數字化運營戰略精選(九篇)

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第1篇：數字化運營戰略范文

關鍵詞：數字化公共體育；農村體育；鄉村振興

2021年3月14日的《中華人民共和國國民經濟和社會發展十四五規劃和2035年遠景目標綱要》第五篇中指出，“加快數字化發展，建設數字中國”?？梢?，數字化建設已上升到國家戰略，以數字化賦能企業發展、賦能政府服務、賦能“中國夢”的實現，從而推動人民生活方式、企業生產方式和國家治理方式的變革，全面邁入數字社會時代。在數字政府領域，數字化公共服務水平的發展，也成為提高政府治理現代化水平、建設人民滿意的服務型政府的重要途徑和關鍵抉擇。

一、農村數字化公共體育服務對鄉村振興的價值

“走中國特色社會主義鄉村振興道路，全面實施鄉村振興戰略，加快農業農村現代化”，這是在新時代脫貧攻堅目標任務如期完成，農村消除了絕對貧困和區域性整體貧困之后，《中華人民共和國國民經濟和社會發展十四五規劃和2035年遠景目標綱要》提出的國家戰略，是新發展階段優先發展農業農村、全面推進鄉村振興，將農村改革向縱深推進所作出的總體部署。隨著《“健康中國2030”規劃綱要》的實施和體育產業相關系列文件的出臺，農民的生活方式也在發生深刻變化，對健康的需求更加突出。由于歷史形成的城鄉差異和農村地廣人稀的地域特點，短時間內城鄉公共體育服務的差異還難以消除。數字化公共體育服務則通過新一代信息技術的支撐，實現服務模式、服務內容、供給方式的整體變革，通過數字賦能，讓優質的體育資源惠及基層、邊遠和欠發達地區，緩解農村公共體育服務滯后的現狀，為鄉村振興提供保障和支撐。

二、衡水市農村公共體育服務現狀調查與分析

盡管2017年黨的報告提出了鄉村振興戰略，但受歷史化的城鄉二元結構影響，衡水市農村的常住人口構成基本沒有發生變化，青壯年外出打工和學齡兒童尋求優質教育資源的需求，使傳統行政村中老年人常住人口占比較大，很多村落成立“空心村”。

（一）衡水市農村體育場地設施現狀

《關于實施農民體育健身工程的意見》（2006）提出：“農村公共體育場地設施建設的基本標準是：一塊混凝土標準籃球場，配備一副標準籃球架和2張室外乒乓球臺。在此基礎上，提倡經濟條件較好，人口較多的地區在尊重農民意愿的前提下，增加面積、器材及設施，形成體育文化廣場，更好地滿足農村體育文化生活需求?！睆?006年開始，衡水市從最初的“一場二臺”到后來的鄉（鎮）健身工程、鄉（鎮）示范工程、新民居健身工程、農村面貌改造提升工程、行政村農民體育健身工程等不同形式，逐年對農村體育場地設施進行持續投入。截至2020年，衡水市下轄5148個自然村已實現農民體育健身工程行政村全覆蓋，所有村落都有健身路徑，但受行政村的規模、常住人口和場地影響，健身場地大小、健身設施數量、整體布局略有差異。

（二）衡水市農村健身活動的特征

衡水市農村健身活動呈現明顯的性別、項目和村鎮“三差異”特征。1.性別和項目差異。調查得知，幾乎所有的行政村都有常態化的廣場舞活動，而且這種活動形成至少已有5～6年，以45～60歲的婦女為主，男性主要以散步為主，兒童活動呈多樣化、隨意化現象。衡水從2013年開始每年都開展“村、鄉、縣、市籃球聯賽”，按照規定進行選拔，歷時2個多月，因此衡水市籃球運動一直有較好的民間基礎，但非賽季的農村，籃球項目只有學生在周末鍛煉，成人極少參與。2.村鎮差異。鄉（鎮）健身活動的豐富程度和參與人群也遠遠高于行政村，除了健身舞，鄉（鎮）還有健步行、太極拳、柔力球等活動。

（三）衡水市農村體育組織現狀

衡水市農村體育組織屬于村民自發行為，由健身愛好者、村體育骨干或社會體育指導員組織，以自娛自樂形式為主。一些活動開展比較好的體育組織通過參加上級行政部門或社會商業活動獲得部分資助或獎品。

（四）衡水市農村體育技能培訓現狀

衡水市每年都會舉辦二級社會體育指導員培訓，縣級舉辦三級社會體育指導員培訓，但除了傳統的線下晉級培訓，沒有任何其他形式的繼續學習培訓，農村體育骨干后期開展日常健身項目的更新完全靠線上自學。從以上調查可以看出，衡水市農村公共體育服務場地設置能滿足村民最基本的鍛煉需求，但隨著農民健身意識的增強，體育場地不足成為農村體育活動進一步發展的主要矛盾。雖然能開展常態化的有組織的體育活動，但活動形式比較單一，這和縣市每年以廣場舞為主的賽事引導和培訓服務密切關聯；村民健身意識增強，移動終端基本普及，體育骨干能利用網絡進行學習；在健身人群方面，兒童活動呈現隨意化，男性和老人的活動項目匱乏，急需引導；在技能培訓方面，體育系統的培訓指導仍然以傳統的服務模式為主，不管是服務內容和服務形式都沒有和信息技術發生聯系，滯后的服務模式不能滿足群眾日益增加的健身需求，供需矛盾比較突出。

三、農村數字化公共體育服務促進鄉村振興的路徑分析

經過十幾年的持續發展，衡水市農村公共體育發生了翻天覆地的變化，農民的健身意識、健身活動也發生了質的變化，并由此帶來了村容村貌、農村文化、農民身體素質、農民精神面貌的極大提升。但由于農民對公共服務需求的總量增加，需求人群和結構出現多元化，僅靠增加供給總量的傳統公共服務模式，已難以適應農村社會的變化。而數字化公共服務不但可以削弱農村地域分散的制約因素，還可以實現資源共享、滿足群眾健身的多元需求，提高農民的文化素養。

（一）建立統一的數字化政府運營機構

在現有的管理體制下，政府的各個機構分工明確，缺乏協同，在數字化政府運營建設中表現出來的問題是：第一，政府的行政職能和信息化管理合二為一，各部門各系統自行負責和建設本系統的數字運營工作，這樣就使大量行政人員從事與行政無關的數字技術工作，造成人力資源的浪費；其二，各自為政，出現“信息孤島”或“數據煙囪”現象。[1]公共體育服務數字化建設同樣應該吸取數字政府建設過程中的經驗教訓，必須用數字化服務的“整體理念”來進行建設和運營，而不是由各個基層部門進行建構。因此應由省級部門采用委托經營的方式，牽頭成立公共體育服務數字化運營中心，以市場化方式進行運作，各級政府作為使用者，只負責具體內容的建設和平臺的使用。這種政企合作的整體理念可極大提高公共體育服務數字化進程和運營效率。

（二）構建城鄉一體化數字公共體育服務層級平臺

數字化公共體育服務體系平臺不是單獨在農村構建，而是采取“主站+分站”的站群系統模式。[2]整個站群管理系統采用模塊化的設計，方便以后的更新和維護；有完善的管理權限配置功能，采用分級管理的方式對子站進行管理，如市可以指定縣管理員進行管理縣級子站，縣管理員可以設置鄉管理員管理屬于鄉級子站，依次類推。

（三）衡水市農村數字化公共體育服務設施建設

根據我國政府的職能轉型要求，政府角色要從“劃槳”走向“掌舵”，這就意味著政府要調動市場和社會力量參與公共服務。農村數字化公共體育服務設施建設方面，可以在健身活動基礎好的村設立數字化公共體育服務設施示范點，政府通過補貼或購買服務的方式，吸引優秀的創新企業加入，提高運營效率和活力。

（四）開展衡水市“農村數字掃盲工程”活動

公共體育數字化建設雖然是政府牽頭的一項民生項目，但服務最后對接的是普通民眾，要實現從技術層面到社會層面的轉化，在實現創新的同時，也給社會轉化帶來了沖擊和挑戰。[3]所以要使數字化服務在農村地區發揮應有的作用，實現助推鄉村振興的目標，首要的現實問題就是要消除“數字弱勢群體”，彌合“數字鴻溝”，避免因受教育程度不高、網絡技術不敏感而導致資源浪費或效率受限。因此，在建設數字化公共服務體系建設的同時，同步開展線下“農村數字掃盲工程”活動。“農村數字掃盲工程”活動可分層推進，首先對所有的社會體育指導員進行數字化使用培訓，能熟練使用網絡平臺和移動終端的數字資源；其次發展、挖掘和培訓關注運動健身的農民和社團，發揮他們在數字化推廣中的作用；最后，以點帶面，在村民中開展數字掃盲活動，從線下推進數字化進程，營造數字化發展氛圍，從而更好地發揮線上資源的作用。數字化公共體育服務是以協同治理為核心的系統工程，它賦予了農村體育新的內涵，既是農村體育供給側改革的觸發器，也是激發農村體育市場活力的發酵劑，更是推動鄉村振興戰略實施、建設人民滿意的服務型政府、創新公共服務范式的重要途徑。

參考文獻：

[1]逯峰.整體政府理念下的“數字政府”[J].中國領導科學,2019(6):56-59.

[2]溫雅婷,余江,洪志生,等.數字化轉型背景下公共服務創新路徑研究——基于多中心—協同治理視角[J].科學學與科學技術管理,2021(3):101-122.

第2篇：數字化運營戰略范文

關鍵詞：三網融合；有線電視；發展趨勢

1 國內外有線電視發展

1.1 國外有線電視發展

隨著數字技術的發展和寬帶技術的應用，許多國家的廣播網絡，電信，互聯網在技術，服務，經營，管理，內容等各個方面都有整合的趨勢，全球有線電視產業發展迅速，逐漸從傳統的單一網絡運營開始向多業務邁進。像美國，英國有線電視的發展歷史悠久，以其良好的經濟，寬松的政策和有效的管理為依托，有線電視網絡和規模都發展的比較好，并已實現產業化，數字化以及融合化，欠發達國家和發展中國家節目制作能力較弱，經濟上的貧困，管理制度上落后，有線電視目前只是簡單地信號傳輸和閉路電視功能。對待有線電視發展的問題上，不同國家的思路不同，認識也不同。美國是把有線電視當作經濟增長點，采取純商業化運作來發展；英、法等國則是為了增加電視信號的覆蓋范圍，用有線電視來補充和延伸無線和衛星信號的空白；加拿大、比利時這些國家有線電視業務地位比較重在文化傳播領域被作為國家的象征來建設。

1.2 國內有線電視發展和趨勢

有線電視業務是我國廣播電視傳媒業的重要組成部分，存在三十多年。如今，我國有線擁有全球規模最大、用戶最多的廣播電視網絡，網絡覆蓋率已超96.95%、入戶率超過44%。我國有線在經歷了共用天線、有線電視大發展和有線數字電視三個階段后飛速發展，用戶也在逐年增長，已超過1.75億戶，有線電視收視費在2009年超過285億元人民幣。在構建政府和群眾之間的信息平臺，促進經濟發展和豐富人民文化生活方面發揮了不可替代的作用。

我國有線行業發展趨勢。2003年，我國有線電視數字化按國家廣電網絡數字化整轉規劃和數字電視發展規劃開始推行，目前，我國有多于7286.9萬戶的有線數字電視用戶，其中有一大半的用戶開通了交互應用功能。根據調查得知數字電視用戶中，擁有中高等學歷的年輕人群所占比例最大。未來幾年，我國數字電視必將促進我國數字化、信息化建設，得到大的發展。

我國有線電視網絡覆蓋千家萬戶，有著資源豐富的用戶群體，在宣傳、內容、社會資源等方面具有一定的優勢，發展雙向業務方面也具備一定基礎。但是，我國各地的有線網絡運營商不少仍守舊僵化、缺乏大局和合作意識，事業性痕跡重。各級各地網絡自成體系，互不連通，國家、省、地市和縣級傳輸網四級分割，無法形成全國性統一網絡，運營和利潤模式單一，這些都嚴重阻滯了有線電視行業的發展，阻礙了國家信息化目標的實現，也使有線電視運營商在今后激烈的市場競爭中可能面臨被淘汰的危機。且三網融合，首先要真正實現有線電視數字化，完成數字化整轉，不僅需要投入大量資金購買硬件設備，而且更需要時間進行建設改造，這對于一直以政策性公益性為主肩負國家文化傳播喉舌任務的我國有線來講任務甚是艱巨。

2 我國有線電視發展趨勢

2.1 全省一網

目前我國有線電視發展極不平衡，缺乏全國性可以統管全局的管理機構，地方縣市有線電視網絡運營商各自為政，無法形成統一的網絡化管理。三網融合是個全局性的系統進程，而我國的三網融合，停留在運營監管、網絡建設層面，業務層面是目前的主要突破口。但隨著有線電視數字化整轉完畢和新業務陸續實施，全國性的網絡整合、規模化運作和規范化的運營監管必將得到促進。

隨著三網融合工作的推進，我國各地許多小規模的有線電視運營商不斷被兼并重組、優化，通過合并、收購、持股等形式被整合，現有部分省份的廣電網絡整合已初見成效，甚至在向省外擴展，有13個省已形成了全省一網。同時，國家級有線電視網絡公司也正在積極籌備組建中，以實現全國統一管理、共享平臺、全程全網的網絡運營綜合體系。

2.2 全產業鏈運營

三網融合后，運營商節目內容的質量和信息資源豐富度將決定自己所獲得的市場份額，有線網絡運營商必須從單一網絡運營向綜合媒體服務轉變，從依靠網絡信息傳輸收費和播放業務收費為主轉向全業務的多功能服務。這樣，有線運營商的業務就擴大到多功能全業務，盡快、較多地占有電視用戶，最大化地利用和發揮現有的軟硬件優勢。一些有遠見的運營商已經開始通過各種方式整合上下游資源，來實現有線電視的全產業鏈運營。若再與數字機頂盒、光纖等硬件設施的生產商結成戰略聯盟，則會構成整個完整的產業鏈，資源集中優化，有利于有線網絡運營商向媒體全業務經營商“華麗轉身”。

2.3 全業務運營的新贏利模式

我國有線電視網絡開發全業務的條件已基本具備。90年代末，HFC（光纖電纜混合網絡系統）和MMDS（多路微波分配系統）是我國有線電視網絡系統中主要采用模式，而且HFC具有傳輸頻帶寬、容量大、成本低及交互性的特點，現HFC系統成為新建有線電視網絡多采用的模式。HFC的理論帶寬達4.9Gbit/S，隨著數字壓縮技術的發展，可實現幾百套數字電視節目在一條光纜上傳輸。傳輸載體和終端接收器的更新換代和技術發展，完全能實現在現有的數字電視網絡中進行音頻、視頻、數據和信息的全業務服務，大大拓展了業務范圍，使有線電視網絡成為互動的多功能媒體服務平臺，集公共傳播、文化娛樂、信息服務、互動溝通于一身，不僅單單只依靠物理網絡媒體做主營業務來進行盈利。同時，信號的傳輸方式和設備技術的發展更新，也為有線電視運營商開發新的業務提供了技術上的支持條件，為終端用戶的需求提供更豐富的服務模式。

2.4 政府主導推進

在有線電視數字化的進程中，處于發展前列的國家基本都是由政府推進為主，僅僅依靠市場選擇難以推動行業的快速發展。我國的有線電視數字化轉換也是在國家的支持下進行的，基本是由國家優惠政策給予一定的補貼用來鼓勵運營商，促使他們向數字化進程轉型。在我國有線數字電視的發展很具特色：首先需要維護國家信息安全和行政公益的需求，其次是為了滿足信息和娛樂的需求；在網絡應用上使用許多自主研發的技術，以技術創新推動業務創新和商業化；逐步走向產業化，拉動上游和下游產業促進我國經濟的發展。未來相當長的一段時間，我國有線電視將取決于政府的領導，國家投資和推動實現模擬向數字化的推動，從而實現了網絡具備一體化和規模化的三網融合。

2.5 競爭轉競合

隨著數字技術的發展，光通信技術，軟件技術和TCP / IP協議一致的廣泛應用，融合勢不可擋，競爭開始從從網絡渠道、終端向內容和服務質量轉變。在競爭中，電信，互聯網和有線電視運營商的戰略合作伙伴關系，越來越注重降低成本，優勢互補，資源共享，整合自己的網絡，節目，信息，業務和其他資源，共同開拓市場。競合比純粹的競爭更勝一籌，合作才能發展實現雙贏，但前提是要確保所有運營商的利潤分配。為了共同的利益，各方都走到一起，他們的利益可以在同一時間得到保證，為長時間的順利合作奠定好的基礎。

2.6 產業化逐步推進，市場競爭促發展

結合我國的特點建立有線電視產業鏈，在市場競爭中促進產業化是一個必然的趨勢。早期在政府逐漸護送下有線電視開始向數字化、集成化邁進，但隨著市場的發展和經濟不斷的轉型，廣播電視行業長期事業化的路徑將會逐步進行改革。產業化的成熟，使有線電視的文化意識形態市場逐步有步驟的開放，打破政府壟斷和國家保護機制吸引外部資本進入領域，為有線電視產業的發展融入血液。從長遠來看，盡可能在三網融合的最初幾年占有市場和資源對行業發展的未來具有重要意義。

3 結束語

我國有線電視用戶客戶基數非常大，這在我們宣傳我們的模擬電視數字化以及未來的三網融合發展雙向業務在社會資源上極具優勢。但是，我國各地的有線網絡運營商不少仍守舊僵化、缺乏大局和合作意識，事業性痕跡重。各級各地網絡自成體系，互不連通，國家、省、地市和縣級傳輸網四級分割，無法形成全國性統一網絡，運營和利潤模式單一，這些都嚴重阻滯了有線電視行業的發展，阻礙了國家信息化目標的實現，更使得有線電視的運營商在面對競爭時候處于可能被淘汰出市場的危險境地，三網融合，有線電視數字化首先是基礎，完成數字化整轉，不僅需要投入大量資金購買硬件設備，而且更需要時間進行建設改造，這對于一直以政策性公益性為主肩負國家文化傳播喉舌任務的我國有線來講任務甚是艱巨。

參考文獻：

[1]徐玉.國外三網融合業務的發展策略分析[J].電信技術，2010（10）.

[2]呂建杰.中國有線電視行業應對“三網融合”的戰略選擇[J].中國有線電視，2007（05）.

第3篇：數字化運營戰略范文

日前，華為在廊坊正式基于四地互聯的云開放實驗室（Cloud Open Labs），向三年實現“全面云化”目標的路上再進一步。秉承“開放、演進、創新”的理念，華為助運營商數字化轉型的四地一體布局正式形成。

“基于四地互聯的云開放實驗室，致力于構建全面云化轉型的解決方案集成驗證基地，匯聚行業生態、開放合作，助力運營商邁向萬億級數字新藍海?！比A為全球技術服務部總裁魯勇在會上表示。

四地一體覆蓋轉型核心

在“云化網絡”時期，運營商面臨著數字化轉型的壓力與挑戰，商業流程向數字化運營重構，IT系統從支撐系統走向生產系統，網絡要向以數據為中心發展，ICT基礎設施要走向軟件定義和云化。在此背景下，華為部署四地互聯的云開放實驗室，幫助運營商平穩度過數字化轉型的浪潮。

云開放實驗室主要聚焦生態鏈建設、預集成預驗證、和聯合創新三大核心職能。并計劃從2015年下半年起，三年內向咨詢與系統集成服務投資3.5億美元。

四地互聯的云開放實驗室是華為將GNEEC（全球網絡演進與體驗中心）、NFV Open Lab、SDN Open Lab和DC Open Lab四個開放實驗室互聯互通，并統一運營管理構成的。在四地實驗室基礎上，華為致力于幫助運營商實現數字化轉型，以及面向網絡2020整體架構演進的預集成和驗證。

GNECC早在2012年 9月在深圳，主要目標是為運營商完成網絡轉型和業務轉型，包含FBB、MBB、固網現代化、E2E P&E等解決方案，為運營商在4K視頻、企業業務、IoT、4.5G/5G演進領域提供演進咨詢和集成服務。GNECC累計承接了1000多個項目預驗證支撐。

NFV Open Lab和SDN Open Lab是2015年1月份華為在西安和北京的，目前有來自全球的500多個NFV/SDN專業服務工程師和高級技術專家。NFV Open Lab聚焦NFV解決方案，包含NFVI集成、MANO集成、APP集成、現網集成四個模塊，支撐運營商NFV的規模部署，實現業務快速上市。

SDN Open Lab主要提供SDN 端到端系統集成服務，聚焦SDN解決方案，包括Cloud VPN企業業務一站式、數據中心互聯規劃、SDN WAN網絡演進等，確保從現網到SDN網絡平滑演進。

而云數據中心今年4月設立在廊坊，這也是為什么要把云開放實驗室部署在廊坊的原因。云數據中心總占地面積約6000平方米，實驗室致力于“建設云設施、應用云技術、發展云業務”，同時包含云產業鏈的建設、云解決方案的集成驗證，以及與合作伙伴、行業組織的聯合創新三大核心功能。

“華為通過構建四地互聯的云開放實驗室，匯聚行業生態、開放合作，與運營商、行業組織和合作伙伴共同應對數字化轉型的挑戰，并支撐華為全面云化戰略?！濒斢卤硎?。

華為將這四個實驗室互聯互通，進行統一的數字化管理，勾勒出云開放實驗室的全貌。依托云開放實驗室，華為與運營商、行業組織、合作伙伴進行解決方案聯合創新，并與合作伙伴進行相互認證和授權。

四大優勢加速轉型

在通信技術需要推陳出新，做出變革的關鍵時期，運營商要完成轉型，實現從以數據為中心到以用戶為中心的轉變。需要運營商具備更加敏捷的運營能力，構建合作開放的生態系統，以完成降低運營成本、推動數字化轉型的商業目標。

對此華為總結出五方面需求，即ROADS，“實時（Real-time），按需（On-demand），全在線（ALL-online），服務自助（DIY）和社交化（Social）”ROADS體驗需要從業務、網絡、運營系統三方面共同支持才能實現。ROADS體驗驅動的運營商轉型和基礎設施重構，將帶來敏捷開放的運營模式，以DC為中心、虛擬化、軟件定義的分層網絡。

如何更好地幫助運營商進行數字化轉型，如何節省開支做到平穩過渡，華為全球服務部部長魏兵表示，華為具有四點優勢去推動運營商的轉型。

第一，同時擁有IT知識和現網知識。運營商的轉型，需要IT知識作為基礎。但只懂IT知識，不了解運營商現網向未來轉型的需求是不夠的。因為軟件化的過程中會遇到非常多的問題，電信對硬件的要求有差異。所以，這就要求既能明確運營商線網的需求，包括運營商現網的業務，從你的基站，從接入層、傳輸到了匯聚層，接口復雜程度難以想象，同時跨了很多的協議，所以必須明白其中的協議結構，又懂IT，才能夠保證用戶的體驗。

第二，超寬網絡支持云網協同。全面云化的實現單靠有云是不行的。云技術并不是新的概念。但為什么云之前不能普及，關鍵的原因就是網不行，帶寬不夠，而華為擁有超帶寬網絡，能助力網隨云動，云網協同。

第三，對現網的高度理解。要想有往下設計整個全網的能力，就要明白終端用戶的體驗，從KPI數據了解每一段現網的體驗非常重要，而華為在現網建設領域積累了大量經驗，對現網有高度理解。

第四，華為積累了大量的電信的故障和運維的能力。能夠做到看到哪個地方閃，就能明確是哪個地方出了問題，需要怎么解決。由此對故障的排查運維能力也是華為的一大優勢。

開放匯聚生態價值

“華為致力于去構建一個開放的平臺，并把能力開放出去。”魏兵表示。

“當前NFV技術快速發展，但是依然面臨接口協議不一致、行業標準不統一等問題?！敝袊苿油ㄐ叛芯吭汉诵难芯繂T鄧靈莉也表示。

所以對于個人開發者、廠商和服務提供商來說，他們也迫切需要一個跨廠商、跨解決方案的相對開放的平臺，來進行互聯互通測試和概念驗證，并真正確保開源軟件能夠滿足客戶期望以及滿足驅動未來網絡需求的期望。

華為對平臺的態度是開放的，也積極促使他們的客戶去開放KPI，開放接口，跟合作伙伴達成商業合作。同時做一些業務咨詢，幫助運營商拓展更多的市場，實現商業成功。之前華為所說的“上不碰內容，下不碰數據，只聚焦于管道。”這個管道包括了機房、包括了上面的計算、存儲，還有網絡等。這些都秉承開放的態度，華為要做的是云操作系統，構建運營平臺，以及整個電信運營的應用APP，基于對這些平臺的管理系統，最后往上還要做一些網絡，去要做API的管理等。關于內容這一部分，內容并不是華為強項，華為只是幫著運營商做?？傮w來講，華為的整體服務戰略是負責清晰的，無論是從上到下，做咨詢與系統集成。華為希望能夠把它做成一個運營商面向數字業務轉型的新解決方案、新模式或者是一個預集成、預驗證的創新解決方案驗證基地。

第4篇：數字化運營戰略范文

關鍵詞：數字電視產業；發展趨勢；發展戰略

引 言：

隨著科學技術的不斷進步，互聯網技術和媒體技術也得到了很大的發展。這樣對于廣播電視產業來說是個巨大的挑戰。但是數字電視的橫空出世，有效的改變了現狀，解決了傳統廣播電視發展所遇到的困難。根據目前的發展狀況，從數字電視產業的實際情況入手，依照相關的理論，對數字電視技術的發展前景和發展狀況進行系統的分析和研究。

一、數字電視產業的內容和相關技術

數字電視作為一種新穎的電視系統，它的信號傳輸、輸入和接收都是以數字化的模式存在的。所以，數字電視和傳統的電視相比較，是一種全新的體系。數字電視解決了傳統電視中的信號差、信號接收過程繁雜等多方面的問題，并且數字電視技術所使用的是新型的三網融合技術，從而把寬帶有效的融合到媒體中去。通常情況下，數字電視信號的運輸方法各不相同，主要包含衛星傳輸數字電視、有限傳輸數字電視、地面無線傳輸數字電視。

數字電視技術的傳播方式主要是依靠網絡化和數字化的傳播。數字電視所使用的技術和模擬的數字電視技術是有很大區別的。通常情況下，使用數字電視技術所出現的信號問題和持續處理的次數沒有關系。因此，數字信號的優點就是具有穩定性和抵抗干擾的能力，有效的處理了因為系統的非線性失真對電視播放造成阻礙的問題，從而提升了電視的畫面清晰度和音質效果，使得數字電視中的終端客戶免去信號因為距離較遠受到損傷的擔憂。數字電視的技術具有開拓性和兼容性的特點。數字電視技術能夠有效的保存信號，而且保存的時間和信號沒有直接的關系。數字電視技術包含了圖像、文字、聲音以及數據等資料，大大的拓展了數字電視的發展路徑。

二、我國數字電視產業發展中的不足

1.政策落后

為了更好的保證市場的運行，就要克服運營商因為短期利益所產生的短視情況，需要有效的監管者從整體的角度進行把握和制定市場運行法則。要建立正確的市場監管政策，使得運營商在運行的過程中能夠做到有法可依。不然，沒有完善的市場監管體系，就會阻礙市場的交易，出現秩序的混亂，從而阻礙了數字電視的發展。

2.內容中的不足

在數字電視產業發展的過程中，內容中的不足越來越明顯。電視臺所制作的節目不能夠迎合市場的需求和對質量的要求，所以電視臺要從實際情況出發，轉移戰略目標，從自身的角度出發，把節目的制作商轉化成為內容的合成商，也就是作為節目生產商和數字電視的中介，經過專業的處理使得節目商的內容變得更加的充實和有價值。

3.經營方式

把模擬電視經營模式轉化成為數字電視經營模式，對于我國的電視傳播產業來說是一種巨大的挑戰，數字電視想要找到符合自身的商業管理模式，還是需要不斷的探索和研究。比如數字電視在運行的過程中廣告商的位置問題；還有就是頻道的增加就會提升用戶的選擇成本，那么頻道運行商只是依靠頻道的增加是不能夠獲得巨大的投資回報的。[1]

4.電視中的受眾觀念

對于需要收費的電視節目電視受眾是十分反感的，主要是因為很多信息的播放都是免費的，所以就造成了人們免費收看電視節目的習慣。所以，對于電視節目的收費觀念要進行劃分和明確，轉換人們過去的電視觀念，這樣才有利于廣播電視的長遠發展。

5.人口老齡化問題所造成的技術問題和傳播問題

現在，我國的人口結構已經呈現出老齡化的結構，所以教育問題和老齡化問題就成為阻礙數字電視發展關鍵因素，大多數的老人都不熟悉機頂盒的使用以及開關，對于機頂盒中的具體按鈕也不是十分的了解，老人通常需要在他人的幫助中才可以觀看節目。現在，數字電視中的開關機問題還存在很多方面的不足，所以就無法實現數字電視生活的日常化和普遍化，數字電視的技術問題使得收視狀況受到影響，使得數字電視的發展受到阻礙。

6.數字線路和有線線路之間的矛盾

數字電視和有線電視之間存在著很大的差異性，數字電視主要是依靠數字信號進行傳播，而有線電視則是依靠模擬信號進行傳播。因此，在進行居民小區改造的時候，必須要去掉過去的有線線路，但是有的居民會因為數字化改造費用較多而不愿意進行改造。所以，很多沒有進行數字化改造的有線電視只能觀看中央一臺或是本省中的相關節目，從而造成居民收視權的損害，造成不公平的現象。

7.現在的數字化不能夠做到完全的普及

我國區域廣大，很多地方的經濟發展各不相同，尤其是東西部的經濟發展差距更是巨大，現在很多地方都形成了自己的發展特色，主要表現在經濟、社會、自然等各個方面。因此，在進行數字化改造的時候要善于從實際情況出發，不能急功近利。最有效的辦法就是遵循事物的發展規律，根據人們自己的意愿，漸漸的實現數字化的改造，從而有效的推進電視的數字化發展。[2]

三、我國數字電視產業發展戰略問題

1.建立核心產業鏈的方式

根據產業的實際發展狀況，進行專業化的分工能夠有效的促進產業的發展。建立核心產業鏈條，從而有效的避免在生產過程中的不公平競爭和多余競爭，建立專業化的分工體系。技術供應商要注重技術的研發，內容供應商要注意內容的合成，網絡公司要注重網絡的傳播。在進行利益分配的時候，要設立“業務分賬”的機制。通過這樣的方式，使得產業鏈各個方面都和利益相關，建立健全數字電視這個新型的數字市場。加強市場各個方面的資源和力量的培養，有效的處理數字電視運營商在投入和回報過程中出現的失衡問題，以及后期的投入和持續發展問題。

2.內容為本的方針

記得默多克曾經說過：“寬帶的核心就是內容?！贬槍底蛛娨暥?，也是要注重其中的內容。數字技術雖然提升了節目的視頻效果，但是也增加了頻道的數量，新增的頻道達到上百個，這些頻道都需要用人們所喜愛的內容進行填補。并且，數字電視的時代融合了眾多的節目。數字電視給予客戶的節目類型包含了視頻節目、增強信息強的增強性節目、COD（視頻點播）以及NVOD（準視頻點播）等互動性強的節目。而且，還有一些游戲類型的節目和互聯網內容也加入到數字電視中，還有一些信息內容包括天氣情況、股票情況等信息也出現在數字電視中，從而增加了數字電視的吸引力。為了促進數字電視的發展，我們必須要處理數字電視中出現的問題，以節目為主要內容，強化數字節目的平臺建設，加入數字和網絡的因素，建立高質量的電視節目，以付費電視和交互式增值業務為主要增長點，從而進一步的推進數字電視的進程。

3.建立戰略合作

建立戰略間的合作是數字電視進行相互合作的長遠發展戰略。數字電視的運作過程相比模式電視來說還要復雜，需要產業鏈的各個方面，像是內容供應商、網絡運營商以及技術服務商等多方面的配合，相互合作，才能夠獲得更多的利潤。如果其中一方想要依靠自己的力量來長久的占據市場地位是比較困難的。在某個環節中，別的企業可能存在優勢，但是其他的環節中，另外的企業也可能存在優勢，這樣就使得各個企業可以保存和發展各自的主要競爭力量，然后根據自身的優勢和其他的企業進行相互間的合作，取長補短，共同承擔風險，共同拓展市場。數字電視產業的發展是需要多方面的合作，有時候甚至可以和競爭對手之間建立合作的關系。[3]

4.合理安排收費，使其變得科學化

隨著數字電視的頻道不斷增加，人們獲得了一定的便利但是也需要承擔大量的收視費用，這樣就使得收視費用一度攀升，很多的觀眾尤其是比較困難的家庭或是老年人都無力承擔，這種收費標準阻礙了數字電視的進一步發展，而且對于數字電視的普及也造成了一定的影響。數字電視的網絡運營商和物價部門要征求人們的普遍意見，加強服務的實際價值，讓人們獲得更多的收益和方便。

5.改革技術，完善數字化服務

隨著數字電視的普及，人們獲得了一定的方便，但是在發展的過程中，數字網絡電視也出現了一些垃圾郵件和黑客病毒等問題。因此我國要不斷的強化技術的改革，使人們能夠安心的享受數字化服務。

6.加強政府的支持力度

第一，要強化數字家庭產業的發展，需要相關部門起到領導作用，對其進行整體的規劃，從而促進數字家庭產業的快速發展，要大力支持新技術和新產品的研發，支持創新，加快家庭數字產業的發展。第二，要注重數字家庭產業中的戰略性原則，包含的面積較多，環節廣泛，需要相互間的協調。所以，在建立數字家庭產業發展專業小組，建立有關的協調部門，不斷的完善和健全各個地方的相關制度，要加強政府的領導作用，積極的進行指導和幫助，從而促進數字電視產業的進一步發展。[4]

參考文獻：

[1]易紹華；數字化背景下中國電視媒體的網絡化生存研究[J]武漢大學；2012（10）

[2]鄭大勇；我國數字電視產業發展路徑研究[J]清華大學；2012（09）

第5篇：數字化運營戰略范文

奔跑中的華為依舊沒有意外，成功挑戰收入目標。

華為最新的新年獻詞顯示，2016年華為銷售收入預計5200億元，同比增長32%。在2016年市場工作年會上，華為曾宣布2016年的銷售收入挑戰目標是818億美元，約合人民幣5650億元（注：美元對人民幣匯率按照6.91計算）。

這一份成績單也再次證明華為在全球四大通信設備提供商“一騎絕塵”的地位，5200億元的體量幾乎相當于愛立信、諾基亞和中興通訊的總和。高速增長的背后，既是華為始終聚焦主航道創新的結果，也得益于轉型數字經濟時代的流量紅利和數據紅利。

黑天鵝群飛下的戰略聚焦

在華為的企業形象廣告中，有一幅畫面是瓦格尼亞人在剛果博約馬瀑布附近捕魚的瞬間，華為希望通過這一瞬間體現華為的主航道戰略思想：聚焦于大數據洪流中的戰略性機會，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

“不畏浮云遮望眼，吹盡狂沙始到金。”華為輪值CEO徐直軍在獻詞中寫道，2016年，全球政治經濟環境黑天鵝群飛，華為始終堅持戰略聚焦，厚積薄發，實實在在為客戶創造價值。

2016年，華為運營商業務在持續做強網絡產品與服務的同時，以視頻、云化、運營轉型等為重大戰略方向，做大產業、推動產業發展，在保持高增長的同時，運營資產效率也得到了提升。

2016年，企業業務與全球合作伙伴密切協作，共同為企業數字化轉型提供創新的解決方案，助力客戶應對數字化轉型挑戰，構建合作共贏生態圈，實現在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重點行業持續有效增長。

2016年，消費者業務聚焦于有意義的創新，在操作系統（基于Android的EMUI）、雙攝像頭系統、人工智能等領域均獲得了關鍵性突破，品牌影響力進一步提升。1月6日，華為消費者業務2016年業績預期，預計實現銷售收入人民幣1780億元，同比增長42%，連續五年實現穩健增長。

2016年，華為智能手機發貨量達到1.39億部，同比增長29%。根據IDC預計，2016年全球智能手機發貨量增速僅為0.6%，這意味著華為智能手機發貨量增速遠超行業平均水平。

當然，5200億元的背后離不開研發團隊。華為擁有有八萬多研發人員，每年研發經費中，約20-30%用于研究和創新，70%用于產品開發。無論是極化碼Polar的提出，還是智能手機的“徠卡+雙攝”，彰顯出華為研發正能量。

任正非講道，很早以前華為就將銷售收入的10%以上用于研發經費，未來幾年，每年的研發經費會逐步提升到100億-200億美元。

智能社會的使能者

展望未來，云計算、物聯網、視頻、大數據和人工智能等迅速發展，智能社會即將到來。

徐直軍提出，全球電信運營商的網絡建設逐步由“投資驅動”向“價值驅動”轉變，我們要讓運營商的網絡能夠覆蓋更多的連接，幫助運營商將視頻作為基礎業務并取得商業成功，引領運營商IT系統由傳統技術架構向云架構轉變，實現互聯網化的運營及ROADS用戶體驗。

2016年初，華為“全面云化”戰略，該戰略聚焦于ICT基礎設施，把華為自身的定位鎖定為數字社會和智能社會發展進程的推動者，企業云化、數字化戰略的“使能”者。

一方面，企業數字化轉型開始加速，IT從支撐系統成為企業的核心生產系統，華為要把握行業數字化轉型帶來重構生態的機會，以利他思維看待伙伴的價值，打造開放、彈性、靈活、安全的平臺，打造客戶+伙伴+華為的數字化轉型共同體發展模式，成為行業數字化轉型的使能者和優選合作伙伴。

另一方面，智能社會的到來，將會無限放大智能終端的形態邊界，消費者業務要在人工智能、人C交互、大數據等前沿領域不斷投入，應對消費者對智能終端快速變化的需求。

功勞簿的反面或是墓志銘

華為成立20余年來，危機意識始終伴隨左右。

任正非去年在全國科技創新大會上講道，華為正在本行業逐步攻入無人區、處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。

這正是任正非危機意識的體現。從跟隨者到引領者，帶給華為的不是優越感，而是責任感和危機感。

徐直軍在獻詞中講道，我們要深刻地認識到，過去的成功不是未來的可靠向導，功勞簿的反面可能是墓志銘。

這一聲音振聾發聵，值得任何企業深思。特別是在已經到來的2017年，全球政治經濟的不確定性正在加大，ICT產業處于轉型的時代，企業必須跟上轉型節奏，否則將淪落為下一個北電。

徐直軍表示，華為將識別當前存在的問題，并針對公司層面的業務、經營、組織、人才等方面的重大問題采取一系列關鍵舉措。

這些舉措包括“要保持公司有利潤的增長，有現金的利潤；關鍵提升質量，特別是合同質量、經營質量”、“摒棄浮躁和形式主義，聚焦為客戶創造價值，解決客戶的問題”、“基于戰略和業務變化構筑能力，真正幫助客戶應對挑戰和困難”、“堅定不移執行干部八條，所有的干部要聚焦到為客戶創造價值上”。

第6篇：數字化運營戰略范文

方斌:一方面受益于中國電影市場的快速發展,另一方面得益于我們的內部管理。就內部管理而言,在明確了戰略方向和目標后,能成為支撐大地電影院線持續快速發展的動力,除了擁有完整的連鎖管理體系,最重要的就是我們整個團隊的執行力。

從數字化放映、數字化運營,到數字化管理,大地院線在連鎖影院發展的道路上探索了一條可持續發展的經營管理模式。當然,發展的同時,還要具備一種走在最前沿的與時俱進的意識,要用新經濟理念來運營影院這種傳統的商業模式。

《綜藝》:大地電影院線的“標準化模式”在影院投建、觀影服務和內部管理等方面是如何體現的?

方斌:連鎖企業能否經營成功,最重要的一點就是要具備完善的連鎖管理體系。而完善的連鎖管理體系能否正常有序地運轉,取決于連鎖體系的標準化程度。標準化程度的高與底,直接反映在終端的就是簡單與復雜、高效與低效、口碑傳播速度的快與慢和能否快速復制。因此,在大地連鎖影院中,在形像、風格、品位、價格及服務等方面我們都極力為消費者創造全新的體驗和感受。

其中,在滿足消費者的觀影服務方面,我們大地率先實現了全國首家網上實時售票服務。通過國內最成熟的電影售票網站――哈票網,觀眾可以隨時了解大地旗下所有影院的電影場次、座位等情況,透過簡易的操作流程獲取影票,實現“輕松選位無需排隊”的新型購票方式,節省現場排隊購票時間。

在管理方面,為了使團隊能夠高效有序地運行,我們專門自主開發了CI4系統,即影院信息化四位一體綜合管理系統,用IT優勢來進行標準化管理。比如將業務系統、客戶管理系統、內部管理系統、在線學習系統等集成起來,將企業的各種數據和信息全部整合在一塊,有利于企業迅速做出決策。

另外,我們在北京的NOC機房能夠管理到院線旗下所有影院的聯網設備,包括放映機、服務器,甚至是音響,都能夠實現遠程管理。這樣既可以實現統一管理,又節省了人力成本,為我們建立大規模的連鎖影院打下了基礎。

《綜藝》:自建影院和加盟影院在管理方面有什么區別嗎?

方斌:會有一些不同,自建影院更強調標準化,而加盟影院更強調靈活度,更具個性化。對待加盟影院是在供片關系的基礎上提供全套的指導和服務,不僅在項目設計、施工等方面提供全面的指導,更在開業支持和日常運營中為加盟影院提供專業、周到的服務。同時,在技術支持方面,大地的專業工程師解決了加盟影院技術薄弱的問題,真正幫助有興趣的投資者在最短的時間內了解行業、進入市場、運營市場。我們將來會再開發一種特許加盟的形式,就是在形式方面完全與大地實現統一。

《綜藝》:在營銷方面,大地電影院線的特色是什么?

方斌:每個影院都有自己的營銷方式,而大地電影院線是利用自己的口碑和定位來進行傳播營銷的。有一句話叫做“大智不智,大勇不勇”,最成功的營銷就在于別人看不出你在做營銷。而是讓消費者來了之后,能夠對影院有良好的深刻印象,并通過口碑自發傳播,我覺得這樣的營銷才是最高明的。

其實我們也在強調服務,強調管理,強調口碑,我們營銷的對象是消費者的心。真正的營銷不在于活動做多大,而在于日常經營的方方面面,能不能打動別人,讓別人記住你。

第7篇：數字化運營戰略范文

“盡管此人不太被諸位關注，但在過去的2003年，這位杭州日報報業集團的當家人成功地完成了集團內各媒體的資源整合，理清了三張主打報紙各自的發展思路，同時借改革春風，收編了五家縣區報紙。此外，杭報的發行、廣告、物業等采編以外的中心改革思路也正在完善中?！痹撎A言，“這是個可以影響到杭城報業格局的人物。杭報集團整體強大，將是未來杭城報業市場變化的最大影響因素?！?/p>

此番點評盡管不具備任何權威性，但至少在某一方面說明了當年的李建國和杭報集團在“民間”已經頗有影響。而杭報集團日后的發展也反證了該論斷的前瞻性：4年后的今天，杭報集團已經由單純的紙媒集團發展為傳統報刊、網站、數字報紙、電子期刊、手機報、數字電視等統而轄之的多元化的傳媒集團，而其在數字化領域的狂飆突進更令同道側目。較之4年前，杭報集團已經在競爭日益激烈的浙江乃至全國傳媒領域占據了重要的一席。

取經新媒體，向數字報業戰略轉型

今天看來，在當年的這篇帖子里，有關李建國和杭報集團的點評落掉了一點，而且是至關重要的一點，就在這一年，杭報集團開始了由傳統報業集團向數字化、多元化傳媒集團的戰略轉型：

2003年，杭報集團投資杭州數字電視公司，跨出多媒體經營的第一步；

2004年，創辦杭州網絡傳媒公司，重點打造杭州網，推出寬帶報紙和視頻業務；

2005年1月，推出華東市場上第一份手機報紙。同年，集團內部的信息化建設全面展開，完成了對傳統報刊的圖文數字化處理，集團數字圖書館、網絡視頻系統等相繼實施完成并投入使用；

2006年9月，繼推出“杭網寬頻”、“電子雜志”后，再推數字報紙。同年支持《都市快報》創辦同城交易網上社區――都快網。

狂飆突進的背后是對報業未來發展趨勢的準確判斷和深謀遠慮。

2003年，當眾多報業領導還沉浸在廣告收入持續兩位數高速增長的喜悅中而對新媒體的沖擊視為隔靴搔癢之時，杭報集團已經開始了對新媒體的關注。2005年，“寒冬”驟至，形勢逼迫傳統報業必須重新審視自身的產業結構、投資組合。在對傳統報業所辦的一些數字媒體進行分析后，李建國發現報業雖然也在發展新技術，涉足互聯網，但與新浪、搜狐等著名的門戶網站之間存在的最大差距就是，報社還是用傳統的眼光、方法辦新媒體，僅僅只是把互聯網當作一種輔助手段，將報紙內容簡單地平移到網上，沒有很好地研究和把握以數字技術為基礎的新媒體的特征。

為了真正了解以互聯網為代表的新媒體的商業模式，2003年上半年，李建國率杭報集團管理層對阿里巴巴、新浪、搜狐等新媒體進行了深入考察和調研。談到這次對新媒體的登門拜訪，李建國至今頗為感慨，“新媒體充滿著發展前景，其信息量之大，內容、服務項目之豐富，遠遠超過傳統媒體所能達到的水平。傳統報業的經營收入大部分依賴廣告，而廣告收入中很大一部分依賴房地產行業，2005年國家對房地產市場實行宏觀調控，就使很多報社面臨困難。而互聯網公司的盈利模式完全不同。他們的收入點分散，廣告只是其中一部分，更多的是依靠電子商務、后臺增值服務如搜索、游戲、網上商城等等，無論是涉足領域還是抗風險能力都遠遠超過盈利模式單一的傳統紙質報紙?！?/p>

對新媒體的取經使李建國更加堅信，在信息需求多元化的年代，互聯網這一可以無限擴大、發展方向多元、立體的信息平臺，將成為傳媒發展最好的平臺。而傳統報業只有積極介入這一領域并占據一定的市場份額才能獲得發展機遇。

從感受到新媒體的威脅到主動投身新媒體，杭報集團的轉變深刻而利落。集團首先迅速明確了拓展內容產業、實施數字報業的發展戰略，并提出了具體的方針、規劃和步驟。杭報集團數字報業發展戰略的方針是，把內容產業的創新作為主要戰略目標，力爭通過內容創新、科技創新和體制創新將集團打造成長三角一流的、以內容產業為核心的多元化傳媒集團。在報業做大做強的基礎上，改變內容形態的單一性，積極進行內容產業拓展，以爭取更大的市場、更快的發展。

結合目前數字報業發展狀況和集團自身產品特點，杭報集團確定以當前發展趨勢較明朗、成熟的杭州網、蕭山網、都快社區、手機報、數字報紙和電子期刊、圖書及電子出版、數字信息服務為重點項目，并進一步明確了內容產業數字化發展布局的五大方向：

――全力打造網絡新聞媒體。做大做強杭州網，發展蕭山網，爭創余杭網、富陽網，嘗試數字報紙、電子期刊。

――整合集團資源，開展電子商務。創辦都快社區等專業性商業網站，引入電子商務，整合集團服務信息和物流配送資源，適時收購、兼并一些有清晰贏利模式和成長前景的專業性商業網站，先行搶攤布點。

――發展移動終端內容業務。重新定位、改版杭州手機報，同時關注掌上電腦、電子紙的發展方向，積極研發創新數字化內容產品，加強與網絡運營商的合作，使集團成為移動終端的重要內容供應商。

――進軍圖書、電子出版和信息服務業。集團擬成立數字出版社，嘗試圖書、電子音像、網絡出版業務，同時對現有集團圖文數字化資源進行多層次開發，開展電子產品信息化服務。

――積極推動和杭州數字電視公司的戰略合作。

內外兼修，多點推進

發展數字報業必須重視對現有資源的整合，而對于黨報集團來說，除了內容、技術、渠道等方面的媒體資源之外，還有一個黨委領導的傳統政治資源。在實施新媒體戰略的過程中，如何充分發揮黨報集團政治資源優勢?杭報集團的做法是，充分利用國家在新聞出版、文化體制改革以及文化產業發展方面的政策法規，努力創造條件，尋求市委、市政府的大力支持、尋求新聞出版管理部門和宣傳主管部門的政策支持，特別是市場準入政策和產業扶持經濟政策方面的支持。

2006年上半年，李建國關于“重視新媒體帶來的挑戰和機遇，發展數字報業”的呼吁受到了浙江省委宣傳部領導的高度重視，省委宣傳部委托杭報集團開展“浙江數字報業發展戰略”的課題調研，并將此項研究列入當前重大課題。而杭州市委書記王國平在看到國家新聞出版總署的“十一五數字出版計劃”后立即批示：杭州要爭取成為第一批國家數字出版基地。日前杭州市已組建班子，就打造國家數字 出版基地進行論證，并爭取到國家新聞出版總署的支持。市委宣傳部也把做大做強杭州網作為全年宣傳工作的實事之一。對杭報集團發展圖文數據工程，打造杭州網，發展網絡視頻節目，杭州市都從大文化產業扶持資金中予以撥款支持。三年來，已累計補貼315萬元。

在為集團實施新媒體戰略營造良好的外部發展環境的同時，杭報集團加強了與網絡公司的合作，如《都市周報》與淘寶網合作進行公司化運作，杭州網與阿里巴巴網站合作開發視頻節目等。在集團內部，同樣鼓勵不同部門、媒體、公司之間的合作，充分整合內部資源，以期盡快形成產業優勢和市場優勢。如都快網和《都市周報》的“金周訊”合作將城市白領的衣食住行各種有關信息都包括在內，利用網友互動，人們可以在“金周刊”上尋找最時尚的潮流，同時還可以在都快社區發起有關時尚的各種討論，還能通過這一平臺實現互助、交換等各種活動；杭報集團還將推出一個由報、網、公司(杭州網、每日送有限公司和《每日商報》)三方共同打造的杭網商城，其目標是建立一個集資訊提供、買賣雙方信息交流、物流配送為一體的強勢中介。

數字媒體、戰略、業務模式與技術，三足鼎立支撐起了杭報集團數字化產業布局，而其多點突破、穩步推進的戰略也漸入佳境：杭州網的頁面日均點擊量達到300萬人次，杭州網論壇注冊人數達50萬；都快網作為一個成長性很快的消費類專業網站成立不到一年就獲得“2007年度中國最具投資價值網站100強”稱號，這個網站主要是發揮《都市快報》、《都市消費》在生活服務資訊上的優勢，運用傳媒新理念與網絡新技術，開展報網互動，建設一個提供本地化服務(吃、穿、住、行、購)的網上家園。探索消費生活領域的網絡商業模式，以提供團購、拍賣、論壇等多種服務為契機，聚合海量有商業和廣告價值的分類信息，并以此為贏利模式；2006年9月推出的多媒體數字報紙是國內技術較為先進的數字報紙，它通過一系列的技術集成把文章、版式、圖片、廣告、報花、字體、字號等報紙所涵蓋的所有信息原樣再現出來，同時，這個系統還包括報刊閱讀和評論、全文檢索、信息聚類加工、訪問統計分析、廣告位管理與等功能，從技術上開啟了跨媒體融合的空間。

杭州手機報“紅海突圍”

隨著閱讀習慣的改變，手機作為第五媒體的優勢越來越明顯，盡管盈利模式還是霧里看花，但這并不妨礙手機報成為各大報業集團數字報業戰略布局的要點。而在浙江，手機報市場已是一片紅海。2005年1月10日，杭州手機報面世，作為華東地區首家手機報紙，開拓了全國首家媒體與運營商緊密合作辦手機報的先河。但隨著之后出現的浙江手機報以及省內各地市都創辦了手機報后，杭州手機報的唯一性已經失去，優勢也不再明顯。2007年年初，由中國移動通信集團自辦的手機報――中國手機報進入浙江市場，更給浙江全省的手機報帶來了極大的沖擊。

目前手機報的發行渠道完全掌握在通信運營商的手里，通信運營商的市場推廣政策決定了手機報的價格、發行是否通暢，這就意味著各個手機報的生死大權完全被通信運營商所操控。合作雙方地位的不對等造成了不同手機報市場份額的懸殊差距。目前，中國手機報在浙江省的訂閱用戶數已經突破了15077，而杭州手機報、浙江手機報及各個地市手機報的訂閱用戶總數大約只在50萬左右。

面對如此嚴峻的現實，杭報集團在與杭州移動分公司保持密切合作關系的同時，在自己的內容上進行了不斷創新和改版。立足杭州，面向全省，將內容做得更具特色。2006年7月，杭州手機報第一次召開改版座談會，根據相關意見和建議，結合市場實際要求，將晨間版的發送時間由原來的8點提前到7點30分，讓用戶能在上班出門前或者在上班路上，有更多的時間來了解最新消息和天氣等信息。在下午版的內容里添加了更多休閑、娛樂、趣味性強的內容，讓讀者在工作之余能輕松品讀。

在狠抓內容質量的同時，杭州手機報更注重對重大突發性新聞的把握和報道，將手機報快捷迅速的突出特點發揮得淋漓盡致：

2005年對臺風“麥莎”的報道首次進行了每隔一小時一次動態消息，使用戶在第一時間獲知臺風的動向以做好充分的應對準備；

此后的倫敦申奧、倫敦爆炸事件、北京奧運會吉祥物、各個重大體育賽事的結果揭曉、名人逝世、高考分數線的劃定等等重要消息，杭州手機報都搶占先機，在最短的時間內傳遞到用戶手中。

在與用戶互動上，杭州手機報也積極發揮手機短信的重要作用，如對NBA籃球比賽，動員用戶通過回復短信的方式參與猜比分拿獎品的互動活動，用戶參與度很高，使手機報與用戶的溝通更深一層，在內容方向的把握上更加準確。

數字電視卡位傳播前沿陣地

在杭報集團的數字報業發展戰略中，多元化發展是其中的重要組成部分。杭報集團對多元化發展戰略的詮釋是加快多元化發展，把握媒體發展和信息技術變革的趨勢，實現從單一的紙質媒體向兼具報紙、數字電視、互聯網、圖書出版、數字報紙等的多元媒體轉變。而在花樣翻新的新媒介形式中，數字電視因其完美的視聽效果、強大的交互功能和海量的信息內容被視為未來傳媒行業的機會所在。

觀念決定行動，2003年，杭報集團開始了向多元媒體集團的戰略轉型，而其第一步就邁進了當時國內報業鮮少涉足的數字電視領域。當年，杭州市作為國家數字電視推廣的試點城市和數字電視的產業基地之一，市委、市政府決定組建數字電視公司并啟動數字電視產業園區建設。杭報集團抓住機遇，積極參與這兩個項目的組建工作，并將其作為集團的長期戰略投資。由于數字網已經和杭州廣電網整合，此舉意味著杭報集團成功進入杭州有線電視營運網。雖然這個項目目前還在培育階段，但其資本增值和網絡增值效應已初現端倪，而據《2006年中國數字電視產業分析及投資咨詢報告》預計，2010年我國數字電視整體產業的規模將達到1.5萬億元，市場潛力不可估量。李建國相信，在不久的將來，杭報集團將藉此獲得豐厚的投資收益，但更為重要的是，杭報集團將以此為渠道進入數字廣播電視領域，為傳統報業開辟新的數字化生存路徑。

從已取得的效果來看，杭州數字電視已經進入上升通道，2006年在杭州已全面完成了電視信號從模擬信號播出向數字信號播出的平移，將有線與IPTV結合，推廣VOD點播業務，建立擁有20萬小時的節目庫，大力推廣數字電視的增值業務，至今已擁有杭州市區60萬戶的有線電視網絡，并完成了對杭州下屬二區五縣(市)有線電視網絡的整合，實現了大杭州有線電視網絡的全程全網、無縫鏈接。全市數字化整體轉換覆蓋用戶已達103.1萬戶，全網用戶達170萬戶。

隨著多元發展進程的加快，杭報集團與杭州數字電視公司的合作方式也隨之發展，從最初的資本合作、參股方式發展到共同開發數據服務業務，利用杭報集團的圖文數據庫進行各種交互式信息服務。2007年杭報集團計劃合作進入電視節目制作領域，以期探尋更多、更廣的經營項目。

第8篇：數字化運營戰略范文

在達成的各項共識中，比較有代表性的是AFI倡議的《瑪雅宣言》。AFI是一個由發展中國家和新興市場國家的中央銀行、監管當局和其他金融管理機構參加的合作組織。2011年9月，其成員在墨西哥里維埃拉瑪雅會面并參加第三屆普惠金融政策論壇，重點探討了以下三個方面的內容：普惠金融在增進人民權利和改善人民生活上的重要性，特別是對于窮人；普惠金融在提高各國及全球金融系統穩定性、金融體系完整性上所發揮的作用；普惠金融在促進發展中國家和新興市場國家健康的、包容性的經濟增長上所做出的巨大貢獻。這次會議形成了著名的《瑪雅宣言》。

AFI通過號召各國簽署《瑪雅宣言》并對普惠金融發展目標進行承諾來推動各國制定普惠金融發展戰略，并為此成立了相應的工作組。截至2014年9月，已經有54個國家的中央銀行或相關部門簽署了《瑪雅宣言》。截至2015年5月，在普惠金融聯盟的成員國中，已經有31個國家制定了普惠金融發展戰略，另外還有27個國家正在制定戰略的過程之中。

普惠金融國家戰略的意義

羅伯特?希勒在《金融與好的社會》中說，不合理的金融結構將部分人群排斥在金融體系之外，使得社會經濟結構的不平衡進一步惡化，而這種不平衡會影響到社會公平和經濟社會可持續發展。經濟增長不會自動解決公平問題，政府需要發揮應有的作用，普惠金融就是一個有力的抓手。

實際上，發展普惠金融的目的就是要去解決金融領域的“市場失靈”現象。從宏觀管理的角度來說，制定普惠金融發展戰略旨在扭轉金融結構的失衡，從而改善社會經濟結構。應當認識到，發展普惠金融是個系統性工程，政府應當統籌全局，在其中發揮應有的作用：政府需要推出符合本國國情的各項普惠金融發展措施并使這些措施能夠相互配合，需要綜合利用各種資源并協調各方面的利益關系，需要動員國內各個部門和機構去落實發展普惠金融的措施，需要根據相關措施的效果進行反饋和修正。因此，政府需要有明確的、統一的普惠金融發展戰略。制定普惠金融國家發展戰略的意義可以概括為以下幾點：

首先，明確的戰略有利于凝聚共識、明確方向、落實措施，從而實現目標。發展普惠金融，實現全球層面和國家層面上的既定目標，需要統一各方面的認識。其次，認清實際情況并制定切實可行的戰略是實現普惠金融發展目標的基本條件；制定戰略的過程就是認識的過程、分析的過程和解決方案的過程。此外，從動態的視角來看，制定戰略還有利于更好地應對在普惠金融發展過程中出現的新變化。普惠金融發展理論和實踐在變，世界經濟金融形勢在變，各國的實際情況也在變；各國需要應對發展普惠金融中遇到的各種新形勢和新挑戰。在這種情況下，制定和修正戰略就更為必要了。再次，戰略可以影響普惠金融的發展效果。查看各個國家普惠金融的資料和數據，可以看到即使是各方面條件較為類似的發展中國家，普惠金融在國內發展水平也是參差不齊的，各國不同的發展戰略對于普惠金融的發展水平有著直接影響。根據世界銀行的調查，制定并實施普惠金融發展戰略的國家，其普惠金融的發展程度要比其他國家更好。

推進數字化普惠金融

數字化普惠金融（Digital Financial Inclusion，DFI）就是以數字化方式提供的普惠金融，它是對普惠金融理論和實踐的重要發展。世界銀行下屬的扶貧咨詢專家組（CGAP）認為，數字化普惠金融可以定義為“以數字方式獲得和使用正規金融服務，這類服務應當符合客戶的需要，并以負責任的方式以及客戶可負擔、服務提供商可持續的價格來提供”。

世界各國的實踐表明，數字化普惠金融能夠在提高金融可得性方面發揮獨特的作用。全球普惠金融合作伙伴組織（GPFI）指出，“作為近十年推動普惠金融發展的偉大創新――數字金融，包括移動支付、網上銀行、P2P、在線保險、眾籌等，成功地提高了低收入人群、老人、年輕人、婦女、農民、中小企業和其他被金融排斥的人群獲得金融服務的機會?！薄敖鹑跈C構和非金融機構正在飛速地尋找向未被服務的人群提供數字金融服務的C會，數字金融的創新可以使金融服務的范圍涵蓋偏遠地區的人群，同時可以減少成本，一方面提高普惠金融服務的商業可持續性，另一方面降低金融服務的價格，使更多的人能夠接受服務?！?/p>

具體來說，數字化普惠金融有幾類表現形式：一是銀行提供一種“基本”或“簡化”的移動交易賬戶，通過載體或終端（移動設備、互聯網設備或其他設備）進行支付、轉賬或儲蓄。二是移動網絡運營商或者其他非銀行機構建立依托銀行結算體系的數字化交易平臺，并通過載體或終端（移動設備、互聯網設備或其他設備）來實現支付、轉賬或儲蓄。三是與上述兩種實現形式相關聯的其他金融服務，如保險、借貸甚至證券業務。

按照GPFI的觀點，數字化普惠金融具備四個重要特點：

第一，數字化普惠金融需要有數字化的交易平臺。金融消費者可以使用某種形式的終端，通過特定網絡或數字通信網絡，與具備支付結算功能的銀行或非銀行機構取得連接，并接收和傳送交易數據，獲得相應的金融服務。

第二，數字化普惠金融需要有終端設備。終端設備是多種多樣的，包括手機、POS機、個人電腦等可以傳輸交易數據的工具。

第三，數字化普惠金融需要有商。商負責將金融消費者的交易數據轉換為對支付結算系統的指令，實現資金的收付，如使用POS機的商戶，搭建交易平臺、應用手機軟件的機構等，這里的商戶和機構就是商。

第四，數字化普惠金融可以提供支付結算以外的附加金融服務。依托數字化交易平臺，所有社會群體，包括被金融體系排斥在外或未能獲得足夠金融服務的人群可以獲得進一步的金融服務；金融服務的提供者往往也依靠數字化的手段來定位目標客戶和管理風險。

發展數字化普惠金融可以提高金融可得性，因而其是發展普惠金融的重要一環：首先，數字化普惠金融具有方便快捷的特點，如地處偏遠地區或行動不便的人群可以方便地獲得金融服務；其次，通過數字化普惠金融，金融消費者可以低成本地進行小額、零碎的資金收付和儲蓄，尤其是貧困人群可以避免原本的時間成本、交通成本和較高的服務費用，并方便地管理他們通常不穩定的收入和支出；再次，通過數字化的手段，金融服務可以與日常生活更緊密地結合起來，如可以通過數字化交易平臺支付水電費和消費賬單等；最后，數字化手段有利于拓展金融服務和管理金融風險，通過分析消費者的相關數據，可以精確地為消費者提供額外的、特定的金融服務。

第9篇：數字化運營戰略范文

幾乎所有企業都在關注“數字化戰略”，搭建自己的電商平臺；創建微博、微信公共賬號，同消費者直接溝通和互動；“大數據”戰略，在這個全新的領域做嶄新的嘗試，大家都意識到了“數字化”時代的到來，都竭盡所能在其中尋找新的競爭優勢。然而，許多努力還未看到成果，大家不禁質疑“數字化戰略”究竟是什么？

我們認為許多企業在做的努力，都是在現有商業模式和產業鏈結構下的“重塑”，嘗試使用新的數字技術來重新塑造市場、銷售乃至研發和供應鏈的運用方式。同消費者的互動方式增加的互聯網元素，在技術的促動下加強了對企業數據整合和處理的能力。但是，在這個日新月異的數字時代，我們認為企業更需要的不是“重塑”，而是“顛覆性”的構思，從全新的視角對自身所處的市場環境和價值鏈進行構思，運用最新的數字化技術和自身的企業能力，以前所未有的方式與消費者建立全新的關系。這才是企業制定數字化戰略的意義所在。

坦率地說，大型“傳統企業”要制定和執行具有“顛覆式”的數字化戰略并不容易，我們認為傳統企業會遇到四大挑戰，即創業環境、跨界、跨渠道和平臺，以及“敏捷式思維”。

要制定顛覆性的數字戰略，需要在大型傳統企業內創立一個良好的創業環境，允許數字團隊以創業家的精神，自由、靈活和具有創造力地工作；而大型企業通常規模龐大、流程嚴謹，這些良好的企業流程和規范適合成熟業務的規范和管理，促使組織效率提高，但是卻不適合創業型團隊。我就曾經聽到一個在大型央企總部參與數字項目的中堅管理人員抱怨道，數字化戰略項目不是由目前的業務部門驅動，無法預知短期的投入產出，所以現行的企業體制無法合理的“立項”，判斷對數字戰略項目的投入多少是合理的。許多企業都面臨著類似的挑戰，無法為制定成功的“數字化戰略”創造成功的創業環境。

跨界意味著成功的數字化戰略需要把不同職能和領域的人才匯聚到一個數字團隊中，讓他們創想和實現一個全新的數字體驗。企業需要采用以用戶為核心的設計方法，結合各界人才的智慧，包括商業戰略規劃、數字技術、用戶體驗設計（ux）、市場營銷、銷售、運營和客戶服務。要組建這樣一個“跨界”的人才團隊，同時能夠確保他們眾志成城，擰成一股繩，對于任何一個企業都是具有挑戰性的。

有關跨渠道和平臺，成功的數字化戰略需要跨平臺、跨渠道，傳達一個與眾不同的品牌形象，在零售店內、智能手機中、互聯終端上實現一致的品牌體驗。在傳統的企業中，跨渠道就意味著跨部門、跨不同的利益主體，這成為了實現跨部門一致體驗的“絆腳石”。

敏捷式思維是很多企業欠缺的。在今天的數字時代，“時間就是金錢”這句話被體現得淋漓盡致。在移動互聯網時代，一年的差距就是市場主導者和市場“被邊緣化”者的區別。在過去，企業為小心謹慎地規劃新產品和服務，由一個嚴謹但是漫長的審批機制來層層把關新產品和服務的上市。然而，在今天的數字時代，發源于硅谷的“敏捷法創新”（agility method）正在成為制勝的核心之道。我們發現，花大量的時間和精力做規劃去實現“一次命中”不再是成功的方式，今天我們需要的是快速制勝，即把新的想法和創新快速投入市場，通過市場的反饋，不斷地改進和修正，在糾錯中達到完美的成功。移動互聯時代，提供了迅速從消費者得到反饋的可能，而今天的數字體驗，改正和升級是快速而相對成本低廉的，在這樣一個環境下，“敏捷”就成了關鍵詞，而這正是許多大型傳統企業無法適應的地方。

如何克服這些挑戰呢？每個行業和企業所處環境和自身條件不同，克服這些挑戰的方式也不同。這里我們只談談組織和文化的層面。我們認為企業要搭建新的架構和團隊并利用數字化工具激活企業文化。

在制定和實施“顛覆性”的數字化戰略時，需要全新的組織結構和團隊，這不僅僅是重新排列組織結構圖上的直線和方框那么簡單，企業要培養初創企業般的工作方式，相應改變企業的觀點、激勵機制和決策權。一家真正的數字化企業，往往需要設立新的跨職能、跨學科的團隊，構思和打造成功的數字化客戶體驗。在這個過程中，人才和視角的多樣性顯得至關重要，從某種角度來說它將由內向外地改變企業文化。

Aetna保險公司最近設立了一個新的業務部門，名為Healthagen。這個新部門更像一家初創企業，不僅僅試圖解決客戶的棘手問題，而是旨在賦權于消費者，提高護理質量，并降低總體成本。公司組建了一支跨學科團隊，成員包括戰略專家、消費者洞察專家、數字產品經理、用戶體驗及用戶界面設計師和IT架構師。例如，這個新部門現正在為美國的新生兒家長開發應用程序原型，這款應用程序提供了必要的教學內容和支持，以及與護士互動的實時視頻聊天服務，進而協助新生兒家長和孩子盡早離院。

數字化企業也需要“數字化文化”。想成為一家成功的數字化企業，最困難的是制定出讓企業能夠實現可持續變化的文化規范和行事方式。較之過去以產品和渠道為中心的方式，現如今無論是在思考問題還是開展經營的時候，企業都要以客戶為中心，心系客戶，現在的問題是目前大多數企業的文化依然還停留在舊方法的基礎上。