財務共享業務流程優化建議精選(九篇)

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第1篇：財務共享業務流程優化建議范文

摘要：隨著市場經濟的發展，企業構建了物流、資金流和信息流為主的資源計劃系統，為企業的會計業務提供了大量的實時數據，進而實現了相關數據的及時處理和會計信息的及時披露。因此，企業要節省資金、提高經濟效益，就要以資源計劃系統為前提來完善會計業務流程。本文基于企業資源計劃系統視角對會計業務流程優化及其存在的問題進行了闡釋，并結合實際情況對優化企業會計流程提出具體的建議。

關鍵詞 ：企業資源計劃；會計；業務流程

一、基于企業資源計劃系統下會計業務流程優化的概述

企業資源計劃系統下的會計業務流程優化即會計流程重組，也就是對企業的會計流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而大幅度提高會計信息的相關性、及時性，節約會計成本，獲得在會計成本、會計信息質量、服務和效率等方面業績的改善，使得企業的會計業務能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境。首先，企業會計業務流程要實現數據的共享，當前企業的職能管理模式，使得會計數據無法共享，導致管理不能發揮其作用。企業實行這種職能管理模式，致使各個管理部門之間相互分離，各部門之間的信息難以集成和交換，其搜集和整理的數據都是從本部門利益出發，難以為公司層面的會計業務提供真正、可靠的數據。因此，基于資源計劃系統的會計業務流程要集成信息和共享數據，進而提高整個企業的會計管理水平，更好地為企業發展服務。其次，企業整合各個部門的業務流程，加強內控管理。傳統職能管理模式下，企業的會計業務僅僅為本部門服務，而會忽略公司或集團的總體利益。這種傳統管理模式使各部門之間的業務流程交叉重疊，業務流程冗長，不僅浪費企業資源，還容易導致數據出錯，會計業務存在一定的局限性。而資源計劃系統能夠構建一個大會計環境，將企業整個會計鏈有效地銜接起來，減少了不必要的流程，加強了內控管理，會計信息和數據相對更為精準。第三，基于資源計劃系統的會計業務能夠更好地掌握企業信息，進而逐步完善自身業務流程使其更適合企業和市場的發展。傳統管理模式下的會計業務流程過于模式化，與企業自身發展不匹配，甚至會制約企業的發展。不同行業的企業具備自己固有的特征，即使是相同行業的不同企業，會計業務的具體流程也各有不同。企業的會計業務流程會受到企業所處環境、規模、企業文化、發展方向及管理模式等因素的影響。因此，會計業務流程要依據資源計劃系統所提供的信息和企業自身的情況，構建適合企業發展的會計流程。

二、當前企業優化會計業務流程存在的問題

首先，企業優化過程中首要面對的問題就是數據安全問題。企業的會計業務流程優化主要依賴于對網絡和信息技術的運用，但由于網絡和信息技術存在一定的風險性和不確定性，比如系統故障所造成的風險、企業內、外部人員惡意破壞造成數據損失等，這些因素在優化過程中都要慎重考慮。

其次，企業優化過程中要考慮人員的素質問題。基于資源環境計劃下優化流程要求業務操作人員具有較高的綜合素質，他們不僅要有一定的專業會計知識，還要具備相關的計算機和軟件操作知識，但目前企業這方面的人才相對較少，給優化會計業務流程帶來了一定的困難。同時，優化業務流程不僅僅是財務部門的事情，還需要各個部門相關人員的配合，因此要求其他員工也應掌握一定知識，以承擔相應的協調工作，但企業對員工相關知識的培訓較少。

第三，企業優化過程中面臨的另一問題就是如何真實的反映企業財務狀況，如何有效地考評企業的投入、營運和產生的業績，向管理者及時提供有效的數據，進而使得企業各部門能從會計流程中獲取有價值的信息，提高會計信息的運用效率。但目前會計信息和數據很少跟蹤和反映從投入到產出這個循環周期中企業資源計劃運營的情況，尤其是依據實際成本對投入物資進行計價，即使按計劃成本計價，最終也要將計劃成本調整為實際成本，這使得成本核算人員耗費大量的時間去計算成本差異額等，工作效率的降低導致會計部門無法為企業拓展業務提供有效的信息和決策。

三、基于企業資源計劃系統優化會計業務流程的具體策略

首先，企業優化會計業務流程的理念要從事務處理到自我服務。企業資源計劃系統是以提高流程事物處理效率為基礎，企業在安排生產過程中采用計算機來規劃，但資源計劃系統需要以原始數據為支撐點，但大部分企業則是進行數據的二次輸入。因此，許多企業優化會計業務流程不到位都是因其對原始數據處理不當。要解決這個問題，企業會計流程優化的理念應從事物處理轉向自我服務，會計業務人員直接將數據輸入計算機，而不進行二次錄入。

其次，基于資源計劃系統企業優化會計業務流程設計。企業在資源計劃系統的指導下，企業的業務流程主要運用所獲取的會計系統數據對原有以職能模式的流程進行優化和重構，依據企業生產流程，當某一流程事件發生時相應的信息數據可通過各個部門的信息數據子系統加以保存。同時，資源計劃系統下可運用系統化改造的方式來重新設定業務流程。

第三，基于資源計劃系統的指導下會計業務流程優化設計。從資源計劃系統角度考慮，企業會計流程主要是企業要重構以原來職能為導向設計的會計系統數據和技術，根據企業當前的生產情況，系統中某一流程事件發生時各個部門的系統就會對其信息進行收集，并將整個業務事件相關數據傳輸給總信息數據庫來保存。同時，資源計劃系統下要用系統化改造方法來構建新業務流程，即分析現有業務流程，最小化會計業務流程中的非增值活動，并調整核心增值活動，以達到完善現代化會計業務流程的目標。系統化改造業務流程基本步驟為：清除—簡化—整合—自動。

第四，基于資源計劃系統整合和重構財務部門的職能。優化會計業務流程要以整合和規劃財務工作與其他業務工作關系為前提，這就涉及到了財務部門要調整崗位。因此，構建和完善會計業務流程之后，企業要根據調整后的流程重新分配財務部門的工作任務，如取消一些不必要的工作，或者調整某些工作崗位的職能，或者新增一些工作部門。一般來看，企業優化流程之后，將會對供銷存業務與財會業務進行一體化的管理。財務對供銷存的記錄會由計算機系統自動進行錄入。企業進行采購時，系統會自動生成入庫單，庫存管理模式還會自動核實存貨的成本，并把核算憑證轉入總賬系統。因此，原來財務部門所設置的成本核查、庫存管理等崗位就能夠取消了。

第2篇：財務共享業務流程優化建議范文

摘要 在世界經濟步入后金融危機時代與ERP軟件在企業管理中的運用逐漸興起的背景下，企業基于業務流程重組與ERP應用來增加企業財務控制不失為推進企業穩健發展的有效方式。本文對目前ERP應用與中小企業財務控制中存在的問題進行了分析，提出了相應的建議與措施以供借鑒。

關鍵詞 業務流程 ERP 財務控制

隨著世界經濟步入后金融危機時代，歐債危機越演越烈，國內企業經營環境正在發生根本性的變化。出口訂單急劇減少，國內成本快速攀升，中小企業正面臨前所未有的財務困境與挑戰。在國家重點扶持中小企業，ERP管理軟件逐漸興起，產業升級轉型提速的背景下，中小企業面對財務困境需要從內部挖掘潛力，基于業務流程重組與ERP應用來增加企業財務控制不失為應對艱難時世的一種行之有效的手段。

一、增強財務控制力度的對于中小企業穩健發展的重要性

財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動或日常財務活動、現金流轉等進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。中小企業從一開始的一人兼顧數職甚至數個業務的小規模營運創業時期將逐步向規范化、規模化經營過渡。隨著部門擴展、人員增多，組織結構的不斷調整，一方面不斷增強財務控制力度對中小企業穩健發展至關重要。另一方面完善中小企業財務控制，形成財務控制權配置、預算管理、統一結算和集中核算，使企業內部各要素、各部門、各環節之間形成圍繞財務控制流程為主一站式受理服務鏈，對于實現經營效益最大化，降低經營成本，控制經營風險，促使企業在生產管理過程向科學化、正規化和程序化方向發展也具有相當重要的作用。

二、目前中小企業財務控制流程與ERP結合存在的主要問題

（一）ERP與企業財務管理結合不緊密，兩張皮現象突出。突出表現在財務系統與其他職能業務系統數據無法共享；數據不一致，信息屏障嚴重阻礙溝通；會計核算與預算體系不盡一致，預算分析有名無實，對預算執行約束力差等問題。各個部門表現出你上你的ERP，我搞我熟悉的一套，內外兩張皮，項目實施不接地氣，到最后推諉扯皮增多，嚴重影響中小企業運營效率與規范化建設，財務管理矛盾重重。

（二）資產管理功能薄弱，成本控制不嚴，財務控制空轉。一方面中小企業為求生存，過度注重銷售業績，為保證生產過程連續進行不致中斷儲備大量存貨，資金過度占用嚴重。另一方面因資金使用缺少計劃安排以及現金管理隨意性大導致大量資金閑置。資金結構失衡嚴重，資產管理功能薄弱，無法發揮成本控制，財務優化效益，財務控制成為一句空話。

（三）財務風險控制不力。表現在經濟形勢一旦發生變化，中小企業在經濟衰退的宏觀背景下將首先面臨財務風險，一旦出現現金流量不足，償債風險加大，銀行收緊銀根，中小企業就會陷入財務困境，財務控制差的公司將很難抵御破產風險。

（四）忽視高級財務管理人員在中小企業財務控制中的重要地位。以董事會為中心建立的公司治理結構決定了高級財務管理人員對公司財務具有強大約束力與控制力。在ERP環境下，多由CFO、總會計師、財務總監根據系統匯總的信息直接參與企業財務預測和決策的實施，但在中小企業營運過程中往往這些人不能顧全大局，對于推行ERP下的財務控制制度建設不給力，企業決策層也往往忽視他們在ERP環境下財務控制中的重要地位。

三、基于業務流程與ERP應用下如何有效實施財務控制

ERP可以實現企業內部資源與外部資源的整合，通過軟件系統把企業人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密集成起來，實現資源優化和共享。目前中小企業采用的傳統財務控制方式，在信息技術高度發達的今天不再適應企業的發展需要，需要在ERP環境下對財務控制工作進行重新審視。

（一）把握ERP下財務控制的工作重心――業務流程重組。業務流程重組或業務流程再造，是國際上流行的一種管理觀念和方法，強調企業組織形式以“流程導向”替代原有的“職能導向”。中小企業首先應當在ERP視角下進行業務流程重組，重新設計企業業務流程，從成本和時間上提高效率。

（二）實現財務業務一體化。在ERP環境下將中小企業相關業務鏈及財務流程融合在在ERP管理平臺上運作，實現業務數據和財務數據同步管理，解決業務單據流轉滯后于業務工作流程流轉等營運中不規范操作問題，確保財務數據的準確性和及時性，增強財務計劃、預測、分析、決策可靠性，提升中小企業財務控制能力。

（三）不斷提升實時控制水平，降低企業財務風險。重點突出以作業為基礎進行預算，優化中小企業有限的資源配置，各部門、生產要素與ERP系統預算模塊不斷互動，形成統一、成熟的預算控制體系，合理協調企業各項工作的開展，保證財務信息與決策流在可控范圍內，降低企業財務風險。

（四）加強財會隊伍建設，不斷提高財務人員的素質。一是加強對財務內控制度的認識；二是提高財會人員的業務水準，規范會計工作秩序；三是建立和加強監督機構，檢查考核要從細微處做起，建立健全分析核算制度，以達到人、財、物合理配置和有效使用。

結語：ERP系統涵蓋了企業日常經營管理方方面面，ERP系統的實施必然對中小企業原有的財務控制流程產生巨大影響，提升基于業務流程與ERP應用的企業財務控制力度將有利于企業財務管理思想與ERP系統緊密結合，降低中小企業財務風險，實現中小企業化解金融危機困局，不斷穩健發展的目標。

參考文獻：

第3篇：財務共享業務流程優化建議范文

【關鍵詞】海外企業財務管理共享中心匯率風險信用保險優化對策

【中圖分類號】F275

一、引言

當今世界正發生著復雜深刻的變化，在經濟全球化和一體化的主要經濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經濟發展緩慢，各國經濟發展面臨著嚴峻的問題。在實施“走出去”戰略的大背景下，國家進一步提出建設“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”（簡稱“一帶一路”）的重大戰略決策。隨著《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰略的實施，中國對外投資企業必然要進行戰略上的轉型來順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團企業如何建設、管理海外公司，配合集團企業戰略轉型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進行資源的最優配置，建立一套有效的海外財務管理模式是集團企業財務管理的核心問題。

海外財務管理是企業財務管理的一個分支，其基本內涵與企業財務管理一致。但是由于公司面臨的海外環境更為復雜，在稅務政策、會計制度、法律法規上差異較大，決定了海外財務管理與一般的財務管理相比有著更加復雜的特點，也對海外財務管理提出了更高的要求。海外企業財務管理必須保證其整體性和一致性，并且在經營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風險等方面的差異。

二、海外財務管理的現狀和挑戰

財務管理水平的高低直接影響著海外企業的發展與成敗。國際環境復雜多變，海外企業在經營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務管理提出了更大的挑戰。

海外財務管理最為關鍵的環節是資金管理。為了滿足海外業務的資金需求，最大化資金使用效率，集團企業需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構所在國金融環境各異，母公司和東道國各項制度及監管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰。如何對各海外機構建立適應本機構的資金內控體系，在保證資金管控的同時又保證機構的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。

對于擁有眾多海外機構的企業來說，采用傳統的財務管理模式對所屬企業的經濟業務進行會計核算和管理，每個業務單元設置相應的財務部門，這樣導致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務管理模式。因此對于海外財務管理來說，降低財務管理成本，進行財務管理轉型迫在眉睫。

另一方面，對于海外企業來說，外匯風險更是海外財務管理需要重點關注的問題。2015年外匯市場出現大幅波動，給不少企業的海外財務管理造成了巨大的挑戰。邁入2016年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關注。縱觀企業，許多海外公司財務風險控制還存在很多問題，綜合風險觀念不強，因此建立一套完善合理的風險管理體制是海外企業財務管理的當務之急。

隨著海外業務的快速發展，也對財務人員的素質和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務管理人才培養嚴重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴重制約著海外企業的擴張和發展。因此，加快國際化財務人才隊伍建設是海外財務管理面臨的一個突出問題。

三、海外財務管理的優化措施與途徑

（一）財務共享中心

面對日益嚴峻的競爭，對于集團企業來說，建立“財務共享中心”成為了降低企業營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區的財務和業務流程，減少財務職能的重復設置，把復雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業的財務信息，降低企業營運成本，優化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務信息透明度，大大提高了企業的整體效率。同時，也可以加強對財務的控制。財務共享中心作為一種新型的財務管理模式，能夠帶來巨大的成本節約，但是實施財務共享中心對于企業來說是一項重大變革，企業需要在戰略、組織與人員、業務流程和信息系統這四個方面加以關注和改造，才能保障共享中心實施成功。

1.戰略

轉向共享服務是公司的一項重要戰略，企業實施共享服務，首先需要有明確的戰略目標，并且制定符合實際情況、切實可行的戰略計劃。公司的管理者應當高度重視，成立專門的團隊進行調查，綜合公司現有規模和現實狀況判斷是否適合財務共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細致溝通，讓整個企業組織和員工充分了解到實施財務共享服務的重要性和必然性，增強員工信心。

2.組織與人員

實施共享服務意味著組織變革和人員重組。將原有業務單元的一些部門重新整合到共享服務中心，不僅形成了一個新的內部組織，而且使得企業原有組織結構、人員和業務流程發生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調動，員工情緒可能會因此發生波動，公司領導應該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進行培訓，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務的認知感和認同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務導向的企業文化，確保共享服務實施順利進行。

3.業務流程

傳統模式下，各個子公司都有自己專門的一套業務流程，而建立財務共享模式需要整合、優化業務流程，使業務流程標準化，保證共享服務中心的有效運行。標準化的業務流程既要滿足各子公司的實際業務需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規范各部門間的信息傳遞流程；整合海外報銷流程；整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程；建立統一標準化的財務報告數據模板，通過上述業務流程的改造，可以統一數據口徑，從而整合出一套完整的報表數據，滿足公司內外部多方監管機構對信息披露的要求。

由于公司海外機構眾多，各機構情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標準化流程的同時也要不斷優化流程。

4.信息系統

財務共享中心的運作，需要各部門業務系統的協調配合，將包括會計系統、資金系統、報銷系統和ERP等在內的多個業務系統進行整合。這必然需要完善的信息系統作為紐帶，這不僅為財務共享服務的實現提供了技術支持，更為充分發揮財務共享系統的高效率提供了強有力的技術保障。同時集團公司還面臨著各子公司系統、功能和流程的不統一，甚至有些海外子公司所使用的ERP系統都不一樣，為了實現共享的目的，需要海外各子公司在統一的系統平臺上運營財務核算業務，因此集團企業必須具備很強的二次開發能力。

（二）資金集中管理

資金集中管理是近幾年國際大型集團公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500強企業中，實現資金集中管理的公司高達80%。國際大型石油公司通過借助先進的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務、投資等方面采用高度統一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。

1.資金內控體系建設

對于海外資金的有效管控是保證企業正常運轉的基本要求。目前大部分集團公司利用網銀及授權制度對境外機構的資金進行管控，在此基礎上集團公司還應該繼續加強對子公司資金內控體系的建設，通過多種方式進行管理，如通過授權控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產與文件保護控制、內部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內控制度的執行。對于授權控制，公司應設計多層級的授權管理體系，建立適合各發展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。

2.海外融資平臺

集團公司可以在香港、新加坡等金融中心設立全資子公司，充分發揮這類公司在資金運作中的優勢，同時利用香港等公司設立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現在香港公司，利用香港公司的金融優勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。

在內源融資有限的前提下，外源融資對企業的擴張和發展有及其重要的意義。集團公司未來的融資工作中應走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式（如票據貼現、融資租賃等）結合，繼續豐富公司的融資渠道，合理調整長短期融資比例，實施有效的融資策略。

3.信用保險

海外經營風險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規避資金回籠風險，海外企業可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業應收賬款的安全。信用保險把債務人的保證責任轉移給了保險人，由保險人承擔賠償責任，當投保企業的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。

（三）外匯風險管控

外匯風險是每個海外企業經營中必須面對的現實風險，這也是海外業務財務管理區別于一般財務管理的最大特點。集團企業不斷擴展海外經營的同時，應不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風險的管理。

1.注意簽約幣種的選擇，減少風險敞口

海外企業在合同談判及簽約階段，應注重對合同簽約幣種的選擇，原則為“收硬付軟”。實際操作中盡量做到“收、付、借、還”幣種一致，將外幣風險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結算。

在項目談判中，充分預估貨幣波動風險，并在報價中予以考慮，將部分風險轉移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結算或要求補充一定程度的匯率損失。

2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風險

海外企業要根據自身特點和國際形勢，選擇適當的外匯風險管理方法。首先企業在財務管理活動中要納入外匯風險管理理念，通過各部門的協調配合，全過程的管理外匯風險。財務部門作為匯率風險管理的主要部門，應建立專門的外匯風險管控體系，落實外匯風險管理政策。負責外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業外匯業務部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內外先進的外匯風險管理的技術和方法，積極向公司高層提供規避外匯風險的信息。

在規避外匯風險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權套期保值等。

（四）稅務風險管控

當前各國紛紛加強稅收監管，中國企業在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務風險。對于海外公司較多的集團來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務風險管理難度，再加上不同的國家稅制結構的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務管理是一個巨大的挑戰。

為了應對海外投資過程的稅務風險，企業首先需要提高稅務風險防范意識，加強對涉稅人員的風險教育，依法誠信納稅，將風險防范意識滲透到工作的各個方面；其次，海外企業應當注重投資運營過程中的關鍵風險點管理，從項目招投標、談判、啟動到運營各個環節，都需要嚴格把控。對于突發性以及非常規性的風險，則應該引導企業加強預防性控制；最后，企業應當加強國際化專業人才的培養，充分發揮稅收協定保護企業權益，有效協調國內外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業稅務風險降到最低。

（五）國際化財務管理人才培養

海外經營對我國企業財務管理人才提出了新的要求，國際化財務管理人才應該具有全球視野，了解主要國家的會計準則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經濟和金融等相關知識，可以在越來越復雜的經濟環境下為企業提供專業的戰略性財務管理規劃。

培養具備國際視野的復合型財務管理人才，不僅需要高校調整學科結構設置，還需要企業提供多種途徑滿足國際化財務管理人才后續教育的需求。企業應注重人才培養，搭建公司內部的業務學習交流平臺，并且開展形式多樣的學習交流活動，做到理論與實踐相結合，為海外企業培養一批高素質、高水平的國際化財務管理人才。

四、結語

經濟全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉，海外公司面臨的競爭也越來越激烈。企業需要不斷學習，在借鑒國際先進的管理理念和管理模式的基礎上，可以通過建立財務共享中心，集中管理海外資金，防范、控制外匯風險，培養高素質高能力的國際化財務管理人才，不斷加強集團管控水平，提高企業的競爭力，形成一套適合我國企業現實情況的財務管理模式，并與集團海外發展戰略相匹配，促進集團企業快速發展壯大。

主要參考文獻：

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[4]陳皓.跨國公司的外匯風險管理[D].東北師范大學， 2011.

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第4篇：財務共享業務流程優化建議范文

關鍵詞：企業集團 財務共享服務中心 優化

一、前言

在財務管理領域，財務共享服務中心是一種全新的模式，能夠優化配置企業內部業務和工作人員，節約企業的生產經營成本，并提高企業的核心競爭力。在企業集團財務共享服務中心視域下，企業能進一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此實現整個集團的統一化標準管理，并使分支結構由于操作不規范而導致的財務風險大為減弱，推進整個企業集團的長遠、健康、穩定發展。

如今，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，企業開始進一步擴大發展力度，在瞬息萬變的市場環境中，企業必須保持敏銳的市場洞察力，實現自我調整，這樣才能緊跟時展的步伐，不斷提升市場競爭力。國際上已有很多先進企業建立了集團財務共享服務中心，力求實現企業財務管理的優化升級，更快、更好地推進企業戰略目標的完成。2015年，《財富》雜志做了相關調查，調查結果顯示在世界500強企業中，已經有86%的企業建立了或正在籌劃建立財務共享服務中心。我國也應該與時俱進，積極建立企業集團財務共享服務中心，并不斷優化，以此獲得可持續發展。

二、優化我國企業集團財務共享服務中心的對策

（一）企業內部各個子公司之間要實現財務集中管理

要優化企業集團財務共享服務中心，實現各個子公司的財務集中管理至關重要。第一，企業的貨幣資金要實現集中管理，要保障收支分離，完善集中支付制度，盡量達到零余額管理的境界，還要與銀行進行無縫對接，共享各自的財務信息。第二，企業要做到內部固定資產的無償性調撥，統一管理企業固定資產投資的規模與效益，堅決杜絕固定資產浪費。第三，進一步統一會計核算和財務報告制度，促進預算管理的統一化進程。第四，各個子公司的內部控制制度要保持高度統一，帶動整個企業集團的快速發展。

（二）各個子公司要做好內部管理工作

從目前來看，集團內部的內部控制還存在一系列亟待解決的問題，比如崗位控制不夠嚴格，風險控制比較薄弱，信息交流不夠順暢等。這些情況直接影響了企業集團財務共享服務中心發揮應有的功能與價值。所以要優化企業集團財務共享服務中心，必須加強風險控制，進一步優化內部控制制度，加強貨幣資金控制、固定資產控制、采購過程控制和付款流程控制等。另外，集團公司還要加強風險評估與管理工作，為企業集團發展提供一個穩定、和諧的環境。

（三）完善財務共享服務中心的知識體系

目前，企業集團的財務共享服務中心面臨著財務信息紛繁復雜的問題，要優化財務共享服務中心，必須對這些財務信息進行整理，所以實現服務中心的知識體系完善至關重要。具體而言，就是要加強服務中心的檔案管理，通過整合、分享等一系列過程，使個人或組織充分利用相關財務信息，特別是要促進各個子公司將相關業務信息進行匯總存檔，然后提交到公司財務總部，以電子文檔形式進行保存。

對于那些需要直接面向客戶和外部單位的業務，可以讓子公司進行先行處理，然后產生的相關報表要進行電子錄入，并上傳到財務共享服務中心。與商旅服務商進行合作時，要與比較先進的商旅管理系統進行合作，借助移動網的作用，及時處理員工商旅申請、酒店機票預訂、報銷申請等相關業務。處理報銷申請時，員工要通過先進的移動終端，以拍照形式發送給FSSC，由財務共享服務中心予以審核，確認報銷申請后再利用網上銀行、支付寶等形式向員工報銷相關費用。這樣的做法可以提高辦事效率和員工對服務中心的滿意度。

（四）優化財務共享服務中心的溝通機制

企業集團財務共享服務中心涉及到功能分治，由此就帶來溝通機制的問題。從目前來看，企業集團的財務共享服務中心存在溝通低效的問題，導致不少業務流程出現冗余。針對這種情況，優化財務共享服務中心的溝通機制迫在眉睫。本文提出的建議有以下幾點：

第一，企業集團管理層要經常通過面談、郵件、電話等方式進行及時溝通和交流，中層管理者要定期召開會議，商討、解決財務共享服務中心存在的發展問題，企業的操作層還要及時向上級匯報業務流程中存在的各種問題，大家一起討論出解決方案。

第二，財務共享服務中心還要及時解決協同工作難的問題，相關部門要搜集不同流程中心業務的信息，將最新需要的業務納入到共享范圍內，堅決摒棄無法發揮實質作用的流程。對于那些自行研發系統的企業集團而言，要循序漸進地將資金控制、預算控制、財務管理等相關內容并入到財務共享服務中心內，并利用先進的大數據技術、移動互聯網技術等改善自己的職能范圍，加強財務共享服務中心的優化升級，挖掘出服務中心更多的職能。

三、結束語

目前，社會競爭越來越激烈，信息技術日新月異，跨國企業和大型企業集團持續發展，越來越多的企業集團為了獲得更強大的競爭力，不斷調整經營戰略和管理方式。財務管理是企業集團的管理核心環節，所以建立、優化財務共享服務中心非常重要。這個中心的主要任務就是將分享的經營職能進行集中處理，以此達到降低運營成本，提高工作質量的目標。在新時期，我國要不斷優化財務共享服務中心，促使企業集團獲得更快、更好的發展，為帶動國民經濟建設做出更大的積極貢獻。

參考文獻：

[1]張延輝.論財務共享服務模式對企業財務管理的影響[J].財會學習，2016（1）

[2]丁濟.淺談構建集團化財務共享中心[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2015（3）

[3]何海英.財務共享服務中心模式的發展及建設分析[J].鐵道建筑技術，2015（12）

[4]周昌志.企業集團建立共享財務中心初探――以中國人壽保險集團為例[J].法制與經濟，2010，5（240），96-98

第5篇：財務共享業務流程優化建議范文

【關鍵詞】財務共享 信息系統整合

自二十世紀八十年代起源以來，財務共享的理念與實踐經過多年的發展，已經在全球范圍內各行各業得到了一定的應用。目前，財富100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。我國也在應用財務共享方面取得了積極成果。隨著以計算機技術和現代網絡技術為代表的信息革命向經濟和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來云計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展。同時財務共享賦予管理會計更多更豐富的內容。

一、財務共享是管理理念和模式的變革

財務共享作為一種新型的管理模式，其本質是通過網絡信息技術的運營管理模式的變革與創新來提升會計信息在管理活動中應用的廣度和寬度。它是通過統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。實現財務共享的目的需要解決提高財務工作效率以及降低財務管理成本兩方面問題。

1、實現財務共享最重要的是有效的管理創新和思維方式的改變，全體員工自上而下的支持。

2、共享服務需要建立統一的系統來支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。由于管理會計貫穿于單位運營全過程，管理會計信息系統建設應重在適合單位需要，將管理會計信息化需求納入單位整體信息化規劃，以免造成信息系統與單位財務、業務活動需要相脫節的現象。要在單位長期發展戰略的指導下，在理解單位戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估單位管理會計和信息化工作現狀，優化單位業務流程，結合所屬行業管理會計信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出單位管理會計信息化建設的遠景、戰略、具體目標、所需功能等具體需求，系統指導單位面向管理會計的信息系統建設工作。

3、財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本的基礎上發揮較傳統財務管理更加有效的管理模式。

二、整合信息系統，將管理會計信息系統融入各業務子系統

信息技術的發展已經使得信息化不單純是會計工作的工具，更是會計工作的環境，與組織架構、內部文化、業務領域等因素相互作用，共同推進會計工作模式的發展變化。通過系統整合、改造或新建，形成面向管理會計的信息系統，就是要利用管理會計的基本原理和工具方法對企業活動進行規劃、決策、控制、評價，是信息技術在管理會計領域的集中體現。財務共享作為整合財務信息資源，規范財務管理流程的重要手段。不能簡單將管理會計系統建立在孤立的信息平臺上，只有通過信息系統的整合與延伸將企業管理的各個子系統建立在統一的信息化平臺上。尤其是在一些集團化的企業中，財務信息共享更能充分發揮財務信息的整合以及規范財務流程的作用。以信息化手段為支撐，建立統一的標準，實現會計與業務活動的有機融合，從源頭上防止出現“信息孤島”。

三、完善共享流程，提高財務共享中心的成本效益

要實現財務共享需要建立的財務共享中心，財務共享中心的建立是對傳統的財務管理流程的再造。需要對原有的會計核算體系進行改造，將日常的重復的業務進行梳理和規范，并通過信息化手段固化在新的流程中。同時將原有的核算、結算、資金管理、稅收管理等環節分離出來，進行新的崗位設計。并從服務的角度切實提高財務信息的質量以及財務成本效益。作為一個獨立的運行的服務實體，財務共享中心需要發揮數據方便、快捷的優勢，與整個企業的經營戰略、內部控制、風險防范、績效評價等方面融為一體。提供更為高效的財務信息。

四、財務共享實施的建議

財務共享的實施需要通過組織財務共享中心來實現，除了前文提到的主要措施外，還應該注意以下幾點：

1、財務共享中心的組織構架，財務共享中心的職能是從原有管理體系中剝離出來的。在組織有關業務時，不僅要考慮業務流程的優化，更要考慮組織結構的偏平化，這樣更有利于發揮成本效益的作用。

2、財務共享中心需要在管理層的支持下，完成頂層設計將整個公司各個層級的財務核算都納入共享中心的業務范圍內，從業務的前端到末端形成完整的業務循環，以確保財務共享信息的真實完整。

3、層層推進，分步實施。財務共享信息的整合以及規范需要一個過程，在完成頂層設計后需要逐步推進財務信息的共享，建立統一的標準。規范業務層的操作規范，逐步實施確保財務共享中心最終的財務信息實現共享。

4、完善信息技術手段，財務共享中心是基于信息技術的高效快捷。財務共享中心的建立與提高離不開企業其他信息系統的建設，在統一的管理信息系統平臺上，不斷推進各業務子系統的建設，為財務共享中心的完善和發展提供更有利的支撐。

第6篇：財務共享業務流程優化建議范文

【關鍵詞】供電營銷; 解決措施; 供電

中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A

隨著電力體制改革的日漸深入以及電力市場日漸發展，。供電要想減少成本，緩解經濟壓力帶來的困擾以及如何避免營銷過程中所產生的風險，就必須做好營銷企業管理工作。針對電力營銷管理信息化方案設計實施分析，確保電力營銷信息化管理系統的網絡安全性等方面的內容，對于促進電力營銷管理信息化工作具有非常重要的意義。

一、電力營銷信息化管理系統層次分析

( 一) 電力營銷信息化管理系統

電力營銷管理信息化系統具有業擴報裝管理系統、電費計算管理系統、檔案管理系統、物資管理系統、資料管理系統等諸多方面，采取數據集中管理，每一個供電單位利用廣電網絡建構廣域網實施數據共享。業擴流程設計至計算機管理同時加以業擴監控，逐漸實現單軌制非紙化流程。借助廣電網絡當成數據庫通道建構供電局同每一個供電營業部門之間的物理聯系，數據庫服務器置放于供電系統信息中心進行統一管理。

( 二) 電力營銷信息化管理系統設計原則

電力營銷信息化管理系統設計原則主要可以歸納為如下四個方面:

1、系統設計具有開放性

系統設計時，要充分顧及到電力產業資源的統一規劃，做到此系統能夠同其他相聯系的開放的生產管理、人力資源、財務、辦公、設備管理等系統的有效無縫連接。

2、系統設計具有靈活性

不盡相同的供電單位抑或同一供電單位的不盡相同時期，其解決業務問題的過程、方式會有極大的差別。而我們的目標則是適宜電力單位快捷轉型的需要，依據供電單位的生產和經營以及銷售狀況快速制定針對不同的單位處理方案。

3、系統設計具有先進性

建議采取目前流行的企業信息系統處理方案設計與軟件設計理念，有效運用先進的信息和網絡技術，實施分布模式、模塊化之構件開發，能夠提供各類專業接口，給系統之間的互聯與系統的拓展創造穩固的技術支撐。

4、系統設計具有安全性

利用客戶權限管理等應用服務以及系統出錯解決等各種模式來保障系統的數據和網絡安全性。此用戶權限設置應當把系統用戶之工作權限定義至具體功能，保障數據的查閱和解決安全性。應用服務借助負載平衡算法保障系統的安全及穩定運轉。

( 三) 電力營銷信息化管理系統功能劃分

依據營銷系統諸項業務需要，系統功能能夠劃分為: 電力營銷管理信息化系統與同其他系統之接口兩部分，核心業務模塊包含業擴方面的、抄表方面的、電量電費方面的、收費與賬務方面的、計量方面的、用電檢查方面的等管理; 系統接口包含銀電聯網、客服與財務以及電能計量等系統接口。

二、實行信息的標準化為營銷信息共享和信息集成提供保障

信息標準化是信息化建構的基礎工作，也是信息共享和交換以及集成的保障，其融匯于營銷業務的整個過程之中。在信息標準化設計中應當注重如下兩點工作: 1、統一數據格式。譬如: 電價和變電站以及變壓器等依照參數統一代碼; 2、對電力營銷諸項業務結合國家標準化設計與流程建構業務流程，借助信息標準化達到構成上下層業務系與同層次業務系統數據交換的統一體。數據的標準化一定要處理數據的共享問題。為達到數據中心的數據交換與一致口徑，一定要具有規范一致的基礎數據編碼標準。構建一整套健全的標準代碼維護系統與信息技術標準化制度，針對不盡相同的專業成立編碼小組，每個編碼小組對于代碼條目實施審核確認，而后采取由專人定時，給營銷信息共享與信息集成創造了穩固保障的條件。

三、構建統一規范的業務流程

供電單位電力營銷流程采取的是國家統一的業務流程。因為現行的營銷業務流程同規范流程尚有差距，需依據標準流程對整體的營銷業務流程實施梳理、補充、健全與優化，構架流程體系。為避免產生業務流程黑洞，需構建統一的業務流程管理機制。相對供電單位電力營銷管理來講，成立專門的組織部門對業務流程實施分析和整合以及優化、重組等能夠取得事半功倍之效果。

四、確保電力營銷信息化管理系統的網絡安全性

網絡安全的管理可劃分成局域網內部和 Internet 以及與其他系統接口的安全等。要搞好營銷系統整體的網絡安全工作一定要首先保障局域網之內部安全，依照分工依然由公司信息中心主抓。具體應當如下兩個方面的工作:

1、保護企業內部 Intranet 網絡安全

因為網絡是一個具有開放性質的系統，任意一臺只要連接 In-ternet 的機器均有可能為其他人查閱。所以，為了避免非法用戶的侵入抑或惡意的詆毀，保障企業內部 Intranet 網絡安全，一定采用相適宜的防范措施。

2、保護與其他系統接口的安全

隨著聯機實時業務譬如銀電聯網等的發展，電力營銷管理信息化系統將不能避免地與愈來愈多的接口實施必要的數據交換，而在此種交換中，一定要顧及怎樣來保證數據庫系統的安全。為保證系統主機以及數據庫安全，在與接口實施數據交換時采取專門的前置機同其他系統實施對接，在前置機前面安裝設置防火墻，以免系統針對網絡主機的直接接觸，能夠有效地保證數據安全。

五、分層實現與分步實施是電力營銷管理信息化唯一可行的戰略

管理信息化的推動已不再是單一的普及運用信息系統之問題，其已經牽涉到組織部門的調整與業務流程再造。而與此工作相關的營銷部門、生產部門等，需要一起協作配合實現。而電能信息實時采集同監控模塊當前是利用接口程序達到數據共享，遠遠沒有實現聯動之效果，需求側等其他四個模塊相連業務依舊為手工過程，實用化尚需大量的基礎數據來做支撐，這便要求有大量的前期預備工作要做。

4 結束語

供電企業中營銷管理工作非常重要，發現問題，及時處理，研究相應的對策，對電力營銷工作起到促進發展的意義，同時也為電力營銷和市場開拓奠定了牢固的基礎。

【參考文獻】

［1］曹勖． 淺談電力系統信息化管理的設計方案［J］． 黑龍江科技信息，2011( 22)

［2］陳舜玲． 供電企業實施電力營銷精細化服務管理探索［J］． 技術與市場，2011( 07)

第7篇：財務共享業務流程優化建議范文

關鍵詞：財務與會計 平行運行 財務共享中心 創新應用

伴隨改革開放以來中國經濟的飛速發展，我國許多大型企業取得了長足的發展，企業的規模和競爭力在不斷提升，不少大型企業已經走向國際化發展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內外部市場環境反應的速度、內部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創新，以適應企業發展和競爭的需要。二航局推進“財務與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業財務共享中心建設中，以期實現財務、會計管理的專業化、精細化、高效化，實現財務與會計的高度協同管理，為企業創造更多的價值增值。

一、二航局快速發展帶來的管理困境

中交第二航務工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業之一。2006年，成為世界500強企業――中國交通建設股份有限公司的全資子公司。經過60多年的發展，現已成為一家融設計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業，“大土木”、多元化經營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個省（直轄市、自治區）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區。近年來生產經營實現了跨越式發展，企業綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經營合同額480億，實現營業收入361億；2015年新簽經營合同額超500億，實現營業收入超400億。但是，隨著企業規模的不斷擴大和業務復雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統增長方式難以為繼

建筑行業屬于市場競爭充分的行業，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經濟投資的放緩和經濟結構的轉型，受勞動力、資源、環境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅動的發展方式已難以為繼，技術、管理創新將是建筑業轉型升級的關鍵，建筑業正在從要素驅動、投資驅動向商業模式創新、管理創新驅動轉變。這些都要求建筑企業努力提升自身的管理和技術水平，以適應發展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發展到480億元，經營規模迅速擴大，各專業的人力資源非常緊缺。經營規模的擴大帶來了各項目數量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統財務會計管理模式，需配置財會人員900多人，導致了適合企業要求的財會人才供給嚴重不足，同時也給企業的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業運行成本不斷增加

中交二航局項目分散“點多線長”，區域內集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業各項辦公基礎設施重復投資、建設較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業運行成本、提高運行效率已經成為企業能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風險。如何確保各層級單位對財經法規、公司財會制度的貫徹執行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準確地掌握基層單位的財務狀況和經營成果，如何確保各單位的會計信息質量的可靠性等企業管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務與會計平行運行的內涵

在英美等發達國家大型企業集團中，財務會計組織架構發展的一種趨勢是在首席財務執行官（或財務總監）之下設置主計長和財務長，主計長的主要職責是對外會計報告，主要負責會計核算工作；財務長的主要職責是理財，主要負責財務策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設和扁平化管理，即打造“垂直、統一、高效”的財務管理體系、“集中、規范、高效”的會計管理體系和“兩級財務、會計機構服務三級組織”的扁平化管理。其具體內涵是指企業財務、會計工作分工既相對獨立，又相互協作，分別由財務資金部、會計部（財務共享中心）負責，財務工作主要由財務資金部負責；會計工作主要由會計部（財務共享中心）負責，在公司成立會計部（財務共享中心），兩塊牌子一套人馬，負責整個公司的會計核算、反映、會計監督工作。

三、基于“財務與會計平行運行”財務共享模式的構建

管理理論的創新、信息技術的飛速發展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內財務共享服務模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區模式”的財務共享中心23個。考慮到施工企業點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經驗總結，最終確定了基于“財務與會計平行運行”的“區域型財務共享中心”模式。在財務共享中心的建設過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務模式

施工企業具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務共享中心的建設帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎上，選擇了適合施工企業業務特點的“跨組織機構區域型財務共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區域內，能夠集合足夠多的單位達到規模效應，實現共享中心在優化人力資源配置方面的優勢；第二，以區域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監督的實現，降低單據傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區域內，各單位外部經營環境相同，在經營管理方式、風險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運行”財務共享中心運行過程中，要想做到財務與會計的專業化、精細化管理和高效協同效應，就必須首先要明確各級財務與會計的職能定位和分工。中交二航局根據工作需要在公司層面成立了財務資金部、會計部（財務共享中心），在分子公司層面成立財務資金部，在項目部等基層單位實行委派財務總監制度。財務資金部及委派財務總監專注資金、預算、稅務、資產管理、成本費用管理、債權債務管理、投資管理、資產收益、財務監督與風險管理、商業保險、財務分析與評價等工作，側重于財務事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務共享中心）專注于會計核算、反映、監督工作，側重于執行企業各項財務、會計制度，反映企業的財務狀況、經營成果，為內外部相關利益者提供會計信息。同時，牽頭負責財務信息化管理、管理會計、人才隊伍建設等工作。

中交二航局財務共享中心以“服務為先、反映立本、監督至上”為服務宗旨，履行服務、反映、監督職能，為服務成員單位提供專業化、規范化、標準化的服務，包括會計核算、資金結算、會計報表、管理會計、制度執行監督等內容，持續為成員單位提供高質量、高效率的專業服務。

（三）建立健全服務組織機構

中交二航局根據業務分布和工作需要，建成了六大財務共享分中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務共享中心）管理，為其派出機構，考核及薪酬由公司會計部（財務共享中心）主要負責，確保了各財務共享中心工作的獨立性。六大財務共享中心服務的區域分布詳見表1。

同時，為確保財務共享中心的職能實現，根據專業化分工特點，財務共享中心設主任、副主任，并將財務共享中心分為資金結算組、費用薪酬組、資產成本組、收入報表組4個小組，在專業組下設資金結算、材料核算、協作施工、船機核算等14類專業崗位。財務共享中心組織機構如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務共享中心在建立之初，就特別注重財務共享中心管理制度的建設和完善工作，從職能定位、內部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續優化、制定各項制度30余項，為財務共享中心的運營管理提供了有力保障。財務共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優化

在財務共享中心業務流程設計過程中，財務共享中心認真梳理了各項業務管理流程，剔除了冗余和不必要的環節，在滿足風險管控和兼顧效率的基礎上，優化業務財務工作流程44項，為財務共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務與會計平行運行”管理模式的區域性財務共享中心――武漢財務共享中心，到2015年已經全面建成國內六大財務共享中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），實現了國內業務財務共享全覆蓋目標，并取得了較好的預期成效。

（一）有力促進了公司規范化、標準化和專業化管理

中交二航局財務共享中心以統一的工作流程和業務標準為成員單位提供服務和監督，改變了以往服務單位經濟業務管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規范化和標準化；通過專業化分工，為服務單位提供財會專業化服務，提高了工作效率，讓服務單位專注于自身的核心業務。

（二）有效提升了企業的風險管控能力

中交二航局財務共享中心的建立，實現了“兩級會計機構服務三級組織”的會計管理架構，確保了對服務單位會計監督的獨立性；強化了國家財經法規、企業財務會計制度的執行力度；規范了服務單位各項經濟業務的管理，有效防范了財務風險；通過對流程的嚴格執行，強化了內部控制，實現了對關鍵風險控制點的控制。

（三）進一步提升了會計工作價值

中交二航局財務共享中心通過為服務成員單位提供專業化、標準化的會計服務，借助財務共享中心大數據中心支持，提高了會計信息質量，為決策者提供了準確可靠的會計信息；通過對不同服務單位會計信息的對比分析，發現管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務單位各級決策層提供決策參考依據。

2014年10月至2015年10月，各財務共享中心累計提交會計信息質量、財務管理、業務職能管理、內部控制、風險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實節約了人力資源和管理成本

中交二航局財務共享中心的建設既實現了“財務與會計平行運行”管理，又實現了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業規模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統的財務會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養和經驗推廣

中交二航局通過多年的經驗積累，掌握了財務共享服務的各種模式和管理經驗，培養了一大批熟悉財務共享模式和運營管理的人才，初步具備財務共享規劃、建設、咨詢能力。中交二航局財務共享管理模式為中國交建財務共享中心建設提供了有益的探索經驗，中交二航局積極參與了中國交建財務共享中心建設頂層設計，為中國交建的財務共享建設輸送了有豐富管理經驗的財務共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務共享服務內外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學院、湖北會計信息學會等30余家單位交流了共享建設經驗，中交二航局財務共享中心模式和建設經驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優秀共享服務中心；同時，中交二航局財務共享中心被入選北京國家會計學院財務共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務共享中心建設雖然已經完成國內業務的全覆蓋，也取得了較好的經濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務對象提供更多的增值服務，與服務成員單位成為“共同成長伙伴”關系。

（一）進一步提高增值服務能力

根據SSON2015年蘇州會議調查情況表明，價值增值服務（Added Value）將是下一代共享中心發展的潛力和趨勢。中交二航局財務共享中心如何發揮財務共享中心作為企業管理大數據中心和云平臺的作用，有效利用數據為服務單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務必須努力的方向。

（二）加速企業信息化建設進程

中交二航局在現有信息平臺基礎上，要大力借助“互聯網+財會管理”模式，加快將財務共享中心與云計算、移動互聯網、影像數字、大數據等計算機技術有效融合，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統一的企業財務云中心，支持多終端接入和移動APP應用模式，實現公司業財一體化管理和財務共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協同應用。

（三）從財務流程到全業務流程的持續改進

財務流程的持續優化是無法與企業的業務流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業務流程，這也正是基于“財務與會計平行運行”財務共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業的集中，還是資金結算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業的業務流程、業務系統實現集中化的管理。這就使原本分散的風險，處于集中、可控的狀態。由此，帶來企業一系列業務流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉換

未來中交二航局財務共享中心可以通過內部共享服務市場化改革方式，進一步擴大業務范圍、降低運營成本，向內外部出售服務、外包共享服務中心業務，實現服務收費和經營獲利，從成本中心轉變為利潤中心，使共享服務中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業切身利益，發揮經濟實體的功效。

（五）由多區域中心向中國區中心發展

第8篇：財務共享業務流程優化建議范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第9篇：財務共享業務流程優化建議范文

關鍵詞：電網公司; ERP;財務管理系統

一、引言

隨著科技進步，ERP（企業資源計劃）是當今世界前沿管理理念與信息技術應用成果的完美結合，實現了物力、人力、財力及信息資源的集成一體化。電網作為國家基礎性行業，直接關系到國家安全，并掌控著國家經濟命脈，亦是我國央企中重要的一員。為響應國家政策，促進自身發展，我國電網公司勢必要在央企信息化建設過程中發揮帶頭作用。“十二五”（2011-2015年）期間，國家電網公司提出SG―ERP，其實質是SG186工程在內容、內涵上的進一步延伸，其目的在于促進公司信息化發展，實現人財物集約化、人財物支撐上層應用系統，促進規劃、建設、運行、生產（檢修）、營銷五大業務的融合。

自ERP系統上線運行以來，財務管理模式逐步轉為管理型，公司財務人員不再局限于繁瑣的手工勞動，傾向于參與管理工作。但是，在ERP系統的深入構建過程中，電網公司也面臨諸多問題。同時，由于級別差異的存在，電網公司與各省級電網公司存在一定的差別，在ERP系統實用化方面可借鑒經驗有限。本文在國家電網ERP系統全覆蓋的背景下，對電網公司ERP財務管理系統的運行實況進行調查研究，總結其成功經驗，并針對該公司ERP系統運行過程中出現的問題提出解決措施，以推進該公司ERP系統構建進程，對于落實國資委全面推行電網公司信息化建設也具有重大意義。

二、文獻綜述

從理論研究上來說，國內關于ERP系統的代表性研究主要集中在以下幾個方面。夏錚，簡樸（2010）分析了ERP系統國內外應用現狀，進而探討ERP系統如何提升管理水平、完善業務流程，并促使企業管理模式轉向事前計劃、事中控制。趙世友（2010）研究電網公司ERP設計選型中的信息化標準化問題，通過分析電網公司信息化管理標準現存缺陷，提出解決建議。付方芳（2012）從電網公司實際運營出發，認為ERP系統在數據反饋、業務信息集成和精細化項目成本方面改善了電網公司財務管理狀況，同時指出，現有條件下，電網公司存在信息安全防御體系不健全和人員素質難以達到要求的問題，從而導致ERP系統運行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了電網公司物資管理的特點以及現行物資管理系統存在的問題，探討ERP系統對物資管理的影響，以及實施ERP系統后物資管理的新特點，探索物資管理模塊的財務管理問題。張雪梅（2013）從集成性、共享性、實時性三個方面討論了ERP系統的重要性，進而從ERP系統實施過程角度出發，闡述了ERP財務管理模塊的三個層面，認為ERP財務管理模塊的實施策略應是依靠區域集中的方式，按照各單位的主要業務類型劃分。楊曉敏（2013）闡述了實施ERP系統的預期管理目標，分別從財務管理意識、財務人員配置、業務流程重構、集中核算管理和會計信息質量等五個方面探討電網公司在ERP環境下進行集成化財務管理的難處所在。

國內有關ERP財務管理系統的研究逐漸增加，也多應用于實踐，但學者較少關注供電行業ERP財務管理系統的實際運行情況，理論研究沒能細化至電網公司，考慮到電網公司資金管理、設備資產管理等的特殊性，現有研究對電網公司ERP系統的實用性改進貢獻有限。

三、ERP財務管理集約化系統的結構現狀

ERP理論與系統是從MRPII發展而來的，它不僅繼承了MRPII關于制造、供銷及財務的基本思想，還擴展了管理模塊。ERP的管理范圍涵蓋企業的整個供需過程，是對電網企業整個供應鏈的有效管理，它是多種管理思想融合的產物，能有效提高企業管理水平，增強其競爭力。ERP的結構原理如圖所示：

圖 ERP的結構原理

由圖可知，ERP系統主要包括如下子系統：生產預測、經營計劃、能力需求計劃、采購管理、質量管理、財務管理、銷售計劃、物料需求計劃、車間作業計劃、庫存管理、設備管理。對于電網企業而言，管理過程中清晰明確的財務管理是必不可少的。通過財務管理，企業能夠合理籌集、配置資金，有效進行成本控制，管理監督企業運轉，尋求自身資源的最優配置，最大程度地利用產能。ERP系統中的財務管理系統為企業達成這一愿景提供了有力工具。ERP系統的主要內容是計劃和控制，其中計劃和控制的主體包括兩大部分――生產活動，成本和資金。因此，清晰明確的財務管理對于ERP系統而言是至關重要的，缺少了財務管理，整個ERP方案將無法實施。ERP財務管理系統不同于一般財務軟件，作為ERP系統的組成部分，它與供應鏈、生產制造部分有對應的接口，因此它能夠將生產、采購、出貨等活動中形成的信息自動傳遞至財務模塊，并生成相關的財務作業，換言之，ERP財務系統能夠與其他子系統有效集成。財務管理子系統包含多個模塊，主要涉及總賬管理、應收應付款管理、資金管理、固定資產管理、成本管理等。從ERP財務管理子系統的運行模式來看，它基于ERP管理控制環境，對企業財務管理環境進行分析，促進企業財務管理決策的制定和實施，最終對財務管理控制做出評價。整個ERP系統中，ERP財務管理系統上承決策層，下接操作層，其是否能與其他子系統保持一致性、及時性和統一性以及其功能是否強大直接關系到ERP系統的整體性能。

四、電網ERP財務管理集約化系統的模式構建

1.財務核算模式集約化

啟用ERP財務管理系統后，蒙東電力公司在財務核算上采取集中財務核算模式。通過ERP財務管理系統為平臺，電網公司對于經營分析和成本及收入、利潤考核的需求，電網公司在ERP系統環境下按照地域確定利潤中心的劃分，進而電網公司可以基于利潤中心為責任單位進行內部法人分析，產生內部法人報表，滿足在一個帳套下各地市對外的報表需求，不改變目前的組織架構。

2.集成財務集約化

核算系統與資產管理系統、營銷系統、物流系統等其他系統相互獨立，數據不共享。實施ERP系統后，電網公司核算系統與設備系統、項目系統、物資系統、營銷系統、人事系統、預算系統、資產系統緊密集成，數據來源唯一，數據共享。在核算編碼方面，會計核算方法全省統一，財務科目表則只是統一到二級科目，客戶、供應商、資產編碼未統一。實施ERP系統后，除了統一的會計核算辦法和會計科目表，電網公司參照總公司的編碼規則，統一了客戶、供應商、資產編碼。

3.集約化薪酬核算

財務部不掌握薪酬福利的相關政策，卻由于直接發放工資條，在薪酬福利方面與員工直接對話，成為人事部門的代言人。在工資管理系統和核算系統上，薪酬福利變動信息由財務人員輸入到財務部門的工資系統中，會計憑證由財務人員手工輸入到核算系統中，造成重復勞動，浪費人力。實施ERP系統后，人力資源部計算薪資計提數量和發放數量后，自動生成實發信息，并將實發、應發等具體工資明細遞交財務部，財務部進行實發賬務處理并支付。

4.預算財務集約化

預算編制自上而下細化，單位間、部門間編制上報較為孤立，缺乏統一和協調。預算在編制流程、指標體系和模板上未實現一體化，預算部門銜接上有待加強，預算的編制、匯總主要是通過手工完成，浪費大量時間，容易出錯。實施ERP系統后，省公司從橫向和縱向上集中預算的編制工作，與業務系統相結合，建立以驅動因素為基礎的預算編制方法。優化了預算編制模板，明確預算編制的依據和細度，在源頭上直接掌握每一項具體預算值。

5.預算管理集約化

原有應用下，預算監控通過每月報表來實現，實時性和與業務的結合度有待提高，且基本上采用手工預算編制方式，效率低下。管理部門對各項成本費用及項目預算管理較弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程預算控制部分問題尤為突出，該部分的控制只對資金量進行管控，忽視了對過程的控制。實施ERP系統后，預算借由ERP系統核算完成，數據在系統內部傳遞，通過ERP系統對預算執行過程進行實時監控，對企業預算展開實時管控。集中進行滾動預算和預算調整，根據電力企業的實際運營和季節變化，按季度調整預算，避開年度統一調整帶來的實際操作困難。

五、合理進行二次開發的優化建議

電網公司及其直屬單位以及下屬單位通常跨域廣，設置機構多，經營環境具有差異性，各地的管理方式帶有地域色彩，因此導入ERP系統不可一概而論，需要根據企業實際需求對ERP系統進行二次開發。二次開發是指針對程序開展改動工作，通常是在ERP具體應用于某一用戶時，針對軟件不適用處進行修改。ERP系統的參數可以調整，但這種方式只能部分滿足用戶需求，業務具有特殊性時必須改動程序來實現二次開發。

ERP系統的二次開發可以對差異處進行調整，以實現系統統一，但是二次開發通常耗時長、成本高，對人員技術要求高，后期維護工作難度大，因此二次開發的量需要精準把握。

ERP項目實施過程中要明確二次開發原則，分清二次開發的重點項目。ERP財務管理系統首先應致力于提升企業管理水平，優化業務流程，其次再是提高企業部分部門的工作效率。二次開發人力、物力投入大，時間成本高，只有當一項開發工作可以顯著改善企業管理、優化業務流程時才有必要進行，因此二次開發具體實施前需要合理的規劃。

正如前述，電網公司現有應用系統由不同軟件開發商提供，這些系統和ERP系統的數據常彼此交叉，系統間的接口是否能銜接至關重要。電網公司需聯系接口雙方系統所屬公司，立足本企業實際管理需求，針對接口需求進行二次開發。

六、結論及展望

信息化時代背景下，互聯網和信息技術為企業供應鏈管理提供了有力手段，提高了企業供應鏈運作效率，增加了商業機會，為企業良好協作創造了可能。電子商務平臺成為企業發展的新手段，在電子商務平臺的支持下，企業引入、改進ERP系統加速了財務管理模式的變革，ERP管理范圍擴大，功能性增強，這種環境下不僅企業獲得了新的發展機遇，增強了自身競爭力，ERP系統也進入到新的發展天地。現代ERP系統是適應知識經濟時代的產物，疏離了企業內部資產，將企業內外部資源有效整合，針對整個供應鏈開展生產管理活動。

蒙東電力公司的信息化發展從傳統方式到數字化方式，再逐步向智能化方式發展;經營管理逐步由粗放式轉型至集約式，未來將走向精益化發展方式。ERP系統的應用將使智能化電網成為現實，電網公司將達成深集成度、高智能化、高安全性、高互動性的財務管理模式，整體管理方式轉變，信息化水平將向國際領先水平靠近。

參考文獻：

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