產品運營戰略精選(九篇)

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第1篇：產品運營戰略范文

運營戰略的特點和制定難點

特點

1、它是從屬于經營戰略的，因此考慮的問題比較具體一些，從產品選擇到生產組織都是它研究的具體對象。

2、它與營銷戰略、財務戰略等緊密相關。即一方面運營戰略不能脫離財務與營銷戰略等自我發展、自我實現，在它的運營過程中要受到那兩大管理行為的約束，另一方面它又是實現營銷與財務戰略的必要保證。

3、運營戰略考慮的面比較寬，時間跨度比較長。

制定難點

1、時間跨度長，未知因素較多，不易決策。

2、涉及面廣，不易把握。

3、在目前的職能管理組織結構模式下，部門之間的協調比較困難。

運營戰略的競爭優勢要素

為了保持競爭力，不同國家的企業有不同的競爭優勢要素。運營戰略成功的關鍵是明確競爭的重點優勢要素。了解每個競爭重點優勢要素的選擇后果，做出必要的權衡。競爭力是指企業在經營話動中超過其競爭對手的能力，是一個企業能夠長期地以比其他企業(或競爭對手)更有效的方式提供市場所需要的產品和服務的能力。競爭力是決定一個企業生存、發展、壯大的重要因素，是企業取得競爭優勢的保證條件。

斯金納等人最初定義的“四種基本競爭優勢要素”為：成本、質量、快速交貨和柔性。現在又出現了第五種競爭優勢要素——服務，這是20世紀90年代企業為獲取差異化競爭優勢而首選的競爭優勢要素。

1、成本——低成本。價格是顧客必須對產品或服務支付的金額。顯然，在質量、功能相同的條件下，顧客將選擇價格較低的產品或服務。價格競爭的實質是成本競爭，生產運營成本越低，企業在價格上就越有競爭優勢。

2、產品質量和可靠性——提供優質產品。質量分為兩類：產品(服務)質量和過程質量。產品質量包括產品的功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產品的合格率等，質量的好壞反映產品滿足顧客需要的程度。

質量的競爭力表現在兩個方面：一是保持產品的高質量水平;二是提供更好的產品或服務。過程質量的目標是生產沒有缺陷的產品，可以預防性的解決產品的質量問題。

3、時間——快速交貨、交貨可靠性和新產品的開發速度。顧客對交付產品或提供服務在時間上的要求，包括快速或按時的交貨能力。在同一質量水平下，企業間競爭優勢的差異的重要表現就是時間性。據國外資料分析表明：高質量、高功能在國際競爭中的作用逐步下降，而代之以呈上升趨勢的是準時或快速交貨的競爭能力。

4、柔性。從戰略的觀點看待企業的競爭力，柔性是由與企業運營過程設計直接相關的兩個方面構成的。

一是企業為客戶提供多種產品和服務的能力，最大的柔性意味著提供顧客化的產品與服務的能力，以滿足獨特的需求，這常被稱為“大規模定制”。

二是企業快速轉換工藝生產新產品的能力或者快速轉換服務流程提供服務的能力。

5、服務。在當今的企業環境中，為獲取競爭優勢，企業開始為客戶提供“增值”服務。這不論是對提品還是提供服務的企業都是重要的。原因很簡單，正如范德墨菲說：“市場力來源于服務，因為服務可以增加客戶的價值。”

6、下一個競爭優勢要素——環保。現在，又出現了兩種可能為企業提供競爭優勢的趨勢：環保工藝和環保產品的運用。消費者對環境越來越敏感，更傾向于購買對環境無害的產品。越來越多的企業意識到綠色制造對提高自身利益的競爭機制的深遠意義。

 

運營戰略特點和制定難點相關文章：

1.運營戰略是什么

2.什么是經營戰略 經營戰略的特點

3.經營戰略的分類和特點

4.企業運營戰略如何選擇

第2篇：產品運營戰略范文

摘要：運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

關鍵詞：運營效益審計價值鏈成本運營鏈戰略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈分析來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計方法。

二、運營效益審計產生的背景

在新經濟環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。

2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計分析，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理理論，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品研究與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心內容。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以科學的方法控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。

第3篇：產品運營戰略范文

關鍵詞：奧運營銷；營銷戰略；埋伏營銷

即將在北京舉辦的第29屆奧運會，將為國內外企業提供一個品牌創新和價值提升的重要平臺。企業需在周密合理的奧運營銷戰略的指導下，整合自身資源，采取有效的營銷策略，達到企業價值最大化的目標。

一、奧運營銷及營銷戰略

奧運營銷，就是借助各種與奧運相關的內容為載體，使企業和消費者之間建立以奧運文化為核心的品牌文化體系，將企業的產品（服務）與奧運精神的內涵進行融合。通常所說的奧運營銷僅是由奧運贊助企業開展的，有以下四個特點：成本高，除了高額的贊助費外，企業還須準備巨額的配套資金；風險高，有關調查顯示，奧運營銷的成功概率較低；回報高，奧運的營銷投入能大大提升品牌知名度，是一般營銷的好幾倍；對企業實力要求高：奧組委對贊助商制定了嚴格的選擇標準。

本文論述的是廣義的奧運營銷，還包括非奧運贊助企業開展與奧運主題相關的營銷活動。

營銷戰略指企業制定的對將來一定時期內全局性營銷活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃。奧運營銷應提升到戰略的高度來進行，這是由它的全局性、長期性及指導性決定的。

奧運營銷是企業整體營銷戰略的重要組成部分，它的使命、目標、理念、定位等都為企業的總體戰略服務，具有關乎全局的戰略意義；是一個長期過程，奧運前的積蓄準備、奧運時的沖刺表現、奧運后的鞏固推廣都需要企業投入巨大的人財物力；是一項系統工程，企業不僅要成立專門的奧運營銷部門，還應制定系統、長遠的規劃來指導整個執行過程。

二、奧運營銷戰略的科學規劃

（一）將奧運精神與企業品牌文化進行有機融合――奠定奧運營銷成功的基礎

成功的奧運營銷是以對奧運精神的準確認識為前提的。奧林匹克代表著人類追求極限、挑戰自我的光榮和夢想，是傳承千年人類拼搏、進取、團結、和平的精神象征。企業應努力找尋奧運精神與品牌文化的關聯點并將其擴大化，作為奧運營銷的攻關，但也要注意規避奧運文化中不利于自身發展壯大的部分。例如奧運“重在參與”的主張就不能成為企業“助而無贊”的安慰詞。三星原會長李健熙曾說：“在奧林匹克運動中，第二名可以獲得銀牌，而在商場上，第二名就意味著沒有任何利益。”雖然有點絕對，但這是像三星一樣具有挑戰精神的企業所應堅持的營銷理念。

（二）選擇適合企業的營銷策略――實現戰略目標的途徑

身處不同市場環境的企業，面對不同競爭對手的威脅，不能原封不動地照搬其他企業的成功范例，而應客觀全面的分析自身實力，選擇適宜的營銷策略。紡織行業歷史上唯一的奧運贊助商――恒源祥，就是以把“恒源祥成為奧運會贊助商”打造得和“恒源祥”一樣廣為人知的目標來制定營銷策略的。正如北京奧運經濟研究會會長魏紀中所說：“沒有一個放之四海而皆準的奧運營銷方案，企業應根據各自的不同發展階段和目標，根據產品的不同特質制定相應策略。”

（三）進行市場、產品和品牌的定位――建立營銷組合的基礎

1、準確有效的市場定位。戰略成功有兩個關鍵因素，目標市場的選擇和營銷組合的建立。企業應建立與戰略配套的營銷組合來滿足目標市場的需要，在顧客心中樹立一個獨特有價值的品牌形象。可口可樂是成功進行奧運市場定位的典范。無論從廣告設計、外包裝變化，還是紀念罐、紀念章的發行，可口可樂的風格都盡量本地化，很好地切合了目標市場受眾的喜好。

2、以顧客需求為導向的產品定位。從管理角度而言，營銷被形象地描述為“推銷產品的藝術”。在奧運營銷競技的大賽場上，巧妙的營銷策略將為企業增光添彩。企業在設計開發產品時，要找準獨特的產品賣點，注重將品牌文化傳達給消費者，突出奧運概念。為達到“在2008年成為中國的第一品牌”的戰略目標，阿迪達斯很好地將奧運元素引進到產品開發中來，為此專門創立了“亞洲設計中心”，開發帶有中國印與阿迪達斯LOGO雙重標志的運動服裝紀念品。

3、定位清晰獨特的品牌。奧運會給企業帶來了提升品牌價值的絕好機會。品牌價值的提升有助于企業樹立良好形象，進一步擴大市場，建立穩定的顧客群。從戰略層次上來說，品牌戰略是企業的最高戰略，是企業最終經營目標的體現。成功的奧運營銷要求企業必須基于品牌的定位來制定相應的營銷活動，“利用自己的資源做出更適合自己品牌的東西”。在“高科技的聯想，服務的聯想、國際化的聯想”的遠景下，聯想的品牌定位在超值、時尚、易用的普及型產品上。如何借力奧運營銷，復制“三星奇跡”，促使企業品牌價值最大提升，是聯想奧運營銷成敗的關鍵。

（四）營銷過程的反饋和控制――奧運營銷成功的保證

奧運營銷的外部環境復雜多變，競爭對手的出招難以預測，消費者的購買行為也不容易被企業預知和掌握，因此市場的回響并不總如企業的預期。為了使企業能順利地從奧運資源中獲取最大利益，企業必須及時監督和反饋其營銷活動。益普索新近的調查顯示，在體育服裝行業，82%的人認為李寧是奧運贊助企業，70%的人認為耐克是贊助企業，而真正的贊助企業阿迪達斯的認知度卻只有69%。該怎樣進行改進是阿迪達斯應該反思的問題。

三、北京2008年奧運會營銷策略分析

（一）奧運會贊助商的策略

1、國際奧委會全球合作伙伴。他們中大多數企業（如三星、可口可樂、柯達等）都與奧委會開展過長期合作，經驗豐富，市場運作成熟。（1）以可口可樂為代表的旨在強化市場第一，壓制防御競爭對手的策略。這類企業一般是市場領先者，產品的市場占有率處于行業前列。1996年亞特蘭大奧運會，贊助商可口可樂當年第三季度的盈利同比增長21%，而百事可樂的同期利潤卻下降了77%，有效地牽制了主要競爭對手。（2）以三星為代表的塑造尖端企業形象，提升品牌價值的策略。這類企業身處高新技術領域，產品質量要求高并且消費者對品牌的認可度大。三星在奧運營銷上的成功被稱為“三星奇跡”，其“年輕、流行、時尚數字先鋒”的品牌形象深入人心。（3）以GE為代表的占領市場，擴大銷售份額的策略。這類企業渴望借助北京奧運會大規模基礎項目的建設，直接獲取豐厚的回報。GE副總裁約翰?賴斯就表示，2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。（4）以聯想為代表的將產品打入國際市場從而走向世界的策略。這類企業正處于打造全球品牌，創造知名度的關鍵時期，任務最艱巨，壓力也最重。但成效也是顯著的：自贊助奧運以來，聯想的美譽度從52%提高到62%，品牌資產從300億元人民幣上升到600億元。

2、北京2008奧運會贊助計劃，有以下三個級別：（1）北京2008奧運會合作伙伴。這類企業在行業中大多具有絕對的領先地位（如中石油、國家電網），贊助奧運更多的是展現超凡實力，進一步鞏固市場地位，體現企業的社會責任。（2）北京2008贊助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他贊助商都是在國內有相當影響的企業。他們開發國外市場的潛力較小，主要的目標是借助奧運平臺進行市場滲透，拉大與競爭對手的差距。（3）北京2008供應商。這類企業的奧運營銷策略多是產品開發，通過改進現有的產品或開發新產品來帶動業績的提升，擴大市場份額，實現利潤的極大化。

（二）非奧運贊助企業的埋伏營銷策略

非奧運贊助企業，通過采取巧妙的埋伏式營銷，同樣可借奧運東風實現營銷目標。所謂埋伏式營銷，是指非奧運贊助企業圍繞奧運主題開展營銷活動，以低成本實現品牌知曉和品牌形象推廣的目標。在競逐奧運合作伙伴失利后，李寧采取了令人稱道的埋伏營銷策略：與奧運頻道合作，主持人和記者出鏡時均身著李寧服飾；CEO親自出馬，在高校宣講李寧的奧運征程，著力強化攜手奧運的品牌形象。

四、對開展奧運營銷企業的建議

（一）遵循奧運營銷的基本原則，不違規，不越位

奧委會對奧運商業營銷活動設置了各種限制性規定。商業化過于濃厚的營銷活動不僅不能創造出應有的價值，反而會引起公眾的反感，使企業形象大打折扣。對于采取埋伏式營銷的企業，要打好奧運的球也是不容易的，一旦越位，不僅會擾亂市場秩序，還會給企業帶來嚴重的負面影響。2007年3月，招商銀行啟動“2008和世界一家”的信用卡活動，涉嫌利用和侵犯奧運的相關知識產權，已被北京奧組委緊急召見并勒令停止。

（二）創新營銷手段，實行差異化營銷

奧運營銷名目繁多，形式多樣，很容易讓人視聽疲勞，降低營銷的傳播效力。企業應創新營銷手段，建立獨特的品牌聯想。非奧運贊助企業雪花啤酒在面臨青島、燕京和百威的奧運陣線圍堵時，以啤酒愛好者的合作伙伴身份喊出了“這比賽，有我們才行”的吶喊。從貼近消費者的角度來體驗奧運的激情，雪花巧妙地提升了品牌親和力，化被動防御為側翼進攻，取得了競爭的主動權。

（三）有效借助媒體力量，取得公眾關注

與大眾媒體共同開展與奧運相關的活動，是企業增加奧運營銷的傳播途徑，宣傳企業形象的絕好機會。企業還應不斷推出新穎的營銷事件，吸引媒體報道，讓企業價值、理念深入人心。蒙牛發揮整合媒體力量的優勢，聯合央視打造大型體育電視節目《城市之間》，在全國各大城市掀起了一場盛況空前的運動嘉年華，其“全民健身”的營銷理念得到了極大的推廣。

（四）建立奧運營銷聯盟

1、奧運贊助企業之間的營銷聯盟。通過建立產品服務或促銷聯盟，贊助企業能夠充分地利用各自的業務優勢和經營網絡。中國銀行與聯想、大眾、中國移動、人保財險等奧運合作伙伴簽訂合作協議，為奧運合作伙伴和VIP客戶提供增值服務，達到雙贏的目的。

2、非奧運贊助企業與奧運贊助企業之間的營銷聯盟。非奧運贊助企業借助與奧運贊助企業之間業務上的合作，開發奧運產品或提供附加服務，一起進行品牌建設和市場推廣。前文所述招商銀行推出的奧運信用卡就是聯同TOP贊助商VISA一起發行的。

（五）開展以奧運市場營銷為導向的公共關系

公共關系與市場營銷不同，它的焦點在于提升整個組織的形象，評估公眾態度及樹立良好形象。企業應以奧運市場營銷為導向，充分利用公關工具，開展蘊含奧運精神的以推廣企業品牌理念為目的的公益性活動。奧運營銷是三星營銷戰略的重點，但三星并沒有局限與此，而是大力開展社會公益活動，以此實現自己“為人類社會做出貢獻”的終極使命。

五、結束語

同樣的奧運平臺，同樣的營銷機會，不同的營銷戰略會帶來不同的成效，但一時的領先或落后不是最重要的，關鍵的是誰能笑到最后，誰能搶占奧運營銷的制高點。

參考文獻：

1、菲利普?科特勒,凱文?凱勒.營銷管理[M].上海人民出版社,2006.

2、吳豐,左仁淑.市場營銷管理[M].四川大學出版社,2004.

3、威廉?普賴德，O.C.費雷爾.營銷觀念與戰略[M].中國人民大學出版社,2005.

4、卞重寬,王方華.企業的奧運會贊助策略[J].企業活力,2001(5).

第4篇：產品運營戰略范文

[關鍵詞]裝備制造企業;技術創新能力;平衡計分卡;評價體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.055

[中圖分類號]F273.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0068-01

高端裝備制造業處于價值鏈高端和產業鏈核心環節，決定著整個產業鏈綜合競爭力的戰略性新興產業，是現代產業體系的脊梁，是推動工業轉型升級的引擎。如何打造東北裝備制造業“升級版”，成為東北老工業基地甚至是整個裝備制造業面臨的重大課題。

技術創新能力已成為高端制造企業的核心競爭力的重要部分，持續研發能力是高端產品的必要條件，是企業競爭優勢的基礎，是保持“高端”制造的保證。本文從企業戰略角度出發，借鑒平衡計分卡思想，將技術創新能力逐層轉化為財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度四個指標體系維度，與企業戰略目標建立有機聯系。

1 企業技術創新能力的評價

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效執行。運用平衡計分卡模型來規劃、控制和管理企業的技術創新活動，使技術創新直接與企業戰略和戰略績效相關聯，有效地降低技術創新的風險，提高技術創新的效率，避免技術創新的盲目性。

企業技術創新能力是企業在實現技術創新戰略的過程中所形成的。在這個過程中，技術創新能力與企業的技術戰略構建了一系列因果關系鏈。

財務維度。企業創新過程包括創新資源拓展、創新決策與管理、創新傾向與研究開發、新產品制造、新產品市場營銷等。每個方面都需要一定的創新投入來使創新行為最終變成銷售訂單和利潤。銷售增長率、新產品收入占銷售收入比、研發投入占銷售收入比、新產品利潤率、成本降低率、等是直觀衡量創新收益的財務維度指標。

客戶維度。企業的競爭優勢來源于對顧客。企業技術創新能力的客戶維度指標是用來衡量其對客戶提供的有價值的、獨特的和難模仿的差異化產品和服務的貢獻程度，主要指標有老客戶保有率、市場占有率、新客戶增加率、客戶滿意度、客戶利潤率等，這些指標形成了客戶核心成果度量的因果關系鏈。

內部運營維度。企業的創新能力強弱也反映在內部運營效率方面，包括產品優化升級持續性、市場響應速度、研發效率、生產效率、產品質量改善程度等。內部運營維度包括創新能力、經營能力、售后服務，主要指標有主導產品更新周期、新產品開發周期、一次設計完全達到客戶對產品性能要求的產品百分比、設計交付生產前修改次數、交貨準時率、工藝達標率、產品一次合格率、客戶反饋問題解決及時率等。

學習與成長維度。創新過程也是一個基于課題的解決過程，企業的技術人員是主體，企業員工的素質和企業競爭力的提高息息相關。因此，企業員工的學習能力是解決企業創新能力的一個重要維度。衡量企業創新能力的學習與成長維度指標有研發人員比例、發明專利數占比、創新成功率、新技術信息轉化率、研發人員滿意度等。

2 建立平衡計分卡的績效指標體系

根據上述分析，得到企業技術創新能力的指標評價體系（見表1）。

表1 企業技術創新能力的指標評價體系

財務維度 客戶維度 內部運營維度 學習與成長維度

銷售增長率 老客戶保有率 主導產品更新周期 研發人員比例

新產品收入占

銷售收入比 市場占有率 新產品轉化周期 發明專利數占比

研發投入占

銷售收入比 新客戶增加率 主導產品更新周期 創新成功率

新產品利潤率 客戶滿意度 新產品轉化周期 新技術轉化率

成本降低率 客戶利潤率 設計交付前修改次數 研發人員滿意度

在企業處于不同發展階段，企業技術創新戰略會有一定的調整，隨著戰略需要，上述指標體系及權重也將隨之做相應的修訂。

3 結 語

本文將平衡計分卡思想應用于裝備制造企業的技術創新能力的評價，全面、客觀、科學、有效地評價企業技術創新能力，對企業采取合理而有效的技術創新戰略，保持和提高自身競爭優勢，獲取最佳的經濟效益和社會效益具有重要的現實意義。

主要參考文獻

[1]艾明曄.基于BRV的制造業企業工藝創新能力評價指標體系研究[J].科技與經濟，2010（6）.

[2]曹萍，張劍.企業技術創新能力的評價[J].中國管理信息化，2009（2）.

第5篇：產品運營戰略范文

關鍵詞：生產運營；策略；現代企業

中圖分類號：F27 文獻標志碼： A 文章編號：1673-291X（2011）07-0047-02

一、當前生產運營管理面臨的企業環境

企業環境是指對企業賴以生存和發展的各種外部條件和外在因素。企業環境的構成是復雜的，既有經濟因素，又有自然資源、技術、文化、政治和社會因素，這些因素相互依存、相互制約綜合地對現代企業生產運營系統發生作用，從而制約企業的行為。目前，現代企業面臨的環境突出表現在以下幾個方面。

1．經濟全球化趨勢加劇。世界經濟國際化進程加快，對外直接投資以前所未有的速度增長，越來越多的產品成為全球性產品，尤其是互聯網的發展，對世界經濟產生了巨大影響，給現代企業產品生產和服務帶來了根本性的變化，也給國家內部和國家之間的生產運作管理策略帶來了機遇與挑戰。產品生命周期越來越短，新產品研發的費用越來越高，全球化市場使競爭轉向高技術行業和高附加值產品的生產，激烈的競爭導致現代企業更注重戰略管理和戰略聯盟及生產運營管理策略的分析。

2．更加關注自然環境保護。現代企業的生產過程雖然不斷地改善人們的物質生活和精神生活，但同時人們賴以生存的自然環境被嚴重污染；資源掠奪性開采和浪費，造成森林、草原被破壞；氣候惡化；水資源嚴重匱乏，極端天氣頻頻出現，人類正在為現代企業生產付出沉重的代價，于是“綠色制造”的概念正被越來越多的企業所接受和重視。現代企業生產運作的實質就是構造一個“生態供應鏈”，構建人類與自然的和諧。

3．現代企業在產品競爭方面的特點。經濟全球化，導致現代企業更加關注競爭力問題，而決定企業競爭力的六大要素是價格、質量、品種、服務、時間和戰略，這些要素最終都將反映在現代企業產品的競爭上，而現代企業在產品競爭方面的特點主要表現在以下幾個方面：（1）產品生命周期明顯縮短。一方面由于市場對產品需求的不斷變化，導致現代企業不斷地加大產品開發力度，另一方面是由于技術的發展為產品更新提供了更多的空間，同時，競爭的加劇，使產品生命周期越來越短。如今，計算機幾乎一入市就過時了。（2）產品品種日益增多。企業為了贏得市場，滿足不同消費者的各種需求，不斷地開發出多種產品，甚至有的企業已開始追求“一樣一件生產”，來滿足市場的個性化需求。（3）產品成本結構發生變化。由于現代企業自動化程度的提高，使直接勞動成本在總成本中比重不斷下降，而間接勞動（包括管理人員和非生產人員的勞動）成本和原材料、外購件的成本比例不斷增加，現代企業為提高競爭力不得不下大力優化產品成本結構。（4）產品交貨期縮短。縮短交貨時間不僅是競爭取得優勢的重要手段，而且是現代企業塑造形象的重要途徑。

4．先進制造技術在企業生產運作中的應用越來越普遍。先進制造技術（advanced manufacturing technology，AMT）的應用是現代企業的一個重要特征。AMT具有三個層面上的集成系統，即加工中心系統、柔性制造系統和計算機集成制造系統。AMT在現代企業生產運作管理中的運用，極大地提高了生產和管理自動化水平和生產率。

5．基于時間的競爭以成為現代企業制勝的法寶。現代企業為了提高對市場要求的響應速度，不僅對其內部資源進行重組，采用科學的生產運作管理手段，縮短生產運營時間，而且充分利用企業的外部資源和條件，為企業生產運作贏得時間，贏得顧客的信任，現代企業生產運營關于時間競爭觀念，已成為生產運營管理策略的核心，并為此形成一個較全面的生產運作管理體系，涉及時間研究、動作研究以縮短作業時間、縮短調整準備時間、縮短新產品開發周期、縮短從產品創新到產品處理的總周期。

二、現代企業生產運營管理策略設計

由于市場經濟的發展，對生產運作管理提出了更高的要求，為了適應環境的變化，現代企業生產運作管理策略主要涉及兩個方面：產品的選擇、開發策略和生產運作策略。

1.產品選擇、開發策略。（1）產品選擇策略。首先要確定向市場提供什么樣的產品，即產品選擇問題。產品的選擇決定一個企業的興衰。產品選擇策略主要有三種：有形產品生產；無形產品生產和兩者兼備。不同的選擇將會影響企業的發展和生產運營管理的效果。其次，產品選擇策略要協調好三個方面的問題：企業目標與環境協調問題、企業目標與企業資源協調問題、企業資源與環境協調問題。企業目標是指企業的發展方向和戰略；企業的資源是指企業擁有的有形資源和無形資源；企業的環境主要是指競爭對手的策略、顧客的需求變化、自然環境、社會文化環境、法律環境等。只有這三方面問題的有效平衡，才能促使現代企業更好的發展。（2）產品開發策略。產品開發主要涉及二種策略：第一，領導者與跟隨者的選擇。現代企業選擇做領導者時，需要不斷的進行產品創新、確保企業在產品方面始終處于領先地位，因而投入較大風險較大。而選擇做跟隨者只需要仿制競爭對手的產品或花錢買技術和專利，這樣費用低、風險小。第二，產品開發選擇自己設計、外單位設計或兩者結合。如果企業自己設計開發產品，有利于保護技術專利，有利于企業技術人員的培養與開發，以此形成企業的核心競爭力，但需要投入大量的人力、物力、財力和時間，而外單位設計有利于充分利用社會資源，快速對市場需求做出反映，也有利于形成戰略聯盟，加強現代企業的競爭力。

2.生產運營策略。生產運營策略的選擇主要有三種，自制與外購、高質量和大量定制生產策略。自制與外購的選擇。若選擇外購產品，一般涉及外購零部件和產品的選擇，目前幾乎所有的企業都存在外購零部件問題，而企業選擇外購產品時，企業的生產運營過程將大大減化，能夠充分利用社會分工帶來的種種好處。但企業需要有自己的品牌感召力或核心競爭力，企業要有強有力的研究和開發能力或強力有效的營銷渠道或二者兼備，以強化企業之間的戰略聯盟。同時，也需要看到這種聯盟的動態性，隨著環境和市場變化而變化，而且，這種聯盟易出現由于利益分配等方面的矛盾而出現危機。若選擇自制，企業的產生運營管理則需要涉及選址、選購設備、配備相應技術人員、管理人員、設備工藝流程設計與布置、設備管理、倉庫管理、質量管理、產品進度管理、生產運營計劃管理等等，自制企業生產運營周期將延長，其管理的復雜性將無法回避。另外，當企業選擇自制產品時，生產運營策略還將受企業戰略的左右。

高質量策略。現代企業無論采取低成本、大批量生產策略，還是多品種、小批量生產策略，都必須確保產品的質量優勢，并通過產品的質量優勢創造品牌；保護品牌，塑造企業形象，依靠產品品牌的力量，占領市場；擴大市場，并走向國際市場。

大量定制生產策略。個性化生產和標準化生產是兩種截然不同的生產策略，個性化生產是按照顧客的個性化需要生產產品，采用的是定制生產方式；標準化生產是按照顧客的共性化需要生產產品，采用的是備貨型生產方式，而大量定制生產策略巧妙地將個性化與標準化結合在一起，使顧客在獲得個性化的產品的同時，只需要支付大量生產的費用。大量定制生產策略的關鍵是如何變顧客個性化的產品為標準化的模塊。

三、現代企業生產運營管理策略設計要注意的問題

現代企業生產運營系統的管理策略設計時，必須考慮以下幾個方面的工作。（1）企業的環境分析；企業競爭狀況調查；市場需要研究；企業的戰略及其目標選擇；企業擁有的各種資源條件分析以及現代企業生產運營系統的管理的不斷變化，通過上述六大方面的分析和研究，使現代企業生產運營系統的管理策略更加有利企業的長遠發展。（2）現代企業生產運營管理策略變化無窮，創新是關鍵。如企業選擇自制產品，可供選擇的生產運營策略有準時生產策略（JIT），無庫存生產；精細生產策略（LP），提高對一切資源的利用；業務過程重組（BPR），提高對顧客服務的效率；另外，采取低成本、大批量生產策略，還是多品種、小批量生產策略對生產方式提出不同的要求；處理非均勻需求的生產運營策略可以選擇改變庫存；改變生產速率；改變工人數等；企業選擇外購產品，可供選擇的生產運營策略有供應鏈管理策略，企業專心發展自己的核心競爭力；敏捷制造（AM），充分利用外部力量，快速形成生產能力等。（3）現代企業生產運營管理策略一旦確定，改變起來比較困難，阻力比較大，這有管理層和職工隊伍建設的問題；也有技術方面的問題；還有資金和企業戰略等方面的問題，所以企業運營策略選擇必需考慮其柔性問題。（4）現代企業生產運營管理策略的選擇，尤其是參與國際化競爭，必須考慮國家的安全問題，防止以戰略聯盟的幌子而實際為了達到破壞國家物質等方面的供應鏈條，破壞國家的經濟發展。（5）現代企業生產運營管理策略的選擇，不能只考慮經濟因素，還必須考慮企業的社會責任，也就是企業有義務去追求有利于社會發展的長遠目標，它超越法律與經濟對企業所要求的義務。 （6）現代企業生產運營管理策略的選擇，必須與企業的營銷策略、人力資源管理策略、財務管理策略等方面搞好平衡協調工作。

參考文獻：

[1]陳榮秋，等.生產與運作管理[M].北京：高等教育出版社，2007：11.

[2]陳心德，等.生產運營管理[M].北京：清華大學出版社，2005：9.

[3]魏邦億，韓盛.淺議引入精益化生產管理的清潔生產審核方法[J].新疆環境保護，2010，(3).

第6篇：產品運營戰略范文

這是為什么呢?

日益增加的成本和日趨激烈的價格競爭會影響到企業的盈利能力。原材料和其它運營費用的不斷上漲給廠家的盈利能力帶來了挑戰，與此同時，制造商和供應商面臨的價格競爭又日益加劇，這些因素迫使制造商持續努力來降低運營成本，以便于在各自的市場上變得更有競爭力。這種不斷變化的經營環境產生了許多“不確定性”，并使得供應商與其主要客戶之間的關系變得日益重要。供應商和其客戶往往都會不斷相互施加壓力，假如雙方對此沒有正確地給予關注或處理，雙方的關系可能會惡化，并容易走向“以最低價取勝”的境地。

以最低價取勝。

在這種情況下，企業往往以“價格”為武器進行競爭，幾乎沒有去想締結更為長遠的合作關系。

在“以最低價取勝”的思路下，供應商與客戶很難建立并維持建設性的、長遠的合作關系，客戶和供應商都不會積極主動地去為所需的系統和流程方面的整合進行投資——這種投資有助于客戶和供應商的運營效率達到最大化并確保他們的業務具有競爭力；他們也不想在人和資源方面進行投資，以發展互惠互利的關系——能充分利用雙方的優勢、信息和技術來達到互惠互利。

在當今日趨復雜的經營環境下，客戶和供應商之間締結緊密的“運營聯盟”已經成為雙方在嚴酷的、競爭性環境下獲得生存和發展的必要條件。盡管這事實上也是一種壓力，但是，我們不得不承認，客戶和供應商雙方需要共同來解決問題。這就要求與聯盟伙伴發展長期的、持續的合作關系——對客戶來講就是要與目標供應商締結“策略聯盟”，對供應商來講就就是與目標客戶締結“策略聯盟”。

追求“增值”。

追求“增值”的目標是迫使客戶和供應商之間積極互動，采用“增值”戰略，并最終締結“戰略性供應商聯盟”。

追求“增值”戰略會促使雙方締結“戰略性聯盟關系”，這是比所謂的“伙伴關系”要更為深入的一層關系。

“戰略性供應商聯盟”要求供應商不局限于賣產品并做好相應的服務。

為了建立“戰略性供應商聯盟”，供應商不能只局限于提供良好的產品銷售和服務，還必須投入資源來做更多的事情，而且要做得盡可能地深入；此外，供應商還必須在以下方面為客戶提供幫助：

增加收入

削減當前成本

避免未來費用

上述內容是“增值”戰略的精髓，事實上，它是“增值”戰略唯一恰當的定義標準。它使得供應商對客戶的貢獻變得實實在在，并使得供應商和客戶能夠在對客戶確實重要的因素進行價值方面的量化，這些實實在在的、可衡量的供應商服務包括：增加客戶收入，積極幫助客戶削減成本，從而最終對客戶的盈利情況產生積極的影響。

在執行過程中，客戶和供應商需要共同解決“運營成本增加”這一難題。雙方對已有關系進行“重組”的關鍵因素之一是要把握這樣一個潛在訴求：“戰略性供應商聯盟”中的成員應該就“增加客戶的盈利能力”這一首要目標在方案和計劃層面進行合作。

1、“增值”方案能為客戶和供應商降低運營費用

經驗不只一次地證明：這些客戶導向的“增值”方案和計劃經常也會降低供應商的運營成本。戰略性供應商必須清楚：銷售成功只是客戶整體業務成功中的一個環節。客戶也必須明白：在某些情形下應引導供應商關注這些問題，而不要僅僅關注價格、特色或產品（服務）的功能。

從短期以及長遠來看，如果供應商和客戶一同積極主動地采取“增值”戰略（一方或雙方不要局限于“降價”或“價格競爭”），他們就可以節約更多的成本。

2、供應商需要對客戶的業務有深入的了解

要做到這一點并不容易，它要求供應商必須對客戶的業務和運營有充分的了解。它不是要求供應商僅僅知道客戶是如何購買、使用本公司的產品和服務的，而是要更深入地了解、掌握以下信息：

客戶的業務

客戶的業務活動和流程

客戶各種業務活動的運營成本

客戶如何將產品推向市場

客戶的主要客戶是哪些

客戶的主要競爭對手是哪些

了解客戶的盈利情況

3、供應商應盡力獲得與客戶分享信息的權利

在多數情況下，試圖成為戰略性供應商的廠家應爭取讓客戶與自己分享上述有價值的信息。

第7篇：產品運營戰略范文

（上海理工大學管理學院，上海 200093）

摘　要：6S運營管理體系是現代管理體系中的一種重要的管理模式，對于企業的運營管理具有重要的意義，在企業的市場戰略管理中，采用6S管理體系，能夠構建適應于市場的營銷、人才培養以及資源管理體系，從而推動企業的戰略管理。

關鍵詞 ：運營管理體系；市場戰略；管理

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0082-01

隨著社會經濟的不斷發展，當前IT企業面臨著越來越激烈的市場競爭環境，為了達到企業的經營管理目標，需要企業結合自身的運營特點，構建適應于市場環境的戰略目標體系，從而推動企業的不斷發展。采用6S管理體系，能夠將戰略管理目標層層分解，從而讓各部門了解自身的職責，在企業戰略管理的基礎上，確定崗位職責，發揮各崗位的優勢，推動企業的不斷發展。

一、IT企業實行戰略管理的意義

1.企業發展的內在需要與需求

當前IT行業面臨著越來越激烈的市場競爭，為了促進企業的不斷發展，需要不斷的發揮信息企業的優勢，消除企業發展的劣勢，制定企業不斷前進的戰略目標，構建適合企業發展的管理體系，從而推動企業的不斷前景。實施戰略管理，能夠對于企業內部的資源進行整合，激發員工的主觀能動性，提升企業的凝聚力，發揮最大的力量解決經營管理中的困難，為企業的可持續經營提供助力。

2.6S運營管理體系的意義

對于IT企業發展而言，6S運營管理體系能夠明確企業中管理者與執行者的職責，通過構建6S管理體系，能夠對規定的工作進行細致分析，對專線工作進行指導服務。在企業運行的過程中，通過6S管理體系，總部能夠對于各運行部門的工作進行指導、檢查與總結，對于運行主體進行總結分析，及時發展企業運行過程中存在的問題，從而為企業管理體系的完善提供依據，提升企業的核心競爭力。

3.戰略管理是6S體系的核心

6S管理體系是以“績效導向”為中心，，由戰略管理體系、預算管理體系、審計管理體系、報告管理體系、考核管理體系和用人管理體系等六大專線體系組成，在6S管理體系中，戰略管理體系是其中的核心與發展的支點。其中的戰略管理體系能夠為企業的發展指明方向，為其他的管理模塊指明道路，從而避免管理朝著不利于企業發展的方向發展。對于IT企業而言，戰略管理目標是企業發展的原動力，積極準確的戰略管理目標能夠推動企業的建設與發展。

二、完善戰略管理的建議

為了提升企業6S管理體系中的戰略管理體系，需要結合企業的經營目標，發揮企業的現有優勢，從而實現企業的專業化、規模化與高效化運行，推動企業的不斷發展。

1.戰略管理關鍵

IT企業是為社會提供服務的企業，為了推動企業的發展，需要以以下原則進行戰略管理：（1）低成本運營管理，低成本運營是提升企業運行效益的重要措施，在管理的過程中，通過嚴格采購管理降低采購成本，創新技術提升生產效率，調節產品結構以獲得低成本的社會資源，合理的利用企業的人力資源，從而實現低成本運營；（2）加強產品創新，為了提升企業核心競爭力，需要根據企業的經營目標，在現有的產品的基礎上，積極優化當前的產品，提升產品的附加價值，從而提升企業效益；（3）加強營銷拓展，營銷拓展是開拓當前市場，應對市場環境的關鍵措施，隨著社會經濟的發展，企業的利潤空間越來越小，而面臨的競爭越來越大，為了促進企業的發展，需要對當前的IT產品市場進行分析，根據企業的戰略發展目標I及制定市場經營發展戰略，整合企業現有資源，加強營銷拓展，推動企業的經營發展。

2.培養適合企業發展的人才，加強戰略管理的培訓

為了實現企業的戰略管理目標，需要采取招聘管理與內部培訓等方式，獲得適應企業6S管理的人才，為了推動企業的戰略管理的發展，采用“認同戰略、想干事、敢干事、能干事”原則進行人才的選拔，同時加強戰略管理的培訓與管理，將企業的戰略目標與培訓相結合，對于企業的工作目標、階段性目標、投入產出預算進行總結與分析，實現責任到人，確保戰略目標的實現。

3.充分利用內外部資源，加強企業的考核管理

為了提升企業的發展，需要充分挖掘企業內外部的有效資源，依靠企業的發展戰略，整合企業的內外資源，為企業的發展提供依據。在企業運營過程中，建立重點專項工作的報告制度，是企業內部信息高校互通，構建獎懲措施，對于企業的運營情況進行分析，分析各個階段的投入-產出表，價格戰略目標的實行情況納入企業的經營管理中，制定簡明高效的工作程序，規范當前的工作，做好企業的管理，為具體的工作提供指導。

三、結語

總之，6S運營管理的戰略管理能夠為企業的運營提供目標，從而是企業的經營管理與市場環境相適應。在戰略管理實施的過程中，需要整合企業內外的資源，發揮企業的資源優勢，采用6S管理明確崗位職責與工作流程，確保工作的規范性，從而促進企業的不斷發展。

參考文獻：

[1] 汪學峰．九江石化公司實施TPM管理模式[J]．設備管理與維修，2010，（1）.

第8篇：產品運營戰略范文

關鍵詞：時間競爭；企業；運營管理策略

一、基于時間競爭的企業運營管理策略

（一）基于時間競爭的企業組織結構上的策略。傳統的組織結構已不適用當今快速變化的市場環境，時間已成為現代企業的新型核心競爭力。企業基于時間競爭必須縮短新產品的開發時間，以最快的速度將新產品投入市場，另外還要縮短產品傳遞給顧客的時間，從而讓顧客的個人需求能得到滿足。對此，首先使顧客的價值實現最大。企業必須建立一個以顧客為導向的現代化的全新運營理念，代替以產品為中心的戰略策略，以便更加快速、準確地掌握顧客的實際需求以及潛在需求，同時最大限度地提供給顧客附加價值，進而實現顧客的價值最大化。其次，企業運營全過程實現高效運作。對一個企業來說，將運營中的生產、人事、財務、管理等各個部門組織內部以及相關作業活動進行系統化、流程化管理，規范企業的每一運作行為，實現企業流程最優以及配置資源最大化，使企業各項運營工作無障礙順暢進行，盡可能的減少時間的浪費，以此大大地提高企業整體工作效率。最后，學會更快地學習。目前，時間已是企業的一種戰略性資源，快速變化的生存環境使得企業的運營和未來發展面臨更多的不確定性，所以，企業只有不斷地學習，快速的學習，才能更加適應快速變化的生存環境。

（二）基于時間競爭的企業供應鏈管理策略。在經濟全球化的激烈競爭市場中，企業只注重優化其內部資源還不足以適應基于時間競爭的需要，企業還須充分提升供應鏈競爭優勢。1.供應鏈時間壓縮策略。供應鏈是從企業材料供應到實現顧客價值的一整條價值增值鏈。對供應鏈時間進行壓縮就是企業通過對時間實行有效管理，使供應鏈的非增值時間減少，從而實現供應鏈增值目標。2.供應鏈時間延遲策略。供應鏈時間延遲策略能使企業決策者在這一段延遲時間內進一步獲得更為準確的市場相關信息。當企業獲得了較為明確的市場需求信息或顧客具體的產品訴求后，企業能快速對市場需求做出響應，從中獲取效益；當從市場信息的反應中出現對供應鏈投資不利的時候，企業延遲投資，等對企業有利時再進行投資。其延遲策略可有效降低供應鏈風險。3.充分利用信息技術。企業的信息流是否能順暢傳遞對生產、供應、分銷等環節能否高效實現銜接有著直接影響。比如訂單接收，延期會造成大量的時間浪費，使信息因過時而失效，進而影響企業對供應鏈上的供需的預測產生較大的誤差，導致無法快速響應顧客，漸漸使得企業在多變、復雜的市場環境中其競爭優勢所保持的時間急劇降低。因此企業應充分利用各種現代化信息技術，建立一個企業信息共享機制。

（三）基于時間競爭的企業生產設計制造策略。企業通過將原本串行的運營活動改變成并行的運營活動，企業有關團隊將新產品研發周期進行合理壓縮，從而加快其上市速度。同時，企業的銷售部、設計部、制造部等部門共同協作，從而進一步確定顧客的實際需求，以此確定新產品的特色，滿足顧客的個性化需求。另外，企業可在已成型的產品或以往零件的原型基礎之上設計產品的模型，根據當前市場的變化以及顧客的需求，以及對原有產品存在的不足提出的改進意見和建議，對已有產品進行深化和再設計，如此可有效縮短新產品的開發周期，快速提高產品質量，進而快速提高其市場競爭力。

二、結語

企業運營管理要在基于時間競爭下獲取競爭優勢，需有效提高其運營效率，縮短新產品的開發時間，以最快的速度將新產品投入市場；同時縮短產品傳遞給顧客的時間，從而讓顧客的個人需求能得到滿足；采取壓縮時間策略使企業供應鏈增值；充分利用信息技術；采取延遲策略降低供應鏈風險；壓縮新產品研發、設計、制造周期，從而贏得更多優質的顧客。

參考文獻

[1]巴特西•哈帕斯.企業運營管理戰略選擇及時間策略研究[J].企業改革與管理,2016,(11):5.

第9篇：產品運營戰略范文

招商大會由品上照明市場總監張麗主持，珈偉股份副總裁劉克鋒、品上照明營銷副總經理胡賁，品上照明北京運營中心運營商、北京金工譽成商貿有限公司董事長楊春亮、副董事長陳英、總經理于化興出席會議。

會上，劉克鋒副總裁首先對各位經銷商的到來表示熱烈的歡迎，對照明行業發展趨勢進行了分析，在此基礎上，對品上照明未來的發展戰略規劃做了總體闡述，分享了品上照明的新目標、新思路、新方向。劉克鋒指出，當前照明行業的競爭越來越激烈，企業要想獲得發展，必須具備資本、團隊、產品、技術、服務等多方面的綜合優勢，珈偉股份與品上照明聯姻，充分發揮了雙方的資源優勢形成強強聯合的效應，在行業有著獨特的競爭力。他表示，在珈偉股份的強力支持下，品上照明將持續加大市場投入，通過提供優質的產品、完善的服務、系統的培訓、高效的支持、特色的授信等服務，幫助經銷商把當前的生意做好的同時，提升持續盈利能力，共筑照明大事業、大夢想。隨著資源整合的逐步深入，品上照明的綜合競爭力不斷提高，相信在經銷商、供應商、全體員工的共同努力下，未來的品上照明一定更加美好。通過劉總的發言，經銷商加深了對品上的了解，清晰理解了品上的戰略目標、業務方向及核心優勢，增強了他們與品上合作的信心。

接著，營銷副總經理胡賁對品上照明做了全面的介紹，對2015年品上照明北京市場發展戰略做了闡述，并從市場支持、品牌推廣、供應保障、培訓機制、產品戰略等方面做了系統講解，還分享了品上照明的經典項目案例。2015年，品上照明將從安規執行、品質升級、快速響應、極致單品、模組化、便捷使用、系列性、工業設計、平臺管理及專利性等方面提升產品競爭力。從銷售、推廣、供應、培訓、廣告、授信等多個端口支持經銷商，幫助經銷商提升區域市場開拓能力。

隨后，品上照明北京運營中心運營商、北京金工譽成商貿有限公司董事長楊春亮闡述金工譽成戰略運營平臺的發展歷程及運營戰略。北京金工譽成商貿有限公司本著合作、共贏的理念推動公司快速發展，在消費者當中享有較高的地位，公司與多家零售商和商建立了長期穩定的合作關系。一直以來，公司重信用、守合同、保證產品質量，以多品種經營特色和薄利多銷的原則，贏得了廣大客戶的信任。作為品上照明在京運營中心，北京金工譽成商貿有限公司將全面升級產品體系和服務體系，全力支持北京市渠道商發展分銷網絡，也將為工程經銷商拓展工程項目提供最專業全面的支持服務。會議現場，楊春亮董事長所帶領下的品上照明北京運營中心、北京金工譽成商貿有限公司團隊登臺亮相，集體頌司訓，團隊成員昂揚的精神面貌和職業化形象，贏得在場經銷商們熱烈的掌聲。

品上照明北京運營中心運營商、北京金工譽成商貿有限公司總經理于化興分享了北京市場開拓規劃，從“謀渠道、做服務、樹人才、建平臺”四大方面闡述了品上照明北京運營中心金工譽成的優勢和未來規劃及舉措。他強調，未來金工譽成實行渠道扁平化發展，線上與線下相互呼應，品上總部與運營中心密切配合，形成資源立體型全方位下沉的聯動機制，向制度化、軌道化、規模化方向謀求進展，利用實體店、加盟店、短渠道擴大品上行業認知度、影響力，推動實時交易量。

在北京招商大會期間，品上照明還邀請參會經銷商到品上北京旗艦店現場體驗產品，感受品上照明系統照明解決方案。在招商大會現場，品上照明還現場展示最新研發升級的照明產品，涵蓋天花燈、筒燈、吸頂燈、燈盤、洗墻燈、光源類及消防燈等品類，吸引了參會經銷商現場體驗和交流。