動技術升級路徑 移動技術的變動經歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數字手機只能進行語音通話；隨后，數字手機便增加了接收數據的功能，如接受電子郵件或網頁，第二代手機出現；第三代與前兩代的主要區別是在傳輸聲音和數據速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。3G中國是中國最大的專業化3G手機網絡商務服務平臺的注冊商標。3G中國包括行業、企業、產品、服務和貿易功能等，是企業在3G網絡上實現wap網站建設、行業新媒體傳播、移動商務運營、無線及時溝通的集成型系統服務平臺，其行業整合的推廣理念和3G網絡無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網絡。4G指的是第四代移動通信技術，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質量視頻圖像，它的圖像傳輸質量與高清晰度電視不相上下。4G系統能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網快200倍，上傳的速度也能達到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調制解調器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區。很明顯，4G有著不可比擬的優越性。中國聯通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業務牌照（即4G牌照），此舉標志著中國電信產業正式進入了4G時代。
（二）電信行業戰略變化與價值導向分析 （1）電信行業戰略變化。從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術升級都為企業發展提供了一個“翻身”的機會，電信行業的演進讓技術不再是制約企業發展的最重要因素，而是在技術變革下企業戰略對技術變革的適應度與隨之調整的價值導向。從早期的封閉式管理模式；到后來借住3G商用這一契機進行電信行業多元化發展；再到2000年以后的市場更加多樣化，服務更加創新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術的成熟，電信市場不再呈壟斷態勢，行業間的競爭格局也由傳統的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內容提供商、互聯網企業之間的多元競爭格局。
（2）電信行業價值導向分析。雖然電信運營商在整個產業價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有絕對的優勢。但是，在電信產業價值鏈發生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網絡的模式已成為歷史，電信企業的利潤源越來越多的來源于產品的創新和服務的質量。因此電信企業要保持領先地位，在進行戰略調整時，價值導向也會發生一定的調整。
第一，在移動互聯網時代，面對新的產業價值鏈，電信企業要注重產業價值鏈的構建，積極整合產業價值鏈的各個環節。在運行過程中要與產業鏈中的其他企業建立戰略合伙伴關系，充分考慮各環節的利益，相互信任，從而實現多方共贏。
第二，互聯網的快速發展，數據迅速擴張，客戶對移動服務提出了更高質量的要求，移動技術在升級的同時要進行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯網產業價值鏈的特點表明，客戶是企業生存和發展的重要條件，因此我國電信行業應以客戶為價值導向進行展開。
第三，移動產業價值鏈越來越復雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產業的價值鏈已經形成了一個包括設備供應商，網絡服務商等各方面主體形成的網狀結構。 在這種網絡式的價值鏈模式下，電信運營商應與不同的戰略伙伴展開合作，共同促進電信產業價值鏈的轉型升級，實現整體利益最大化。
三、電信企業戰略管理會計應用現狀與價值鏈分析
戰略管理會計是一種基于收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的現狀，并通過監察企業和競爭對手的戰略動態來進行自身管理的一種管理會計方式。由于戰略管理會計在我國引進的時間還比較短，其在發展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業為依托，對戰略管理會計的應用現狀及價值鏈進行分析。
（一）電信運營企業戰略管理會計應用現狀 以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業成本核算法，隨后將管理信息系統、經營決策系統等管理會計相關的內容都納入到公司的規劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構建客戶導向的指標體系，完善企業管理決策程序，我國電信企業進一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業已經充分意識到管理會計在企業管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
（1）戰略管理的思想并沒有完全融入管理會計的內涵。傳統管理會計從戰術角度深入到企業內部的作業水平，更注重內部的管理，它是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動；而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。戰略管理會計之所以產生并得到快速發展就是因為其突破了傳統管理會計的局限，是科學技術突飛猛進的結果，然而戰略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會計所吸收。電信企業在進行經營業務分析時，很大程度上還是以財務分析為導向，而并未提升到企業的戰略層面。
（2）企業內部管理機制未能與戰略管理職能相匹配。戰略管理會計的職能既包括協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃；也包括提供顧客和競爭對手的與企業戰略相關的信息，還包括為本企業提供與戰略相關的內部信息，其職能目的在于促進企業良性循環并不斷發展。基于這些基本要求，我國電信運營企業的財務管理正在由集權型向戰略型轉變，但是我國電信運營企業在進行財務管理體制轉變及改革過程中，未能與企業內部管理機制相結合，缺乏對企業內部管理的理性思考，導致在向戰略型財務管理機制轉變的過程中不能很好地與企業內部管理機制相匹配，使得戰略型財務管理更多的只是形式上的轉變，而不能對企業帶來實質性的促進作用。
（3）信息化系統不能滿足戰略管理會計體系信息收集加工的需要。信息化的應用是一個涉及理論、流程、制度的全面、復雜的過程，它旨在為企業管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業管理的必然趨勢，而在電信運營企業，信息化系統未能形成一個統一有效的標準，給企業信息獲取造成了一定的混亂，也給企業的戰略決策帶來了極大的不便。信息化系統要想為企業提供可靠的決策信息，加強管理支撐系統、業務支撐系統、運營支撐系統、經營分析和決策支持體系的建立是必然要求。
（二）電信運營企業戰略管理會計價值鏈分析 值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。關于價值鏈分析，從行業層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求最佳的投資方案；從企業層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力；從控制點而言是要尋求驅動企業發展的獨特因素，進而控制對企業具有戰略意義的環節。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎，結合電信企業的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。
企業的目的是實現價值最大化，現在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業不斷進行創新，在產品和服務上都能盡可能的提升客戶感知價值。
四、電信企業戰略管理會計體系構建
戰略管理是企業或組織在一定時期的全面的、長遠的發展方向、目標和政策，包括公司在完成具體目標時所做出的一系列的決策和戰略制定活動。戰略管理會計則是以戰略管理為核心的一種管理會計方式，戰略管理會計體系是指由戰略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學的戰略管理會計方法體系是戰略管理會計的重要內容。
（一）戰略制定 戰略制定是指確定企業任務，企業可以利用SWOT分析法，分清企業內部優勢與弱點，企業的外部機會與威脅，從而建立長期目標，制定供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定是企業管理的一個組成部分，在戰略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業的價值鏈及競爭對手進行分析。如電信企業在進行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業是支持還是會加強干預；與自身實力相當，形成競爭的企業還有哪些，對手又是采用了何種策略；企業自身處在價值鏈的哪個位置，企業的增值率高還是低，是否需要進行轉型升級。對企業面臨的內外環境進行分析后，可以制定企業的戰略，決定企業在戰略上是采用領導者戰略還是跟隨者戰略，在企業走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰略，這些都需要企業在對大的環境判斷后進一步做出決策。
（二）戰略實施 戰略實施即戰略執行，是指企業為了實現戰略目標而采取的一系列措施。一個好的戰略計劃，并不能保證一個好的結果，戰略實施要比戰略計劃困難得多。戰略的執行是一個自上而下的動態管理過程，即上一層制定好戰略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協調配合，共同實現戰略目標。電信企業在實施戰略管理會計時，要特別注意企業的投融資決策以及成本管理，戰略管理會計雖然以戰略為核心，但畢竟也要執行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業的戰略決策進行分析。在進行戰略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進行分析，對企業的結構性成本、執行性成本和作業性成本進行分類管理。
（三）戰略控制 企業的戰略執行是一個“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環的過程，沒有控制的戰略往往是無法順利執行的。戰略控制主要是指在企業戰略實施過程中，對企業各項活動的進展情況、企業的績效進行分析，將既定的戰略目標與企業的績效進行比較，從而找出實際績效與預期目標的差距，為企業順利實施戰略提供指導。在進行企業戰略控制時，可以結合企業的價值鏈進行分析，分別對企業的基礎管理、企業的人力資源管理和企業戰略層面的管理進行分析，以便于對企業戰略的實施和調整提出全面的建議。
五、基于價值導向的戰略管理會計體系在電信企業的應用
與傳統的管理會計相比，戰略管理會計具有如下優勢：第一，戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，能夠為企業提供大量的如市場需求、前景動態等非財務信息，為企業發現市場前景，保持長期競爭優勢創造條件；第二，戰略管理會計不再只是看重“結果”，其將企業管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標與企業實施戰略的結合；第三，戰略管理會計常用的方法有產品屬性成本計算、戰略定價、競爭地位監督、基于公開財務報表的競爭對手評價等，相較于傳統會計更為豐富多樣的方法，促進了戰略管理會計的順利實施。
（一）客戶價值分析的理論依據 客戶與公司之間是一種相互促進，互惠共贏的合作關系。跟優質大客戶合作，不僅能促使企業提升服務意識、提高管理水平，完善服務體系，還能給企業帶來豐厚的利潤。從財務角度出發，客戶價值分析能夠幫助企業識別高價值客戶，從而為企業提供高附加價值的業務，提升企業整體財務效應；其次，從財務運營角度出發，客戶價值分析有利于發揮戰略管理會計的戰略決策作用，為企業制定決策方案提供依據，幫助企業高效率運行；再次，從企業整體發展角度出發，客戶價值分析以客戶為導向，將客戶價值分析引入戰略會計管理能夠推動電信運營企業的轉型升級。因此對客戶價值進行分析無論是對企業財務賬面利潤還是企業發展都能起到推動作用。一個企業想要獲得發展，就要學會尋找優質的大客戶，學會和他們合作，積極地為客戶提供優質的服務，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數量和購買意愿為指標將客戶分為：最佳客戶（高-高），即擁有貨幣，且對企業服務做出響應的客戶；奇異客戶群（高-低），這類客戶擁有貨幣，卻對企業的服務不感興趣；致命誘惑客戶群（低-高），這類客戶對企業的響應很高，但無貨幣消費能力；幽靈客戶（低-低），這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業的服務也毫無興趣。生命周期理論一種是認為客戶生命周期價值是從當前到客戶關系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當前以及將來所產生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業經營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現值。
（二）電信企業客戶價值分析框架 目前我國電信企業對客戶價值分析應用的較為普遍的一種方法是基于作業成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業客戶、中小企業客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯網的發展，電信企業對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻度等，但是綜合而言，電信運營企業對客戶價值的分析還缺少一個系統的體系。電信企業要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。通過對現有評價方法的分析，本文提出電信運營企業客戶價值分析框架如圖2。
（三）電信企業客戶價值分析方法 以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態變化過程，這種分析法既忽略了企業的長期發展也無視了消費者的無形資產價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發展，人們逐漸意識到不同客戶對服務的期望是不同的，企業的成本和費用并不是平均分攤到每一個客戶上的，企業可以根據客戶的不同要求，從財務管理和客戶服務兩個方面進行考慮，采取與客戶的特點、層次相符的服務。ABC分析法，是對收益與成本權衡后的進一步細分，它將客戶給企業帶來的收益與企業為客戶提供服務所支付的成本進行比較，并在此基礎上，對客戶進行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務，而對關鍵的利潤較大的客戶提供優質的服務。具體方法為：第一，對企業產品或服務項目為企業帶來的利潤占企業利潤比例進行ABC分類，同樣對客戶按其為企業帶來的利潤占企業利潤的比例進行abc分類；第二，進行客戶――產品重要性等級分類，按照具體指標分類，但企業可根據規模大小、客戶數量的多少以及以經濟性為指導的前提下，進行適當的合并或細分；第三，根據產品――客戶重要性等級分類，針對每一類客戶制定恰當的物流客戶服務質量標準，對那些產品比例小而帶來利潤高的應重點關注。
六、結論
傳統會計向戰略型管理會計的過渡是經濟發展的必然要求，但是我國企業戰略管理會計的應用水平還比較差，加強戰略管理會計各個方面的研究與建設是當務之急。我國電信運營企業要想在世界經濟一體化的進程中立于不敗之地，適應管理理念從“職能管理”向“戰略管理”的轉變，提升自身的管理能力，既要提高企業戰略管理會計人員的綜合素質，也要關注外部競爭對手的戰略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，還要時刻關注國家經濟動態，抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題。本文基于價值導向對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行了研究，但戰略會計來源于實踐，同時還要作用于實踐，本文的理論與現實中戰略管理會計相比還有待完善。戰略管理會計，不應只停留于純粹的理論研究， 要與實踐相結合，不斷與現實現狀保持同步甚至是領先于實踐，才能更好的指導和應用于我國企業的管理實踐。
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中國移動X公司大客戶服務質量研究
重慶網通信息港市場競爭策略
淄博市通信公司人力資源戰略研究
淄博通信分公司創建學習型企業研究
淄博通信公司激勵機制的研究
電信業的競爭和中國電信業對外投資
成都電信公司成本管理效率分析及改進研究
成都市電信分公司業務發展的分析和研究
電信產業的價格管制研究及其實證性應用
電信市場細分策略研究
產業國際競爭力問題的研究及應用——中國電信產業競爭力分析
電信業重組后運營商的營銷戰略研究
論中國電信市場的無效競爭
四川電信業務創新戰略研究
四川省移動通信公司的市場競爭戰略探討
四川移動通信公司客戶維系策略研究
通信小企業營銷策略研究
中國通信價值鏈的調整——通信增值業務運營商的生存與發展
中國網絡通信集團公司發展戰略研究
中小型寬帶網運營商發展戰略研究
江蘇電信寬帶業務發展戰略研究
四川省移動公司發展戰略研究
湖南電信公司組織變革與員工心態特征研究
長沙電信產品經理負責制實施研究
鐵通長沙公司績效管理體系設計
國際電信服務貿易自由化下的中國電信改革
電信服務貿易自由化與電信服務業的政府規制研究
中國聯通長沙分公司營銷戰略研究
顧客價值管理理論在黑龍江移動呼叫中心的應用研究
四川移動通信公司技術服務質量的評價研究
四川省無線市話營銷調研
ORACLE ERP實施方法論及其在通訊企業的應用
基于創新客戶服務理念的客戶服務體系建設
計費方式和綁定周期在電信運營商的運用
項目管理在新興電信運營商的應用研究
基于信息技術進步的中國電信企業創新
中國電信產業SCP分析及中國聯通發展對策研究
電信建設項目投資評價分析研究
客戶關系驅動因素研究及實證分析——以電信行業為例
論中國電信行業企業文化建設
黑龍江移動通信企業市場營銷策略研究
重慶聯通公司客戶關系管理系統研究
虛擬電信運營模式的研究
連云港電信公司的服務營銷策略研究
電信企業人力資源開發戰略研究
湖南移動公司短消息市場分析和前景預測
中國移動網上教育系統建設及其關鍵成功因素分析
中國聯通競爭戰略研究
試建固定電話成本測算模型
論中國電信產業有效競爭
我國電信行業客戶流失管理的建模、分析及應用研究
河南網通寬帶業務市場營銷策略問題研究
電信增值業務的商業模式研究
中國電信產業組織研究
河南通信網運管理戰略思考
中國第三代移動牌照的發放
移動通信業營銷渠道整合與優化探析
廣東中小短信服務供應商產品發展戰略
江蘇電信對分公司績效管理的優化研究
中國網通南方公司在新時期的競爭戰略研究
對我國電信業改革的理論探討
大唐電信信用風險管理體系的建設與實施
中國移動品牌管理研究與探討
陜西省電信公司戰略成本管理研究
GZ電信公司信息化現狀及建設研究
吉林網通公司競爭力的價值鏈評析及戰略選擇
西安大唐電信有限公司研發系統績效考核體系設計研究
論西安大唐電信公司ERP項目對企業戰略規劃的支持作用
西安吉爾通信公司人力資源管理診斷研究
經營分析系統理論探討及其在移動通信公司的應用研究
我國移動通信企業客戶維系存在問題與對策研究
株洲無線市話“小靈通”市場分析與營銷策略研究
中國電信企業大客戶關系管理
中國電信運營企業融資模式的戰略選擇
中國網通大慶分公司成本管理研究
電信企業大客戶關系管理方法研究
遼寧通信公司競爭戰略研究
遼寧移動IP電話市場預測分析
松下通信公司供應鏈合作伙伴的評價與選擇研究
我國電信業的政府規制改革研究
安徽移動通信市場競爭比較
基于流程再造的某電信公司組織結構優化設計
電信企業員工e-Learning培訓模式研究
中國電信運營企業戰略分析與選擇
基于數據倉庫的電信客戶關系管理研究
顧客滿意影響因素研究
中國電信業產業組織優化研究
客戶關系管理在電信行業的應用研究
電信改革與重慶電信公司發展戰略
重慶網通信息港市場競爭策略
產業融合與政府規制改革——以電信產業為例
電信企業核心競爭力評價與提升研究
通信網間互聯互通問題研究
中國移動X公司大客戶服務質量研究
甘肅電信公司財務內部控制研究
電信普遍服務問題之研究
西安電信公司績效管理體系研究
蘭州電信無線市話業務發展策略研究
中國通信行業上市公司并購分析
競爭背景下湖南電信營銷渠道的建設與管理
湖南電信“小靈通”市場營銷探討
岳陽移動通信公司市場競爭策略研究
電信企業寬帶應用服務運營模式研究
長沙電信公司無線市話業務拓展及策略研究
湖南省電信公司數據通信的發展戰略研究
湖南移動通信公司服務營銷的渠道模式研究
H省電信公司互聯網業務發展戰略研究
第8篇：運營戰略分析范文
關鍵詞：SAM模型；MBOSS；有線數字電視；綜合業務支撐系統
中圖分類號：G229文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)25-1398-03
The Construction Study of Cable Digital TV's IBSP
FU Xiao
(Hefei Cable Television Broadband Network CO. LTD, Hefei, 230001, China)
Abstract: Based on the information construction situation of cable television industry, theory with practice, the construction idea of cable digital TV’s IBSP(integrated business supporting platform) was put forward: IT strategy and enterprise strategy was integrated according to SAM model; the architecture of IBSP suited for cable TV business was designed based on MBOSS technology; through business process reengineering, the organization structure and operation flow were rearranged to the aim of "unified planning and staged implementation". From these ideas, the reasonable and feasible construction suggestions of IBSP were proposed in order to enhance the core competition of the enterprise so as to promote the healthy development of cable digital TV.
Key words: SAM(Strategic Alignment Model); MBOSS(Management & Business Operation Supporting System); cable digital television; IBSP(integrated business supporting platform)
1 有線電視行業信息系統建設的挑戰
有線電視行業在過去10多年的信息化建設歷程中，由于其模擬電視業務形成的壟斷性質，一直是以業務為中心，采用傳統分散的單業務運營系統。進入數字電視時代，由于數字電視節目和計費種類大大豐富，有線電視業務需求的不斷增長，以及市場競爭的形成，有線電視運營商必須建設“以客戶為中心”的管理理念和運營體制，運用IT技術提高企業的核心競爭力，提高數字電視管理水平和業務擴展適應能力，這就需要運營商全面進行信息系統的建設。
面對有線數字電視多業務運營的需求，傳統分散的單業務運營系統越來越顯示出其不足：部分業務系統的獨自管理，導致各部門以各自利益和需求為重，信息較為封閉，溝通不暢，經驗無法共享。導致各系統的發展和管理水平參差不齊；另外系統的分散建設和管理水平的差異，也直接影響到公司管理層對公司業務運營戰略的評估和預測。
總的來說，有線電視行業在發展過程中，對確立IT在企業中的地位以及IT系統的投資效益分析也很模糊，對信息系統建設缺乏統一規范的管理和規劃，公司管理層對IT系統的重視不足，IT與企業戰略的關系非常脆弱，基本上采用需要再建設的原則，“兵來將擋，水來土淹”。因此系統實施后很難達到預定效果。由于各系統獨自建設，系統整合存在很大困難，無法滿足“以客戶為中心”的業務模式，這些都是有線運營商在有線數字時代信息系統建設工作中面臨的挑戰。
2 信息技術對有線數字電視業務運作的意義
2.1 管理信息系統概念
現代企業管理技術的目的是通過現代管理模式與計算機管理信息系統支持企業合理、系統的管理經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。管理信息系統，如物料需求計劃MRP（material requirements planning）、制造資源計劃MRPII（manufacturing resource planning）、企業資源計劃ERP（enterprise resource planning）與客戶關系管理CRM（customer relationship management）等，是計算機技術與企業管理技術結合的杰作。
2.2 信息技術對有線電視業務運作的意義
分析信息系統對有線數字電視業務運作的應用價值，需要考慮企業的市場營銷或生產運作是否需要信息技術較大的支持；本企業所處的行業是否是信息技術影響較大的行業；本企業在所處的行業中，是否是信息技術運用的領導者。
對于有線電視行業而言，信息技術對企業內部運作具有很深刻的影響：企業需要通過信息系統的應用，在企業內部實現物流、資金流與信息流的電子化，實現流程的合理設計與合理控制，形成企業最佳運作狀態，幫助企業實現價值流的優化與提升，從而實現企業價值的增值，最終達到其戰略目標。
信息系統的應用，除了可以降低內部運作效率和運作成本，還可以獲得其他無形的收益，比如，通過CRM系統的應用進行客戶信息記錄和客戶分析，幫助企業提高客戶服務水平，減少客戶流失，挖掘潛在的新客戶。另外，某些通過信息系統分析制定的營銷策略以及方便快捷的服務方式，可以促使用戶不斷的繼續購買某個產品或者服務，這些額外銷售為企業帶來了更多的收益，還可以提高客戶滿意度和忠誠度。這時，信息系統的應用對企業的收入和利潤產生了積極的影響。
綜上分析，信息系統的實施可以使有線數字電視業務在管理和技術上達到價值的放大，使企業進而獲得競爭優勢。因此，有線電視行業需要進行信息系統的建設，也需要根據有線數字電視未來的運營模式進行信息技術戰略的制定。
3 有線數字電視綜合業務支撐系統建設思考
3.1 SAM模型分析
戰略一致性模型SAM（Strategic Alignment Model）也稱是戰略對應模型，戰略策應模型，Venkatraman和他的同事在1993年提出，企業信息化戰略投入的價值難以體現的首要原因在于企業的運營戰略與IT戰略之間缺少策應關系。 其次是企業缺少一個動態的操作流程來保證運營戰略與IT戰略之間持久的策應關系。SAM模型提出的一套進行IT戰略規劃的思考架構，幫助企業如何檢查經營戰略與信息架構之間的一致性，如圖1所示。
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圖1 SAM模型圖（資料來源：MBA智庫百科）
因此，企業應根據自己的組織戰略，站在企業級的高度，認真審視信息與信息技術的作用，思考自身發展的規劃，同時結合當前信息技術手段的支持能力，科學地規劃信息技術的應用，保持信息化建設戰略與組織發展戰略一致，建立和完善企業信息架構，并合理地規劃組織變革、系統實施等，才能規避信息化建設的各種風險，從而充分發揮信息技術的價值。
3.2 MBOSS技術體系介紹
MBOSS （Management & Business Operation Supporting System 管理業務運營支撐平臺）信息架構，是中國電信提出的企業信息化統一規范體系，是對傳統BOSS架構的延伸和完善。MBOSS規范體系系統地描述了管理支撐系統（MSS）、業務支撐系統（BSS）、運營支撐系統（OSS）、企業數據模型（EDA）等重要組成部分的管理運營架構、業務流程、信息和數據與技術架構等核心層面。
1) OSS（Operation Support System運營支持系統）：包含用于運行和監控網絡的所有系統，如報告或計費系統。它不是網絡本身，它是整個運營基礎結構，包括運營網絡系統和客戶服務系統，其中客戶支持功能是由業務支持系統（BSS）執行的。
2) BSS（Business Support System業務支持系統）：BSS的設計目標包括客戶關系管理（CRM）、業務供應鏈管理（SCM）、經營決策支持系統（DSS）。
3) MSS（Management Support System 管理支撐系統）：MSS系統是面向人力、財務、工程等企業管理的管理支撐系統，包括綜合管理系統和OA/知識管理系統。
可以說， MBOSS要向上支持多種新的增值業務，向下要做深整體架構，穩定、安全、靈活、易于擴展，橫向要與內部其他系統以及外部合作系統相銜接，構建標準的數據交換平臺。只有這樣，MBOSS才能有一定的前瞻性，成為業務發展強有力的多業務支撐運營平臺。
3.3 有線數字電視綜合業務支撐系統的建設研究
3.3.1 SAM模型對有線數字電視綜合業務支撐系統建設的意義
SAM模型對有線信息化戰略的確立有著重大的意義。進入信息時代，企業之間越來越相似，出現了競爭趨同現象。戰略定位（Positioning）法已經不能適應企業的發展，Porter對他早年提出的定位法進行了批判，他說企業僅僅利用定位來確立戰略“因其太僵滯而必須放棄”。完善強大的IT系統可以為企業提供相應的基礎分析數據，因此在結合企業實際的基礎上，企業戰略強化必須從基礎數據的指針化開始，這需要強大的IT系統支持。IT戰略規劃必須與業務目標捆綁在一起，才能推動企業向前發展。
有線長期以來“以業務為中心”的信息化建設方式，使得企業只注重系統對現有業務的滿足度，更關注企業如何多獲取市場利潤上，很少考慮到信息技術在數字電視市場化運作中的支持作用和未來的適應能力。這導致企業市場策略的提出沒有一定的規劃性和戰略性，對IT系統的認識程度不足。這是一個很大的遺憾，也為有線數字電視未來的高速發展埋下了隱患。
針對有線“以業務為中心”的信息化建設現狀，可以看到SAM模型對有線信息化建設有著很重要的指導意義。它可以幫助有線運營商在未來數字電視業務發展的環境下，建立合理信息化建設戰略，為有線數字電視多業務運營提供可靠的技術支持和保障。
3.3.2 MBOSS架構對有線數字電視綜合業務支撐系統建設的意義
有線“以業務為中心”的信息建設模式，導致企業各業務系統各自獨立，在業務發展中，各信息系統分別獨自建設，甚至有各業務部門獨自維護和管理，各系統各自獨立，只滿足各業務部門的現有或未來短期的業務需求。因此，系統間功能界定不清楚，缺乏某些關鍵功能，同時部分功能重復。由于各系統先后獨自建設，缺乏統一的企業數據模型，因此業務數據無法共享，只能通過數據接口實現部分數據的調用，因此對整體把握客戶完整信息有很大影響。因此，各系統無法進行融合，業務受理需要同時開設三種模擬電視、寬帶接入、數字電視三個業務窗口進行辦理。這種模式顯然無法實現“以客戶為中心”，滿足客戶在一個窗口同時辦理多類業務的需求。
MBOSS技術架構提出的意義正是在于保證各IT系統的互連互通、互相協調，避免“信息孤島”的形成。該功能架構明確定義了支撐企業管理和運營所需要的業務功能，并清晰界定其范圍和層次。各系統間通過企業集成平臺，采用流程集成、應用集成、數據集成、界面集成等多種集成方式，實現系統間的信息共享和協同運作。
各有線電視網絡公司作為有線數字電視綜合業務運營商，其業務特點與電信業務有很多相似之處。因此，在進行有線數字電視綜合業務支撐系統的建設中可以考慮利用MBOSS架構作為參考模型，當然，不論是BOSS還是MBOSS，都是一個電信運營商提出的概念模型，它的主要目的是為了避免綜合業務運營商的各信息系統分割獨立，自成體系，數據無法共享。作為多業務運營的廣電運營商，可以借助BOSS模型進行有線數字電視綜合業務支撐系統的建設，避免陷入以前“以業務為中心”的信息化建設誤區。
4 有線數字電視綜合業務支撐系統的建設建議
針對國內大部分有線運營商信息化建設現狀，筆者提出有線數字電視綜合業務支撐系統的建設建議：進行IT戰略與公司運營戰略的整合，參考電信BOSS/MBOSS技術架構進行系統架構設計，通過業務流程再造，分布實施，保證有線數字電視綜合業務支撐平臺的順利實施，以支持管理和業務的發展。
1) 信息技術戰略與運營戰略的整合：使用信息系統的目標是支持公司戰略獲得成功，所以信息化建設戰略與公司戰略的整合是完全必要的。針對有線信息化建設現狀，建議根據整體的經營戰略，通盤考慮組織和業務流程，制定互聯互通、支持全局的信息技術戰略。即建設“以客戶為中心”、能夠與企業整體運營戰略相匹配的綜合業務支撐平臺，使IT能夠轉化為企業內部運作機制的有機組成部分。
2) 有線數字電視綜合業務支撐平臺系統架構的確立：有線數字電視綜合業務支撐系統是大型的應用系統，是企業信息化建設的主要組成部分。確定企業的信息系統架構，尤其是綜合業務支撐平臺的架構。有線數字電視綜合業務支撐系統的整體設計可以參照中國電信提出的MBOSS技術架構體系，結合有線運營的實際與特殊需求，構建適應數字電視增值業務擴展的系統結構模型。
3) 有線數字電視綜合業務支撐平臺與BRP理論的結合：BRP理論強調以顧客為中心和服務至上的經營理念，它的重要目的是優化工作流程。BRP與信息系統的目的都是為了提高企業的工作效率，增強企業的競爭力。有線運營商在信息戰略和信息架構確立后，有必要通過推行BRP為有線數字電視綜合業務支撐平臺的實施做準備。通過組織結構的優化和業務流程的再造，為有線數字電視綜合業務支撐平臺的成功實施奠定基礎。
4) 統一規劃，分步實施：綜合業務支撐平臺的建設是一個長期動態的管理過程，需要有一個完整的規劃，規劃中要明確最終目標、階段目標和分步驟實施計劃。
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第9篇：運營戰略分析范文
關鍵詞：資本運營 戰略 產權管理 產業結構 內部控制
永城煤電控股集團有限公司是在原來的永城煤電集團有限責任公司的基礎上發展起來的跨地區、跨行業的河南省特大型煤炭企業集團。近幾年來，永煤集團在搞好生產經營的基礎上，十分注重資本運營，整合內外部資源，公司規模迅速擴大，知名度迅速提升，資本運營效果顯著，有目共睹。但在實踐中也存在一些問題，尤其在經過近10年的超常規高速發展，在完成資本積累和規模提高后，這些問題日益顯現。
1.永煤集團資本運營實踐中存在的問題
資本運營是實現公司戰略規劃的重要手段，但是作為一種綱領和方向指引，在超常規的資本運營規模和速度以及變幻莫測的外部環境面前，永煤集團戰略規劃和管理相對顯得滯后和過時。
1.1產權改革及法人治理需繼續深化
2004年，永煤集團18個輔業單位職工通過身份置換，完成了以職工持股為主體的股權多元化公司制形式，國有資本基本退出。但長期以來的淵源及習慣，改制單位仍依附永煤集團主業市場，永煤集團給以“同等優先”的市場照顧政策，從而導致改制單位缺乏來自市場競爭的壓力和發展動力。同時永煤集團高度集權的母子公司管理體制，沒有從根本上打破子公司發展的體制制約，集團公司及子公司在建立規范的公司治理結構方面需進一步加強。
1.2產業結構發展不平衡
在“以煤為主，適度相關多元”的戰略指引下，通過近十年的資本運營，永煤集團已形成煤炭、化工、有色金屬、機械制造、商品貿易五大支柱產業，但各產業間發展很不平衡，主要產業板塊之間存在著巨大的經濟差異。煤炭產業實力雄厚，在永煤集團產業板塊中一枝獨秀，而其他更多的非煤產業僅僅處于起步階段，產品技術含量低，附加值低，市場競爭力弱。
1.3內部控制體系薄弱
在超常規、高速發展的背后，永煤集團資本運營的實踐體現在決策機制、執行機制、監督機制、評價機制等方面存在著程度不同的內控風險，缺乏風險評估及防范機制。
1.4行政干預逐步加強
雖然政府的行政干預在一定程度上也會有其促進作用，但總的來說，不恰當的政府定位以及不合理的行政干預，影響了資本運營效率的發揮。
2.永煤集團資本運營發展策略建議
2.1建立系統、穩定的戰略管理模式
根據戰略管理的內容，永煤公司戰略管理應包括以下三大部分：戰略設計、戰略實施和戰略評估。三個環節相輔相成，融為一體，才能保證企業整體效益和最佳結果。同時，在永煤集團實際管理生活中，要保持戰略的相對穩定性和公司戰略智庫團隊的相對穩定性。
戰略管理體現在資本運營上，就是在總體戰略指導下，對資本運營的實施包括常規的投資與運營管理決策加以監督、分析與控制，特別是對集團公司的資源配置與產業方向加以約束，確保資本運營是在總體戰略指導下進行，確保日常運營與決策的連續性及目標一致性。
2.2構建科學的產權管理模式
2.2.1建立以產權為紐帶的母子公司管理模式
永煤集團作為母公司，對控股子公司、分公司、改制后的非煤全資子公司以及參股公司依法行使宏觀控制、宏觀管理職能。
一是管戰略；二是管項目和投融資。三是管政策，對各個產業的統一政策、特殊或重點政策由集團公司制定或審批。四是管關鍵人，集團公司只委派子公司董事、監事及高管人員，其他人員的任用由子公司按《公司法》或權限自行決定，報集團公司備案。五是管服務，集團公司積極為成員企業(單位)發展創造寬松內外部環境，提供優質服務。
2.2.2完善以董事會為主體的法人治理結構
董事會是公司治理結構的關鍵環節，是公司內部控股系統的核心，要強化董事會在公司治理結構中的主導地位。在責權明確的基礎上，董事會要積極主動地履行職責，全面行使職權。另外，董事會要做好內部分工，設立必要的專業委員會，為董事會決策提供支持和服務，增強決策的科學性。同時，制定董事會議事規則和總經理工作細則，明確相互間的責任、權利和義務，明確董事會實行集體決策，并可追溯個人決策責任的制度。
2.2.3調整優化產業結構
①優先發展煤炭產業
永煤集團資本運營集中優勢建立和鞏固企業核心能力，具體地就是要做強做精煤炭產業，資本運營政策應向煤炭等戰略性接替業務及永煤股份等支柱企業傾斜，除積極積極搶占外部煤炭資源外，還要著眼于提升永煤股份等支柱企業的價值，進一步提高管理水平，推動技術創新，擴大支柱企業的經濟規模，提高經濟效益。同時對集團內部現有煤炭企業排隊，根據其資源賦存、企業狀況等特點，制定不同的煤炭資源整合利用方案，實現內部資源的集約。
②加強產業鏈條的競爭力
永煤集團在做大做強的過程中，面臨的一個問題就是，隨著產業鏈條的不斷延伸，外部競爭的壓力也在增大。因此，著力構建較為牢固和具有競爭力的產業鏈是永煤集團今后一個時期的工作重點。為實現公司整體效益，永煤集團應采取縱向業務重組和橫向業務重組的模式，加強產業鏈的競爭力。從而達到在全流程中調控經濟價值的目的，增強對市場波動所造成風險的抵御能力。
2.2.4建立完善的資本運營內部控制體系
完善資本運營內部控制目標；按照關鍵控制點控制原則，重塑資本運營業務流程；分析資本運營潛在風險，并提出控制建議；科學進行組織機構設置及權責分配；建立健全信息系統；采用科學、實用的管理評價方法，對資本運營狀況進行檢查、分析、評價其績效，找出目標與績效的偏差，采取有效措施，適時調節與控制；管理者樹立良好的管理思想和經營理念等。
