運營戰略規劃精選(九篇)
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第1篇：運營戰略規劃范文
關鍵詞：戰略規劃；層級；初步發展模式
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、戰略規劃的內涵
企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。
二、企業戰略規劃的層級
（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。
（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。
（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。
（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。
（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。
從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。
三、戰略規劃初步發展模式
戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。
參考文獻：
第2篇：運營戰略規劃范文
關鍵詞：戰略；實施；管控
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0035-02
1 戰略管理現狀與分析
1.1 戰略規劃制定
國內外先進企業都有專業清晰的戰略制定流程，構建了完整的戰略體系，充分發揮戰略制定到落地的協調作用，戰略規劃與運營管理密切配合，通過戰略實施，能夠為跨職能的戰略重點提供支持。但地市供電企業根據網省公司要求制定自身的中長期發展戰略規劃，戰略規劃管理要素還不夠完備，戰略規劃管理機制有待完善，戰略實施與運營管理聯系不夠緊密。
1.2 戰略規劃監控
國內外先進企業的戰略規劃都有具體細化的工作目標和行動計劃，且依據戰略規劃實施要求制定年度生產經營計劃、重大投資計劃和年度預算，戰略實施與生產經營計劃和資金計劃配置同步，能夠通過信息化手段及時對戰略實施情況進行跟蹤監控。但地市供電企業的戰略管理與經營計劃、重要投資計劃及預算管理銜接不緊密，還沒有形成有效的戰略規劃實施過程監控機制，短板識別、管理分析的能力有待提升，戰略規劃關鍵指標監督戰略執行力度有待加強。
1.3 戰略規劃評價
國內外先進企業的績效評價都能充分體現戰略導向性，能夠根據戰略目標進行層層細分，考核指標目標值基于過往歷史基礎和結合外部環境進行科學預測，設置科學合理，充分發揮過程監控的作用，每月、每季、半年對績效情況進行跟蹤監控。但地市供電企業考核內容的戰略導向性不強，考核目標設定的科學性和合理性有待進一步加強，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績效的過程監控機制，績效支撐指標有待進一步挖掘和完善，考核目標調整流程有待進一步完善，考核的區分度體現不足。
1.4 其他方面
國內外先進企業建立了多維度的戰略綜合評價制度，戰略指標的分解邏輯清晰，對業務提升有指導意義，戰略指標分析能診斷問題。但地市供電企業的戰略規劃部分關鍵指標實用性低，統計口徑不一致，對指標驅動因素和問題診斷有待加強，關鍵指標與業務指標的邏輯關系不清晰，無法有效支持分析
2 開展戰略實施與管控的重要意義
實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，在企業的長遠可持續發展中發揮著重要的作用。根據《財富》雜志的研究結果表明：全球70%業績不佳的企業不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。因此，推動局開展戰略實施與管控，建設戰略閉環管理體系具有重大意義。
①開展戰略實施與管控是落實網省公司“構建先進管理體系”和“逐步構建戰略閉環管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過引入先進的戰略管理理念和現代化戰略管理手段，研究建立符合實際、具有特色的先進戰略管理體系，推進戰略實施全過程管控，全面提升企業管理水平。
②省公司中長期發展戰略印發后，亟需以創先作為載體深入實施發展戰略，加快科學發展步伐，進一步完善科學發展機制。因此，實施戰略管理、構建戰略管理體系是確保發展戰略有效落地實施的重要管理手段和內在需求。
③省公司中長期發展戰略明確了發展目標、思路、重點和舉措，在現有組織架構和管理分工上，戰略實施、戰略管控職能及制度尚未完全建立，管理機制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協同不足等問題。建立科學、先進的戰略實施與管控體系能夠有效解決目前戰略實施過程中的存在問題。
④實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，是企業運營發展過程的重要一環。三分戰略、七分執行，戰略執行比戰略制定更重要。因此，推動公司戰略管理體系的建設具有重大意義，為確保發展戰略的有效實施和管控，未來的工作重點，應由戰略制定逐步轉向戰略管理。
3 戰略實施與管控體系設計
構建戰略規劃實施與管控體系具體由戰略實施規劃、年度發展目標、年度投資計劃、年度績效計劃、年度發展報告、年度績效評價六部分組成，包括戰略構建、戰略分解、戰略執行、戰略監控和戰略驅動等環節，以實現戰略實施全過程閉環管理。構建戰略規劃實施與管控體系包括以下工作內容。
3.1 戰略實施規劃
地市供電企業是發展戰略執行的主體單位，在承接網省公司發展戰略和各項職能戰略基礎上，組織制定發展戰略實施規劃，將戰略目標和舉措轉化為地市供電企業具體行動計劃。
3.2 年度發展目標
年度管理目標是年度工作的具體行動綱領，根據戰略規劃，將戰略規劃目標和重點舉措進行分解提煉形成，分為年度指標目標和年度戰略任務兩部分。
3.3 年度投資計劃
年度投資計劃將年度管理指標和任務落實到電網規劃、生產計劃和預算中，綜合平衡各專業計劃的投入與產出，對戰略實施資源進行優化配置。
3.4 年度績效計劃
年度績效計劃將中長期戰略目標和綜合計劃分解為各個直屬單位具體年度績效合約，明確年度績效指標和績效任務，體現規劃、計劃、預算、考核與戰略的銜接。
3.5 年度發展報告
在年度績效計劃的基礎上，各單位對階段性戰略實施情況進行分析，編制年度發展報告，明確內部優勢和劣勢及存在的問題和短板，明確下一階段解決措施，有效監控戰略實施情況。
3.6 年度績效評價
年度績效評價是對戰略實施結果進行考核和評價，實現業績考核目標與戰略規劃目標的有機銜接，包括依據年度績效計劃和績效合約實施績效考核。
4 構建戰略規劃實施與管控體系的工作措施
①加強戰略管控體系建設、推動管理體系整合優化。組織開展戰略實施與管控體系的研究和實踐，進一步明確閉環管理體系的責任主體和實施層級，形成戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展報告、績效評價的體系文件，編制推廣戰略閉環管理體系實施方案。
②加強戰略規劃研究、推動戰略落地策劃。在全面承接網省公司中長期發展戰略的基礎上，結合內外部環境分析及對標分析，制定局中長期戰略實施規劃，同時組織相關職能部門編制推進戰略落地的專業工作方案。
③加強戰略分解落實、推動管理取得實效。全面統籌開展投資計劃編制工作，將戰略規劃目標和重點舉措落實到中長期和年度的投資計劃與全面預算中。組織相關單位開展戰略專題計劃選題和研究工作，并組織評審落實到年度行動計劃，提高整體管理的效率和效益。
④加強戰略監控評價、實現實施過程管控。有效整合現有指標分析報告，績效分析報告，定期制定年度發展報告，全面及時監控戰略規劃執行情況，查找短板和存在問題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計劃中，推動企業改進和提升管理的水平。
⑤加強考核評價，推動閉環管理。加強績效考核的戰略導向作用，構建體現戰略目標及驅動因素的考核指標體系。開展全局整體績效完成情況的監控、分析工作，提出改進方案，確保局整體績效目標的實現。根據外部發展環境、內部資源和能力等因素的變化情況及戰略執行結果，做好戰略實施規劃的滾動修訂工作。
⑥加強體系優化力度、推動管理持續改進。著力推進年度績效計劃編制工作，優化績效考核方式和方法，更加注重對戰略實施規劃的有效承接。加大各層級單位推廣應用戰略實施與管控閉環管理體系的力度，加強績效管理，把年度績效計劃融入戰略閉環管理體系。
5 結 語
地市供電企業構建戰略規劃實施與管控體系，應遵循“統一謀劃、分步實施、持續改進”的推進原則，整合優化現有的管理資源，以戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展目標、發展報告和績效考核為核心環節，構建橫向協同、縱向貫通、環環相扣的戰略閉環管理體系，增強戰略管理能力和持續改進能力，提升企業整體管理水平，推動企業實現科學發展。
參考文獻：
第3篇：運營戰略規劃范文
非盈利醫院財務戰略發展至今，將平衡計分卡體系納入戰略實施過程中，取得了較好的實踐成果。平衡計分卡體系是一種戰略管理工具，作為當今世界最為成熟的管理工具，其在傳統單一財務指標的基礎上做了補充完善，有效提升了戰略執行力。因此，吸收了平衡計分卡體系的醫院平衡計分卡，在財務層面通過營業收入、經濟增加值、資本報酬率、營業額提高或現金流提升等指標，衡量非盈利醫院財務戰略的實施情況，及能否有效改善醫院的經營成果。
二、非盈利醫院財務戰略目標及其規劃
非盈利醫院制定的財務戰略是否可行，其實施能否支持醫院的整體發展戰略，首先取決于財務戰略的戰略目標與戰略規劃是否客觀、實際、科學、合理。戰略目標與戰略規劃是相互聯系的兩個層面，財務戰略目標是制定實施財務戰略的基本前提和重要保障，科學合理的財務戰略規劃是組織實現戰略目標的重要保證。因此，財務戰略目標與戰略規劃要相互配合，有效結合。制定客觀、實際、科學、合理的財務戰略目標和戰略規劃，需要結合醫院所處的發展階段和階段發展需要，主要包括以下幾個方面：一、市場風險。市場風險是普遍存在，不可避免的，這就決定了非盈利醫院財務戰略需要隨著經營環境的變化而做出相應調整，以適應新的經營環境下資本籌集管理的需要；二、技術風險。技術風險帶來醫院經營環境的重大變化，財務戰略要保持與經營戰略的相互協調，根據經營風險的變化做出相應反饋；三市場需求。供求關系是市場競爭中一對重要的關系，需求對供給起到一定的引導作用，特別是在競爭相對充分的情況下。由于市場需求的變化，醫院的經營戰略也要做出相應調整，以適應市場需求。為了實現經營戰略順利轉向，需要財務戰略及時做出反饋，調整戰略目標和戰略規劃。
三、非盈利醫院財務戰略實施要點
（一）財務戰略思維與非盈利醫院管理體制相適應
非盈利醫院財務戰略作為一種管理策略，不僅涉及到戰略制定者、戰略實施者，還涉及到戰略決策者。非盈利醫院財務戰略的有效實施需要醫院整體各部門各層次把財務戰略作為醫院管理職能的核心，圍繞財務戰略開展管理工作。所謂把財務戰略作為管理核心，即財務戰略思維要貫穿于整個非盈利醫院管理體制，并與醫院的發展目標、職能需要和整體戰略目標向適應。只有這樣，才能真正把財務戰略內化為非盈利醫院管理戰略中一個組成部分，與其他管理戰略相互結合，共同作用，提高醫院的管理水平和整體效益，避免財務戰略水土不服，不能滿足醫院的經營需要，反而加重醫院的管理負擔，增加管理成本，降低運營效率。
（二）非盈利醫院財務管理職能與戰略管理要求相適應
醫院管理層實施財務管理戰略，指導醫院日常運營管理，并根據市場、需求、技術等外部環境的變化對財務戰略做出調整，包括未來財務管理發展目標、發展方向和發展策略等等，以作為下一階段醫院管理和運營的行動指南。而這些管理工作都建立在反映醫院日常運營狀況的財務信息的基礎上。當前，受到傳統的財務工作理念的限制，大多數非盈利醫院的財務管理工作的職能尚停留在日常會計核算和理財的層面上，過分關注日常會計核算，導致對財務信息本身價值的忽視。因此，非盈利醫院在財務信息的需求以及供給方面存在嚴重的不對稱，醫院財務提供的信息在科學性、全面性、有效性等多方面存在極大的不足和空白。財務信息供給方面的存在的缺陷，極大限制了非盈利醫院財務戰略的合理制定和有效實施。因此，必須推動非盈利醫院財務管理職能的改革，實現財務管理職能與財務戰略管理要求的統一，以財務戰略管理要求為導向，調整財務管理職能。
（三）財務戰略與醫院信息化管理要求相適應
隨著現代信息社會的發展，網絡信息技術的應用越來越廣泛，對于提高企業運營效率、管理效率發揮了極其重要的作用。非盈利醫院在日常運營中，面臨數量極為龐大的服務群體，由于醫院的經營性質和提供的服務的特殊性，必須對每個個體的信息加以記錄、保存和調用。因此，醫院要處理的信息量極大，網絡信息技術的引進和應用對醫院運營管理的重要性不言而喻，信息系統在醫院管理中的普及也是必然的結果和趨勢。財務戰略作為醫院的一種管理策略，信息技術的發展和應用同樣會對其產生重要影響。例如，醫院通過建立管理信息系統，搭建數據平臺，實現信息數據在平臺上的高效整合，這些反映醫院日常經營狀況的生產經營信息在被有效整合的基礎上，為理性決策提供了客觀依據，對提升醫院資金流、物流的周轉率，提高醫院管理效率發揮了重要作用。可見，信息化可以給醫院提高財務戰略實施效率帶來更加高效的技術手段和方式，正是基于此，非盈利醫院財務戰略要積極尋求與醫院信息化管理要求的協調統一，有機結合。
（四）制定有效的財務戰略實施評價體系
為保障財務戰略的效率和效益，建立科學合理的評級體系十分必要。只有確定相應的評價標準，才能衡量財務戰略是否有效，并及時對無效的財務戰略做進一步分析、調整，以制定出適應醫院發展需要且可行的財務戰略。非盈利醫院財務戰略的最終目標是要實現醫院管理水平和效益的提高，因此，進行業績評價是衡量財務戰略的實施效果的一個可行途徑。業績評價的一個重要指標是現金流，無論在何種企業或經營組織，現金流都是決定其能否健康發展的重要因素。建立非盈利醫院財務戰略實施評價體系，主要從基于現金流的醫院收益能力評價、基于現金流的醫院償債能力評級和基于現金流的醫院發展能力評價三個方面，對財務戰略實施效益進行綜合分析評價。
四、總結
第4篇：運營戰略規劃范文
賽立信競爭情報研究人員發現，作為企業了解外部環境變化、制定和調整自身業務策略的專業工具，競爭情報大多只在這個流程的第一個階段“環境分析”中發揮主要作用，而到了最后一個階段“戰略評估”，（由管理人員興趣引發的）對市場的持續監測及臨時性分析成為競爭情報人員的主要任務。
競爭情報當然無法脫離企業既有的戰略規劃流程單獨存在，因此賽立信建議企業管理者不僅關注競爭情報工作的結果，更應了解這些結果如何用于決策。
賽立信競爭情報研究人員將通過一家工業制造領域的企業案例，為高管們了解和思考如何更好地結合競爭情報與戰略規劃過程提供參考。
作為金屬預制件，零部件制造及工程設計服務領域的市場領導者，LVT公司的競爭情報部門為企業在戰略及運營兩個層次的規劃活動提供有效保障。
LVT公司的運營管理涉及多個業務領域，每個業務領域都包括了不同的細分市場及業務部門。首先，LVT公司的競爭情報部門需要在專注于信息收集和分析的同時，保持對公司整體業務狀況的了解；其次，LVT公司將情報工作聚焦于識別出各個細分市場的特定驅動力，以便更好地理解不同條件下的復雜市場。
LVT公司的情報流程與其“年度規劃循環”有序連接，以下是對“年度規劃循環”各環節任務的描述，以及和該環節相關的情報需求和產出結果。
一、戰略研討會
戰略研討會上公司管理層更多地關注于業務增長的課題，通過討論整體的業務環境并尋找增長機會，將形成一份待研究的主題清單，競爭情報部門將為這些主題的研究提供有效支持。
二、市場及戰略洞察
在這個環節，競爭情報部門不僅需要對戰略研討會提出的研究主題給出清晰的答案，也需要對未來三年可能的市場變化提供概括介紹。競爭情報工作的大部分成果集中在這個環節輸出。對LVT公司來說，分析“客戶的客戶”需求(即:最終用戶的需求)至關重要，這個步驟通過對“市場驅動力”的分析完成，對LVT公司而言以地區和行業細分的終端市場加權平均增長率是適合的分析指標。
“市場驅動力”既意味著最終用戶市場的增長，也被當作衡量新市場增長的首要指標。通過綜合分析最終用戶特征及新市場增長率等指標，LVT公司能夠掌握和量化市場動態，包括: 增長市場的滲透程度，可替代度及供應鏈影響等。
三、業務部門的戰略制定及評估
參考上一環節的情報工作成果，LVT公司各事業部和業務單元將獨立制定各自的業務計劃，此外他們也會提出下一年度待監控的宏觀環境及行業趨勢目標，以便于競爭情報部門跟進。
同步地，LVT公司的整體戰略將在這個階段得到最終確認并被各事業部和業務單元采用，隨著戰略計劃的逐步實施和推進，計劃是否有效，將得到準確驗證及相應調整。
四、戰略峰會
這是為期一至兩天的年度會議，參會人員包括所有的業務部門負責人及高層管理人員。對公司整體戰略的調整結果及其對各業務部門的關聯度及影響將在峰會上得到充分討論。
五、戰略計劃
戰略計劃由四個關鍵模塊組成:
1.戰略行動
經過公司整體對戰略的發展、溝通、評價及調整，接下來的工作是將戰略落實為具體的執行方案。這是一個不斷重復的過程: 識別出執行方案，設定執行目標以及評估與戰略的關聯度。評估的標準包括該方案與整體戰略的適應性及核心戰略目標。執行方案需要不同層次的情報支持，以便于在付諸實施前作出可靠決策。對競爭情報部門來說，一個主要的挑戰就是確定支持的優先度以及完成相關任務的進度表。
2.市場規模及份額
選定的目標市場需要按照整體規模及客戶群進行細分量化，驗證相關假設是否正確需要綜合考慮外部關于目標市場規模及份額預測的相關數據，以及對競爭對手的深入研究結果。任何關于市場份額明顯變動的信號都必須在對應的戰略執行方案里得到清晰體現。
3. 公司風險管理
LVT公司通過標準流程對進行風險管理，他們將風險劃分為: 戰略，運營及財務等不同類別，例如，戰略風險包括替代性的技術方案，以及競爭對手動向等。分析重點包括各種風險發生的可能性，及其對行業和公司本身的潛在影響，分析結果將用于制定(風險發生時的)應對及跟進措施。
4.財務管理
最后，戰略計劃將從財務角度和非財務角度進行完整描述，包括:戰略目標(例如: 客戶及員工滿意度)，運營目標(例如: 客戶回報及再循環率)以及費用目標(例如:研發投入)等。
六、 滾動預測
每個季度，LVT公司都會重新審視戰略計劃，以便為即將到來的四個季度做好準備，這個工作可以理解為“微型的年度規劃循環”，包括了對行業趨勢，市場動向，戰略行動，風險管理及財務表現的再評估及適當調整，有力保障了LVT公司能夠依據最新的情報成果作出決策以更好地適應市場變化。
七、表現評估
第5篇：運營戰略規劃范文
一、明確企業發展戰略目標
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。
五、戰略落地與 企業 運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
第6篇：運營戰略規劃范文
[關鍵詞]企業戰略 全面預算管理 平衡計分卡
中圖分類號：F299.233.42 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0063-01
無論是全面預算管理的理論研究，還是全面預算管理的實踐操作，我國都不是很成熟，企業不敢推陳出新，多數沿用傳統的預算管理方法，難以發揮預算管理應有的管理成效。將企業戰略規劃整合到預算管理的各個指標當中，確保預算管理支持企業的戰略規劃，對企業的持續健康成長擁有十分重要的意義。
一、企業戰略與全面預算管理的橋梁――平衡計分卡
平衡計分卡通過將戰略和任務，轉變為目標和指標，組成了四個不同的維度：財務、客戶、內部運營、學習與成長。平衡計分卡四個維度的指標，相互之間具有驅動的因果關系，這些指標顯現出了企業的戰略發展軌跡，實現了企業管理的從績效考評到績效改進過程、從戰略實施到戰略修正過程。平衡計分卡將企業的戰略在四個維度下分解，從而確定企業的戰略目標值。企業再制定出平衡計分卡的評價標準和行動方案，從而實現平衡計分卡對企業戰略的衡量功能。
平衡計分卡不僅體現了企業的戰略管理，而且促進了企業將預算與戰略規劃，相互聯系構成一個整體，保證了全面預算對戰略規劃的支撐作用。在使用平衡計分卡時，要從四個維度來選擇對企業業績的測評指標，并且明確各維度的詳細的目標，由企業辨別哪些行動，可以促進自身實現目標，從四個方面找出將來評估這些推動行為的指標，同時，建立短期的評估標準，用以衡量在企業戰略上取得的成績。所以，創建平衡計分卡能夠令企業將全面預算和戰略規劃目標聯結在一起。在建立之后，尋找出促進發展的要素，平衡計分卡就能夠因此而加以實施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設計新的對實行成功的戰略規劃最為重要的那些程序。
二、戰略視角下的全面預算管理體系構建原則
構建企業以戰略作為導向的全面預算管理體系時，應依據企業的經營業績、部門、員工、權責等因素的不同，綜合研究考慮。戰略導向下的全面預算管理體系構建原則有：
（1）戰略匹配性原則
缺乏戰略規劃的引導為企業的預算做基礎，企業的預算就可能會偏離最初的目標，使行動的方向和準則落空。在構建企業的全面預算管理體系時，應該與戰略規劃相協調，為企業戰略的發展提供支撐作用。全面預算管理應該根據企業戰略的演變及時的調整，并能夠及時的與公司的戰略相匹配。
（2）適應性原則
企業所構建以戰略為導向的全面預算管理體系，應該與企業的實際情況相結合。在生命周期的不同發展情況下，應該選擇有差別的預算編制作為出發點，在不同的行業領域，應該選擇不同的預算控制重點與方式。
（3）系統性原則
全面預算管理體系作為企業管理體系的重要組成部分，應該與企業的其他體系如采購、生產、營銷等相協調，從而保證企業的有機性和完整性。另外，全面預算管理體系應該與其他組織相互配合，共同達成對企業經營活動的管理與控制，保證企業長期穩定、健康的發展。
（4）可操作性原則
企業所構建出的全面預算管理體系應該要與企業的管理水平相適應。為企業的生產經營創造價值，并使企業的全面預算管理體系成為可動態化、可操作化、可定量化的運作系統，可見，企業構建的以戰略為導向的全面預算管理體系應該具有較強的可操作性。
（5）分工與合作相協調原則
全面預算管理體系，應該明確企業的分工與合作。根據預算管理目標，明確企業的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預算目標，規范內容和要求，明確工作責任。在分工基礎上的合作，使各部門、各崗位相互聯系、相互制約，使企業成為分工合理、合作團結的高效率組織。
三、全面預算管理的改進目標
預算目標是集團戰略規劃的發展目標，在預算管理期間的具體表現方式。作為預算年度的具體的工作任務，預算目標應當充分的體現集團各子公司或項目部門管理層所面臨或確定的預算年度工作中心及工作目標。在集團預算目標具體設定之后，以平衡計分卡這個績效管理工具作為座橋梁，將集團的戰略規劃落實到，可以具體操作的衡量指標上來，通過財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度進行目標值的設計，從而保證戰略規劃得到有效的執行。明確具體的預算目標，不僅可以為集團的發展指明了今后的工作重點，同時也為集團的全體員工，提供了一個評價工作業績的標準。因而，擁有確定的預算目標，將關系到集團全面預算管理體系的合理性和有效性。預算目標是將集團戰略規劃和日常的生產經營活動，進行連接的橋梁。集團的預算指標體系，可以直接體現戰略規劃的導向，集團的預算指標體系的設計是否正確，是集團戰略規劃有效執行的關鍵因素。
四、全面預算管理改進的依據
目前，我國的一些大型企業集團，已經開始應用戰略導向全面預算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業集團，仍在采用傳統的，以財務利潤為重點預算管理模式。對于那些利用財務指標進行預算管理的企業，盡管有的已經開始建立起以戰略為導向的全面預算，但在預算的執行和編制過程中，沒能夠很好的將二者結合在一起；有的企業還沒有采用戰略規劃的管理形式，導致了預算的管理工作完全與企業的戰略規劃工作相分離。如果企業對戰略規劃不重視，那么企業的經營就很難繼續下去；如果企業制定了戰略規劃，但是并不去執行，那么企業的發展將會失去前景。所以，為我國的集團企業，構建出一種站在戰略視角下的全面預算管理體系，成為當前推動集團企業發展的，十分緊要的任務。
五、全面預算管理改進的內容
集團目前的全面預算管理，主要由集團的董事會下達，財務部門按照下達的預算目標執行編制工作。由于財務部門不參與集團戰略規劃的設計，因此，很容易機械地將預算目標數字化，導致集團的預算編制情況與集團的戰略規劃相脫節。進一步完善預算管理工作的流程情況，明確授權與分工，使得不相容的職務相互分離，對各崗位、各部門、各分公司在預算管理體系中的任務和權利，進行分工方面的細化和權利方面的限制。使集團明確在預算的編制、執行與控制、考核、糾正等各個環節的授權審批程序。 集團應當按照自身的組織結構、經營內容、管理需求出發，調整目前的戰略規劃與預算編制、執行與控制、考評體系相脫離的管理現狀。預算編制工作是將預算目標，具體化為預算指標的管理過程，預算的執行與控制工作是將預算指標，作為經營業績的考評依據，通過預算指標的完成情況，達成對預算執行與控制。及時地對預算進行考評是十分必要的，可以規范集團的預算管理流程、防范集團在經營過程中存在的風險，進而提高集團的整體經濟效益。
參考文獻
第7篇：運營戰略規劃范文
改革開放20年來，國有企業改革取得了一定成效，國有企業活力和效益得到了一定增強，但效率、活力不足，經營不善，一直使國有企業難以獲得競爭優勢，一直困擾著國有企業生存和發展。就造成目前國有企業困境的因素來說，除國有經濟布局不合理、國有資產管理體制不健全、產權制度改革不深入、法人治理結構不完善、職業經理人信托責任缺失等因素外，執行力不強、管理不到位的因素也是造成國有企業目前困境的重要因素。
一、執行力
執行力是指企業的各個業務單位和全體員工貫徹落實企業戰略發展規劃、經營決策、方針政策、計劃目標、制度措施的能力。它是銜接企業戰略規劃、經營目標和經營結果的重要環節，直接關系到企業的戰略規劃和經營目標能否實現。具體來說，執行力有以下幾個方面的特點：1、企業執行力是一個綜合性系統，它涉及到企業經營運作的方方面面，是企業全體部門和全體員工執行力的總和；
2、執行力是企業有效運營的基礎，是企業管理水平的具體體現。在企業經營運作中，執行力同企業管理交融在一起，構建企業執行力的過程也是加強企業管理的過程；3、企業執行力的提升是一項長期、漸進、實在和具體的工作，它需要企業在日常經營運作中堅持不懈抓管理、抓落實；4、提升企業執行力，人的因素是關鍵，企業執行力的提升是一項全員參與的工作，它需要企業各個層級的員工，特別是企業領導者全力投入，它需要企業全體員工素質和執行力的提升；5、提升企業執行力的重點是各個因素和流程的有效整合，特別是人員、戰略和運營等三個核心流程的有效聯結、協調和整合。
二、提升執行力是構建企業競爭優勢的有效途徑
第8篇：運營戰略規劃范文
一、企業核心競爭力評估：
二、集團公司需要業務單元再造（20--50億及以上規模）
主要問題：
戰略迷失、多元化困境、組織臃腫、模式失靈、管理失控、產品乏力問題。
指導原則：
主要通過三級聯動組織業務單元再造，重新樹立戰略領先、產品致勝、整合業態、模式拓展、利潤優先、品牌群立來進行企業管理創新。
解決路徑：
兩個明晰和六個管控來實現。
兩個明晰：是集團戰略明晰和營銷戰略明晰；1、集團戰略明細：整合后的如何從資源、技術、醫藥優勢，轉化成市場優勢、成本優勢、品牌優勢、產品優勢、產業鏈高效運營優勢；2、營銷戰略明晰：進行產品線全新梳理，整合政策、網絡、人員及架構。聚焦核心產品及產品線（疾病譜分類），做超20億大產品，由核心大產品帶動產品線和大品牌運作。形成高速、高質的增長新營銷模式。
六個管控：戰略管控、資源管控、核心產品管控、政府資源管控、信息數據管控、薪酬（分配）總量管控。
1、進行集團戰略規劃，明細未來目標和具體方向路徑。進行戰略管控。
——在集團應結合醫藥行業的發展機遇，整合現有資源力量，不斷發掘特色優勢，以新觀念、新思路開辟企業發展的模式，為構建未來長遠發展做出積極努力。
2、通過營銷戰略規劃業務板塊按產品線的資源重新分配。進行資源管控。
——在原料、生產、研發、流通中提升全產業鏈價值，利用優勢，面向全國，全面發掘大產品優勢，實現由多產品大品牌到面向全國和世界的大集團品牌跨越。
3、進行核心獨家產品策劃，挖掘產品潛力提速發展，帶動整體增長。核心產品管控。
4、在股份公司層面整合政府資源，解決招標物價醫保資格難題。政府資源管控。
5、進行營銷條塊間的大數據信息化管理，提高管控效率。信息數據管控。
6、進行有激勵的營銷部門薪酬股份分配體系，充分調動管理及員工積極性。薪酬總量管控。
三、企業出現困境需要業務單元再造（運營出現困境企業）
主要問題：
中國醫藥行業整體發展態勢如何，國家政策會傾向于未來向醫療方向發展呢還是藥品方向發展，醫療和藥品的發展比例將會如何，醫療規模和市場會擴大還是縮小，藥品規模和市場會擴大還是縮小?會不會導致一部分市場向理療和保健品方向發展，而縮小藥品市場的規模？哪些藥品有發展機會，哪些藥品將被淘汰出局？
在未來的醫改中，制藥企業是會獲得發展機會呢，還是會被排斥出局外，或被優勢企業收購。外資制藥企業是會被限制呢，還是獲得發展機會？哪些制藥企業擁有發展機會，哪些制藥企業將被淘汰出局？
醫藥商業企業在醫改中的發展方向和趨勢？什么樣的醫藥商業企業在未來3-5年內擁有良好的發展機會？什么樣商業企業將會被淘汰出局？
解決路徑：
分析企業內外部環境風險及機會，找到如何維持企業的生存的核心產品及業務模塊。重新進行戰略規劃再造，定目標、企業運營模式定位。細化目標和核心競爭力，明確核心產品線、潛力產品線、增長產品線。解決企業競爭策略，明晰戰略競爭舉措和路徑。搭建全新的營銷一線、支持服務體系，梳理全新制度流程。完善總部職能、細化大區職責、強化省區流程。實現管理創新。
四、快速成長的企業需要業務單元再造（1--20億以下成長型企業）
主要問題：
1、在目前企業高速發展基礎上，可以通過哪些方法、路徑和舉措保持持續的高速發展？
2、圍繞目前產品新市場的開發和進入，如何制定有效的競爭策略？
3、基于目前企業多種營銷模式并存優化問題的現狀，是否需要通過組織機構調整和優化，保障企業的持續高速發展？
4、如何獲得更多實戰的、可操作的技術方法支持？
解決路徑：
第9篇：運營戰略規劃范文
(一)預算管理未以戰略為導向
A公司的全面預算管理實施早于戰略規劃的制定,公司預算組織習慣于既有的以財務預算為主的流程和模式,直接把戰略規劃中的財務目標作為戰略規劃的全部目標,并按20%的權重加到總預算。這不僅片面看待了戰略規劃,而且在預算編制的流程上也不符合從戰略到預算目標的基本邏輯。這種沒有以戰略為導向、以戰略目標為出發點的預算管理,極易退化成純粹的財務預算管理,忽視對企業價值創造的引導,管理的目標多以收入和利潤為中心,著力對資源耗費的計劃、分配和控制。
(二)戰略規劃與全面預算管理間缺少有效的銜接工具
A公司不斷變化的戰略目標和不太穩定的高層管理團隊,會使平衡計分卡的開發過程陷入絕境。目標管理要求充分的授權與激勵的配套,然而在一家國有企業里,充分的授權意味著運營風險的放大,這是管理者所不愿的;激勵的配套就要突破現有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標管理的推行困難重重。關鍵績效指標雖然簡單易行,但是指標分解的制定往往是由各部門和員工在具體設置,這一方面會產生利己傾向,另一方面也難以保障整個指標體系內在的因果聯系。更糟糕的是,這些關鍵指標往往是短期指標,導致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標的實現,而這有可能是犧牲公司長遠利益為代價或忽視了公司長遠發展的需要。
(三)現有預算指標選用思路混亂
上級主管公司并沒有根據A公司的發展戰略,專門制定保障戰略得以落實的指標體系,而是依照自身被考核的指標體系,全部分解下達給A公司。A公司自身也不做適應性調整,直接套用。整個指標體系分5個維度,財務,客戶,運營,重點工作,態度和能力。目前的指標體系,看起來很全面,與平衡計分卡的4個維度很相似,但深入研究會發現指標選用缺乏系統性、科學性。首先,工作態度和能力這個維度事實上應該是對經營管理者聘任上崗前的評價,而不是一個全面預算管理應該評價的范疇。其次,重點工作維度中安全生產應該屬于內部業務流程進行管理和評價的目標,而不應該是某一個年度的重點任務;戰略客戶的鞏固和擴展屬于客戶維度,應當在客戶維度里綜合考慮。第三,運營維度本應該是從內部業務流程出發,考慮如何穩定業務產品的服務質量,如何提供更滿足客戶需求的服務,如何選擇和管理供應商,如何維持與利益相關者的良好關系,但實際在這個維度卻是一個業務產品的規模指標,屬于一個財務維度的指標。第四,考核指標幾乎全部是結果性指標,沒有過程性指標。結果性指標通常代表過去工作的績效結果,無法顯示結果獲得的過程,也不能在預算執行過程提示管理行為是否奏效,難以及時發現問題,采取行動以影響未來結果。
(四)指標權重不均衡
經過重新分類,整個指標體系有效權重為90%,其中財務維度為60%,客戶維度為14%,內部流程為4%,重點單項工作為12%。財務維度的權重過高,有明顯追求利潤和規模的傾向。三個與利潤相關的指標總權重達到了26%,主營業務收入和工程物流貨量是規模指標,合計權重也達到了23%,僅這兩項就占到了近一半的權重,加上運營效率和收益質量,整個財務指標達到了60%。這樣的權重難免不會誘導出短期行為。客戶維度的指標權重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時也沒有根據企業自身所倡導的價值去爭取的目標客戶群。30%的非財務指標近一半是客戶維度指標,看似重點突出,實質上還在強調業務規模,沒有起到非財務指標彌補作用。非財務指標應當強調價值創造,關注長遠發展,擁有預測功能等。
二、A公司全面預算管理改進建議
(一)建立以戰略為導向的預算管理
新的全面預算管理首先從戰略組織觸發,由戰略委員會及工作組將公司戰略目標清晰的描繪出來,形成各戰略主題的發展目標,并歸納總結出實現各發展目標的關鍵舉措。結合A公司正在推進的各項關鍵舉措,就可以利用平衡計分卡的戰略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰略主題目標的因果關系鏈。財務維度,要實現資本報酬率的穩步提高,必然要提高收入,降低成本。客戶維度的目標主要是支撐收入增長戰略。為了支持前兩個維度的目標,在內部業務流程維度有四個方面的目標:服務品質,客戶優先,產品創新,社會責任。優化預算考核的指標體系,就是要滿足企業實施戰略和實現年度經營目標的要求,讓指標體系涵蓋企業四個戰略管理重點的各個方面,服務于業績考核及薪酬激勵,在構建指標體系是應該保持財務指標與非財務指標的平衡,結合結果性指標和過程性指標。經過調整財務指標總權重降低到40%,但依然是權重最高的考核維度,這也符合企業要求財務回報的本質,非財務指標權重提高到60%,去掉了工作態度和能力指標,把重點工作指標中與客戶和業務流程相關的事項轉移到這兩個維度,同性質的指標保留關鍵的一個,同時增加了員工學習與成長維度的指標。
(二)完善預算編制
建議A公司引入零基預算改進費用中心的預算編制。由于零基預算是從審核需求出發,要求預算與實際需求相匹配,摒棄了傳統預算編制中依據歷史數據進行編制的做法,因而更具合理性。通過滾動預算調整將相關預算指標調減,更符合預算執行的實際情況。當市場環境發生變化,與編制年度預算指標的假設背離時,按季度滾動調整下一期的預測完成值,以此來指導下一期的經營活動,控制經營風險。而當經濟形勢持續低迷,就通過年度滾動預算調整的對經營規劃進行調整,從而影響年度預算指標的設定。由于滾動預算的目的是不斷修正預測結果,為經營決策服務,所以一般不影響考核指標的變化。
(三)改進預算反饋監控體系
