運營戰略的含義精選(九篇)

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第1篇：運營戰略的含義范文

[關鍵詞]產業生態系統；生態位；競爭戰略；電信

[中圖分類號]F623 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2009)03-0055-04

[作者簡介]王 楠，北京航空航天大學博士生，研究方向為產業經濟、技術創新；

徐樅巍，北京航空航天大學教授，博士生導師，合肥工業大學校長，研究方向為產業經濟；鄭 平，工業和信息化產業部電信研究院通信及政策研究所高級咨詢師，研究方向為電信產業經濟。(北京100083)

生態系統是一個生物學概念，在該系統中，每個物種都有其生存的環境以及自身的稟性，比如，物種都必須在一定的溫度范圍內，在一定的水源區域內才能生存，而它們自身又有著食肉、處于食物鏈條的中間等多種特性。因此，圍繞它們生存的環境以及其自身的稟性，它們就必須有自身的戰略，比如不耐寒的動物可能選擇冬眠，食肉的動物可能選擇群居，防止被其他動物吞食的動物則要具備較快的速度等等。這些都是生態系統中的物種在自身所處的環境以及自己的稟性約束下所采取的基本戰略。

本文將這種道理引入到產業分析中來，論述產業生態系統內各企業的競爭戰略問題。

一、引言

1　產業生態系統的引入。生態系統(eco-system)是一個生物學概念，指由生物群落及其賴以生存的物理環境共同構成的動態平衡系統。產業生態系統是從生態學的自然生態概念引申出來的仿生概念，本文把產業生態系統定義為在一定時間和空間范圍內，某產業內的企業之間，產業與其外部環境之間通過相互作用、相互影響而形成的相互依存的動態平衡系統。

本文引入產業生態系統來研究企業競爭戰略，有利于理清產業生態系統中各物種之間的關系，有利于各物種更有效地找準其在生態系統中的定位，

2　生態位的含義演變。Whittaker(1975)認為，生態位是指每個物種在群落中的時間、空間位置及其機能關系，或者說群落內一個物種與其他物種的相對位置，這是針對生物學而言的，生態位的概念在產業研究中日益重要，對其含義的認識卻并不一致(見表1)。

從表1可以看出，對于生態位的理解，學者們各不相同，但大致包含著兩個層面，一是強調物種在環境中的資源擁有情況；另一是物種對資源的綜合利用能力，也即自身的綜合實力。所以，對生態位的理解應既強調物種所處的環境，又強調物種自身的綜合能力。

因此，本文所講述的生態位是指：企業在產業生態系統中所處的環境狀態、自身的資源稟賦以及在生態系統中的競爭位置情況。

3　競爭戰略的研究方法。在戰略的研究上，波特有其著名的論斷，并提出三個基本的戰略。后續學者在戰略研究上也做過很多研究。綜合這些研究，可以看出，針對競爭戰略問題的研究均有一個很重要的流程：

也即在分析企業所處的外部環境的基礎上，結合企業自身的資源擁有情況，來制定適合自己的戰略。如圖1：

本文正是在這一方法的指引下，通過生態位的理論研究，將產業生態系統中的企業描述為生態位的特征，這些生態位特征對企業是本質性的，對其競爭戰略選擇是決定性的。因此，只需要分析每個企業的生態位特征，就可以選擇其對應的戰略，從而將戰略與生態位聯系起來。

二、生態位的表現因子及戰略體現

前面已經描述了生態位的含義，那么對于這個抽象的概念如何進行衡量呢?描述清楚生態位對戰略制定有何作用?

1　生態位的表現因子。生態位是指企業在產業生態系統中所處的環境狀態、自身的資源稟賦以及在生態系統中的競爭位置情況，它描述的是一個企業對外部環境依賴的大小程度以及自身生命力大小的一個重要指標。因此，只有將外部環境和內部要素結合起來進行思考，才能制定出合適的戰略。

企業生態位的表現因子可以從兩個維度來進行考慮：

(1)環境維度：指企業所面對的外部環境，由于是處于產業生態系統當中的，因此，外部環境既指生態系統外的一切因素，又指產業生態系統中同種物種所施加的環境。

環境維度對于生物而言，意味著其生存的環境，比如溫度，水，陽光，草原等，這些是物種生存所必備的基本條件，在產業層面上，本文將環境維度用以下因子加以描述：

①發展環境和行業政策

②市場結構特征

③行業特點與發展階段

發展環境和行業政策是對外部環境的一個總稱，不僅僅對于產業生態系統內的企業，對于外部企業，也同樣適用于這樣的環境。這是企業乃至產業生態系統生存的大背景。對于這個因子，更多需要考慮國家的經濟發展指數以及政府部分對于行業發展的態度，很明顯，企業在經濟蕭條與繁榮時期的存活難易程度是不一樣的，而對行業發展的態度會體現在政府政策當中，同時，發展環境與行業政策還體現于企業對于環境的敏感程度和依賴程度。

市場結構特征主要考慮行業的市場結構特點以及進入、退出壁壘。市場結構則為市場上的競爭狀況，體現為企業數目的多少以及市場上同類企業的大小、強弱，而進入、退出壁壘則表示進入或者退出此行業的難易程度。

行業的特點與發展階段包括兩個內容。一是行業的特點，主要側重于財務方面進行體現，比如有些行業利潤率比較高，有些行業凈現金流產生比較及時。另一是行業發展階段，這是描述行業是處于朝陽產業還是夕陽產業的重要變量。

(2)內部維度：指企業的內部稟性及其綜合的管理水平和競爭實力。這就好比生物是吃草還是吃肉一樣，每個企業在產業生態系統內部都有其固定的稟性，同樣，“早起的鳥兒有蟲吃”，這也反映了生物的自我管理能力。

內部維度對于生物而言，意味著該生物的特性，比如在食物鏈條中的位置，食物特性等，這些是生物發展壯大的條件。那么在產業層面上，本文將內部維度用以下因子加以描述：

①價值鏈條中的位置

②企業綜合競爭力水平

③價值鏈條的個數

價值鏈條中的位置，主要體現為企業附加值的多少，如企業處于價值鏈條的底層，則表示其附加值比較低，而處于價值鏈條的頂層則表示附加值很高。這就如同食物鏈中生物所處的位置，顯然，所處的位置不同，對于企業自身的影響和要求是不同的。

企業綜合競爭力是一個很廣泛的指標，統指企業的綜合實力，這是：企業內部的重要特性，包括技術創新，生產制造，組織管理，營銷管理等多個層面。

價值鏈條的個數則是對企業在產業生態系統中的受聯系多少的度量，價值鏈條數多，則表明該企業在價值鏈中被廣泛聯系，因而具有較重要影響，相反，價值鏈條少，則表明

企業參與產業生態系統的聯系較少，企業在產業生態系統中的業務比較單一，風險較大。

將生態泣的表現因子概括如下(表2)：

2　生態位表現因子特征及戰略含義。作為一個企業，其主要有兩件重要的事情：一為生存，二為發展。環境維度更多地考慮了企業的生存，如果對環境維度進行量化打分，則需要設置一個基準分，基準分則表示企業僅僅能維持生存，也即環境維度拘考量上需要有一個最小基準，這也是企業存在的必要條件，具備了這樣的環境，企業才能生存下來，而比基準分高的等績則有：基本維持生存、生存環境良好，生存環境優異等。

而內部維度更多地考慮了企業的發展問題，如對其進行量化打分，則得到企業的發展指數，根據發展指數的大小，可以將其分為：有基本發展，有較大發展，有很大發展等多個等級。

因此，從環境維度和內部維度進行考慮，企業競爭戰略的制定具有很重要的意義：

對于基本維持生存的企業，其首要戰略是解決自身的生存問題，并且需要嚴重關注環境的變化對自身帶來的不利影響，提前應對，加強風險防范，同時，迅速行動，不斷積累自身實力，擴大規模，改變對于環境的嚴重依賴性。

對于生存環境較好和優異的企業，其生存問題不會受到威脅，企業的主要戰略是爭取較快的發展速度。因此，此時需要落實到對發展指數的評估上，如果企業基本發展或者有較大發展，則要分清其中的原因，或者拓寬自己在產業生態系統中的鏈條，或者提升自身在價值鏈條中的位置，或者拓展自身的綜合管理能力。如果企業有很大發展，則主要采取維持戰略。參見圖4：

三、電信產業生態系統的構成及生態位

1　電信產業生態系統構成。電信產業生態系統，是在一定時間和空間內由相關電信企業、消費者和市場與其所在的自然環境、經濟環境和社會環境組成的整體系統。

電信產業生態系統由供應主體、需求主體和產業協調者三部分構成。參見表3：

在上述電信產業生態系統的構成表中，我們可以看出，進行競爭戰略制定研究的重點在于該生態系統的供應主體，供應主體是產業生態系統的最重要組成部分，而對于需求主體以及產業協調者，為了討論問題的方便，均可看成是供應主體所面臨的環境。

在供應主體中，最為主要的是運營商，內容與服務提供商。設備制造與集成商。

2　電信產業生態系統企業生態位。根據表2中所列出的生態位表現因子進行分析。

(1)運營商。在中國經濟高速發展的大背景下，我國電信運營業經歷了一系列重大改革，自1994年聯通公司成立，1998年郵電分離，1999年移動、尋呼剝離，2002年電信與網通南北分拆，中國電信市場上形成了移動、電信、聯通、網通、鐵通和衛星通信的“5+1”競爭格局，直到2008年，電信業務重組，形成了中國移動、中國電信、中國聯通三大全國性業務運營商，電信行業是關系國計民生的重大行業，國家在政策層面上必將繼續大力支持。因此，從運營商所處的發展環境和行業政策角度，正面臨大好的發展機遇。

從市場結構角度，目前三大全國性業務運營商，形成了壟斷競爭的格局，而且電信網絡的鋪設需要大量的投資，因此，運營商是一個進入退出壁壘都很高的行業。

從行業特點與發展階段角度，該行業具有前期投人大，后期運營成本小的特點，行業發展的商機無限，隨著經濟交往的頻繁和人民收入的提高，對通信的需求越來越多。

在價值鏈角度，電信運營商處于價值鏈的頂端，是最接近消費者的，而且價值鏈數目較多，成為了整個生態系統的中心，是產業生態系統的價值樞紐。雖然內容與服務提供商也直接面對消費者，但是，大部分業務必須有運營商的網絡環境方能進行。

在企業競爭力上，我國三大電信運營商總體競爭力較強。

(2)內容與服務提供商。在環境角度，內容與服務提供商沒有運營商那么優異的生存環境，但是，隨著整個電信產業的興起，這些企業的發展環境和產業政策較好；對于市場結構，內容與服務提供商則呈現出白熱化競爭的態勢，進入和退出壁壘比較低。

在價值鏈上，內容與服務提供商處于底端，離消費者較遠，當然，與消費者也有許多直接接觸，但是，在電信產業系統中很難擺脫運營商的網絡環境。

(3)設備制造與集成商。設備制造與集成商具有與內容與服務商類似的環境維度和內部維度，所不同的是該行業進入和退出壁壘稍大。這些企業主要包括終端設備(如手機)提供商，系統集成商，網絡設備(如路由器)提供商。對應的企業有三星，華為，Ericsson等。

以下將這三大供應主體的生態位表現因子評估情況列表如下(見表4)：

四、電信產業生態系統中企業的競爭戰略選擇

結合前面的分析，討論運營商、內容與服務商、設備制造集成商的基本戰略方向。

1　運營商。根據生態位表現對競爭戰略的選擇，運營商應選擇緊跟時代的維持戰略，緊跟時展態勢，保持在產業生態系統中的生態位。具體策略有：

(1)努力維持目前的產業環境和價值鏈結構。

(2)不斷加強管理，提升自身的綜合競爭力，與其他運營商抗衡。

(3)細分客戶市場，提供個性化的增值服務，不斷開拓新的業務領域。

2　內容與服務提供商。根據生態位表現對競爭戰略的選擇，內容與服務提供商應選擇有針對性的發展戰略，具體策略包括：

(1)努力營造良好的行業環境，推行行業標準，進行行業的重組和整合。

(2)加強與電信運營商的戰略性合作，穩固提高自身在價值鏈中的地位。

(3)開拓與顧客直接式接觸領域，拓展營銷渠道。

3　設備制造與集成商。根據生態位表現對競爭戰略的選擇，設備制造與集成商應選擇有針對性的發展戰略，應注意應用的具體策略包括：

(1)塑造良好行業環境，搶占行業標準，提高自身競爭力。

(2)加強與電信運營商的合作，

第2篇：運營戰略的含義范文

是的，對于戰略的理解，有很多經銷商朋友都沒有搞清楚，我們說了一個企業要是沒有了戰略那是非常可怕的，沒有了戰略說明你沒有的行動的方向，只有戰術，那只能贏得一時的勝利，戰略確定方向。

讓我先來看一下戰略這個詞的理解。戰略：

美國哈佛《商業評論》2004年1月號，在"哈佛經典"專欄摘要介紹了邁克爾波特的新文章-《什么是戰略》。在這篇文章中，波特不但對"戰略"意義作了新闡述，而且對"戰略"含義作了新注釋。"戰略"一是"創造一種獨特、有利的定位"，二是"在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情"，三是"在企業的各項運營活動之間建立一種配稱"。

這是書面上的理解，我們不能指望經銷商都能從字面上給于清楚的了解。今天我不是來跟大家探討關于戰略的含義的。來看一下，從實戰的角度我對戰略的理解：戰略首要解決的三個問題：

1、我在那里--也就是你企業的現狀

2、我要到那里--你企業的未來發展方向及你企業的價值觀、企業中長期目標定位問題

3、如何去--企業要選擇的去的路徑

這就是戰略能給我們企業解決的問題，使我們對于企業發展方向及戰術的制定有了很好的規劃，不能想到哪就做到哪，經銷商如何制定戰略我今天不在祥述（請參考我的《經銷商如何定戰略》一文）。

經銷商定戰略的幾點思考：

一、經銷商的核心價值是什么？

做為經銷商你的核心價值是什么？那些才是真正屬于經銷商你的，有的經銷商會說，我手上有好幾個大品牌啊，我的終端渠道有多少等等。試問，這些難道真的屬于你的嗎？我說未必，這幾年很多企業都在做渠道遍平化，在一些相對發達地區，很多企業都提出了直營終端，在當地設立分公司或辦事處，饒過經銷商這個環節直接和終端合作。你說你手上有知名品牌，我想那也不是你的，你稍微不聽話，就有可能被換掉的危險。

現在市場競爭激烈，很多產品價格透明度較高，加上廠家對終端價格體系的控制加強，留給經銷商的利潤空間越來越底，經銷商在某種程度上就是個高級搬運工，要想擺脫這個枷鎖就得有好的思路，不能迷戀于你手上有個知名品牌。要想打造成超級經銷商首先要建立人才體系，只有你擁有了人才，你才能解決你企業發展的問題。其次管理體系，試想你雖然注冊了個公司，但還是按照家庭式的運做方式來管理公司，你的企業能發展嗎？要想發展壯大就得走公司化運做體系，建立完善的激勵制度、財務制度、營銷管理制度等。在次就是渠道，雖說渠道也是個公共資源，并非你經銷商一家所有，但當你有擁有健全的渠道體系，品牌商要想快速開發你的市場就必須跟你合作，他找上了門你就有了主動權，條件才好談。

二、經銷商未來發展路在何方？

現在象樂事、上好佳、可樂等企業都給經銷商設定按廠價出貨，然后在按經銷商的銷量多少給予返利，當然在經濟發達的地方，他們終端都是直營的，經銷商就是配送商，按配送金額返多少個點的配送費，一時很多經銷商感到有一種狼來的感覺，自己將逐步被市場所淘汰，企業都自己做了，我們還有的做嗎？我想這點大可不必過于擔心，企業直營是市場發展的必然趨勢，渠道商也喜歡這樣做，因為這樣自己的價格更具有競爭優勢。做為經銷商該如何面對呢？

1、認清形式，轉變觀念

2、公司還運作

3、品牌化管理

三、品牌化渠道運作

今天我提出品牌化渠道運作，也許有的人還認為渠道運作還有品牌化操作的。我說的品牌化運作主要是指：

1、走在品牌企業之前

很多經銷商在運作渠道時都是毫無章法，沒有形成系統化，比如客戶資料的建立、客戶銷售分析、客戶等級管理、客戶所在位置、工作報表的管理等，試想企業來到你的市場當他看到你的管理這么細致，他把產品交給你也是放心，他就是直營首先考慮到找配送商的也是你。

2、專業化渠道管理

你的渠道管理專業化嗎？你能根據銷售數據進行營銷嗎？你在那些終端客戶那里占的比重大嗎？只有你具備專業化的渠道管理你的渠道商和上游的品牌企業才會重視你。

3、渠道營銷專業化

第3篇：運營戰略的含義范文

全球糖尿病防治龍頭企業諾和諾德(中國)制藥有限公司近日宣布,由于中國糖尿病防治市場的迅猛發展和全球業務戰略的需要,諾和諾德大中華區將升級為獨立大區,直接向丹麥總部匯報。公司還將加大在華投入,在未來3～5年內將其位于北京的研發中心的規模擴大一倍。

據介紹,從2011年1月1日起,諾和諾德大中華區將升級為獨立大區,直接向丹麥總部匯報,成為與北美、歐洲、日本-韓國和國際運營部并列的全球5大業務群之一。

“中國是全球增長最快的醫藥市場之一,與此同時,中國的糖尿病防治市場也在快速增長。對于諾和諾德而言,這具有兩方面的含義。一方面中國糖尿病防治市場的巨大潛力,使其在諾和諾德全球戰略中的重要性日益凸顯。而從另一方面來說,作為一家以‘改變糖尿病’為己任的企業,面對中國越來越嚴峻的糖尿病現狀,諾和諾德更有責任加大在中國的投入,來幫助中國更好地應對糖尿病的挑戰。大中華區升級是諾和諾德公司加強在中國發展戰略的重要里程碑,同時也展示了諾和諾德對中國市場未來發展的信心和決心。”諾和諾德公司行政副總裁兼全球首席運營官舒爾茨評價說。

據悉,這一舉措并未給諾和諾德大中華區的內部管理結構帶來大的調整,原大中華區總裁柯瑞龍仍將繼續全面負責大中華區業務的拓展。“大中華區升級后,我們與總部的溝通將更為順暢,將會得到總部更為直接而有力的支持。同時,總部也會更加了解中國市場的變化和需求,制定更加切合中國市場特點的發展戰略,從而實現改變中國糖尿病現狀的宏偉目標。作為大中華區的業務負責人,我對諾和諾德在中國的未來充滿信心。”柯瑞龍表示。

隨著大中華區的升級,諾和諾德公司還將加大在華投入,在未來3～5年內將其位于北京的研發中心的規模擴大一倍。屆時,其在天津的新廠也將全面投產。“創新是諾和諾德企業發展的內在源動力,中國擁有一流的研發人才和豐富的臨床資源,加大在中國的研發投入,是保持公司未來長期發展,同時也是幫助中國提高臨床研發水平,實現企業發展與社會責任雙贏的重要策略。”諾和諾德公司全球首席財務官葉薄睿介紹說。為了實踐其一貫倡導的企業環保責任,諾和諾德正在建設中的天津新廠將嚴格執行綠色環保標準,正式投產后,它將比目前諾和諾德最先進的工廠節能20%。

第4篇：運營戰略的含義范文

【關鍵詞】移動鐵通寬帶業務競爭戰略

一、引言

國家有關部門在全國工業和信息化工作會議上提出“寬帶中國”戰略，把加速發展寬帶建設的任務提到了國家戰略高度。由此，全國掀起了一股“提速度、廣普及、惠民生、降資費”的寬帶建設熱潮。中國移動鐵通光寬帶面市以來，迅速吸引了大眾的目光，成為大眾關注和議論的焦點。

目前，移動鐵通正在加緊對無線寬帶技術進行開發，并將主要依靠移動的市場優勢迅速占領無線寬帶市場。由于中國移動鐵通光寬帶以低價、自由、高速三大優勢，為寬帶市場注入了一股新活力。在價格上，中國移動鐵通光寬帶致力于打造低價的寬帶，推出多種低價甚至免費的寬帶套餐，讓人人都能享受到光纖時代的網絡。此外，中國移動鐵通光寬帶為用戶提供較為自由的寬帶選擇，同時，以光纖作為傳輸介質的中國移動鐵通光寬帶也將給市民帶來優質的網絡體驗。

二、中國移動寬帶發展戰略分析

根據對移動鐵通業務的分析，結合實際情況，對成本領先戰略、差異化戰略進行比較分析，制定移動鐵通寬帶業務的競爭戰略。

1、中國移動寬帶發展戰略選擇

（1）總成本領先的戰略。總成本領先的戰略：主要是企業通過追求規模經濟有效降低其成本來達到總成本領先的目的。如果要實施這個戰略最關鍵的是有相對較高的市場份額或者其它優勢等等。就目前通信行業的應用情況，由于通信行業發展迅速，現在通信行業還屬于拉動型行業，所以不管是移動鐵通、電信、還是聯通在全業務范圍內追求總成本領先困難還是很大的，可是各電信運行商都在自身承受范圍內降低成本，以提升利潤。（2）差異化戰略。差異化戰略的含義是通過內部的資源和能力提供差異化的產品和服務，形成競爭優勢。實現這個戰略有很多方式。如：品牌的打造，提供特殊的服務等等。如果企業能全面都能有差異化，那競爭優勢就更大了。目前通信行業的應用狀況，實施差異化的戰略的企業因提供的產品或者服務明顯優于競爭對手，短時間內有著較大的競爭優勢。通信企業在管理、形象和專業的服務上有所不同。競爭力表現在，培養顧客對企業的忠誠度。那就既看質量也要看價格。移動鐵通寬帶與其它通信業相比價格上還是有優勢的。另外移動鐵通可以根據用戶的不同需要，推出不同的業務包供用戶選擇，這也實現了差異化。

2、中國移動寬帶發展戰略的可行性分析

（1）寬帶的價格與質量。據調查全國各地價格不太一樣，但是移動鐵通要比電信的優惠20%左右，實現平價高速寬帶早已經成為消費者揮之不去的困惑，全部采用光纖接入的中國移動鐵通寬帶面市為消費者帶來了驚喜。如不部分市面上使用的4M、8M、10M寬帶，中國移動鐵通分別是552元、840元和960元，遠遠低于目前市面上的寬帶價格。此舉降低了寬帶使用的門檻，也預示著“低價寬帶”惠民時代的開始，讓寬帶身價逐漸走下“高價”神壇。由于移動鐵通建網時間較短，建網時不管是什么層接入網絡都采用業界領先的設備組網，網絡安全的就相對來說較高。（2）售前售后服務。移動鐵通設定了客戶撥打服務熱線，從中申請辦理、安裝、后期的維護等一系列的服務，安裝人員將在客戶下單12小時之內，與客戶協商具體安裝時間，36小時之內開通網絡。移動鐵通以用戶為上帝的理念，成立以來不斷加強服務的管控并完善服務制度。在售后服務方面，裝維人員還將充當客戶的寬帶使用顧問，除需將相關操作要清楚告訴客戶外，還將及時為客戶使用中遇到的瑣碎事兒“排憂解惑”，真正成為用戶的“貼心”好幫手。（3）新產品的研發。企業物質待遇豐厚能夠吸引創造性人才，只有創造性人才才能有效地創造出新的產品，打造出專業的研發團隊和產品研發能力。技術方面，中國移動鐵通光寬帶已突破100兆光纖寬帶的技術進步。光纖寬帶能為用戶提供高帶寬業務享受，而且穩定性能更好，從而真正為用戶帶來高速高清的極致體驗。（4）前端市場營銷。在當今時代，市場是決定企業發展的關鍵因素，也就是說企業生產的產品質量和價格再好，如果脫離了市場也可能銷售不出去，因而，企業的經營者要改變營銷觀念，不斷創新市場營銷策略，才能贏得競爭的勝利。前端市場營銷等職業部門之間溝通渠道暢通，工作必須要保持協調一致。

第5篇：運營戰略的含義范文

關鍵詞：市場營銷重要性；存在問題；建議對策

隨著各種經濟力量的發展壯大，航空運輸全球化不斷深入，航空企業之間的競爭也日趨激烈，這種激烈的競爭正改變著運輸市場的格局。尤其是在三大航空企業重組、入盟后，航空市場更加開放，隨之而來的不僅是機遇，更多的是挑戰，如何在這激烈的競爭中生存、發展、提高效益，已成為企業最關心的問題，而客運營銷戰略也正好是解決這一問題的關鍵。

一、確立航空市場營銷戰略的重要性

營銷戰略有助于航空運輸業在今后相當長一段時間內，明確“干什么、怎么干”，并以此形成市場營銷戰略的理性思維。很多人誤認為“營銷”只是把航班上的座位賣掉，而實際上營銷（MARKETING）與銷售（SELLING）并不等同，后者只是前者的一部分，營銷是個含義廣泛的概念。營銷活動在航班未進入營運前就開始了；而戰略，簡單而言就是根據形勢發展在行動之前設計出行動方案。因此，給客運營銷戰略下定義，那就是航空企業為了實現其客運收益的最大化，營銷管理人員有目的、有計劃、有組織的設計出具體的行動方案的過程，換而言之，就是運用各種營銷手段，通過各種渠道，向旅客提供符合其需求的產品或服務。民航客運營銷戰略決定著企業未來發展的總目標，直接關系民航企業的經濟效益。在通常情況下，營銷戰略正確，營銷活動有效，營銷的效益就好；否則，效益就差。在這種情況下，航空公司樹立新型的營銷戰略，已成為必然。

二、影響國內航空運輸企業市場營銷戰略的因素

1.某些人員認識不到位。航空企業的高管雖然很重視企業效益，中層也很重視經營業績，但可能因為某個環節認識的不到位或者理性思維的偏差，導致結果總是差強人意。個人認為，營銷人員，不僅要商務專業，而且要思維敏捷、眼光長遠，能夠縱觀全局，做到收放自如，常言到“人無遠慮，必有近憂”，這個觀點也很適合航空市場營銷。

例如：航空營銷中的促銷定價，經常看到的市場現象是，別的公司已經開放2折，我們公司也開放2折。這是市場經濟的惡性競爭，不能解決根本問題，打價格戰只會兩敗俱傷，一定要有遠期計劃，價格在什么時期要達到一個什么樣的水平，需要綜合分析，提高認識。有人說，營銷定價本身就是一個很復雜的策略，沒什么規律可循，然而，這里有一些因素仍然是可以參考的，除了綜合考慮內部因素外，還必須考慮企業外部的政治經濟形勢、政府干預、法律法規、競爭程度、競爭價格與消費者的購買動機、行為特點等因素。從本質上講，企業定價只能適應供求規律，現代市場營銷除了必須具備的市場知識、成本知識和收益管理知識外，還充分強調價格的動態性和靈活性，不能固守僵化的原則和公式。只有根據市場情況靈活制定和調整價格，才能使產品定價不斷趨向合理，更富于競爭性和靈活性。另外，面對市場的不穩定和經營的壓力，營銷策劃人員一定要淡定、沉著冷靜，要有良好的心里素質。

2.某些環節，執行有偏差。航空企業為了有效控制航班收益，經常會給各個單位分解任務指標，這本來無可厚非，但因為任何一個指標都無法考核一個單位全面的業績狀況，就出現了多指標考核的局面，其實每一項指標都有優缺點，當其中的任何一項指標達到最優的時候，必然其他指標就不會完成的較好，但有的部門往往認識不到這點，總是為了指標而去完成任務，為了提高市場占有率，而去降低運價水平。另外，針對公司部分較早或者較晚的時刻差的航班制定的銷售政策，結果出現了低價艙漫天飛的現象。本來是一個很好的針對不同產品而設計的差異性的營銷策略，卻因為體制的問題或者缺乏有效的控制，導致在執行的過程中卻大打折扣，可想而知，經營結果必然是損失慘重。

3.缺少全局的營銷戰略，沒有上下左右的聯動。市場營銷戰略活動是一個企業的整體行為，不是一個部門或者一部分人零敲碎打的部門行為。作為企業整體營銷行為的活動，要求企業各部門共同努力，來滿足旅客的需求。尤其在航班編排、銷售、售后、完成企業目標等方面，不僅要求總公司與各分子公司、營業部、辦事處的協調一致，還需要銷售、地面服務、空中服務、機務、飛行等各個部門的共同努力。在實際經營活動時，人們往往忽視市場營銷戰略的整體性，易于把市場營銷戰略引入歧途，認為市場營銷就是市場銷售部的事，和其他部門沒有關系或者關系不大，是的，市場營銷是市場銷售部的重要職責，但也需要其他部門的通力配合，即使在市場部門內部，也需要左右的聯動，把市場、B2B和B2C等渠道有效地結合起來。那種條塊分割，各自為政的做法，是成不了氣候的。

三、實施市場營銷戰略的有效途徑，加強隊伍建設，調整產品策略，改進營銷手段

1.加強營銷隊伍的建設，提高認識。我國現有的民航運輸企業營銷組織雖然對市場的反應速度有點慢，但積累了豐富的經驗，各自形成了一種營銷風格。但是由于近年來民航企業的不斷改制，頻繁更換營銷人員，不僅造成了營銷管理人員的缺失，也造成了人力資源的浪費，因此，有必要加強營銷組織建設。高素質的營銷隊伍是決定能否成功實施企業市場營銷戰略的重要環節。為了適應新形勢下的市場營銷戰略，不僅要對在崗和新上崗人員灌輸一些新的思維理念，而且對現有的經驗豐富的專業人才也要充分地利用，培養他們樹立長遠的眼光、敏銳的思維和果斷的決策能力。

2.在新環境下，調整產品策略，提高全局意識。擴大服務功能。在供大于求的市場中，旅客、貨主選擇航班、航線主要是選品牌，重視服務甚至大于重視功能。服務功能的擴大，是把旅客有價值的額外服務功能與所提供的運輸功能結合起來，以此區別于競爭對手，增強自身的競爭力。這些舉措既能有效服務于現實目標旅客，又能給航空公司創造一定的效益。

重視促銷組合。民航企業的實踐證明，人員推銷在過去、現在和未來都有著無可替代的作用，它的主要優點是靈活，即可以根據市場的需要、旅客的需要進行最行之有效的營銷活動，促成購買活動的發生。但企業往往忽視了，還有其他的促銷方式，廣告、營業推廣及公關。這里主要介紹：營業推廣及公共關系，營業推廣（SALES PROMOTION）是指為了正面刺激旅客的需求而采取的促銷措施，包括展覽、免費乘機、有獎乘機、折扣銷售等。公共關系（PUBLIC RELATIONSHIP）是指為了使公眾認識民航企業的經營方針和經營策略符合公眾得益，必須有計劃、有控制地加強與公眾的聯系，建立和諧的關系，通過一系列的活動樹立企業信譽。其特點是不以直接的短期促銷效果為目標，通過公共關系的宣傳報道使潛在的旅客對企業產品產生好感，并接受企業形象。國內航空企業在提高生產運營水平和服務質量的同時，應該選擇不同時機，向外推出內容上相對有聯系的廣告、營業推廣、公共關系，最大限度地發揮出非人員促銷在塑造企業形象上的作用。

綜上所述，對民航企業來說，營銷戰略是最重要的決策，是戰略發展的指南。它對我國各民航企業的經營方式、發展規模、機隊配置、航線構成、市場占有等方方面面和組織安排起著決定性的作用，正確運用，一定可以促進航空運輸業持續、快速、健康地發展。

參考文獻：

[1]（美）菲利普·科特勒著 梅汝和等譯.《營銷管理》.北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]（美）菲利普·科特勒.《營銷管理——分析、計劃、執行和控制》. 上海：上海人民出版社，1997.

[3]（美）詹姆斯A·菲茨西蒙斯，莫娜J·菲茨西蒙斯著，張金成等譯.《服務管理：運營、戰略和信息技術》. 北京：機械工業出版社，2000

第6篇：運營戰略的含義范文

1.財務報表分析的重要性。

一是評價經營業績，了解銷售、資產、資本的盈利能力，并分析各種盈利能力的影響因素和成因。二是診斷財務和經營狀況，判斷償債能力和財務風險。三是評價、調整和規劃財務政策，包括營運資本管理、負債管理、投融資和股利政策。四是全面了解財務經營狀況、面臨的經營環境和內外部問題、競爭優勢和劣勢，制定和調整發展戰略，把握企業的發展機遇。

2.財務報表分析的基本框架。

財務報表與經營和投融資活動密切相關，財務報表的質量受經營環境、企業戰略、會計環境與會計政策等多因素影響。通過建立科學的財務分析步驟和系統的財務指標體系，開展全面、深入、有效的財務報表分析，可以為企業經營、投資、融資決策提供客觀依據。財務分析步驟依次為經營戰略分析、會計信息質量分析、財務指標分析。財務指標體系包括盈利能力、運營能力、償債能力、創現能力、創值能力等五類財務指標。

二、財務報表分析的步驟

經營和投融資活動受到經營環境和經營戰略的影響，會計系統受到會計環境和會計政策的影響，經營和投融資活動和會計系統對財務報表產生影響。有效的財務報表分析應以經營環境和經營戰略分析為起點，然后對會計信息質量進行評估和分析，最后進行財務指標分析。

1.經營戰略分析。

通過經營戰略分析可以對公司的經營環境進行定性的了解，為后續的會計信息質量分析和財務指標分析確定基礎。公司的價值創造能力取決于自身盈利能力和資本成本之間的差異，盈利能力取決于戰略的選擇。經營環境影響經營戰略的選擇，包括外部環境和內部環境。外部環境分析可從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個方面展開。內部環境分析包括企業資源與能力和價值鏈分析。具體的分析應包括行業景氣，技術進步與產業政策，競爭環境、策略與團隊，盈利或商業模式，價格、成本及毛利率等。

2.會計信息質量分析。

會計的基本假設與一般原則影響財務報表的編制及其提供的會計信息的質量。會計假設是指對那些未經確認或無法正面論證的經濟業務或會計事項，根據客觀的正常情況或變化趨勢所做出的合乎情理的判斷。會計信息質量應重點關注五個問題，包括公認會計準則的質量、審計質量、公認會計準則的執行質量、交易確認時間的質量、披露質量。會計政策（含會計估計）分析，是針對公司管理層對會計政策和會計估計的選擇偏好，及其對財務報表產生的影響進行全面深入分析。上市公司盈余預期也將對會計政策的選擇產生巨大影響，迫于業績壓力，管理層操作會計處理，一是無中生有，如虛構收入、虛增資產；或是化有成無，如隱瞞費用、隱瞞債務，簡稱“永久性差異”；二是跨期調整，如提前確認收入、推遲確認費用，簡稱“暫時性差異”。

3.財務指標分析。

財務分析方法包括共同比分析法、趨勢分析法、財務指標分析法或比率分析法、現金流分析法和模擬報表法。財務指標分析法是指將同一報表或不同報表中兩個項目之間的關系用百分比或倍數的關系表示出來，是目前財務分析中運用最為廣泛的一項分析工具。比率分析能夠將大量的財務報表項目及財務數據減少為若干比率，從而使財務數據的比較突破時間及規模的限制。

三、財務指標分析體系構建

作為股東、債權人、管理者或是投資者等利益相關者，分析和評價上市公司整體的財務狀況、問題和發展趨勢，各自關注的重點、分析的角度和深度有所不同，需要構建一個系統的財務指標體系，能夠綜合考慮各類財務報表使用者的需要。從長遠看，公司的價值取決于其增長、回報和風險控制能力，這是公司價值的三大驅動因素，有效的財務指標分析應使各財務比率盡可能與上述驅動因素相關聯，按照財務報表之間的相關關系，及其與公司價值的相關關系來設置財務指標體系，有利于從各角度分析公司財務狀況，具體包括盈利能力、運營能力、償債能力、創現能力、創值能力等五類財務指標。

1.盈利能力指標。

首先解讀和分析利潤表，利潤表一是反映收入、總成本和利潤之間的關系，收入高于總成本就盈利、收入低于總成本就虧損；二是反映股東和債權人、政府之間的風險和收益的關系，對應的收益分別為稅后利潤、利息和稅收。利潤又分為會計利潤和經濟利潤。盈利能力指標用于反映公司的利潤和營業收入、資產和資本之間的比例關系，可以分為三類：一是反映利潤占營業收入之間比例關系的銷售利潤率；二是反映利潤與資產之間比例關系的資產收益率；三是反映利潤與資本之間比例關系的資本回報率。一般來說，凈資產收益率被視為衡量公司盈利能力的最重要指標。

2.運營能力指標。

所謂運營能力，是指資產管理能力，該指標用于反映公司使用資產的效率或管理水平。公司將大量資本投資于各類資產，資產周轉速度是資產管理水平的重要體現，是提高公司凈資產收益率的重要驅動因素，使資產具有更高的生產能力對提高總體盈利能力至關重要。詳細分析各類資產周轉率有助于評估公司的資產管理水平。公司資本的來源于負債和所有者權益，資本的使用結果形成了營運資本和長期資產，資產管理包括營運資本管理和長期資產管理兩個方面。運營能力指標具體包括應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率等。

3.償債能力指標。

只要負債成本低于投資收益率，財務杠桿就會提高公司凈資產收益率，根據負債成本的不同，可將負債分為無息負債、有息負債和隱形負債。償債能力包括資產流動性和負債管理能力。資產流動性指標包括流動比率、速動比率、營運資本周轉天數等；負債管理能力指標包括總資產負債率、權益負債比、利息保障倍數等。

4.創現能力指標。

“現金為王”，現金比利潤更加重要，公司的現金來源和去向與公司的經營、投資和籌資活動密切相關。經營性現金的充裕程度反映公司利潤的質量、競爭力、償債能力和融資能力。創現能力指標用于反映公司的銷售、資產、資本所帶來的現金，可以分為三類指標，具體包括銷售創現率、總資產創現率、投入資本創現率、權益資本創現率、獲現率。其中獲現率指標反映公司實際經營凈現金與應得經營凈現金之間的比例關系，表明公司獲取的經營凈現金占應得經營凈現金的比例，該指標越高，說明企業獲取經營凈現金的能力越強。

5.創值能力指標。

投入資本回報率是創值能力的重要指標，它反映公司經濟利潤或經濟增加值與投入資本的比例關系，表明每一元投入資本所創造的經濟利潤，該指標越大，說明說明投入資本的效率越高。

四、財務指標分析的局限性

第7篇：運營戰略的含義范文

【關鍵詞】 戰略 戰略管理 管理

一、戰略的體認

1、戰略管理經典作家關于“戰略”的定義

關于“戰略”，有多少戰略研究學者，就有多少“戰略”的定義。以下是四位戰略管理經典作家關于“戰略”的定義。

安索夫（Ansoff）認為，經營戰略是企業為適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。

安德魯斯（Andrews）認為，戰略是目標、意圖或目的以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定企業所屬的或應該屬于的經營模式。

波特（Porter）認為，競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

明茨伯格（Mintzberg）提出了戰略的“5Ps”定義，他認為：戰略是一種計劃（plan），是一種計策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。

2、關于戰略本質的思考

從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導致他們對“戰略”的定義不同。盡管“戰略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰略的一個共同特征：戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。這就也戰略的本質特征。

對戰略本質特征的理解可從三個方面進行。首先，關于“人的主觀目的”。戰略是組織的戰略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關于“客觀條件”。它既包括組織的外部環境（機會與威脅），也包括組織的內部環境（優勢與劣勢）。對“客觀條件”的辨識既包括對目前內外部環境靜態的分析，也包括對環境變化的動態分析。再次，關于“過程和結果”。從靜態看，戰略是在特定時間內組織的主觀與客觀協調的結果；從動態看，在長時間內，組織的內外部環境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協調也隨之不斷變化。

抓住了“主客觀一致性”這一戰略的本質特征，再以此分析眾多的戰略定義，就可以十分容易地把握住各個定義特有的視角和強調的重點。

二、戰略管理的特性分析

基于以上對戰略本質的認識，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質特征來深入分析戰略管理的特性。戰略管理的重要特性應該有：主體性、情境性、動態性、前瞻性、系統性和平衡性。

1、主體性

這有兩層含義，一是戰略制定必然有其主體，二是戰略包含著主體的目的性。首先，戰略制定必然有其主體。這個主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個人或整個高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結合（權力學派所描述的）。其次，戰略包含著主體的主觀目的性。戰略形成和實施是一個帶有主觀影響的、不完全理性的過程。主體的價值觀、愿景勢必投射到戰略形成的過程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會影響到戰略的形成和實施。

2、情境性

戰略活動離不開組織所處的特定的情境。這包括組織的內部環境和外部環境。戰略管理是組織通過學習不斷調適與其環境的關系的過程。從某種意義上說，戰略管理過程就是組織不斷適應環境，改造環境的過程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現了戰略管理的情境性。

3、動態性

首先，戰略管理是一個過程。無論遵循怎樣的戰略管理程序，戰略管理本身就構成一個完整的過程。其次，組織戰略隨著情境的變化而變化。戰略的動態性決定了組織學習的重要性。正是從這個意義上，有人認為，戰略是組織學習的過程。

4、前瞻性

戰略管理是面向未來的，其根本目的在于通過管理組織活動的不確定性來謀求組織的長期存續與發展。組織既要對其所處的現實環境進行正確的辨識，還要對環境的發展趨勢進行有效的預測。不僅如此，組織還要通過認真的策劃，調動所能調動的一切資源去影響和控制環境變化的方向和節奏。

5、系統性

首先，戰略是事關組織全局的決策活動。它以整個組織的生存和發展為關注的重點。雖然在某些特定的時期，它可能關注某些對全局具有重大影響的局部問題，但從根本上說，它關注的是組織的整體運行。其次，戰略管理的一個重要任務就是協調組織內各子系統間的運行以求系統功能的最優。從安索夫系統地提出協同的思想開始，系統協調就一直是戰略管理理論的一條主線。

6、平衡性

戰略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個或多個因素中求取某種平衡。如：理想與現實（想干的與可干、能干的）、眼前與長遠、局部與整體、形與勢（現實的收益與潛在的趨勢）等等。

三、戰略管理的要求

戰略管理的特性決定了戰略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。

1、必須高度關注組織中人的因素

首先要重視戰略形成過程中人的作用。戰略形成的方式中的關鍵在于戰略是否能為組織中大多數的成員理解和認同，必須在戰略形成過程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認識水平、相互關系、利益訴求等因素。其次要重視戰略實施過程中人的作用。一是要調動最大多數人的積極性，二是要有效控制組織內部政治對戰略實施的影響，三是要把握好關鍵點，控制好關鍵人。

2、必須努力提高組織的學習能力

戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。組織一方面要敏感認識內外部環境的變化，另一方面要能及時對這些變化做出響應。提高組織學習能力不僅要求組織成員不斷提高學習能力，還要能將隱性知識轉化為顯性知識，將組織內個體成員的知識轉化成組織的知識，要著力營造好的組織文化。

3、必須胸懷全局

戰略管理必須保證能夠實現組織系統的最優。為了戰略目標的實現，組織必須從組織結構、制度建設、組織文化等各方面保證組織內部能夠圍繞戰略目標進行有效和高效的協調。組織內的每一個部門、每一個人都必須有強烈的整體意識，必要時愿意為整體利益放棄局部或個人利益。

4、必須面向未來

戰略管理不僅要把握好現在，更要把握好未來。必須將現在與未來有機地結合起來。對于未來，不僅要能預見，還要在預見未來的基礎上現在就采取行動以影響未來，使內外部環境朝著有利于組織目標實現的方向發展。

5、必須注意平衡

戰略管理是一個由決策組成的系統和過程。戰略管理中的決策往往不是簡單的取舍而是一種平衡。戰略管理者必須根據組織的戰略目標和現實的管理情境，正確地處理好短期與長期、局部與整體、內部與外部、主要與次要、進取與舍棄等一系列影響組織戰略的矛盾關系。

【參考文獻】

[1] Andrews：The Concept of Corporate Strategy.Homewood，IL：Dow Jones-Irwin，1971.

[2] Ansoff：Corporate Strategy.New York：McGraw-Hill，1988.

[3] Porter：Competitive Strategy.New York：The Free Press，1980.

[4] Porter：Competitive Advantage.New York： The Free Press，1985.

第8篇：運營戰略的含義范文

關鍵詞：完善　全面預算管理

一、全面預算管理的基本內容

全面預算管理是企業在經營管理中，對公司的經營活動、投資活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排，它通過將公司的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，來實現公司既定的戰略目標。全面預算管理是一種把所有部門、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，是一個由預算規劃、編制、執行、控制、考核所組成的管理過程，是一個將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化配置的管理系統，是一個以標準化管理為基礎的戰略目標管理。

二、全面預算管理的特點

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有“全員、全額、全程”的特點。“全員”是指預算過程的全員發動。包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業資源在企業各部門之間的一個協調和科學配置的過程。通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與，把各部門的作業計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務頁算和資本預算。現代企業經營管理不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求，生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置。只有在業務預算即銷售和生產預算、資本預算的基礎上形成資金預算和預計的財務報表，才能合理預測、統籌安排企業的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制。保證目標實現。

三、完善全面預算管理策略

1、建立以目標利潤為導向的全面預算管理。其包括兩層含義：一是預算的編制以目標利潤為導向；二是部門的預算確定，即目標利潤成為整個企業管理的導向，企業一切生產經營管理活動都圍繞完成或超額完成目標利潤而開展。目標利潤是預算編制的前提和基礎，應在全面預算管理委員會提出的預算編制方針指引下，組織有關部門經過科學預測，再結合公司的整體發展規劃、資本運營、管理上的改善、分廠實際年度的生產經營等情況來進行測定。目標一經確定便成為預算編制的總綱領，各部門在全面預算管理委員會的指導下圍繞目標利潤的實現進行預算編制。編制出的預算經全面預算管理委員會審議、確定后，目標利潤即為管理的導向，公司對各部門的管理控制和考核也圍繞目標利潤進行。

2、預算執行中應加強責任預算的落實。責任預算是全面預算管理責任的具體落實，具有明確目標、控制依據、考評標準等職能作用。(1)劃分責任中心，明確責任成本。制定相應的生產經營管理規章制度，理順公司內部關系。同時要協調好能源、原材料的內部成本結轉問題，做到供需雙方見面，對責任成本做到心中有數。(2)通過責任預算明確和規范人的行為，有利于實施有效的控制。收到理想的效果。

3、樹立實施全面預算管理的新理念。要想解決全面預算管理中存在的問題，確保預算工作的順利進行，使預算管理取得預期的效果，必須樹立實施預算管理工作的新理念。(1)確立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。企業總預算的基礎是銷售預算。只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算才能最終確定下來。可見，整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。而且，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大所帶來的風險。(2)確立“以企業戰略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，應該認真進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標。以此為基礎編制各期的預算，可以使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算的盲目性。(3)確立“考核與獎懲是生命線”的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的實現。(4)確立以人為本、關注道德的理念，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作便無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益。預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，違背了預算指標應該盡量客觀、公證、可靠的原則。缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。因此，在執行預算過程中應注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，培養他們的主人翁意識，增強使命感與責任感。

總之，全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者對企業的內控管理進行計劃、協調、控制和業績評價。進一步完善全面預算管理對建立現代企業制度，增強企業競爭力，進而提高企業管理水平有著十分重要的意義。

參考文獻：

第9篇：運營戰略的含義范文

關鍵詞：戰略；資本；思考

一、關于戰略與戰略管理

先說何為戰略？戰略與戰術的區分何在？戰略如何從軍事領域進入到管理領域？從戰略的含義中能挖掘出哪些管理內涵？戰略與管理間又具有怎樣的關系？這些都是值得我們深入探討的。

分析戰略，首先應知何為“戰”，何為“略”？為什么叫戰略，而不叫謀略呢？“戰略”一詞本身已暗示出挑戰的內涵。“戰”，首先是雙方或三方以上的戰，又是一個大的持續性的過程。“戰”是一種斗，一種爭奪，一種比拼，包括智力上的、體力上的，還有實力上的。而“略”呢？是膽略、謀略、方略、策略。“略”本身是模糊的，然而其涵蓋很廣，具有長遠性、全局性的意義。為什么聶衛平教棋時總讓人抬起頭來，不要太靠近棋盤？似乎以一種寬泛模糊的感覺思維，研判得失，把握全局，直至最后的勝利。“略”在戰中居于怎樣的地位呢？顯然，沒有“略”，不可能有有把握的“戰”。“略”必然主要形成于“戰”之開始，但并不由此結束。“略”貫穿于“戰”之始終，但并不糾纏于戰術細節。把握了戰略，是否就一定勝利呢？并不能保證。大小、全局與局部的辯證關系說明，戰略不正確，即使戰術再好，也可能造成全局的失敗。而局部的失敗，又可能導致整體局勢的扭轉和成功。

戰略，總與思維聯系在一起。那么，一個有戰略的人應當具有怎樣的眼光？如何才能實現戰略思維的最高層次？之所以說是一位偉大的戰略家，就是因為他善抓事物的本質和問題的關鍵，對中國和世界發展出現的紛繁復雜的變化有科學準確的把握，說明他的戰略思維特別高超和非常深遠，一是他的全局性思維，如論《持久戰》；二是哲學思維，最先提出了“游擊戰”，“農村包圍城市”等理論；三是革命樂觀主義思維，在戰爭最困難的時候提出了“星星之火，可以燎原”，激發了大家的革命斗志；四是他的憂患意識與國家安全思維，即警惕注視國家安危，對于侵略威脅提早做好應戰準備，如“深挖洞、廣積糧、不稱霸”，“大小三線建設”等。

戰略總與管理聯系在一起。那么，面對經濟全球化的浪潮，中國企業真的進入戰略管理時代了嗎？企業家如何才能從過程管理向戰略管理轉變？我們從西方引進了企業戰略管理后，似乎有些變味，不少企業存在著“泛濫戰略”和“空虛戰略”的問題，其本質就是形而上學、花拳秀腿。這些問題如果得不到很好解決，將阻礙中國企業在資本積累初步完成后，培育具有長遠性、全局性的發展和競爭優勢。而一些知名企業成功實施戰略管理的案例不斷涌現，國際上有“世界第一CEO”韋爾奇的“無邊界”戰略思想，國內有以斜坡球理論、市場鏈等為框架性內容的海爾戰略管理理論。凡此種種，使不少企業家莫衷一是或無所適從，也使不少企業的戰略選擇面臨跟風和盲從。

“空虛戰略”實施得再好也不能為企業帶來效益。我們不難發現，中國企業的具體戰略多數是模仿效仿或重戰略制定、輕戰略實施，而沒有具體的實施方案或實施方案流于形式。有些企業一味模仿成功企業的戰略管理經驗和做法，如“邯鄲學步”，最后把本企業最具特色的東西也丟掉了。還有些企業家習慣于把完成戰略制定當作一項定期化、制度化的“表面工作”，雖然戰略咨詢公司對企業宏觀運行環境的把握，外界各種信息資料的收集整理等給出重要的建議。但是，本企業的戰略管理者當配角作陪襯，使企業戰略“大而空”、“虛而粗”，難以有效實施。戰術失誤有時難免，但戰略失誤就會致命。勿庸諱言，這是一個戰略決勝的時代，對于任何一個企業而言，戰略是一種以思想為靈魂的、指導長遠和全局的綱領性體系。

二、關于資本與資本運營

什么是資本？資本的本質屬性是什么？在市場經濟條件下，如何通過資本運營使企業利潤放大10～20倍？資本，在經濟學意義上，就是指生產基本要素，即資金、廠房、設備、材料等物質資源。在金融學和會計學領域，通常用來代表金融財富，特別是用于經商、興辦企業的金融資產。可見，我們所說的資本運營屬于資本的金融學和會計學范疇。而資本最重要的本質屬性是資本的運動性和增值性。資本之所以能夠增值，能帶來剩余價值，關鍵是資本處在無休止的運動中，不斷地從流通領域進入到生產領域，再由生產領域進入到流通領域。資本這種不間斷的運動是資本取得價值增值的必要前提和條件，一旦停止運動，資本就不能增值。

資本財富論是當今世界前沿的科學和理論，出自劉德的著作《財富論》，這是繼馬克思的勞動價值論之后的經濟學重大理論，也是經濟學領域的深刻革命和思維意識的一次飛躍。其基本內容是資本創造財富。資本可以改變勞動力水平，提高創造財富能力，也可以轉化為先進科學技術，進而創造財富。在企業生產過程中，資本是整個企業生產的首要條件。沒有資本就沒有企業，也沒有生產，就沒有一切。只有不斷地投入大量的資本，購買先進設備，改進生產技術，提高勞動生產率，從而縮短必要勞動時間，延長剩余勞動時間，才能實現企業利潤倍增。這是“資本是第一生產力”成為資本財富論主要觀點的重要依據。

市場經濟規律就是抓資本，進行資本運營。對西方國家，我們稱之為“資本主義”。一語道破天機。市場經濟的最高表現形式就是“資本主義”。我們現在已經從業務時代進入到了資本時代，既要做“企業家”，更要做“資本家”。巴菲特說，資本投資不用學，那是人生最基本的道理，就是便宜的時候買進一家公司，然后長期持有。如果企業還停留在業務水平上競爭，那只是個小商販、小打小鬧。只有進行資本的高度競爭，才是大的氣魄、大的作為。企業進入資本運營，最終應擴大規模去上市。有的企業家也許會說，我們離上市還很遙遠。但是，只要通過專業化運作，每家企業都會有上市的機會。上市前要做很多優化、調整和準備。通過并購、整合來擴大企業財務規模。并購、整合以后，財務規模還不夠大，這時必須通過被并購和變相上市。如果有其他上市公司要購買企業股份，同時把企業交換到該上市主體，企業也就是變相上市了。企業上市在中國是利遠大于弊的。創業者想要獲得利潤最大化，必須通過資本市場放大、變現，最起碼是進可攻、退可守。上市的弊端是什么呢？規范化運作會帶來成本上升，但有所失才有所得，可以獲得國家政策的支持、資金補貼。據估算，每個上市計劃能產生大概5000萬元到5億元的廣告效果。上市還有一個弊端是“人怕出名、豬怕壯”，因為原始積累的時候有些不規范的東西會暴露無遺，但中國企業最安全的方法就是上市。國家要維護投資者的利益，政府要保護企業家的利益。所以創業者、企業家要用智慧思索和辯證對待資本市場和上市問題。2009年中國創業板首批28家上市公司第一天上市的市贏率達到驚人的111倍，創造了巨額財富，一天就造就了13位10億級的富翁，最高的一家達到38億元市值。試想，如果一家公司既不進行股權融資或債務融資，完全依靠自己的原始資本和公司積累滾動發展，即便是產品研發、生產、銷售等方面都是一流的管理水平，企業也難以做大做強。

資本運營的本質是一種金融交易，旨在通過企業財權、產權、控制權的重新組合，達到整合資源、增加或轉移財富的目的。也就是通過公司并購，公司制改造與股票發行上市或買殼上市等方式，實現公司治理結構優化、業務結構優化、資產結構優化、財務結構優化、股權結構優化、人員結構優化、融資渠道優化、經營機制優化等，提升核心競爭力。由此可見，資本運營已上升到企業（集團）戰略層面上的極其重要的地位。