財務共享趨勢精選(九篇)
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第1篇：財務共享趨勢范文
關鍵詞：利率市場化 財務公司 影響
利率市場化的推行，始于1996年同業拆借利率的放開。雖然在當時看來沒有很強烈的趨勢，但至今為止已經產生了一定程度的震動效應。隨著利率市場化改革的逐步推行，各金融機構也抓緊時間紛紛行動，積極應對，尋找切實可行的解決方法。對于利率市場化帶給中國集團財務公司的影響問題，我們對其討論重點應更多的放在公司自身環境的特點以及相對于競爭對手的優勢上。那么，財務公司在新的環境下如何制定發展戰略，如何把握自身的優勢化機遇為利益，都是我們需要深刻思考的問題。財務公司應辯證的看待利率市場化的趨勢，將此環境下的發展作為一種挑戰，并以十足的信心迎接挑戰，為財務公司尋找最有利的發展路徑，實現公司健康的運營。
一、我國的利率市場化
（一）利率市場化定義
利率市場化由市場供求決定，指的是金融機構在貨幣市場中對融資經營的利率水平，在國際上也被稱作利率自由化。它包括利率決定方式的市場化和利率管理方式的市場化兩個方面。
（二）利率市場化改革的優勢和劣勢
中國加入WTO后，利率市場化的形勢就更加緊迫，但20年的發展經驗和取得的成果為此次改革提供了十分有利的條件。一方面，通貨膨脹被遏制，宏觀經濟運行平穩，為利率市場化提供了良好的前提。另一方面，利率市場改革也有了微觀基礎，也為微觀經濟主體提供了更多的選擇，更多的機會。金融體制順應利率市場化的改革與發展取得很大的成績，當然也在一定程度上推動了利率市場的改革。
隨著經濟的發展和改革的深化，利率市場化仍會面臨一系列障礙。一方面，基準利率制定很難兼顧公平，社會平均利潤沒能形成。由于產業的差異、地區的差異，相同的投入往往得到的回報差異很大。另一方面，利率市場化缺乏相關法律約束，這就在一定程度上阻礙了利率市場化的改革。
二、利率市場化趨勢對財務公司的影響
（一）對財務公司傳統業務的影響
集團財務公司的傳統業務指的是短期存貸款業務。利率市場化的推行改變了利率的確定機制，在此方面，市場獲得了更大的主動權，市場上的存款利率更具波動性。這樣一種條件之下，財務公司之間的競爭也更為激烈，其更主張政策性的盈利機理，這反而有違實行利率改革的初衷。
由于財務公司傳統存貸的盈利性嚴格需要人民銀行的政策支持，利率市場化就在很大程度上減少了政策的約束，更添了市場因素進去，這就有礙于企業集團財務公司的發展。當然，準確來說這是機遇，更是挑戰。與此同時，隨著集團在金融市場選擇性增大，對財務公司得到的利益分成也具有一定的爭議性。各方壓力給存貸業務帶來難度，其盈利機理不得不有所改變。
（二）對財務公司外幣和本幣的影響
雖然財務公司的外匯業務在利率市場化趨勢下會受到影響，但由于我國大部分公司的外匯資產不大，所以其對主要業務造成的影響并不是很大。準確的來說，還是存在一定的間接影響。一方面，外匯利率市場化相對出現較早，財務公司會選擇銀行并且與其爭取滿意的存款利率。這就會產生高存款利率的現象。另一方面，為了爭取高存款利率或低外匯貸款率，企業會將存款或者結算的業務全部放在主要貸款銀行，這將為財務公司的結算量與存款來源帶來一定的影響。
（三）給管理和經營能力帶來挑戰
第一，財務公司的資金價格商議能力需要提高。市場利率化后，尤其是為集團財務價格定制機制帶來挑戰，如果財務公司在價格制定中長期處于弱勢地位，就一定會影響企業的競爭與發展。長此以往，勢必會為財務公司未來的貸款利率帶來沖擊，從而降低整個公司的收益。
第二，財務公司成本管理受到影響。利率市場化無疑加劇了商業銀行之間的競爭力度。由于財務公司規模較小，無法達到大銀行的標準，所以成本就會被一味的壓縮，這使其發展在今后的競爭中處于弱勢地位。
第三，財務公司的管理模式受到影響。利率市場化后，不論是銀行還是其客戶，其利益的兼顧不可忽視。不僅要保留議價自，尋求商機，更不能疏于其內部道德風險的防范，保障公司的利益。在這一情形之下，道德風險固然存在，曾經的人脈優勢受到影響，不一定再稱得上是一種優勢。
第四，影響財務公司投資決策。資產價格的不穩定性受利率市場化的影響，金融機構采取的措施是對利率衍生品的需求增多。由于財務公司的研究水平相對不高，也缺乏相應的激勵措施，所以這對財務公司投資決策來說更具挑戰性。
第五，對財務公司風險管理能力提出挑戰。風險是改革中必然會存在的，所以利率市場化對財務公司的風險決策具有一定的影響力。準確來說，是一種激發作用。只有及時合理的措施政策應對風險，就能把握機遇，為公司帶來可觀的利益。由此看來，無論是從產品定價，還是到其他產品的風險管理，都需要可行的風險管理措施。
（四）對其他方面的影響
利率市場化趨勢下，企業為了在競爭中占有優勢，除了在財務管理和風險應對上需要有所突破之外，其產品的升級、服務的到位都是可以為其爭取利益的關鍵。人力資源作為公司強有力的支持，也不斷被賦予新的要求。應對利率市場化的條件，相關人員的一系列新標準也不斷被提出，這對公司和工作人員來說，都是挑戰。
此外，由于財務公司的規模小，資金來源不足，其在利率市場化背景下，提高存款利率，降低貸款利率的能力有待提高。所以，銀行的優勢很明顯，但財務公司明顯處于劣勢。這就在一定程度上，阻礙著公司的收益。
三、利率市場化趨勢下財務公司的應對措施
（一）建立完善的利率風險管理體系
首先，明確完善的風險管理體系的基本框架。風險管理體系的建立，是相關領域關注的焦點。我們不僅要參考一些財務公司應對風險的實例，更要考慮公司實際的情況。我們不但要時刻關注利率化的進程及新的動向，更要合理分析形成自己公司獨特的管理框架，為應對風險所用。作為擁有完善管理體系應對風險的前提，其框架的構建尤為重要，而且，它作為核心內容，更具一定的難度。這就考察了風險管理部門的能力，以及相關部門的參與力，識別風險、有效控制等的能力。
在利率風險管理的框架之下，我們要明確的問題是利率風險管理的基礎是對風險的識別和衡量。一方面，利率風險的識別要通過不同的過程、步驟，另一方面，利率風險的衡量也有不同的方法。此外，我們要清楚利率風險管理的定價，即合理的利率定價方法。增強財務公司的研究能力，掌握定價的原則。在以上基礎上，再加以管理能力的提升，才能制定完善的利率風險管理體系，有效的保障公司的健康運營。
（二）創新資產管理體系，強化資產負債匹配管理
面對公司資產負債管理比例新要求，原有的資產管理體系必須淘汰。這就需要其在利率市場條件下不斷創新，可以參考以下幾種選擇：對于資產運作主體，我們可以賦予新的功能，實現與負債的對接；對于負債運作主體，我們也有相應的新功能來實現與資產的對接；此外，風險管理部門、發展策劃部門功能的創新，其他新部門的建立也不失為一種好的方法。
（三）財務公司其它具體的可行措施
要挖掘客戶資源，尋找新的客戶來源，快速掌握客戶信息；相關應對措施的提出應盡量具體，有針對性和可行性；積極應對、積累知識，為利率市場化下的發展提供研究前提；不斷提升服務質量，創新產品，為公司的發展提高競爭力。
四、結束語
利率市場化的趨勢對集團財務公司來說，既是機遇又是挑戰。這就為財務公司今后的發展提出了更高層次的要求。本文也就利率市場化對集團財務公司產生的影響進行了詳細的分析，提出了相關可行的措施，為各財務公司今后的發展提供了一定的參考。當然，現今對利率市場化的影響大部分停留在理論推斷或者相關經驗的預測上，由于財務公司自身的特點，其應對風險的種類以及應對風險能力也有所不同，所以這就更在一定程度上考驗著財務公司方方面面的發展。如何使財務公司更具競爭力，使企業的運營健康穩定，是相關領域研究的重點。我們也期待財務公司能把握機遇，在此新形勢下有更好的發展。
參考文獻：
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第2篇：財務共享趨勢范文
12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業精細管控需求、引領行業發展趨勢的扛鼎之作。在“互聯網+”時代大環境下，云計算、大數據等數字技術創新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業財務共享中心戰略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰略落地、加快產品云化升級、促進企業云應用、持續引領高端的重要舉措。
浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯網+”驅動財務管理模式創新》主題報告中詳細介紹了“互聯網+”時代下企業的創新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。
據介紹，相對于傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區域多元化等四方面價值，成為大型企業優化提升、管控升級的全新全面的解決方案。
浪潮財務共享服務應用的標桿企業――中國交通建設股份有限公司現場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業集團有限公司等大型集團企業取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。
未來的財務共享中心是業務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業管控的發展趨勢，更是發展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優勢，順應“互聯網+”發展趨勢，不斷提升研發與創新能力，助力企業互聯網化，與中國企業共同成長。
第3篇：財務共享趨勢范文
今天，一個并不新鮮的詞-財務共享服務（SSC），成為很多CFO眼中的那個“你”。這聽起來有點不可思議，但變化正在加速進行。
短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。
在深圳，中興通訊副總裁、首席財務官韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興企業云，在企業某時、某地需要一項服務，只要拿起終端，提出請求，就能得到及時響應。
在北京，中國聯通副總經理、CFO李福申正在財務團隊建設整個聯通ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣指出，“ERP+共享財務”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。
在上海，在商業地產領域，寶龍集團也以樸素的理念踐行“云服務”理念。隨著越來越多的中國本土企業的規模化和全球化，SSC在中國企業也從概念階段進入實踐階段。相信在不遠的將來，在“財務云”市場，能出現更多中國企業探索者的身影，一場由“SSC+云計算”的財務云時代將真正到來。
中興云
中國SSC之路，不僅帶來財務人員的角色轉變和財務行業的轉型，同時，在云計算的背景下，SSC的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。
而這樣的趨勢，中興通訊稱之為財務云服務。“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊首席財務官韋在勝如此描述 “中興財務云”的概念。
在韋在勝看來，財務共享就如同一間自助餐廳，各式各樣的飯菜按標準做好并擺放在固定的位置，客人只要根據自己的需要選擇合適的菜式品種或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同樣，財務共享服務即是我們用財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，由客戶點選所需的財務服務所形成的最終產品。
中興通訊副總裁陳虎認為，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。
中興通訊的財務已實現“財務”解放。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，是沒有財務會計人員的。它們有的只是戰略財務和業務財務，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不分析報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。
聯通“大ERP”
無獨有偶，經過五年優化，中國聯通在2011年初步實現了ERP共享財務體系的搭建。ERP共享財務意圖建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。在業內看來，這實際上是聯通意圖實現“財務云服務”，只是這個“云”，只飄在聯通的“屋頂”上。
北京聯通的財務共享之旅始于2007年。按照聯通集團的統一部署，同年末，北京公司率先實現財務共享服務，更好地發揮了財務管理在資源配置、過程管控、信息導航方面的職能管理，進一步統一規范了會計核算，提高了財務信息質量，降低了財務管理風險，是一個運轉高效、快速響應市場的財務管理體系，初步實現了“共享財務”。
實踐中，財務共享管理模式的建立也給北京聯通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低。二是服務質量與效率提高。三是加速企業的標準化進程。四增強企業規模擴大的潛力。
從分步實施、穩健推進，到有效的確保財務共享服務模式的建立，聯通建設財務共享服務從2002年起共經歷了三個階段。
寶龍“云”
在商業地產領域，寶龍集團也以樸素的理念踐行“云服務”理念。使用財務及業務軟件眾多，寶龍將其使用“云”集合成寶龍管理系統，實現電腦及智能手機均可全球登陸的“寶龍云集合結”管理系統。
第4篇：財務共享趨勢范文
關鍵詞：財務共享；會計專業；人才培養模式
0前言
隨著大數據、云計算、人工智能等新興科技的迅速發展，財務共享服務作為一種工具、一種手段，對企業的財務管理產生了顛覆性變化。財務共享服務中心就是近年來出現并流行起來的會計報告業務管理方式，它是依托信息技術，將不同國家、不同區域的實體的會計業務有效整合后放到一個共享服務中心來記賬和報告。財務共享的優勢是不僅保證會計核算的高專業化、標準化，而且還提高企業財務數據的處理效率，節省較大的人工與系統成本。自1999年摩托羅拉在天津建立亞洲結算中心以來，越來越多的中國企業開始財務共享服務領域的探索。面對如此情形，高職院校傳統的會計人才培養模式亟須轉型，探究適合財務共享背景下企業對會計人才的需求從而適時調整人才培養方案，從培養目標更新、課程體系重構、教學方法改革、師資隊伍建設等方面著手改革[1]，為推動高職會計人才培養的轉型升級提供一些思路。
1財務共享對傳統會計的沖擊
1.1業財融合化
在財務共享趨勢下，業財深度融合得到進一步體現，財務定位從簡單記賬到決策支持，財務與業務部門的聯系與合作更加密切。在財務共享服務中心，業務流程的標準化設置要求財務人員主動融入業務部門，對業務流程、信息系統進行規范與再造，使得業務內容和現金流在共享中心模式下更為清晰，提升財務管理的廣度與深度，加深業財融合程度，也加強企業全面管理，專注于創造價值和風險控制，有助于企業管理者全面了解企業的經營狀況[2]。
1.2崗位復合化
財務共享使得傳統會計工作模式發生了巨大改變，基于流程再造和IT系統整理，大量重復性、可操作的業務被機器人替代，財務人員也從大量低附加值的基礎核算工作中解脫出來，一些傳統的會計崗位在逐漸被替代；但與此同時，業務型財務、戰略型財務等復合型人才被廣泛需要，大數據分析師、戰略規劃師等一些新興會計職業崗位應運而生。新興會計職業崗位要求會計人員具備較強的綜合能力，不僅要會生成會計信息，還要具備戰略思維、分析和決策能力，能站在戰略高度以全局性的視角提供決策支持服務，進而實現財務為企業增加價值的目標。
1.3服務自動化
隨著人工智能技術的逐漸成熟，共享服務的處理流程逐漸向自動化的方向發展。以德勤財務機器人為例，它不僅能以集中或遠程采集模式，對票據進行掃描、分類，采集錄入信息、合并和匯總各項財務數據，并且能在既定的業務邏輯基礎上對各自動化財務流程進行判斷、識別、管理和監控[3]，且準確性和工作效率極高。在未來幾年內，對財務共享中心來說，很大程度上也會變成財務的自動化工廠，而對企業而言，財務共享會根據各自不同的需求向更為柔性化的方向發展。
1.4系統集成化
財務共享中心并沒有單獨剝離出來運營，而是與企業內部人力資源、信息中心等多個部門進行的多門類融合開展，協調企業內系統和企業外系統的工作，依托信息技術對財務數據進行處理，將原本分散的財務信息進行高度集中、系統的處理，會計人員的業務處理和協調能力更高，工作效率得到大幅度提升；同時，財務共享中心的服務正在延伸至更高價值及更多服務中，從而使企業發展過程中的多業務處理成為可能。
2財務共享背景下會計專業人才應具備的能力
財務共享模式的出現和發展，規范業務處理流程和方式，促使業務和財務的融合，傳統會計崗位人才需求大幅減少，企業中原有從事大量簡單操作性技能人才已逐漸被淘汰，通過調研，發現企業對會計崗位人員的需求主要體現在以下幾個方面：
2.1更系統的財務專業技能
財務共享模式下，企業能將標準化、規范化的業務流程進行集中處理，財務人員的分工界限愈趨明顯，少數基層財務人員甚至是財務機器人即可完成大量基礎性數據錄入、會計核算等工作，而能對業務流程進行改進、優化，進行事前預測、績效評價，并對企業行動提供決策支持等工作則需專業知識結構較為完整、經驗豐富的財務人員才可勝任。而且對系統能掌握成本控制、財務分析、全面預算決策以及風險管理等知識的財務人員目前市場上非常緊缺。
2.2更全面的業財融合能力
隨著業財融合理念的不斷深入，知識結構單一的財務人員已不適應新的會計職業崗位要求，精通業務財務的復合型人才備受青睞。在財務共享模式下，基礎財務核算工作均由共享中心按標準化的流程處理，使得財務人員有精力投入業務財務工作中，更好地服務業務部門，積極向企業采購、生產、銷售、投融資等領域滲透，為決策者提供有用的業務、財務相關信息；同時也要從業務的角度幫助他們發現、分析并解決問題[4]，財務人員還應掌握計算機、統計學、管理學、市場營銷、金融學等方面的知識，尤其是數據挖掘、數據分析方面的知識，從而實現財務人員的技能從專業性向戰略性轉變。
2.3更強的團隊協作能力
財務共享中心的建立將財務人員從繁重的日常會計核算中解放出來，要求更多地與業務部門融合，為企業經營決策提供服務，實現業財一體化發展；同時，企業所處的外部環境也隨著經濟社會的快速發展而變得日趨復雜，經營活動和交易形式呈現多樣化發展，這就要求財務人員具備較強的應變能力和團隊協調、溝通能力，能處理好公司各相關部門、人員間的關系，以應對企業內部和市場外部的變化，為高效率財務工作提供保障。
3高職院校會計專業人才培養現狀及存在的問題
目前，雖然大部分的高職院校都陸續在進行不同程度的教學改革，無論是教學形式還是教學方法都有所突破，但對財務共享服務等相關產業的人才培養仍較為稀缺，不能滿足社會的需要，體現自身的價值，具體來看，現行人才培養方案主要存在如下的問題：
3.1人才培養目標與社會相脫離
隨著大數據、人工智能等新興技術的出現，財務共享模式被越來越多的企業所采用，原本注重核算型的財務人員，需逐漸向決策型、管理型轉變。而現階段，高職院校仍注重的是培養會計核算、報表編制等傳統的會計工作，培養目標以核算能力為主，忽視新技術、新平臺以及互聯網等的深度發展，缺乏對業財一體化、財務共享、智能財務等行業最前沿知識的深度了解，與企業所需的創新型、復合型會計人才存在較大的差距。
3.2課程體系設置難以匹配企業需求
財務共享模式不僅從知識結構方面打破傳統的各個專業之間的界限，而且在技能要求方面也突破軟件間的操作層面，從而對人才培養提出更高的要求。但目前高職院校會計專業在課程體系上仍偏重于傳統會計專業課程設置，如財務會計、成本會計、財務管理、會計電算化等，很少涉及市場上已開始推廣的財務共享服務、財務機器人等行業前沿知識，缺乏戰略管理、風險控制、績效評價等高級技能培養方面的課程；同時也缺少大數據、人工智能、人際關系管理等方面的課程，不利于培養學生的創新意識和團隊協作精神，不足以支撐復合型會計人才的培養。
3.3教學方法運用難以達到預期效果
傳統的會計專業教學手段比較單一，教學方法多為“教師講、學生聽、課后做”的單向輸入方式，雖然部分課程也有學生實際動手操作，但仍避免不了教師單向灌輸、學生被動接受的局面，沒有體現以學生為中心的教學理念。從教學手段看，多媒體網絡以及線上課程資源在一定程度上搭建知識存儲、交流的平臺，有助于提升學生的學習效率，也增強課堂學習效果。但在財務共享背景下，更重要的是培養學生系統性、戰略性的思維，“畫流程、講方案”等與實務零距離的知識需充分激發學生的主動性與參與性，從而培養學生的戰略管理思維和風險識別能力。
3.4教學軟、硬件更新落后于社會發展
隨著信息技術的更新迭代，實務中的會計崗位發生巨大的變化，由于教學經費、社會資源等方面的限制，很多高職院校的教學軟、硬件更新速度遠跟不上社會發展的步伐，與實務偏離較大。針對新出現的財務共享服務，很少有院校開設財務共享有關的課程，即使開設相關課程，通過教師講解，學習一定的理論知識，進行一定程度的仿真實訓模擬，但與會計實務還有很大差距，如何讓學生在真實的業務環境中進行學習、實訓、實習，是當下會計專業需解決的一大問題。
3.5師資隊伍力量薄弱
高職院校教師的理論水平毋庸置疑，但財務共享屬于當下會計領域的新技術、新思路，多數教師并無財務共享企業實習、工作的經歷，導致其相關技能掌握欠缺，實踐操作多為紙上談兵，無法將財務共享的理念、實務中具體運作模式、能力需求等傳授給學生，使得學生的綜合業務能力無法得到有效提升，就業結構性矛盾在學習的過程即已顯現。
4高職院校會計專業人才培養方案優化建議
4.1更新人才培養目標
在財務共享背景下，高職院校應重新定位會計專業人才培養目標，融入財務共享的技術、理念，打造多學科交叉融合的復合型會計專業人才，使得人才輸出能滿足企業的實際需求，解決人才供給不足的問題。在人才培養模式上，要充分研究財務共享帶來的企業財務工作模式的轉變，以及隨之而來的財務人員知識結構和操作技能等方面的需求的變化，制訂符合市場需求的人才培養方案，以轉變教育理念為根本目標，通過開設新專業、優化課程體系、推動三教改革、加深校企合作等方面進行完善會計專業人才培養方案；同時還應結合課程思政，注重學生素質目標的培養，樹立良好的會計職業操守以及正確的世界觀、人生觀、價值觀是當代青年人才必不可缺的要素。
4.2優化課程體系設置
隨著財務共享的逐漸深入，高職院校應整合會計專業課程體系，彌補現有體系中對財務共享知識滲透與融合不足的現狀。在具體做法上，一是適當刪減會計核算、會計電算化、納稅申報等基礎類核算課程的課時或學分；二是新增財務共享相關課程，如財務共享服務、財務機器人、戰略管理、風險管理等，注意加強云財務與內部控制等方面的教育；三是新增跨專業設置課程，如大數據應用、Python、C++等信息統計管理類課程，以及人際關系溝通方面的課程，培養學生創新創業思維以及團隊合作精神；同時，也可增設“1+X”證書考核相關課程，實現學生畢業后與企業崗位職業做到“無縫對接”。
4.3推動三教改革
4.3.1提升教師隊伍建設
打造既懂理論又懂實踐的“雙師型”教師是職業教育有關教師隊伍建設提出的指示，因此，高職院校應多鼓勵專職教師通過不定期的實習或掛職鍛煉，深入行業一線，提升自身專業知識和技能水平，使專業教學活動更好地與實務項結合；同時通過與行業企業雙向交流協作等方式，加強與實務界的聯系，甚至鼓勵教師和企業合作開發新技術、新產品，提高教師實踐能力和產、學、研合作水平，培養教師的技術研發與服務能力，并將其運用到教學過程中，打造高質量、高水平的教育教學團隊。
4.3.2推進教材改革
近幾年，會計準則以及稅法相關政策變化較大，同時由于人工智能、大數據技術的迅速發展，導致大量的教材更新速度趕不上行業變化的速度，因此高職院校應鼓勵開發本校適用的教材，靈活選用工作手冊式、活頁式等多種形式的教材，結合實訓軟件的使用，填充課堂教學；同時，根據會計崗位需求的前沿趨勢，鼓勵教師自編或與企業共同編寫能體現新技術、新方法、新規范的教材，從而促進人才培養方案的完善。
4.3.3改進教學方法
首先，應避免傳統的“滿堂灌”教學模式，采用行動導向的項目式教學方法，以學生為中心，無論是課前、課中還是課后，都要充分激發和調動學生的主動性，使學生對學習的知識和技能做到融會貫通、活學活用；其次，充分利用實訓軟件、慕課、微課等教學資源，通過線上、線下相結合的方式，將碎片化知識串聯起來，多方面提高學生的專業知識和技能水平；再者，還要注重實踐教學，訓練學生實際動手能力以及信息收集、整理、分析和判斷能力，幫助學生更好地學以致用。
4.4加深校企合作
為了提高人才培養質量，發揮高職院校實踐教學的特點，應積極推動校企合作，著力打造校內、校外實踐基地。學生在校內學到的理論知識可通過實踐基地的實務操作得到檢驗，從而發現自身的不足和有待提升之處，有效地掌握相關技能。校外實習基地可為學生提供頂崗實習的機會，為學生就業打下良好基礎；同時，通過校企深度合作，聘請企業專家實踐教學，將最前沿的財務共享模式下實務操作引入課程中，培養學生靈活解決問題的能力。甚至還可校企共同開發財務共享相關教學軟件，既可推動教學設施的更新換代，也可在一定程度上降低企業教學軟件的開發成本，從而促進產、教融合，提升高職院校會計專業人才的培養質量。
參考文獻
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第5篇：財務共享趨勢范文
【關鍵詞】企業集團 財務共享 服務模式 比較
財務共享服務作為一種新型的資源整合財務管理模式，利用財務業務一體化的信息技術基礎，對企業集團內部各核算主體分散處理的財務業務，通過建立財務業務共享中心，將財務業務處理進行流程再造與標準化，實現降低管理成本、提升工作質量、提高業務處理效率、控制管理風險和集團發展戰略支持之目的，是企業會計信息化發展的最新成果和重要內容。如今，財務共享服務已被國外跨國公司廣泛應用，并被證實效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經有越來越多的企業集團在逐步嘗試并推廣應用。
一、財務共享服務簡介
服務共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀80年代起源于美國，主要是為財務部門處理大量低附加值的交易活動。在一些企業集團和跨國公司中，對如差旅費、應付賬款等日常事務處理，可以通過業務整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內部管理職能合并到一個中心進行標準化和專業化處理，提供高附加值的服務（如提供財務報告等），而這種整合和合并，在節省成本的同時還能給公司創造價值。“共享服務”這一術語，普遍被認可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強生集團、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業集團在內的關于企業最佳經營方式的研究報告。報告指出，上述公司在管理中有一個共同之處，即內部共享服務（林倪濱，2009）。
共享服務是管理領域的變革和創新。通過選擇營運成本較低，人員素質較高，信息技術基礎發達等條件合適的地區，建立財務共享服務中心，可以較低的薪資支出錄用精于數據輸入和處理日常事務的人員，通過業務和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時，實施標準化工作流程，提高工作效率，向公司內外提供高質量的信息和服務，并按照一定的標準結算或收取費用，以高性價比的服務吸引客戶。同時各分、子公司財務向管理轉型，更好地支持公司其他經營部門業務的發展，使公司更專注于自身的核心業務及尋求新的發展機遇。
二、財務共享服務的發展及趨勢
美國福特（Ford）汽車公司是公認的第一家建立SSC的企業，20世紀80年代，通用電氣、新加坡百特醫療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個分散的機構合并為統一的財務共享服務中心，英特爾、惠而浦和眼力健（Allergan）發起了泛歐洲SSC，此后，美國運通（American Express）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財富》500強企業和50%的日本大型企業成立共享服務中心，而且經歷了成本降低、服務質量提高和企業集團戰略支持三個不同的發展階段。實施服務共享最主要的驅動力是成本節約，并且大多數公司將這些成本節約視為巨大的投資回報。
現在，越來越多的公司正借助于SSC重構其商業模式和經營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個全球性的服務共享網絡，其中都柏林的SSC為40個國家的分公司提供一系列服務，在提高效率，降低財務和行政管理成本的同時，實現了流程標準化，通過使用標準應用程序和模塊結構，降低了IT支持和開發成本，統一了分散在各地的管理報告，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，提供一流的甲骨文財務應用標準，創建了與內部客戶和外部客戶新型商業伙伴關系。作為Oracle公司戰略的一部分，可以預見SSC的未來發展趨勢，共享服務將企業戰略、技術、流程和人員有機地聯系在一起，在電子商務的驅動下，員工、供應商、客戶以及其他商業伙伴形成了一種全新的合作關系。
財務共享服務正在我國興起和發展。當今新興市場經濟體正成為世界經濟增長的新引擎，中國作為新興市場國家經濟高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設立分支機構，從經濟全球一體化角度配置資源，許多跨國企業將全球或地區性共享中心設立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當勞、通用電氣、拜耳、強生、輝瑞、諾華、陶氏化學、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調查報告顯示，截至目前，我國境內設立規模以上共享服務中心近四百家。從行業應用來看，各行業在共享服務的應用差異較大，金融業在共享服務的應用上較為超前。規模以上共享服務中心中，金融業占45%，其次為服務、交通運輸、電信和制造業。從服務覆蓋區域來看，目前國內的共享服務中心服務地域主要為亞太區內，其中超過60%的共享服務中心主要服務中國本地的業務，24%服務于全亞太區，另有15%共享服務中心服務于全球①。
在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也陸續開始走上了財務共享之路，我國一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。但總體而言，財務共享服務在中國還處于發展階段，無論是對財務共享服務的認識、管理模式、人才培養，還是實踐過程中的經驗、困惑和思考的總結，都遠遠不夠，還需要進一步提高認識和不斷嘗試，應用推進還有個過程。
三、財務共享與傳統財務管理模式的比較
現代財務共享服務相對于傳統財務管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內容，都具有顛覆性的創新和發展。
（一）財務核算和處理集中化
企業集團為了適應快速變化的市場環境，做大做強，提升在行業或國內外的影響，獲得規模優勢，或者利用區位或政策優勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設立多家分、子公司。在傳統財務模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財務人員，由于信息技術支持基礎不同，以及財務人員專業素質和業務水平存在差異，往往存在財務數據處理效率低下，信息反饋不及時，無法在集團內實現信息共享，甚至可能導致一些子公司存在信息孤島。同時，各地子公司為了自身利益的考慮，在財務數據的處理上采取不一致的標準，更有甚者，還可能編造虛假財務信息，產生誤導，對企業集團的經營和發展產生巨大的影響。
在財務共享中心模式下，各地財務人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統一的財務核算，在核算集中化的過程中需要對業務處理進行標準化，從而保持核算口徑的一致性，使得財務核算結果更加可靠、更具可比性，業務處理效率也大大提高，因減少了崗位重復，業務處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進行財務信息的干預，財務數據收集和反饋的準確性和及時性得到增強，從而大大提高了財務信息的質量。財務集中核算，將處理具體業務的財務人員置于統一的管理環境，集團對財務核算的規范性要求更能夠在第一時間得到落實，這也為業務流程的再造提供了很好的條件。
（二）財務業務一體化
在傳統的財務管理模式下，財務與業務數據有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數據處理工作，對業務部門的支持往往顯得力不從心。然而，財務共享服務中心引入的ERP系統后，使得原來需要財務人員錄入的大量數據分散到各大業務部門，實現了數據資源共享，不僅減少了重復工作，而且增強了財務數據的可靠性。
在財務共享中心模式下，財務與業務的聯系更加緊密，具體表現為財務業務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務不再處理某些基礎性的財務日常數據，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業務管理等關鍵性工作上。因此，財務管理成為各分、子公司財務工作的重點。此時，對財務人員提出了更高的要求，不僅需要精通財務知識，還需要更多、更深入地了解企業的業務情況及發展戰略，更好地為公司業務管理和發展服務。
（三）業務和流程標準化
財務核算的集中化是建立財務共享服務中心的第一步，共享服務更加關注集中后的業務流程優化，后者對提高業務處理效率和管理水平有著重要的影響。
財務核算的集中化使得部分會計核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業務人員難以直接的溝通，同時對各公司的具體業務也就缺乏一定的感性認識，這就需要共享服務中心建立標準的業務流程。
所謂標準業務流程，就是對所有財務業務處理流程進行梳理研究，并進行相應的流程重組和再造，減少重復和浪費，以簡潔高效為原則，在保證質量的同時制定細化的操作程序和步驟，并通過標準化的專業文檔記載實現流程的固化。
雖然，各企業經營的業務千差萬別，但財務核算和處理程序經過經驗傳承和不斷改進和優化，具備標準化的條件，共享服務自身特點就已經決定納入到財務共享服務中心的是可標準化的業務。只有標準化操作，才能提高效率降低成本。由于標準化業務更加重視操作技能和處理效率，因此對具體操作人員綜合業務素質要求不高，并且人員的可替代性強，這樣就可大大節約人力成本和減少人員變動的影響。另外，業務和流程標準化也有利于集團企業信息資源的統一整合和分析共享，發揮信息資源的最大價值。
（四）技術手段的高度信息化
科技和信息技術的發展以及在企業的廣泛應用，包括工作流技術、ERP、電子支付、數據分析和報告工具、供應鏈管理系統、影像管理系統、客戶關系管理系統等等，不僅改變了傳統手工數據處理方式，而且觸發了企業管理模式、信息交流方式、作業流程的變革，為財務共享服務提供了強大的技術支持。財務共享中心很好地整合了這些信息技術，而在整個信息化平臺中，ERP、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企直聯等系統及技術是對財務共享服務中心貢獻尤為突出。傳統財務核算和管理雖然從手工已經逐步發展到用財務核算和管理軟件來處理，但總體上傳統財務管理模式對企業信息系統要求不高，受企業規模、業務復雜程度以及成本效益等因素的影響，對企業信息化依賴程度也各不相同，一些超大規模的企業集團不斷應用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網絡化手段，這些公司逐步發展或率先引入的財務共享服務，這說明財務共享對現代信息技術手段的高度依賴，同時也是獲得共享服務收益的必要投入。
（五）業務處理的高效化
在傳統財務管理模式下，企業集團在各地分、子公司都設有財務部門和配備財務人員，由于各企業財務管理水平、風險控制要求和業務處理流程等各不相同，同時受業務量規模大小和財務人員業務水平和操作技能的影響，各企業業務處理效率差異較大，但總體效率不高。
在共享服務中心模式下，各企業可以將集中處理的業務都集中到共享服務中心，又可以每個業務處理人員只負責具體某一項或幾個環節的賬務處理，操作簡單，熟練程度高，業務處理能力和速度遠非分散處理可比，如此既可以消除重復的業務處理崗位，又可大大減少業務處理人員的數量，再加上業務處理流程的標準化和簡單化，縮短了具體作業處理的時間，財務業務處理的工作效率也大大提高。同時，在當前勞動力成本不斷攀升和各行業競爭激烈的經濟大背景下，業務集中帶來的規模效應，使得財務共享服務的成本優勢和競爭優勢更加突出。
（六）內部服務外部化
財務共享服務中心并不像傳統財務一樣作為公司內部的一個管理部門，而純粹是一個對企業內外提供賬務處理、資金支付、費用報銷等共享服務的組織，其經營準則是獨立核算、服務客戶，以客戶需求和滿意度為導向，無論是內部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務協議結算或收取費用，其目的是以優質高效的服務取得經營成功。
由主持的“來自服務共享中的成本節約”研究表明，作為一個獨立運營的職能機構，并對內和對外提供服務的共享中心必須不斷提高服務水平和服務質量，否則就會失去競爭力，他們既要接受內部客戶的選擇，因為內部客戶有權根據服務的種類、服務水平和服務質量決定選擇服務提供商以及愿意支付的價格，又要面臨外部同行的挑戰，如同其他外部經營者一樣，比質量、比服務，還要比價格，從而不斷推動共享服務中心提高服務水平和質量。
財務共享服務中心通過向客戶提供財務服務獲取相應報酬，其利潤主要來自于三個領域：（1）與人員有關的利潤，來自于職員總數的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關的利潤，來自于規模經濟、降低流程開支以及實施最好的開發方案；（3）與技術有關的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術安排以及更好、更快地存取數據。
隨著科技和信息技術的發展，財務共享中心規模將會越來越大，財務共享服務的內容也會不斷豐富，功能不斷擴展。現在，共享服務幾乎已成為大型集團企業財務管理發展的一種自然選擇和必然趨勢，會有越來越多的企業集團需要建立自己的財務共享中心或借鑒共享服務的管理模式。因此進行集團企業財務共享服務應用研究，既具有財務管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實踐指導作用。
（作者為公司副總經理兼財務總監、全國會計領軍人才、高級會計師）
參考文獻
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第6篇：財務共享趨勢范文
10月27日，2016中國管理?全球論壇暨金蝶用戶大會在廣州舉辦。當天下午，“財務轉型?價值創造――共享經濟時代的集團財務轉型高峰論壇”與各界企業菁英及學者論道共享經濟時代背景下中國集團企業管控與財務轉型之路，探索中國經濟新形勢下，企業如何“業財融合，價值創造”。
金蝶中國助理總裁EAS事業部副總經理尚惠紅從今天的商業環境、財務轉型與重新定義財務管理三個方面闡述如何重新認知周邊事物、工作與財務管理。她表示，時代與管理工具發生變化，人們要對周邊的變化予以清晰的認識，既要劃清它們的界限，同時還要打破它們之間的界限，重新定義財務管理工作。
目前，共享經濟的商業模式已廣泛滲入了從消費到生產的各類產業，有力地推進了產業創新與轉型升級。“互聯網+”時代，移動終端、物聯網和云計算的發展，為共享模式創新與應用提供了更多可能，戰略性新興產業如何充分應用共享模式進行商業模式創新，將具有重要的戰略價值。共享模式的去中心化使得每個人都可從被動的消費者轉變成創造者，個體創造力得到極大的釋放。
共享經濟是適應時代的新經濟模式，也是未來最主要的經濟模型之一。未來的智能工廠將擁有采集、傳輸及處理大數據的能力，使制造業形成工業互聯之勢，其含義都是通過智能機器間的連接并最終實現人機互聯，結合軟件和大數據分析，重構全球工業，進而提高生產率、提升能效、降低成本，推動整個產業的轉型升級。
尚惠紅表示，企業在互聯網、云計算、大數據的技術背景下，整個價值鏈的環節中帶來新的一種商業模式：產業互聯網時代接踵而至。在全球化背景下，中國一帶一路、中國企業大量的走出海外，在高速發展的過程中，企業財務管理面臨挑戰與價值再造的難題。首先，由于全球化競爭，資源收緊，產業升級結構轉型，如何為全球經營戰略提供經營決策支持是企業面對的第一個議題。其次是管控風險：由于跨地域、跨行業分子公司眾多，不同公司的財務管理各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調。然后，由于業務復雜，供應鏈跨度長，客戶差異化加大，業務復雜程度不斷提升。最后則是人才缺失，財務人員難招聘，流動性強，全球性財務專家培養困難。由此可見，面對新形勢下的全球經濟新常態，如何有效提升企業價值，有效布局企業財務轉型，已經迫在眉睫。
金蝶EAS財務轉型解決方案將集團企業財務轉型總結為“轉型的基礎”、“轉型的手段”以及“轉型的助力”三個關鍵點。
轉型的基礎
首先，實現規范、統一、可視、可控的財務管理是財務轉型的基礎，而財務共享是財務管理轉型的基礎之一。她表示，所謂財務共享服務中心是將不同地區重復性高、易于標準化的財務業務拿到一個SSC（共享服務中心）來處理和報告。財務共享服務為重塑財務價值結構提供三大基礎。首先是數據基礎，包括云計算與大數據共享中心的數據倉庫，數據挖掘與實時、智能的財務信息；其次是管理基礎，包括流程制度標準化的流程標準化，制度規范化以及將制度規則內嵌在流程中予以控制和實現；最后則是組織基礎；實現財務職能崗位分離：構建交易處理團隊、管理控制團隊、決策支持團隊。財務共享服務實施的四大關鍵因素包括：組織人力、流程、運營管理三大方案和信息系統設計與實施。在組建方案的基礎上，結合業務流程及系統基礎，設計財務共享服務中心實施規劃。
轉型的手段
管理會計是實現企業戰略落地的有效工具與手段，是企業財務轉型的重要體現。她表示，管理會計是實現戰略落地的有效工具，管理會計有許多可以使用的工具，包含預算、成本、計算分析、資金管理等；在財務管理領域，如果這些工具還沒有在日常管理工作中使用，或者在這一部分管理方面還屬于企業較為薄弱的環節，財務轉型也談不上成功。
管理會計是一個深度參與管理決策、制定規劃與績效管理系統、提供財務報告與控制方面專業能力的專業領域， 幫助管理者制定并實施組織戰略。財務轉型提供了組織基礎，財務轉型的目標是價值創造，企業價值創造的目標是讓財務從戰略財務、業務財務，不同的業務范圍之內讓企業塑造專業的團隊，也就是專業的人做專業的事，讓專家去從事更多高級的戰略財務。財務轉型帶來的價值有兩種：一種是管理上的提升，一種是成本上的降低，提升管理效益與經濟效益。轉型的標準則是讓企業的業務更加優化，業財更加融合，決策更加高效。
轉型的助力
企業財務管理的智能化、移動化、云化的快速發展，標志著企業人人財務時代的到來。尚惠紅表示，今天的財務人員定位，不單單是過去的賬房先生，而是從傳統實物向價值創造轉型。未來的“業財融合”，財務要深入到業務前端，幫助企業業務去優化流程與商業模式，從而管理和監控整個生產經營過程。未來財務人員不再是財務核算，要成為真正的企業財務管理戰略的制定者、戰略的執行者，以及生產執行的監督者和管理者。未來的CFO要能是企業戰略的參謀長，同時是企業各個業務團隊的財務管家，并是利益相關者的價值創造者。
未來的財務
2016年《財富》世界500強公司的總營業收入為276，340億美元，比上年下降了11.5%，凈利潤也下降了11%左右。從2009年以來，全球500強公司銷售收入第一次出現兩位數下降。世界500強公司上榜門檻也由2015年的237.2億美元下降到今年的209.2億美元。雖然中國上榜企業入圍110家，僅次于美國，位居世界第二，但是隨著中國經濟進入轉型期，國內企業也面臨著經濟下行的挑戰。未來企業希望在傳統的資金管理上能夠上升到司庫管理，讓管理的職責能夠從受訓的處理向戰略性的財務財資管理延伸，也就是從過去分散式的財務管理走向集中式的現階段。未來企業將向貨幣金融化和產業結合的方式處理，中國企業走向世界，企業司庫成為財務轉型的又一趨勢。
第7篇：財務共享趨勢范文
作為企業高級財務掌舵者的CFO和總會計師面對困難，必須展現出應有的魄力和膽識。只要是對提高企業管理效率有益的工作，一旦認準了就要努力推進，而不應被困難所嚇倒。但要推進財務共享服務中心建設，光靠魄力是不夠的，還必須認真總結建設財務共享中心的經驗。縱觀中國企業10多年來財務共享中心建設的全貌，我們可以總結出以下一些經驗。這些經驗對于集團企業推進財務共享中心建設無疑具有重要參考意義。
一、從自身出發謹慎決策穩步實施
雖然財務共享中心的理念是從西方發展起來的，但照搬西方企業的做法是很危險的。中國的國情和西方國家有很大差異，中國的企業也與西方企業存在巨大差別，不加分析地照搬很容易招致失敗，進而貽誤企業的發展良機。對于CFO和總會計師來講，不顧自身的實際推進財務共享中心建設很可能會毀掉自己的職業生涯。所以，在考慮建設財務共享中心之前，CFO和總會計師一定要認真分析自身的業務、治理、管理、文化和結構，在此基礎上研判自己所在企業是否適合建立財務共享中心。
而一旦通過分析、研判確定自己要建設財務共享服務中心，CFO和總會計師還需進一步考慮怎樣選址、采取什么樣的模式等一系列問題。
同時，CFO和總會計師在考慮建立財務共享服務中心時要注意漸進原則，可以先在分、子公司試點，待成熟后再推向全集團；也可以分步、分階段實施，穩扎穩打，步步為營。
二、以國際視野把握未來走向
財務共享服務中心的建設已經經歷很長時間的發展，各方面不斷成熟和完善。到目前，財務共享的發展速度更是快得驚人，各種新特點、新方法層出不窮，這就要求CFO和總會計師在建設財務共享服務中心時必須密切關注國際動向，同時要洞察未來走勢。
未來財務共享服務中心的著眼點將從“效率”轉向效果，將更加關注企業的價值創造。具體來講未來有七個趨勢值得關注，如圖3所示。
三、在推進過程中需要不斷爭取高層領導的大力支持和業務部門的全力配合
推進財務共享服務中心建設，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。所以，在推進過程中遇到阻力和壓力是不可避免的。這就需要CFO和總會計師發揮其應有的協調才能，努力爭取最高層領導的全力支持，必要時要請求最高層領導出面協調。
此外，推進財務共享服務中心建設離不開其他部門配合。特別是在流程再造和制度整合方面，牽涉的面比較廣，各部門利益也不盡一致，容易發生矛盾。CFO和總會計師要敏銳、開放，耐心聽取其他部門的意見、細心做好解釋工作、適當照顧其他部門利益。
四、財務共享服務中心建設需要強有力的技術支撐
首先，共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。
其次，整合后信息的安全性不容忽視。互聯網技術具有兩面性，一方面，它提升了我們工作的效率；另一方面，它又蘊藏著極大的風險。建設財務共享中心后，集中在一起的信息在存儲、傳播中都會蘊藏很大潛在風險，需要更高的安全保障技術。
對于技術支撐，CFO和總會計師要有心里準備，并且要與公司其他部門密切合作，抽調精干力量組成技術團隊。另外，也要注意整合現有資源，如ERP系統等。
五、人才是建設財務共享中心的最大障礙
人才隊伍建設對財務共享服務中心的建設有著舉足輕重的作用。根據以往的經驗，CFO和總會計師在著手人才隊伍建設時要注意以下幾個方面：
首先，要做好充足的人才儲備。由于分工的細化，財務共享服務中心的建設需要更多具有專業技術的人才，這就要求企業在籌備隊伍時做好充足準備。
其次，要做好培訓工作計劃。由于財務共享中心的建設必然會帶來一些流程的再造、制度變革、管理方式變革和工作方式變革，這就要求對財務團隊進行密集的培訓，以使其更好地勝任財務共享工作。
最后，要避免人才的頻繁流動，盡量創造好的工作條件和環境、提供更好的職業成長機會留住業務熟練的財務人員。
參考文獻：
[1]李立穎.對我國集團企業FSSC模式下的會計工作質量探討[J].經營管理者，2013.
第8篇：財務共享趨勢范文
云環境下的五大趨勢
王興山所言之“新環境”，指的是“云環境”。他解釋說，云環境是指由云計算、移動互聯網、大數據、社會化網絡、物聯網、電子商務等諸多技術組成的新一代信息技術環境。他指出，在云環境下，以管理會計為抓手，大力推行精益財務，將是今后集團企業信息化建設的重要內容，也是集團管控進一步深化的核心所在。
浪潮通軟副總裁魏代森指出，具體來說集團企業管理信息化建設正呈現以下五大趨勢：
第一，建設財務共享服務中心成為集團企業的首要選擇。通過資源共享和專業化服務，將財務管理的重心轉向輔助業務管理和決策支持，進一步深化管理會計的推廣應用。
第二，在經濟形勢不明朗、企業轉型升級的大背景下，管理會計將越來越被集團企業所重視。
第三，發展電子商務是大勢所趨。電子商務是集團企業建立產業鏈整體管控、提升產業鏈整體競爭力的必要手段，是其進行業務模式創新的重要途徑。
第四，加速推進集團ERP建設，實現精益管理，已成集團企業共同選擇。
第五，加強自主可控，強化信息安全。“棱鏡門”事件給全球各界敲響了信息安全的警鐘。實現信息系統、基礎設施自主可控是解決中國信息安全威脅的關鍵所在。
“企業云”提供整合解決方案
正是在這些背景下，浪潮GS集團管控解決方案正在從核心基礎應用，向全過程、全職能、全相關方的應用發展，從集團財務、資金管理、全面預算，擴展到集團供應鏈、銷售與營銷、集團制造、集團人力資源及商務智能等領域，從而覆蓋整體產業鏈。王興山說，這正是云環境下浪潮集團管控信息化解決方案——浪潮“企業云”的優勢所在。
據悉，浪潮“企業云”主要由浪潮GS6.0管理軟件套件和浪潮移動應用套件IMAS2.0組成。其中，浪潮GS6.0管理軟件套件面向多層次、全價值鏈的多組織應用，支持不同類型的業務協作模式；面向決策者的應用需求，浪潮“企業云”支持“云+端”應用，支持集團企業深化集團管控，推動集約化管理與轉型升級。
第9篇：財務共享趨勢范文
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：
第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。
第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。
第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。
第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。
第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。
第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
