企業經營戰略的管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業經營戰略的管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：企業經營戰略的管理范文
企業管理是現代企業保持良好運營狀態的重要條件，良好的企業管理模式不僅可以增強企業的市場競爭力，而且可以使企業形成良性發展循環，逐步壯大自身。企業的管理模式有一個逐步發展的過程。傳統的企業管理模式主要表現是泰勒時代的人力資源管理模式，在這種傳統的管理模式下，人被當做掙錢的機器，企業的最終目的就是追求利潤的最大化，在生產經營的過程不注重人的全面發展。隨著時代的進步，現代企業管理更加注重人的作用，生產經營能力的提高、技術的革新都是靠人才推動的，企業之間的競爭最終取決于技術、人才的競爭。所以，企業要想實現持續的發展，就必須立足于包括科技創新、理念創新、管理創新等在內的創新體制。下面我就現代企業經營管理戰略問題談談自己的看法。
1.樹立以人為本的理念
當今是競爭的時代，在艱苦的創業路途中，只有沖動和熱情是遠遠不夠的，還需要在宏觀決策的基礎上，以正確的經營理念和系統的方式方法作為行為的指導。
人無遠慮，必有近憂，我們做事不能僅顧及眼前利益，忽視長遠的、潛在的收益，否則會和成功失之交臂。
“水能載舟，亦能覆舟”，“攻心為上，攻城為下”是一個亙古不變的道理，“天時不如地利，地利不如人和”的理論千年依然。不管何時，都要保持以人為本的觀念，如果我們真的想有所成就的話就行。
領導本無需樣樣精通，但他必定要能夠運用系統的經營理念，團結組織統一領導好各行各業的專業人士，讓他們各負其責、各司其職，并能夠取長補短，發揮每個人的專長，才能達到最大的收益。
然而想收服士子之心并不是很容易的。中國自古就有“良鳥擇木而棲，良臣擇主而伺”的說法，更何況現在的社會是一個雙向選擇的時代，身邊總是存在諸多的機會。可以說，每個人都獨具慧眼，在精挑細選之后，希望做出最有利的抉擇。
《康熙王朝》中孝莊太后談起如何對待吳六一時說：“有些人可以用錢買，有些人可以用官買，而有些人只能用恩義去結。”正所謂投其所好，各取所需。也許這樣的提法略有“唯有用才是真理”之嫌，但無可否認，那一份知遇的感動要遠勝于諸多憑空輕許和物質誘惑。
如同于丹一樣，我把人心中的執業標準分為三個層次：中等、中等偏上和中等偏下。現實中確有人把工作作為一種樂趣，全身心投入其中，與其同榮辱、共進退，不太計較物質利益，但能心懷此念并能一貫堅持的人微乎其微；也確有人沒有太高的職業道德水準，無論在怎樣的情況下關心的都只是一己私利，很少考慮企業的利益，但如此無明辨是非能力的人也并不多；大多數人是現實的、中庸的，有“以其人之道，還治其人之身”的想法，以正在砌一堵墻的原則工作，懂得投桃報李。
所以說要求每個人都能無條件、無代價地愛崗敬業是不現實也是不公平的。誰都不可能超越于他的生存空間而獨立存在，責任心和工作態度取決于其環境條件及所受的待遇。現實中沒有不食人間煙火的圣人，人都要衣食住行、養家糊口，需承擔一份社會的義務和家庭的責任。如果企業期望職員能夠以一種職業主義者的工作態度（這應該是用人的道德底線）投入，就要在保證職工既得利益的前提下，考慮如何最大限度地取信于人。
有朝一日，公司內聚集了一批優秀員工，管理層深明“兼聽則明、偏信則暗”的古訓，能夠集思廣益、博采眾長，使每個人都能在內心深處產生一種“士為知己者死”的共鳴，以公司作為自己安身立命之所在，謀求未來長期收益和可持續發展，真心誠意地為企業籌劃，設身處地地為公司著想，我想彼時距成功也就為期不遠了。
2.建立企業管理制度
2.1借鑒學習。在借鑒學習其他企業先進的管理制度時，要巧學活用，但絕不能生搬硬套。要結合自身的實際，學習同行業先進企業的管理新理念，大膽解放思想，追求管理創新，徹底摒棄陳舊的管理觀念，將學到的、借到的科學管理理念、方法統一企業員工的認識，使全體員工的思想觀念、工作作風合乎自身企業發展的要求，主動參與管理、配合支持管理。
2.2結合企業實際不斷總結。任何事物的先進與落后與否都是相對的，不是絕對的。管理者應當清晰地認識到，其他企業管理中最好的東西，放在自己所在的企業中并不一定是最好的，要樹立管理中的自信：“適合自己的才是最好的”。因此，建立企業管理制度時，一定要結合自身實際和需要，在管理工作實踐中認真審視管理工作中的不足和問題，并不斷總結、完善、修正，提高管理工作水平，以建立健全真正意義上的科學的現代企業管理制度。
2.3循序漸進，忌急于求成。建立企業的管理制度一般是沿著從無到有、從簡單到復雜、從易到難的順序進行的，所以循序漸進原則也是管理規律的反映。循序漸進要求做到：一是設計者要按照管理的系統工程進行編制，不能想當然地讓制度缺失和出現空檔；二是管理者要從企業管理的實際出發，由低向高，由簡到繁，逐步提高管理制度的針對性和實效性；三是企業管理制度要落實到企業各項工作的每一個環節中，如行政管理制度、人力資源管理制度、安全生產管理制度、財務制度等，做到現代企業管理中責、權、利的有效結合。
第2篇：企業經營戰略的管理范文
[關鍵詞] 中小企業；經營戰略；問題
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
[文章編號] 1009-6043（2017）02-0041-03
一、中小企業經營戰略的現狀分析
中小企業作為我國國民經濟的重要組成部分，中小企業的發展對于經濟發展而言其意義十分重大。中小企業的經營類別涉獵廣泛，分布于各行領域，因此重視中小企業的發展建設對帶動我國經濟整體發展具有促進作用。通過調整制定完善的經營戰略促進中小企業步入專業模式和合作模式的發展方向，通過資源整合提高資源的利用率，形成嚴謹系統的產業結構。經營策略對于企業的長遠發展具有指示性作用，然而目前部分企業并沒有意識到經營策略的重要意義。中小企業更注重短期的收入和季度性的盈利，卻忽視了長遠的投資和發展，導致目前大多數中小企業的經營狀況看起平穩，實際其發展現狀一直停滯不前。
首先，目前部分企業開始重視對自身發展的規劃，但其經營策略不具備前瞻性和預見性。企業的經營策略應該根據企業的綜合實力、產品結構、市場發展現狀和未來走向預測進行設計，只有基于對大數據的把握才能從根本上用經營戰略引導企業未來發展。其次，由于管理者和企業所有者對經營戰略的漠視，導致企業經營戰略處于有名無實的狀態中，企業發展沒有按照經營戰略執行。對于資金有限、技術有限的中小型企業而言，集中兵力，走專業化路線尤為重要，然而企業管理者沒有考慮到產品管理和性能等因素，加重了企業的運營負荷。另外，當下市場經濟變化莫測，以不變應萬變成為必然趨勢。企業的經營策略關乎企業的生死存亡，在保持大的既定目標不變的情況下，企業根據市場的發展方向和顧客需求進行適當的產業調整。然而當下大部分中小企業的經營戰略一成不變，在多變的市場環境下備受重創。
二、新經濟條件下中小企業發展過程中經營戰略存在的問題
（一）中小企業的戰略定位不夠準確
中小型企業作為我國國民經濟的重要組成部分，對我國經濟的推動起到積極的作用。重視中小企業的發展成為新經濟條件下促進我國GDP持續增長的可行途徑之一，然而目前中小企業的發展還存在著諸多的問題。企業的戰略定位是企業發展的根基之所在，具有前瞻性和預見性的營銷戰略能為企業在生產決策的關鍵時刻起到指導性作用。目前中小型企業的經營策略存在的主要問題是戰略定位不夠明確。具體表現在三個方面，首先，中小企業的品牌定位存在一定的局限性和單一性。市場的發展瞬息萬變，由于消費模式和消費觀念在互聯網聯系的背景下發生了巨大的轉變，中小企業的銷售渠道無疑得到了空前的發展。然而目前大部分中小企業沒有及時的根據市場需求對品牌進行定位和分析，造成企業的經濟損失。其次，部分中小型企業更注重于產品銷量的漲幅，忽略了對經營戰略的后續完善工作的建設，這就導致當下大部分中小企業的經營戰略不具備預見性和前瞻性。由于企業戰略的淺顯且缺乏建設性，限制了企業的發展方向。第三，目前企業沒有重視到品牌建設的重要性，忽略了對品牌形象的打造和宣傳。在新媒體時代下，企業的品牌力量為企業的發展帶來無限的商機和更廣泛的客源。然而由于企業的品牌建設工作處于弱勢地位，導致企業在市場競爭中缺乏強大的核心競爭力作為支撐企業發展的動力。
（二）中小企業的經營策略缺乏對融資問題的考慮
首先，企業的發展需要資金作為強大的后盾進行支撐，然而由于目前中小型企業的規模較小，資金短缺成為限制中小型企業經營策略方向和類別的主要因素。在市場經濟體制下，市場競爭日益激烈，我國已經由買方市場向賣方市場過渡。根據消費模式和市場需求的影響，中小型企業需要大量的資金來擴展現有規模，提高市場占有率。同時由于中小型企業的產品更新和技術研發不僅需要大量的資金投入，還需要維持企業正常秩序的運轉，因此融資問題成為中小企業構建經營策略過程中所要思考的首選因素。融資形式和融資規模制約著企業經營策略的走向和發展趨勢。目前大部分企業在制定經營策略的問題上忽略了對融資問題的考慮，造成項目后期資金供應不足而以失敗告終的局面。其次，由于中小型企業規模小、信譽度較低，加之政府方面沒有為中小企業的發展提供行之有效的輔政策，導致融資渠道和融資金額受到一定的限制。中小型企業無法打破融資難的僵局，因此導致企業后期的經營策略受到一定的沖擊和影響。融資規模和金額沒有得到明確的預估，導致企業的經營策略被融資因素約束，不能大膽的構想企業的發展宏圖。因此如何解決融資問題作用于企業經營戰略的制約關系，平衡融資問題和企業經營戰略兩者間的平衡點成為當務之急。
（三）中小企業內部控制建設工作不到位
內部控制在現代企業管理中扮演著重要的角色，科學有效的內部控制制度對企業的長遠發展起到了積極促進的作用。首先，目前部分企業還沒有意識到內部控制在實際應用過程中的重要性，忽略了內部控制制度的建設和完善工作。中小企業更側重于短期盈利，因此內部控制制度成為其發展過程中的短板。其二，中小企業的經營管理能力較為薄弱，風險防范能力不足，其根本原因是因為忽視了對內部控制制度上的建設。內部控制制度的核心作用在于提高企業的風險控制水平和經營管理水平。在經濟一體化的大背景下，市場走向變化莫測，市場需求的變動下，中小企業作為金融市場中的弱勢群體首當其沖，在經濟波動中遭受重創。因此企業急需通過建設完善現有的內部控制制度來加強自身的風險抵抗能力，以內部控制制度來督促企業發展積極性的提高，從而為企業深化踐行制定的經營戰略創造良好的外部環境。因此中小企業如何提高對內部控制重要性的認識，加強內部控制建設工作的意識成為經營策略設計和建設工作的重要組成部分。
（四）中小企業的經營策略缺乏創新
隨著全球一體化的逐步形成，市場經濟變動較大且關聯性和波及范圍也逐漸擴大。在這種形式下，大部分中小企業的經營策略仍處于以不變應萬變的被動狀態之中。我們對經營策略的定義是在企業的現代管理中，為了實現企業既定的經營目標，在現有市場環境的允許下，盡可能的通過統籌兼顧的運作方式實現企業的經營目標，提出相應的解決方案，并制定出具有針對性的操作規則和競爭方式。經營策略是企業在競爭的環境中，考量本身的優劣，依據已形成優勢和創造生存與發展空間所采取的反應。經營策略不能一成不變，必須隨內部條件、外部環境的變動而調整。中小企業作為生產規模小，資金儲備少的弱勢群體，在激烈的市場競爭中，變動的市場環境不斷的考驗著中小企業的生命力。經營策略作為企業發展的中堅力量，由于缺乏創新、缺乏新思想的植入和源動力的補充，導致企業的中堅力量在市場變動中變得不堪一擊。因此中小企業如何彌補經營策略中的不足，如何根據市場變化進行經營策略的調整和創新成為有待解決的問題之一。
三、針對中小企業的經營戰略存在的問題提出的解決策略
（一）調整中小企業的戰略定位和經營策略
目前中小型企業的需要明確自身的能力，結合企業的綜合實力和資金能力對企業前景進行合理規劃。因此在企業的戰略定位和經營策略調整問題上，還需要在現有模式上實現突破，打破現有僵局。首先，突出技術的專業性，以專一模式作為企業的戰略核心，通過對資源的整合打造具有壓倒性優勢的產品來提高企業的市場競爭力顯得尤為重要。對于資金有限、技術有限的中小型企業而言，集中兵力，明確企業的戰略定位進行突破，從而在市場贏得極高的口碑。產品的多元化發展模式并不適用于能力有限的中小企業，為了更好的管理產品品牌、提高服務質量，以專一的發展模式，做到“術業有專攻”對于中小企業的發展而言顯得尤為重要。第二，企業要注重產品的特色化打造。在市場產品趨同的大背景下，企業要通過產品性能來占領市場，需要在產品的功能上不斷的進行特色化建設。第三，中小型企業要將合作聯盟模式植入企業的經營策略中。由于目前大部分中小型企業發展受到地域、資金、政策等一系列因素的影響，因此各企業之間可以在有關聯性的項目上推廣合作聯盟模式。不僅能有效的節約資金，控制成本，同時也能加強各企業之間“競爭、合作”意識。
（二）打破中小企業融資問題造成的限制局面
首先，中小企業可以通過自我資本的積累來解決融資難題。內部融資作為中小企業最重要的融資渠道，其風險性相對降低。然而由于內部融資的運作效率相對較低，單靠內部融資解決融資問題遠遠不夠，因此中小型企業需要重視直接引進資本的解決渠道。中小型企業可以將資信狀況作為連接金融機構的橋梁從而從金融機構中獲取資金支持。由于中小企業的經營規模和經營風險同國企差距較大，因此為了能便捷中小企業的融資程序，需要中小型企業注重自身資信狀況。在經營過程中也需要中小企業注重自身的商譽問題，在市場中樹立良好的品牌影響。其次，中小型企業的融資問題一直為國家所關注，中小型企業可以借助政府扶持下的政策優勢來解決融資難的問題。第三，企業也可以間接的引入資本解決企業資金鏈吃緊的狀態。通過共同開發項目實現企業間的資源共享，企業間實現合作聯營的經營模式從而擴大資金儲備和項目規模。企業間的合作和經營在一定程度上能效緩解融資壓力，同時由于經營風險共擔，使得融資風險和融資成本相應的降低。
（三）中小企業需要加強內部控制建設
內部控制在中小企業的生產經營活動中扮演著重要的角色，內部控制通過自我調節和自我制約的內在機制，在企業管理和發展中起到重要作用。內部控制的健全與否，是中小企業經營戰略實施效果好壞的關鍵。通過內部控制制度來深化企業經營策略的執行和實施在市場經濟體制下顯得尤為重要。首先，中小型企業管理層和所有人要重視對內部控制制度的構建，將內部控制應用于企業的現代化管理過程中。企業的管理者重視內部控制建設才能從根本上將內部控制應用于企業的經營策略中。只有管理者重視起對內部控制制度的應用，才能做到上行下效。其次，為了貫徹實施企業制定的經營策略，企業當務之急要明確內部控制目標。內部控制目標和經營目標之間不是相對獨立的關系，兩者之間具有一定的關聯性，內部控制目標的明確為經營目標的實現打下堅實的基礎。第三，企業要培養員工對內部控制建設工作重要性的意識。同時也要將責任意識落實到個人身上，將責任制貫徹應用于企業的管理中，從而促進企業的長遠發展，更好的實現企業設計的經營策略。
（四）注重中小企業經營戰略的改革和創新
首先，應市場需求的變動，中小企業的經營戰略急需根據市場走向做出應有的反應和調整。中小企業作為生產規模小，資金儲備少的弱勢群體，在激烈的市場競爭中，變動的市場環境不斷的考驗著中小企業的生命力。經營策略作為企業發展的中堅力量，由于缺乏創新、缺乏新思想的植入和源動力的補充，導致企業的中堅力量在市場變動中變得不堪一擊。目前大多數企業的經營戰略缺乏創新，以不變應萬變的發展狀態顯然是不現實的，在激烈的市場競爭中勢必會被淘汰。中小企業經營戰略的創新需要企業自身要提高對經營戰略的認識，只有從根本上重視經營戰略的調整和創新才能促進其長遠的發展。其次，企業要注重人才的培養，不斷優化企業的人力資源結構，儲備優秀人才，優秀的人才是企業經營戰略不斷深化不斷創新的保障。第三，中小企業的經營戰略創新要立足于市場發展，通過市場數據制定合理可行的創新方案。由于企業的經營戰略是企業發展的中堅力量，其改革和創新并非意味著改頭換面，而是需要在原主干上不斷的填充和彌補。過度的改革必然會對企業的發展方向造成一定的沖擊和影響。因此中小企業的經營戰略在創新和設計更要尤為謹慎，不然會適得其反。
四、結論
中小企業的經營戰略作為企業發展的中堅力量，對企業的發展而言起到了說明性的作用。隨著經濟的發展步伐不斷加快，市場競爭也越發激烈，一成不變的經營戰略站在抉擇的關口，急需通過調整來應對企業發展危機。目前中小企業的經營戰略的完善面臨諸多問題，包括調整中小企業的戰略定位和經營策略，在構建企業經營策略時需要打破中小企業融資問題造成的限制局面，中小企業需要加強內部控制建設，通過內部控制應用于現代企業的管理中來實現企業利益的最大化。中小型企業的經營戰略是一場持久戰，企業要想在激烈的市場競爭中扭轉弱勢地位，需要及時的進行創新和彌補，從而促進企業長遠可持續的發展。
[參 考 文 獻]
[1]邱建，甘婧.淺談新經濟下中小企業經營策略[J].科技經濟市場，2014（12）：40
[2]魏朝風.市場經濟條件下中小企業經營戰略分析[J].中國鄉鎮企業會計，2015（5）：175-176
[3]范瑞佳.市場經濟條件下中小企業經營戰略的探析[J].品牌，2015（7）：46
第3篇：企業經營戰略的管理范文
一、成本及其本質
1.成本本質的一般理解。在會計研究領域,成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價,或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為,成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲,甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義:成本是為了實現一定的目的而付出,用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延,概括內容相當廣泛,且十分抽象,因為它局限在某個具體的成本計算對象上,而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定將要付出的價值犧牲,并以此為為基礎,重整企業的成本規程,為企業的成本控制服務。同時提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時,必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來發展。
2.資源及其企業觀。提到“資源”,人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源最一般的意義是指自然界與人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說,在自然界及人類社會中,有用即資源,無用即非資源。因此,資源即包括一切為人類所需要的自然物,如陽光、空氣、水、礦產、植物及動物等等,也包括以人類所需的產品形式出現的一切有用物,如房屋設備,其它消耗性商品及生產資料性商品,還包括無形的資財,如信息知識和技術以及人類本身的體力和智力。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中,一切直接或間接地為人類所需要的并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資產來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中,作為生產投資要素的那部分資財。具體說,經濟資源具備的特征為:(1)有用性,即必須是為生產或消費者所需求的,對經濟生活有用;(2)稀缺性,即表現為社會需求量與存在量的差距,并非取之不竭;(3)可選擇性,即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源,因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源,企業才能依靠資源的潛力發揮才能贏得利潤,以實現企業生產經營的目的或目標。
二、企業資源及其配置
1.企業資源的種類。以一個企業或公司角度,研究的重點顯然是經濟資源,基于資源企業觀認為每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性,分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類,其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等,就一個公司或企業來說,經濟資源可分為:有形資源、無形資源、人力資源、貨幣資源、組織資源。從企業資源的會計計量看,資源可以分為可計量資源和不可計量資源。
顯然,企業生產經營既耗費有形資源,又耗資無形資源:既耗費可計量資源,又耗費不可計量資源,從費用的成本一般內容來說,涵蓋了所有企業資源的耗資,但是從會計計量與核算審度來看,費用成本主要包括可計量資源的耗費,也就是必須能夠對其進行貨幣計量,才能納入會計的費用成本的核算,企業成本信息主要也是指這部分資源耗費,對于不可計量資源的耗費,只能作為輔助補充的信息,在相關信息報告中采用文末表達或反映。
2.企業資源配置方式。企業資源的配置一般 表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間和數量上要求,其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品,也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性,使之在不同用途之間進行的分配,企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的,根據企業的目標和企業所處的資源環境,對資源不同用途加以合理利用和組合。當然,企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律,不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響,必須成為社會資源配置的一部分。然而,企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析,必須考慮企業所處地區和行業以及資源供給的可行性,達到企業資源消耗節約的目的。
三、成本管理戰略
1.戰略和經營戰略。“戰略”一詞來源于希臘字,其含義是“將軍”,原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”,引入企業經營管理,是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”,經營戰略是企業面對激烈變化,嚴峻挑戰的環境為求得長期生存和不斷發展而進行的具體謀劃,它是企業戰略思想的集中體現,是企業經營范圍的科學規定,同時又是制定規劃的基礎,具體地說,經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下,在高級人民法院利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上,確定企業因環境的關系,規定企業從事的事業范圍,成長方向和競爭對策,合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分,其目標應是以企業經營戰略目標為目標,并加以具體化,從上述論述可以看出,合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一,成本是資源的耗費,控制成本、降低資源的耗費,必然是企業經營戰略的內容及目標之一,經營戰略中,這二體系就構成了成本管理戰略。
第4篇：企業經營戰略的管理范文
【關鍵詞】企業經營戰略特點
中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：
1 經營戰略的含義
戰略一詞出自軍事術語。孫子兵法云“上兵線謀”。謀就是戰略。英文的戰略一詞是希臘語“將軍”的衍化，意指將軍的用兵藝術。現代社會常把戰略用于政治與經濟領域。六十年
代始被用于企業，出現了戰略經營(經營戰略)或戰略管理。
企業經營戰略研究的先驅音錢德勒，在《戰略與結構》一書中給企業經營戰略下了一個定義：經營戰略是決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到這些目的所循的途徑(方
針)，并為實現這些目標與方針而對企業重要資源進行分配。在這里，錢德勒的經營戰略是從戰略決策出發的，著重于企業成長目標的實現和資源分配，并未對經營戰略本身進行具體
分析。
安索夫在《公司戰略論》中把經營戰略定義為企業為了適應外部環境，對目前與將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。安索夫認為，戰略是決策的基準。它的作用在于①為公
司確定一項經營概念。②提供特定的準則，使公司在探尋各項機會時有所依據。②彌補公司目標的不足，為公司提供必要的決策規劃，以縮小機會選探的范圍。
安東尼在《計劃與控制系統：一個分析框架》一書中提出，經營戰略就是企業內部控制過程中的戰略性計劃。它包括決定或變更企業的目的，決定達到企業目的所必須的諸資源以及取得、使用或處理這些資源所應遵循的方針。與錢德勒不同的是，安東尼經營戰略的概念中加進了經營計劃的內容，而且把經營計劃劃分為戰略性計劃、管理性計劃和業務性計劃。
我們認為，戰略首先是為了實現一定的目標服務的，一定時期的經營目標既是經營戰略的出發點，又是經營戰略的歸結點。所以，經營戰略首先應該包含戰略目標。戰略目標乃至
整個經營戰賂都是建立在對經營環境客觀分析基礎上的。不僅戰略目標要以客觀環境為基礎，實現戰略目標的方針與途徑也必須是環境所容許的，并應是最有效地利用了環境的。經
營戰略歸根到底是尋求競爭優勢的指導方針。因此，我們可以把企業經營戰略定義為在競爭的環境里為企業確定長期成長目標并選擇實現這些目標的途徑和取得競爭優勢的方針對策
所進行的謀劃。
這個定義說明了：①戰略是有形的，不僅是一種指導思想或原則，而且是一種具體設計或規劃。②這個規劃首先是根據競爭環境的形勢分析為企業確定長期發展或成長目標。③戰
略的重點是選擇實現企業成長目標的途徑或指導方針。④實現企業成長目標的途徑與方針的選擇，必須以揚長避短發揮。企業競爭優勢為基準。
2影響企業戰略的要素
安索夫把影響企業戰略的因素概括為四個方面。即產品的市場范圍，成長方向，競爭優勢和協作效果。我們認為，影響企業戰略的基本要素主要是三個方面。即經營環境與企業的
服務范圍；企業的發展目標；企業的經營結構與競爭優勢。
2.1企業的經營環境與服務范圍。后者指的是企業所從事的產業或行業。這是企業進行競爭角逐的舞臺，也是企業賴以生息的業務項目和活動空間。經營環境是處于變化之中的，影
響其變化的因素既有社會政治方面的，也有技術和經濟方面的。其中經常發生作用的是技術和經濟方面的。在企業的服務范圍(產品和市場)這一直接環境中．技術或供求關系的任何變化既可能給企業的發展提供機會，也可能對企業的生存造成一定的威脅。因此，開境的變化既對企業提出了客觀要求一一進行戰略經營，以應變戰略接受環境變化的挑戰．充分利用環境變化所帶來的契機，把經營風險減小到最低的限度，同時又制約著企業的經營戰略。企業的經營戰略必須以對環境的科學分析為依據，順應環境的變化。同時，戰略的有效性也要受環境變化的檢驗。如果戰略目標、方針與環境變化趨勢相適應，戰略是有效的。如果戰略目標與方針同環境變化趨勢相悖，則要調整或改變戰略。
2.2企業的發展目標，也就是成長向量。目標既包涵方向選擇，又包涵矢量確定。在這里，最重要的是發展方向，方向選對了，就會事半而功倍，矢量可以根據趨勢外延來規定。方向選對了，不僅會事倍而功半，甚至會倒退、破產，矢量會變得毫無意義。
2.3企業的經營結構及競爭優勢。
企業的經營結構是指能用來滿足社會某種需要以維持其生存發展的一切手段，包括
人力、物力、資金等資源結構，生產設備、工藝等技術結構，產品結構，經營組織結構等。企業的經營結構是企業經營戰略的物質基礎和內部條件。戰略是不能超越物質基礎的，否則只是是紙上談兵。物質條件作用的充分發揮又仰賴正確的經營戰略。正確的經營戰賂必須是充分地利用了行業環境所提供的機會，又充分地利用了企業的物質基礎和內部條件。充分利用企業外部環境和內部條件的前提是揚長避短發揮自己的競爭優勢。尋求競爭優勢有兩個途徑：一是研究需求特性和進行市場細分，或在服務于顯在需要的同時，發現潛在需要和萌發需要，先發制勝；或以特定的產品服務于特定的市場，保持局部優勢。二是發揮協同效果。協同效果也稱乘數效果。就是在制定戰略時，正確地處理“棄舊”與“圖新”的關系。利用舊基礎，改造舊基礎，推陳出新，錦上添花，而不是一切從頭來。企業的優勢能夠逐步積累，由量變轉為質變。
3 企業經營戰略的特點
企業的經營戰略，是指指導企業走向未來的行動綱領，它具有以下幾個特征。
3.1目的性。
戰略的制定與實施服務于一個明確的目的，引導企業在變化著的競爭環境里生存和發展。戰咯的目的性，不是人們臆造的，而是經營的風險性這個客觀事實所決定的。因為在市場條件下每個經營者都置身于不確定的風險環境，這個風險環境既為企業提供了發展機會，也潛藏著對企業生存的威脅，才需要通過戰賂的制定與實施去捕捉機會，避開風險與威脅。
3.2長期性。
戰略不是著眼于解決企業眼前遇到的麻煩，那是策略所要解決的問題。戰略的著眼點是迎接未來的挑戰。未來并不是遙遠的不可知的，而是目前環境態勢的有規律的發展。所以，戰略的長期性決不意味著脫離眼前的現實，憑空制造一個未來世界，以理想的模式表達企業的愿望，而是在環境分析和科學預測的基礎上，展望未來，為企業謀求長期發展的目標與對策。
3.3對策性。
這里所說的對策性有兩重含義：一是面對環境變化的挑戰，設計走向未來的對策；二是根據同行業競爭者的戰略設計企業的戰略以保持企業的競爭優勢，從而使戰略具有對抗性。挑戰也好．對抗也好，都表明了一種進攻的態勢。就是說，戰略的本質是進攻的，即使是一時的退守，也是以守為攻，或者退守是為了更好的進攻。對環境來講，就是要因勢利導，不論順境或逆境，都要敢冒風險，開拓前進。對于競爭對手來講．就是要敢于同強者較量，擴大自己的優勢，擴大自己的生存空間。戰略往往要以超過某一競爭對手為目標。
3.4系統性。
任何一個具體問題的解決，都是服務于系統目標的改善的。其二是說，戰略本身是一個系統。企業可以從具體條件出發選擇不同助戰略。但是任何戰略都應有一個系統的模式，既要有一定的戰略目標，也要有實現這一目標的途徑或方針，為了實現這些途徑或方針，還要制定政策和規劃，等等。其三是說，戰略應該是分層次的。既有總戰略又有分戰略，既有總公司戰略和總廠戰略，又有分公司和分廠戰略，職能系統戰略，形成一個戰咯體系。
參考文獻：
[1] 姜仁良，我國中小企業市場營銷戰略選擇[J]北方經濟，2010，（0）。
第5篇：企業經營戰略的管理范文
關鍵詞：經營戰略 路徑依賴 變革設計
企業經營戰略調整影響因素類型分析
企業的經營戰略調整涉及到對戰略調整時點之前原有戰略的革新甚至拋棄，是對經營路線的重新選擇和優化，使之更加適合應對內部及外部經營環境出現的新情況和新變化。一般情況下，企業的經營戰略變革往往來自于系統及非系統性兩個誘因。一方面，對于系統性誘因來說，包括社會層面上的經濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統性因素未發生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業內部經營環境發生了變化，經營條件、理念以及管理者更迭都使得企業戰略需要調整。無論是系統性因素還是非系統性因素影響，在快速變化的市場經濟中，能否科學和及時地采取應變策略都關系到企業在市場的生存和可持續發展，同時也是市場優勝劣汰作用的主要體現。
一般來講，企業的經營戰略變革以企業核心競爭力作為主導，經營者操作水平作為戰略變革過程推進保證，而企業經營理念或企業文化則對整個變革起到氣氛襯托和質量把控的作用，三者構成了戰略變革成功的“金字塔機構”。如圖1所示，a、b和c分別代表企業核心競爭能力、經營者操作水平以及企業經營理念或經營文化。具體來說：
（一）戰略變革企業的核心競爭能力
企業的核心競爭能力對經營戰略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰略依循路徑，首先要對企業核心競爭能力進行分析。市場經濟環境下，分工協作和比較優勢的作用得以充分發揮，企業要在競爭性市場上保持比較優勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業領域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業的個別產品，包括企業的市場營銷能力、產品創新能力、生產能力、質量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術的運用能力等（何軍，2012）。
企業的核心競爭能力a位于經營戰略變革“金字塔”結構的頂層，是產品開發和推廣的源動力，企業管理者的目光不應局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業核心競爭力保持不穩的企業變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業發展引向正確的軌道，還會損害企業的可持續發展能力。
（二）戰略變革企業經營者的操作水平
企業進行經營戰略變革的直接操作者是企業的經營管理人員，戰略變革是經營管理人員協議認同后的結果。企業的市場存在以企業家創立和維持經營、拓展市場為表現形式，企業管理者的經營行為直接作用于企業，對于經營績效以及長遠發展有著至關重要的作用，經營管理者的操作水平是企業戰略變革平穩進行的保障，某種意義上說，經營者操作水平決定了企業戰略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優化之前的戰略路徑，而經營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。
經營者操作水平b位于企業戰略變革“金字塔”結構的中間部分，位置的居間特性決定了企業經營戰略路徑轉變的決定性，經營者的價值觀、經營素質、管理水平以及戰略實行步驟都在這一階段體現，涵蓋了經營管理者的學習能力、管理素質、市場敏感性、組織協調能力、戰略變革經驗以及操作步驟把控力等基本方面。
（三）戰略變革企業的經營理念或經營文化
企業經營理念或經營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業規章制度和企業運作氛圍作為外在和內在的表現形式，是企業戰略變革的人力資源及制度規章基礎，全程影響著經營戰略變革的步驟及操作理念。通過對企業經營理念和經營文化的觀察，大量學者給出了企業文化對于企業成長與發展具有明顯聯動性的結論，經營理念在企業變革的戰略導向、戰略激勵以及戰略協調方面都具有不可替代的作用，具有對企業發展利益自動靠攏和自
動糾偏的作用，體現在優秀的企業文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業文化往往對企業運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。
企業經營理念c位于戰略變革“金字塔”結構的基礎部位，既是戰略變革推進的基石，也是戰略變革推進的“自動糾偏器”。企業經營理念包括規章制度、企業氛圍、產品品牌效應、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業的遠景規劃等，經營理念對于企業戰略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業文化是最為經濟的經營戰略變革企穩手段。
企業經營戰略路徑變革案例
htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產智能手機作為主營業務，自成立以來，顯示出強大的研發能力，進行了許多行業領先的設計和創新，是手機設備制造業的高成長企業，獲得消費者的肯定，曾被美國商業周刊評選為“亞洲地區科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術革命和互聯網智能移動時代的到來，公司業績獲得突飛猛進的發展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領跑者之一（陳戈，2013）。
在2010年之前，智能手機市場處于發展的高速進階階段，htc公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領域三分天下的局面，擠出了傳統的業界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發的投入呈現出幾何式增長，同時智能手機發展瓶頸和htc產品系列同質化等現象也開始有所體現，曾經以中高端市場作為主要產品指向的htc開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。 由圖2可知，htc公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉向負值，截止到2012年第四季度，htc的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業經營壓力空前，繼續維持之前的“瞄準中高端市場”戰略將使得公司面臨利潤繼續下滑甚至喪失市場份額風險。同時，htc還面臨著高級技術員工離職和產品繼續創新不強、失去核心競爭優勢等經營危機，企業轉變經營風格、做出經營戰略性調整勢在必行。
事實上，從2010年第四季度開始，htc公司的凈利潤同比增長率就已經開始放緩，智能手機界競爭加劇，htc之前的發展策略就已經不再適用于劇變的市場環境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“機海”以及“新產品周期縮短”等發展策略已經不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業危機。
為改變現狀，從2012年開始，htc公司開始了經營戰略的調整，實行智能手機“高中低搭配”的發展戰略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“one-x”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業務結構進行調整。進入2013年，htc公司繼續豐富中低端市場產品，對原有高端市場策略進行微調，改變以往htc智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統軟件的自主整合，嘗試引入windows phone系統，而“one”系列機型甚至引領了全金屬潮流。在zol投研中心給出的2013年5月國內3g通信品牌市場份額排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。
此外，從2013年的財務數據看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經有很大起色，htc從一味承接谷歌安卓的戰略發展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰略轉型。利用其傳統的軟硬件優勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，htc公司的戰略轉型將會使得其后續發展進入良性循環，繼續作為亞洲乃至全球智能移動終端的領跑者之一。
企業
經營戰略的路徑依賴特征
從htc的轉型之路以及企業變革“金字塔”結構可以看出，一家企業的經營戰略變革路徑依賴特征體現為核心競爭力剛性、經營者先驗行為制約、企業經營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：
（一）企業核心競爭力剛性制約戰略發展路徑的轉移
企業核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優勢具有強烈的排他性，不僅業界同行難以克隆，甚至對于企業自身來講也難以進行急轉式的改變，戰略發展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發展模式，采取急停或急轉式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統安卓陣營htc的直觀印象是高端，突然出現的低價位htc手機讓人感覺的第一印象是軟硬件規格縮水，而不是品牌戰略調整。相對于企業軟件資源，硬件資源的發展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉變成本（郭勇峰，2013）。
（二）企業戰略發展路徑對于經營者的先驗行為具有強依賴特性
企業戰略變革歸根結底是管理者協調的結果，影響企業經營方向的從來都是客觀環境變化與管理者經驗的結合，管理者根據經驗來制定企業發展路徑，而市場客觀環境的變化領先于管理人的思想意識，領先于其市場經驗，因此無論是對企業還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環境的擺脫難度。企業管理者長期的思維模式和管理經驗往往制約著其市場敏感性，企業戰略發展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發展路徑進行延伸。某種意義上講，企業發展路徑的戰略轉移通過“急轉式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經營者先驗性阻撓既有的戰略路徑發生轉移（丁安娜，2013）。
（三）以企業章程為代表的經營文化體現具有設立和變革的制度特征
企業經營文化一經設立，難以進行戰略層面的調整；企業經營戰略發展路徑變革的最終執行者是企業員工，以主營業務的調整作為具體體現。通常情況下，企業文化的硬性載體企業章程都具有設立的戰略性及長周期性，存在微調的可能性較大，然而發生戰略性的轉移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業文化在很大程度上影響戰略發展路徑的實施，因此既定發展路徑事實上依附于企業文化，突然由追求精品高端路線、引領行業發展潮流的創新夢想型企業經營文化向充分競爭、全產品線建設、以利潤為唯一追求價值的生產加工型企業文化轉變，會使得企業既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。
（四）企業經營發展戰略路徑的自我恢復性
企業原有經營戰略的創立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規、市場供求環境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結果，這種平衡的打破與重構具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場環境調研以及員工期望狀態中任何一項的判斷失誤都會使得戰略變革發生錯誤，企業戰略發展路徑往往都具有自我恢復性，自動調整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發展戰略路徑調整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰略發展路徑調整的持續度以及調整方向，企業戰略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。
企業經營戰略發展路徑變革設計
（一）變革成本外部化，以企業間合作減輕路徑變革難度 企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。
企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，
通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。
（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度
企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。
（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制
企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。
目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。
（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放
突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。
這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。
參考文獻：
1.何軍.企業社會資本與創業戰略決策的關系研究[d].復旦大學，2012
2.陳傳明.企業戰略調整的路徑依賴特征及其超越[j].管理世界，2008（6）
3.迪爾克斯等.組織學習與知識創新[m].上海人民出版社，2001
4.郭勇峰.企業戰略轉型的邏輯[j].現代管理科學，2013（1）
5.陳戈.資源基礎轉變與科技代工企業升級—以臺灣宏達電子為例[j].科技進步與對策，2013（2）
6.丁安娜.高管團隊的時間焦點對企業創新的影響機制[d].浙江大學，2013
第6篇：企業經營戰略的管理范文
注意事項:
1.本試卷分為兩部分,第一部分為選擇題,第二部分為非選擇題。
2.應考者必須按試題順序在答題卡(紙)指定位置上作答,答在試卷上無效。
3.涂寫部分、畫圖部分必須使用2B鉛筆書寫部分必須使用黑色字跡簽字筆。
第一部分選擇題
一、單項選擇題:本大題共10小題,每小題1分,共10分在每小題列出的備選項中只有一項是最符合題目要求的,請將其選出。
1.企業實施差異化戰略面臨種種風險,下列風險中不屬于差異化戰略的風險的是
A.易于被競爭者模仿的風險
B.多變的市場造成的風險
C.高額專屬成本造成的風險
D.喪失市場份額的風險
2.某企業與外商共同出資創辦企業以帶動產品出口,該企業采取的國際化經營戰略屬于
A.商品出口戰略
B.加工出口戰略
C.合資經營出口戰略
D.境外投資戰略
3.日本松下公司對生產的洗衣機、空調、冰箱等產品都統一使用“松下”的品牌名稱,那么,松下公司采取的品牌名稱策略是
A.個別品牌策略
B.家族品牌策略
C.組合品牌策略
D.獨立家族品牌策略
4.根據產品要素的分類,下列屬于無形要素的是
A.產品數量
B.產品品質
C.產品的包裝
D.產品的安裝
5.在下列技術創新戰略中,具有“高投入和高風險性”特點的是
A.合作創新戰略
B.自主創新戰略
C.引進消化吸收再創新戰略
D.模仿型技術創新戰略
6.關于企業實行橫向一體化戰略的好處,下列說法錯誤的是
A.能夠吞并和減少競爭對手
B.能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡
C.能夠取得規模經濟效益和被吞并企業的技術及管理等方面的經驗
D.有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本
7.美國IBM公司有個“俱樂部”,公司以成為該俱樂部會員來激勵員工完成任務,IBM此時采取的激勵方式是
A.榮譽激勵
B.物質利益激勵
C.任務激勵
D.榜樣激勵
8.下列融資方式中屬于內源型融資的是
A.銀行貸款
B.股票
C.折舊準備基金
D.企業債券
9.根據企業文化的層次,廠區廠貌文明環境情況屬于
A.制度與行為層文化
B.物質層文化
C.精神層文化
D.理念層文化
10.根據戰略經營領域(SBA)的劃分原則,“問題SBA”具有的特點是
A.環境引力大、企業實力大B.環境引力小、企業實力大
C.環境引力大、企業實力小D.環境引力小、企業實力小
二、多項選擇題:本大題共5小題,每小題2分,共10分在每小題列出的備選項中至少有兩項是符合題目要求的,請將其選出,錯選、多選或少選均無分
11.企業實行收縮型戰略面臨的風險有
A.容易引發消極經營
B.影響員工的積極性
C.抑制企業的發展
D.快速發展破壞資源平衡
E.過快的發展導致應變能力下降
12.市場細分的作用有
A.有利于企業分析和發掘新的市場機會
B.有利于企業有針對性地制定市場營銷組合策略
C.有利于企業降低市場價格
D.有利于企業降低生產成本
E.有利于企業發展競爭優勢
13.企業宏觀環境分析包括的主要因素有
A.政治因素
B.經濟因素
C.生態資源因素
D.社會文化因素
E.技術因素
14.企業在不同壽命周期階段應采取不同的產品戰略,投入期適宜采取的產品戰略有
A.收縮戰略
B.“以新”戰略
C.“新品完善”戰略
D.優質低價戰略
E.新品形象戰略
15.企業經營戰略控制應遵循的基本原則有
A.預測未來原則
B.放松控制原則
C.重點控制原則
D.經濟合理原則
E.獎懲結合原則
第二部分非選擇題
三、名詞解釋題:本大題共5小題,每小題3分,共15分。
16.麥肯錫矩陣分析法
17.集中化戰略
18.反回頭戰略
19.市場定位
20.資產重組
四、判斷改錯題:本大題共5小題,每小題4分共20分。判斷下列各題的正誤,在“答題卡”的試題序號后,正確的劃上“√”;錯誤的劃上“”,并改正錯誤。
21.在市場營銷新謀略中,突出強調環保理念和可持續發展的營銷謀略是文化營銷。
22.產品組合的廣度指企業所擁有的產品品種的平均數。
23.由高級職稱、中級職稱和初級職稱不同職稱等級的人才形成的比例關系被稱為人才層次結構。
24.外延型投資的主要特征是把投資用來擴建或新建廣房,增添設備。
25.在企業經營戰略控制的層次體系中,由企業基層為主體所組成的控制系統屬于業務控制層。
五、簡答題:本大題共5小題,每小題5分,共25分。
26.簡述企業經營戰略產生與發展的背景條件
27.簡述企業穩定型戰略的特點。
28.簡述總成本戰略的實現途徑。
29.簡述企業國際化經營的主要特點。
30.簡述企業文化在企業經營戰略中的作用。
六、論述題:本大題共2小題,每小題10分,共20分。
第7篇：企業經營戰略的管理范文
[關鍵詞] 多元化經營 核心競爭力 發展戰略
一、引言
在經濟全球化和中國加入世界貿易組織的形勢下，中國企業面臨巨大挑戰，需要解決企業的長遠發展戰略問題。在激烈的競爭環境下，企業產品單一已不能滿足企業持續發展的需要，尤其是國外大企業投資逐漸向中國滲透，企業要想生存發展，縮小與世界先進水平的差距，適應全球化的趨勢，發展多元化的經營戰略是一條走向發展壯大的道路。
二、多元化經營戰略概述
多元化經營指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。多元化經營分為相關多元化經營和非相關多元化經營。企業發展多元化經營戰略可以最大化地利用價值富裕資源，降低管理成本；分散單一產品、行業技術、市場風險。利用獨特的企業文化、質量享譽的品牌效應等無形資產盤活有形資產，用其核心競爭力的產品業務拉動其他產業領域的經濟效益，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是企業做大做強、提高其競爭力的有效經營戰略。但企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，面臨風險多。如果多元化的發展范圍、規模和速度超出了經營者能夠有效管理、運營自如的能力極限，就有爆發生存危機的巨大風險。因此實行多元化經營發展戰略要加強風險管理。
三、企業在實行多元化經營戰略應注意的問題
企業在實行多元化經營戰略時，要注意以下幾個方面的問題：
1.要分析新進行業的外部環境，該行業的供求矛盾和市場競爭程度
它是企業制度和實施經營戰略的基礎。因為企業分處不同的行業，外部環境也不相同。如今市場競爭激烈，絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營，企業如果無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，企業戰線過長，只會適得其反，一敗涂地。
2.企業要預測或判斷行業或產品所處生命周期中的位置
產品的發展要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期，不同時期市場的競爭程度供求關系，以及企業經營的難易程度不同。企業多元化經營開拓新領域要適時地進入有發展潛力，處于投入期或成長期的領域，避免進入成熟期或衰退期的領域，以降低企業經營風險。
3.企業要積聚企業內部資源優勢――核心競爭力
企業要形成強大核心競爭力就要在核心技術、管理體制、品牌運營、企業文化、資本運營、人力資源等方面加強管理，為企業多元化奠定基礎。
(1)創新和改進核心技術，提高產品質量。科技是第一生產力，科技是企業發展的不竭動力，同時也是企業減少投資風險的主要措施之一。名牌產品的共性是不斷融進各階段世界上最先進的新材料、新工藝、新技術和新原理。誰在高科技的擁有量、使用量上具有優勢，誰就能在未來競爭中處于主導地位。
(2)建立高效企業內部管理體制。企業管理機構的執行效率的高低，決定多元化經營戰略的成敗。企業必須具有超越具體業務的運營或管理能力，而且這種能力不屬于某種具體業務，可以在不同業務中實行轉移，如娃哈哈的渠道織網能力、寶潔的品牌管理等。構造一個嚴密而有效的業務管理系統，保證高層制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。業務管理系統可以讓企業中不同行業的部門遵從統一的管理模式、業務流程，保證信息順暢和相互協同，避免企業因大而亂。發展多元化經營戰略必須追求卓越的戰略控制，在各個行業領域都做到數一數二，否則會影響原核心產業。
(3)經營品牌戰略。品牌是帆，是企業和產品的象征和代表，品牌在企業的營銷活動中發揮著重要作用。銷售階段利用品牌戰略提高單價和銷量，從而增加銷售額和利潤總額。這種潛在的品牌效應是企業經營過程中非常有利用價值的資源，可以形成名牌產品系列，促進相關產品的崛起。用品牌效應擴大銷售市場，建立起以名牌企業產品為核心，形成“互聯網絡”。另外品牌背后所承載著企業文化，具有知名品牌的企業在內部組織管理中更容易統一意志，協調行動。企業員工的團隊精神和對企業的忠誠度也可通過品牌戰略而培養提高。而推行多元化經營戰略，就是要充分利用品牌這共享資源提高相關產業和非相關產業的經濟效益。用品牌壟斷市場。
(4)形成獨具特色的企業文化。企業文化是企業之魂，是企業精神的集中體現。它能激發員工的熱情、統一全體員工的意志，增強企業的凝聚力、戰斗力，使企業每個員工以共同的信念為共同追求的目標前進。企業文化把企業的管理形象、品牌形象、服務形象有力地整合為一體，它是影響企業核心競爭力地重要因素。企業多元化經營戰略的成功實施就是要以企業文化為載體放大產品的品牌效應，提高品牌的知名度和美譽度。而搞好企業文化的定位至關重要，這其中要考慮文化的民族性，時代性，以及文化的差異性，否則就會影響企業的發展。
(5)培育人力資本。人是企業最重要的資源，企業的活動要靠人去操作。以人為中心的管理是現代企業管理的共同發展趨勢。在人才問題上不僅要有量的優勢，還要注意其結構和層次性。多元化經營中跨行業跨地區，對人才的要求更加嚴格，要多培養企業獨當一面的管理型的人才，應盡量避免讓他們形成平面橫向搭配，而應注意給他們搞好不同層次的縱向搭配，這樣會減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才的效率。
四、結束語
現今國內企業正向多元化發展，本文探索多元化經營戰略，只希望為企業實行多元化經營戰略獻計獻策，不要盲目地進入多元化經營發展中。企業在經營管理中，與經濟全球化和國際企業管理發展趨勢相適應，不斷轉換經營理念，全面提高企業管理現代化水平。
參考文獻：
[1]張煒:核心競爭力辨析.經濟管理，2002.7
第8篇：企業經營戰略的管理范文
[摘要]本文旨在對服務企業虛擬經營戰略的基礎理論問題——研究視角甄選進行初步探討。結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行了分析和歸納；然后提出并初步論證了低成本戰略與差異化戰略、混序組織范式與自組織范式兩個整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行了理論分析。
[關鍵詞]服務企業；虛擬經營；研究視角；旅行社
一、緒言
網絡經濟時代的市場準則和VT的迅速發展，使得虛擬經營作為一種通過非產權合作，使得存在于其他組織的資源或競爭優勢為本組織所用的方法和一種有效滿足顧客動態需求、贏得市場的戰略，為全球所矚目。根據對傳統企業的經典分類方法，企業可以劃分為制造型企業和服務型企業兩種。因此，對于虛擬經營戰略的研究也可以分別以制造企業和服務企業為“內核”進行研究。
但是，從學術界的研究成果來看，目前對于虛擬經營問題的研究基本是以一般意義上的企業為研究對象，并未區分制造企業虛擬經營戰略模式和服務企業虛擬經營戰略模式。其實，由于服務企業經營過程的時效性、體驗性、伴隨性、交互性等顯著特征，使得服務企業的虛擬經營戰略模式與制造企業有著很大的不同。隨著世界經濟格局和跨國公司在我國的產業布局均呈現出由制造產業轉向服務產業的趨勢，服務企業虛擬經營的態勢日漸明顯，服務企業虛擬經營戰略問題的研究也就成為了當今學術界亟待深入探討的問題之一。
二、研究思路和方法
一門學科的研究視角是對其研究對象所做的一整套基本假設，這套假設確定了該學科研究的切入點、研究方法、推演途徑和基本邏輯。目前，對于企業虛擬經營的研究成果很多，但是針對服務企業虛擬經營的研究卻相對較少。為系統深入地探討服務企業虛擬經營問題，首要工作便是確定合適的研究視角。
據此，本文將以服務企業為研究“內核”，對企業虛擬經營戰略模式的基礎性問題——研究視角甄選進行初步的理論探討，為更加深入地研究服務企業虛擬經營戰略問題打下基礎。
本文的研究將在以下的服務企業虛擬經營概念上展開：具備互相依存、共同成長特征的服務企業在知識經濟和全球化經濟的發展進程中，通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式，對伙伴服務企業的核心能力資源進行外部整合，以迎合快速變化的市場機遇的經營模式。
下面本文將結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行分析和歸納；然后提出并初步論證服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角：低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角、混序組織范式與自組織范式的整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行理論分析。
三、服務企業虛擬經營的特征
1服務企業虛擬經營需要實現服務技術標準的動態統一和外部網絡的模塊整合
服務企業的產品特點和技術需求不同于制造型企業。從產品特點來看，服務企業的經營對于原材料和生產設備的依賴性較低，其競爭優勢的構建和維持更多的是依靠客戶滿意度的實現和忠誠度的建立，其產品特色構建主要是依靠高素質的員工隊伍和客戶完美體驗的實現。從技術需求來看，服務企業的技術研發風險比制造型企業更大，其新產品的技術含量偏低，且很容易被競爭對手模仿而很快喪失先行優勢。故此，服務企業普遍缺乏創新動力，大多數轉而選擇低價競爭戰略。
據此可知，為成功實施虛擬經營戰略，服務企業必須首先構建本行業內的服務技術標準，在虛擬經營伙伴之間通過人力資源外包和共享等方式，實現服務員工的動態平衡；其次還要通過企業共生、技術聯盟、企業集群等方式對本企業與合作伙伴之間網絡的模塊化整合，保證各服務企業主體形成新型的競合關系，降低服務企業產品創新的系統性風險。
2服務企業虛擬經營需要實現公司組織結構的自我運作機制設計
服務企業的運作機制和經營理念不同于制造型企業。從運作機制來看，服務企業的產品無法預先生產完畢，而是需要在為客戶服務的過程中隨時提供，因此，服務企業的運作過程就具備了很強的時效性和伴隨性，這種特征需要服務企業的各級員工具有較強的自主意識和自主能力。從經營理念來看，服務企業需要客戶提供良好的消費體驗和服務享受，因此，服務企業的經營過程就具備了很強的體驗性和交互性，這種特征需要服務企業的組織結構設計能夠滿足客戶多變的消費偏好，并可以隨時進行動態調整。
據此可知，擬采取虛擬經營戰略的每家服務企業都必須首先根據外部環境和內部資源條件設計合適的組織結構，并制定出能夠自我組織、自我管理、自我發展的“虛擬經營自組織”；然后，在自身與伙伴服務企業之間構建“虛擬經營供應鏈”，進而升級成為各個服務企業賴以生存的“服務企業虛擬經營系統”。
四、服務企業虛擬經營戰略的研究視角
1低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角
根據波特對于企業戰略的分類，低成本、差異化和集中化是三種基本戰略類型，成功的企業應當根據企業內外部環境的動態變化趨勢，選擇其中一種作為自己的戰略經營模式。即使有部分企業采用了兩種戰略類型，也很少有同時采用低成本和差異化戰略的。因為一般而言，同時獲取低成本和差異化的競爭地位通常是互相抵觸的，差異化戰略的實施往往意味著企業總成本的提高。波特的“夾在中間”理論認為，同時追求低成本和差異化競爭優勢容易使企業陷于“夾在中間”的困境而只能獲得低于平均水平的利潤。
對于一般性企業而言，在虛擬經營過程中，企業可以采取“歸核化”策略，即僅保持自身的核心業務，而將非核心業務外包出去，再通過技術聯盟、企業集群、戰略聯盟和動態聯盟等形式與伙伴企業組建成網絡化創新價值鏈系統。這樣一來，網絡化創新價值鏈系統中的各服務企業都可以專心從事自身的優勢業務，從而獲得低成本競爭優勢；同時，虛擬企業還能夠借助虛擬技術(VT)和信息技術(IT)實現企業與客戶之間知識和信息的動態共享，設計、生產和供應符合客戶偏好的產品和服務，從而獲得差異化競爭優勢。對于服務企業的虛擬經營過程而言，以上低成本和差異化雙重競爭優勢的獲得則表現得更為明顯。服務企業的經營資源多半屬于技術、信息、思想而非物質資源和能源，這類資源在虛擬經營系統各企業之間的傳達和共享過程基本能夠做到不產生額外成本。因此，服務企業虛擬經營的低成本優勢表現得更為明顯。2混序組織范式與自組織范式的整合研究視角
混序組織范式和自組織范式屬于超現代管理學范式。混序組織范式的前提假設是認為現代企業組織應當可以像大腦或生物圈一樣進行自我組織、自我管理和自我發展。只有這樣才能消除嚴格的等級觀念、機械的規章制度以及無所不在的控制所導致的“企業遲鈍癥”，混序組織也是網絡經濟時代全球企業組織形式的首選。自組織范式實質上是一種“基于知識的、本質上是自我傳導的”組織范式。它包括了自主性、知識工人、授權、扁平化組織、員工自我控制等基本概念，其主要觀點可以歸納為：通過自組織這個特征，企業經營過程中所有行為個體的互動行為才形成了群體的行為。盡管每一次互動行為非常簡單，但整個群體卻能夠解決復雜的問題。
從服務企業虛擬經營的特征來看，在通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式進行虛擬化運作的過程中，各服務企業的分工協作、知識共享、現場業務優化、研發導向、甄選等活動都需要信息支持系統、知識共享系統、風險控制系統等運作平臺的支持。而信息支持、知識共享、風險控制三種系統均需要服務企業員工和組織結構的自我組織、自我管理和自我發展。這種經營特點完全符合混序組織范式的研究思路。
從服務企業虛擬經營的運作機制來看，服務企業的組織結構設計必須能夠隨時根據客戶消費偏好的變化進行動態性調整，服務企業的各級員工也必須具有較強的自主意識和自主能力，以隨時調整服務內容和方式。由于現代網絡經濟條件下市場環境瞬息萬變，服務企業中的高層管理者往往來不及對企業運營流程和一線員工的工作方式進行調整和優化，而只能通過扁平化組織設計和充分授權等方式讓一線員工進行自我組織、自我管理和自我發展，并進一步將這種運作機制共享到伙伴企業中去。這樣整個“虛擬經營供應鏈”和“服務企業虛擬經營系統”中知識型員工個體的互動行為就能夠組合為群體行為來解決復雜的問題。這種經營特點完全符合自組織范式的研究思路。
五、服務企業虛擬經營戰略研究視角的實例分析——以旅行社為例
根據國家旅游局的預測，到2020年，我國旅游總收入將達到3.3萬億人民幣，相當于國內總產值的8％，真正成為國民經濟的支柱產業。但是，我國旅行社的發展卻步履蹣跚，而且從2007年7月1日起，我國將取消對外商投資旅行社設立分支機構的限制，并對外資旅行社的注冊資本實現國民待遇。因此，旅行社急需采取新的經營方式以提升自身的核心競爭力，而虛擬經營戰略則是合適的選擇之一。下面本文將以旅行社為例，詮釋服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角。
首先，為解決當前旅行社數量急劇膨脹、旅行社產品同質化嚴重、新產品創新力度欠缺等問題，我們可以考慮將旅行社劃分為大、中、小三種類型。大型旅行社可以將產品銷售和實地接待業務進行“虛擬”，借用外力承擔，實地接待業務外包給實力較強、顧客信譽好的中型旅行社，產品銷售業務外包給地域分散、易于接近客戶的小型旅行社，而大型旅行社專心從事品牌建設、旅游產品開發等活動；中型旅行社致力于最大限度地滿足特定細分市場的旅游者的需求，設計符合個性化和差異化的旅游產品，以及根據某一游客的專門要求和需要所設計的定制旅游產品；小型旅行社則可以借助其地理優勢將其“觸角’’延伸到世界的每一個角落，承擔有旅游需求，而旅游產品開發不能兼顧的散客接待業務上去。這樣，中小型旅行社完成行業價值鏈上的產品銷售和實地接待業務，能夠充分實現低成本競爭態勢，而大型旅行社的品牌建設、中型旅行社的產品開發、小型旅行社的散客接待，可以保證差異化戰略績效的達成。
其次，為解決當前各旅行社機構設計重復、專業導游人員素質偏低、旅游產品研發力度偏低等問題，我們可以考慮在旅行社企業與非旅行社企業之間進行虛擬經營活動。具體而言，旅游行業可以根據區域狀況構建專業的導游公司、員工培訓學校、旅游產品開發研究所、旅行社管理公司等機構，這樣旅行社企業就可以將導游資源供應和共享、旅游人才培養、旅游產品開發、旅行社專業管理等業務外包出去，而專心從事自身的優勢業務。在旅游行業價值鏈上，將每個旅行社都具備的職能集中在這些專業化旅游服務公司上，能夠實現價值鏈整體流程上的旅游技術標準的動態統一、旅游產品外部網絡的模塊整合、旅行社組織形式的柔性化設計、旅游人才自主性培養、員工新心理契約的構建，以保證旅行社在虛擬經營過程中實現自我組織、自我管理和自我發展，旅行社員工具備較強的自主意識和自主能力，并最終成功構建混序組織范式與自組織范式下的新型旅行社企業。
六、結論
第9篇：企業經營戰略的管理范文
關鍵詞：經營戰略；電子商務；企業
Key Words：business strategy；E-Business；enterprise
對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網絡和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。
一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，并可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營后，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（Michael E.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用于任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由于企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便于企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利于CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由于企業業務集中于某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由于經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則
眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網絡企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標準。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。
事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，采用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛采用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，并為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網絡重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處于發展時期時，企業多采用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多采用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處于行業生命周期的成長期的企業應采取專業化經營戰略；處于成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處于衰退期的企業應積極開展多元化經營。
第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基于以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好采用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要
價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網絡經濟的核心是以Internet為代表的信息網絡，因此信息便成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網絡技術平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網絡進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做并取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅游項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年里專注于一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基于網絡平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個并不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恒的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。
2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端
2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。
20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平臺（Enron Online），這是當時全球最大的B2B電子商務平臺，通過這個平臺，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易占了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用范例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨后安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO杰夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，并將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平臺經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Global crossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平臺上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，并且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到Enron Online上購買電力。網上交易的吸引力之一就在于其公平性和開放性，而Enron Online卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平臺，所有買方或賣方要Enron Online上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更愿意光顧那些中立的平臺，在那里它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平臺的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和Commerce One合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它采用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。
三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題
1．經營戰略的選擇更需要理性
回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之后學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地涌入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙藥。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網絡泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網絡的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。
受其影響，國內的一些網絡企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網絡技術服務有限公司，推出Sina.net--企業信息化服務平臺，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網絡媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。
另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機短信服務時就開始了，進入2002年，搜狐先后是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業用戶提供全方位的網絡技術應用和網絡營銷推廣的服務平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網絡廣告）、通訊（收費短信、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網絡服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長于提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己并不擅長的業務領域，筆者并非否認這些企業采取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務，通過網絡提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限于現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業采取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略
企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。
電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最后無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網絡泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網絡廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。
四、結束語
如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，并不意味著否定多元化戰略的作用，今后隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。
參考文獻：1．邁克爾.波特，陳小悅譯．競爭戰略[M]．北京：華夏出版社，1997．
2．戴維.貝贊可，戴維.德雷諾夫．公司戰略經濟學[M]．北京：北京大學出版社，1998．
3．劉翼生．企業經營戰略[M] ．北京：清華大學出版社，1998.
