財務共享服務模式精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務模式范文

關鍵詞：財務管理；模式；財務共享中心

中圖分類號：G647　文獻標志碼：A　文章編號：1009－4156(2011)03－150－03

財務共享服務(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務中心按照企業中的各項職能劃分，設立電腦系統(IT)共享服務中心、人力資源(HR)共享服務中心、財務共享服務中心、采購共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業，20世紀80年代初其就在歐洲建立了財務共享服務中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務共享服務。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業都在中國設有亞太區共享服務中心。國內大型企業如海爾集團、長虹集團、中國網通、中興通訊等也建立了財務共享服務中心管理模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30％的財務運作成本。財務共享服務的出現改變了財務工作的面貌，無論在財務工作的內容、服務方式方面，還是在財務工具的運用及財務在企業中所處的位置方面。

一、財務管理方式的比較

1.傳統財務管理

傳統的財務管理模式通常按內部需要、外部需要及結算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據業務內容的多少及其復雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統財務管理模式企業的擴大與發展導致它需要越來越多的財務人員，而這些財務人員在費用收入、支出、員工報銷、資產折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復性的工作，唯一的區別可能僅是處理的時間、地點不同而已。

2.財務外包服務

財務外包服務(Financial Outsourcing)，也是近年來發展較快的一種財務管理模式，節約成本是促使這種管理模式產生的直接原因。企業將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產管理、報表系統、納稅申報等模塊中企業不擅長管理、基礎而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業領先水準的專業機構代為處理，如將財務資金管理外包給銀行等金融機構管理，將應收賬款包給收賬公司去管理，將票據處理外包給會計公司管理等。財務外包可以使企業集中力量于其核心財務管理事務，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發展也逐漸從業務處理型外包轉向決策支持型外包，這表明財務外包業務并不單純強調分割的業務操作，開始注重各財務模塊的連接，從而為發包方的財務決策提供支持。財務外包雖然能夠彌補傳統財務管理模式的不足之處，但也存在諸多風險，如企業內部信息、商業機密外溢所造成的風險，企業自身喪失了財務管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環節增多可能導致溝能不暢、時效性差，從而影響服務的質量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務準則、法律標準、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業財務活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務外包對企業來講是一種“快速瘦身”方法，為實現短期目標可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。

3.財務共享服務

財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發展基礎上形成的一種創新型財務管理方式，企業集團將下屬各業務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業務量較大、附加價值較低的會計業務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業集團內部，它服務于企業內部，采用企業通用的一種語言，為內部客戶提供專業、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統一性、規范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創造價值，使用其服務的業務單位需要支付服務費用，改變了傳統模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創造部門的觀念，企業集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰略性的財務管理。

二、構建財務共享中心的目的和意義

構建財務共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和財務管理水平、提供優質服務。

1.集中服務，降低成本

在傳統財務管理模式下，各地分公司都設有自己的財務部門，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心模式下，大量人力資源及人力成本被節約，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業務內容及方式都是一樣的，一個財務人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應付賬款一項。這有些類似工業化的流水線，將全套賬務處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務有利于資源的集中，從而形成規模效應，在規模中實現效益的同時降低了成本。

2.服務專業化和標準化

財務共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業分工提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的財務部門因會計處理業務工作標準不統一造成的偏差，保證了業務處理的準確性和可靠性。所有的服務也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數量、處理業務單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務請求響應時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務的質量。

3.提高效率，聚焦戰略

共享財務服務中心集中了相關子公司的所有財務數據，因此數據匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務，從而促使企業戰略實施更迅速。企業整合能力大大提升。隨著共享中心服務的日趨成熟，也可以發展成向外界提供商業化有償服務的獨立公司，獲得利潤。

三、信息技術發展對財務共享服務中心建立的影響

實施財務共享服務，信息技術是基礎，因為效率的提高是建立在網絡信息之上的。只有當應用信息技術能實現數據集成，使跨地域的遠程服務與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產生，所以說財務共享服務是順應科技發展，是由信息網絡技術推動產生的。目前在財務共享服務中心廣泛采用的技術包括財務處理系統(以SAP和Oracle的ERP系統為代表，國內用友及金蝶也有類似服務系統)、財務票據信息管理系統、網絡報銷系統、網上銀行與銀企互聯等。這些技術的應用不僅消除了會計事件發生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。

Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統，對大量規范業務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統設置而自動完成。另外，ERP系統的集成保證了會計信息的相關性、可靠性，保障了財務管理所需信息的質量。系統的實時性又保證了會計信息的及時性。

財務票據信息管理平臺系統，如富士施樂的FAS財務管理服務，可以將實物票據E化，并根據時間、供應商名稱、內容等核心信息設定檢索關鍵字，存入數字化管理平臺，系統為每張發票生成相應的電子憑證后，便進入財務審批流程。電子化的發票歸檔后，可以實現便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統對接，實現多人同時調閱一份憑證，異地借閱，且后期數據存儲至影像檔案系統作為電子檔案管理，從而將發票作為一種資源共享起來。

網絡報銷系統是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務中心的一個熱點。報銷環節所涉及的人員最為廣泛，發生的頻率也最高，是導致財務審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環節對時效和滿意度的要求也頗高。網上報銷系統不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現了報銷流程的E化，所有的費用支出、業務審批都可以通過網上報銷系統，從而實現收集數據、規范數據、完成數據的共享和集成，當費用審批完成后，與該筆費用相關的所有信息同時進入資金賬務系統、資金管理系統、銀行接口系統，極大地提高了財務核算的效率。

四、財務共享服務中心處理流程

企業財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環節作為共享服務中心的服務內容。據統計顯示，企業有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。

我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環節的會計處理的。應付業務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統上主要通過供應商管理系統、ERP系統、銀企直連系統、電子檔案管理系統的支持來實現。應付款管理流程通常分為申報、業務審批、支付賬款三大塊。

應付賬款業務帶來的付款和發票信息在進行業務處理的同時系統形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業務循環中，總賬業務作為核心和應收業務、應付業務、資產業務及費用報銷發生緊密的交互。

財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰，主要來自于以下四個方面：

1.組織變革的挑戰

財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優勢，又吸收了集權管理中的規模化、標準化的優勢。所以作為一種整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。

2.信息系統的整合

實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統，那么必須先在集團內推行統一的ERP。統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。

3.財務制度與操作流程的標準化

如果沒有一個統一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統整合，在提供共享服務過程中仍然會出現較大的風險及其控制問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準，并把制度、政策的要求切入到系統中去，由系統保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統整合的前提條件。此外，還要根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業務部門運營的實際情況相吻合。

4.共享服務中心自身的實務

第2篇：財務共享服務模式范文

關鍵詞：財務共享中心；組織機構 核算流程；人員流失；財務風險

經濟的快速發展，跨國家跨地區經營逐漸增加，使得財務增加了一些較為高級的職能，如資本的重置、全面預算等等內容，而不再只是傳統的會計記賬、結賬、報表這些，伴隨著信息系統的不斷升級，財務會計部門進行集中管理集中核算、內部流程的改革以及資源的重新配置都是一個必然趨勢，財務共享服務模式隨之產生。但是我國企業集團財務共享服務中心在實踐中獲取成效的同時也不斷遇到新的問題和挑戰。本文就目前共享中心管理模式問題進行探討。

一、組織機構問題

集團總部直屬的財務共享服務中心雖然服務于其他業務單位，但是在組織關系上，沒有領導任何一家業務單位的權利。這樣，在平常的工作中會出現中心的財務人員溝通失敗的情況，而且一旦出現重大的失誤和錯誤，沒有人出來承擔責任。財務共享服務中心通常對核算和復核環節的流程處理采用“任務池管理”的模式，即對財務共享服務中心的業務進行自動的平均分配。每個業務單位在完成審批手續時，業務自動流向財務共享服務中心的任務池。在任務池的自動分配后，在財務人員中進行會計核算、會計復合、出納、歸檔一系列步驟。這種核算模式可以很好地提高共享服務中心的核算效率，也可以幫助管理者更好的監控整個核算流程的進度，避免積壓。但是卻不夠關注各個業務單位賬套的完整性，每個員工和不同的業務單位打交道，溝通不暢，也比較容易出錯，在一定程度上增加了會計核算風險。同時，每個財務人員需要同時面對不同的單位的人員，溝通成本大幅度上升。每個公司的不同筆業務也是由不同的人員來做，完整性難免受到一定程度的影響。

解決組織機構問題可以通過以下幾個方面來解決：一是賦予財務共享中心一定管理職能。可以建議由總部財務人員的高級管理層同時兼任作為財務共享服務中心的第一負責人，定期來到共享服務中心進行監督和抽查，統一向當地公司發郵件，告知當地公司積極配合財務共享服務中心的工作，并對合作程度做到獎罰分明。同時可以同時賦予財務共享服務中心一定管理職能，在財務共享服務中心為當地公司提供服務的同時，也起到一定的管理作用，讓當地公司不再認為自己僅僅是被服務的對象，同時也需要積極配合財務共享服務中心的工作。二是進一步強化分公司財務部的監督職能。由傳統的核算模式轉變到財務共享服務的模式中，財務職能得到了改變，由財務核算轉變為財務監督。針對一旦出現問題，財務共享服務中心和當地業務單位財務部互相推諉的情況，必須要明確強化各地分業務單位財務部的監督職能，明確責任，做到賞罰分明。各個業務單位的會計憑證和賬簿保存在財務共享服務中心，實物資產則留在各個業務單位，存在賬實分離的情況。當地業務單位應當做好資產的監督工作，對于毀損的資產及時進行調查，查明原因，通過逐級審批，上報財務共享服務中心進行統一處理。 三是將對各地分公司財務部的要求具體化。比如說，在應付賬款流程中，需要各地分公司掃描發票，可以根據發票量的多少溝通出一種適當掃描發票的頻率，以免工作大量積壓。這對財務共享中心的工作效率提升會有很大幫助。四是優化人員管理。對于財務共享服務中心的人員職責分工問題，需要積極地進行清理。從長遠的發展目標來看，需要對一部分的職責分工進行重新界定和確認。可以加入一些支撐型崗位，這些崗位的財務人員需對財務核算進行監督，以提高合算的準確率和完整度。而且，可以對核算流程進行進一步的梳理，發現其中的關鍵點和易出錯的點，對于這些點進行重點關注，發現問題及時解決。及時發現各單位職責分工中是否出現新的空白區域，一旦出現空白區域，迅速采取應對措施。還可以按照業務單位的業務相似程度將一個任務池分為兩個到三個，客戶對于財務人員來說不會過于分散，加強財務人員對流程的熟悉程度，這樣對會計核算準確率的提高以及賬套的完整性都會有很大幫助。

二、核算流程問題

（一）應付賬款流程中付款情況不佳

存在共享財務服務中心沒有及時進行付款，還有一部分是財務共享中心的業務量確實太大，沒能及時將付款情況通知到業務單位，業務單位的客戶對于收到貨款并不知情，來查詢付款情況，不論是客戶還是共享服務中心的工作效率都受到了一定影響。業務人員只對原始單據進行掃描，不負責記賬，不會對掃描的單據進行檢查，當采購發票傳遞到財務服務中心的財務人員手中，經常會發現錯誤、發票重復及不合規的問題。財務人員的工作量很大，發現不合規的票據已經是收到發票掃描件幾天之后的事情了，這時再與當地業務單位的業務人員溝通，就會產生溝通障礙，業務人員再把正確的掃描過來，耗時很長，兩邊的工作效率都受到影響。而且，在郵寄發票和郵寄貨物的過程中，除郵寄本身耗時，郵寄丟失或破損的問題也偶爾會發生，整個付款流程中發生任何一個小的差錯都有可能導致付款的時間延長。

針對應付賬款流程所存在的問題，我們的優化對策可參考以下幾點：一是增加掃描發票初步檢查程序，當地業務人員掃描采購發票時多檢查一下發票的合規性，是否經過適當的審批，有沒有重復、缺頁的情況出現，附帶的資料是否齊全，減少溝通成本，提高工作效率。二是嚴格控制票據處理時間；應付賬款組的工作人員，應該時時關注采購的存貨或者材料的入庫情況，另一方面，業務單位一定要保證及時將發票掃入系統中，傳給共享服務中心應付賬款組的會計進行賬務處理，一旦過期的發票沒有及時的被處理，那么系統就應該自動發郵件聯系相應的業務人員進行通知和報備。 三是與業務單位財務人員以及供應商隨時保持溝通。應付賬款組的財務人員應隨時與業務單位的財務人員進行及時的溝通，隨時了解應付賬款的情況，付了還是沒有付，還有多長時間必須要付等等。根據每筆賬款的截止日期安排相應的付款，業務單位的業務人員和財務人員審批無誤后，進行付款的操作。貨款支付完成之后，應該通過管理系統自動向各個國內采購的供應商發送通知，以減少供應商詢問和查詢的時間和人力。

（二）費用報銷流程工作效率低

大量的報銷單附著單據通過郵寄每個月大量飛入財務共享服務中心。報銷組的審核工作異常繁重，效率很低，正確率也無法保證。審核小組的成員需要熟悉各個部門負責人的簽名，審核的工作非常枯燥。一旦審核中發現不合規的內容，需要逐個和相關人員溝通，效率異常低下。上述所說的種種的問題不僅嚴重影響工作效率，而且會因種種原因遭到其他部門的投訴。

這個問題可以通過信息技術的自動來逐步解決，通過在公司內部系統中加入每個員工都能夠登陸的報銷申請模塊來進行改進。申請報銷的人員可以隨時登陸自己的員工報銷模塊查詢自己的費用報銷流程進行到哪一步，溝通也變得更加順暢。

（三）應收賬款流程溝通低效

財務共享服務中心的應收賬款流程存在的問題主要體現在和客戶的溝通和對賬方面，對賬的工作進行的很被動。三方對賬僅僅靠財務服務共享中心和客戶還不能完成對賬，需要當地業務單位的協助。

應收賬款流程的優化的突破之處是要求財務人員每天進行清賬，避免問題賬款的堆積。應收賬款組最關鍵的任務就是保證業務單位的收款及時入賬，及時和客戶保持溝通，對于逾期未收的賬款進行催收。還有就是對賬，應收賬款小組應該重視對賬的問題，積極進行三方對賬，及時和客戶進行對賬，發現問題及時調整。

（四）總賬流程易縱，月底趕制報告加班嚴重

總賬組是較為容易縱的部門，財務負責人為了讓數據好看，總賬組存在被命令調賬的風險。另外，總賬組存在每月上中下三個時段流程嚴重失衡的情況，下旬總賬組人員加班的情況會比較嚴重。

解決上述問題需要完善的主要是對月底調整類賬目的原始憑證的獲得，嚴格審查應付賬款以及核查應收賬款，保證應收賬款每筆都合理不存在舞弊。針對操縱利潤和不合理進行費用計提的問題，需由內審部門對此部分進行重點關注，詳細核查，一旦出現操縱利潤和人為干預調賬的情況，需由總部干預，嚴懲不貸。 針對之前提到的總賬組的每月上中下三個時段流程工作量嚴重失衡的問題，只能由總賬組組長積極和其他組進行主動地溝通，將能夠提前交給總賬組做的任務優先完成，盡量均衡總賬組的工作量，避免出現每月下旬總賬組人員加班加點的情況。

三、人員流失問題

由于財務共享服務中心這種形式的特殊性，財務人員的職業前景不是很明朗，對于員工的職業發展沒有清楚的規劃和明確的通道。財務共享服務將簡單重復大量的會計核算任務集中在一起，財務人員的工作非常單一，比較不利于員工的全面發展。員工的工作單一枯燥乏味，員工長時間工作很容易產生心理疲勞，工作的積極性不高，人員的流失率提高，不利于整個財務共享服務中心的健康發展。

具體的優化對策有以下三個方面：一是利用相互的交流實行人才培養。定期組織業務單位的財務人員財務共享服務中心進行參觀和交流，在交流中，各業務單位的財務人員可以實際參與財務共享服務模式下的流程處理。財務共享服務中心的財務人員去當地業務單位進行參觀和溝通，親身參與一些業務活動，比電話和郵件的信息傳遞效果要好上許多。二是注重中心自身的員工培訓。財務共享服務中心應該全面重視員工的培訓和學習，提高財務人員的素質和專業水平，包括財務、管理、稅務、會計等等方面的知識的學習。三是為員工計劃職業生涯。為員工設計明確的職業生涯發展渠道，激勵員工提升自己的技能，使得員工無論是從薪資水平和業務能力上都能獲得很大的提升。

四、財務風險問題

財務共享服務中心由于核算形式的特殊性，存在著一定程度的財務風險。財務共享服務中心將業務進行統一處理后，由于這種形式的特殊性，會計的核算都是脫離實質的經濟業務的。中心的財務人員還是對業務單位的活動無法確實的掌握，因此財務共享服務中心會計信息的真實性存在著一定程度的風險。共享核算模式使得財務信息的完整性和真實性都有所下降。

針對上述問題，企業需加強自身的監督作用。財務共享服務中心應重視自身合算的監督和檢查，加持以風險為導向，改進核算質量。設置專人轉崗，負責質量監督的工作。可以嘗試打造三級質量管理體系：第一級是業務復核崗，對會計信息質量進行監督符合；第二級是綜合抽查崗，對于第一級的質量管理進行復查；第三季是季度自查，在前兩級的基礎上進行再次抽查。同時對關鍵指標進行定期巡查。質量核查部門應當定期進行分析，對于各種指標進行統計，將質量監控的工作日常化處理。保證每天對重要的指標和科目進行巡查，對于出錯的部分，將責任落實到具體的人員上，懲罰分明。另外要重視和業務單位的溝通和交流，對于新業務新流程隨時更新，迅速了解，分析各個業務處理的關鍵點，以更好的支撐企業的業務發展。

五、結束語

本文就財務共享服務中心存在的問題逐個進行了深入的成因分析，按照組織管理、核算流程、人員流失、風險控制等方面進行問題分析，并提出相應的對策。

參考文獻：

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[3]馮志強.論財務共享服務管理模式與應用管理[J].科技信息，2013 （22）.

第3篇：財務共享服務模式范文

摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

關鍵詞： 油田企業；財務共享；會計核算；ERP系統；流程設計

隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。

1 地點選擇

財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。

2 流程設計

流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調整

建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規的遵循

共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。

5 信息技術的支持

企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。

6 財務共享服務中心的績效管理

財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

第4篇：財務共享服務模式范文

關鍵詞：財務共享服務 財務報告 管理

隨著經濟全球化和信息技術發展，為了更好支撐企業發展，越來越多的企業在財務集中管理、共享服務領域展開了探索。財務共享服務中心集中處理企業內部分散在不同地域業務單元的會計業務，帶來企業組織變革和流程再造。和傳統模式相比，作為財務共享服務核心環節之一的財務報告管理對應的管理目標、實施方式都將發生顯著變化。

一、財務報告管理目標

確定財務共享服務模式下財務報告管理目標既要考慮外部監管要求，也要考慮企業內部自身發展的需要。從外部來看，《企業會計準則》規定：“我國企業財務報告的目標是向報告使用者提供與企業財務狀況、經營成果和現金流量等有關的會計信息，反映企業管理層受托責任履行情況，有助于財務報告使用者作出經營決策”。從內部來看，企業實施財務共享服務內在要求是：“財務共享服務中心要為企業提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值”。

基于以上內外部要求，筆者認為財務共享服務模式下財務報告管理目標可以概括為三方面內容：一是集中，財務共享服務中心集中編報財務報告，原業務單位不再設置報表編報人員，降低成本；二是高效，通過建設和優化流程、依托信息系統自動出具財務報告，提高編報效率；三是高質，實施標準化會計核算和財務報告管理、建立分層分級質量管理機制，提供可靠財務信息。

二、管理體系框架及實施路徑

為了保障目標的實現，在管理體系構建上，需要有組織、制度和流程保障，結合企業實際選擇適用的管理工具和方法。

（一）組織、制度和流程

首先需要在財務共享服務中心內部成立財務報告工作小組。同時，由于財務報告涉及內容非常廣泛，不僅包含了大量的財務信息，還延伸到人員、知識產權、存貨、投資等多項業務領域，這些信息往往分布在企業內部業務系統或由基層單位手工管理，財務共享服務中心無法直接獲取，需要引入相關人員提供和審核這些業務信息。基于電信企業集約化管理要求以及對財務共享服務職責定位，成立由財務共享服務中心牽頭，跨部門、跨專業業務管理人員共同組成工作團隊開展相關工作是企業財務報告管理組織方式的最優選擇。接下來是工作流程的優化，優化關鍵在于信息收集，原來基層單位財務部門收集本單位所有信息后層層上報匯總工作流程需要重新設計和調整。根據確定的組織原則，財務共享服務模式下財務報告信息收集流程調整為：財務共享服務中心直接編制企業內部所有財務核算信息、業務部門從業務系統提取或向基層單位業務部門收集業務信息，完成審核后發送給財務共享服務中心實施信息整合。為了保障工作效果，在確定組織方式、優化工作流程的基礎上，還需要配套工作制度，明確工作目標、團隊成員工作范圍、主要工作內容及工作職責，明確工作質量評價標準和信息反饋方式。

（二）管理工具和方法

一是搭建報表體系、實施分級信息展示及管理。由于財務報告涉及面廣、使用范圍廣，從信息保密和操作方便的角度，在功能實現上需要兼具整體和個性。企業要分析信息來源和信息之間的邏輯關系，構建分層級、多維度企業報表體系，根據使用者權限范圍，形成個性化展示和操作界面。

二是建設和優化信息系統。基于電信企業信息化管理優勢，企業信息化建設起步很早，在管理核心領域均實現了系統管理，具備良好的系統實施環境。在此基礎上，實施集中財務報告，系統方面的主要優化點在于：核算系統、業務管理系統內及系統間信息自動提取、自動整合，報表自動生成；報表信息分層分級展示；審核規則系統固化、實施自動信息審核和差錯提示；信息橫向、縱向實時挖掘。

三是優化業務信息數據來源和質量。借助企業物資采購、工程建設、計費收入、資產管理、關聯交易管理等業務管理系統建設，推動財務報告所需的業務信息集中通過系統管理，滿足數據提取的及時性要求，提高效率，同時通過完善系統規則及控制提升業務信息質量。

四是建立分層分級的質量管理機制。根據歷年審計、檢查及報表審核過程中發現的問題，梳理質量關注要點。根據這些要點的類別分解為核算環節關注、報表編制環節審核、專項質量檢查三類，輔以不同的質量管理手段，落實管理責任、依托信息化手段進行控制和檢查，及時挖掘信息質量問題并督促整改落實。

四、難點問題及應對措施

（一）工作習慣改變引發阻力并帶來大量溝通成本

成立跨部門工作團隊，由業務管理人員負責業務信息提取或收集，將基層單位財務人員從報表編報工作中徹底解放的同時，一定程度上增加了業務部門人員的工作量及責任，改變了傳統工作習慣，推進過程難免遇到阻力，需要耗費大量時間精力進行溝通協調。這時需要得到管理層強力支持，從企業整體業務、流程整合、整體效率提升的角度實施引導，同時財務共享服務中心應加強管理工具的研究運用，優化工作形式，幫助業務部門盡快適應新的角色定位，實現工作協同、保障工作質量。

（二）集中程度提升受制于業務管理集中度

財務核算信息完全集中后，財務報告集中程度提升主要依賴于業務管理集中和業務系統集中。傳統模式下，業務管理系統建設往往聚焦于業務管理，不會主動考慮其他管理要求，同時擴展業務系統承載信息往往也會加大業務管理難度，面臨阻力。針對這一問題，需要加強與業務部門的溝通，以共贏的理念推動目標的達成，持續關注系統建設情況，保障系統優化實施達到預期目標。

總之，共享服務模式下財務報告管理是一項全新的課題，需要結合公司流程、系統建設情況，在實踐中不斷優化和完善，通過這種自發的優化保障財務報告管理目標的達成，推動企業基礎管理水平不斷提升。

第5篇：財務共享服務模式范文

【關鍵詞】共享服務模式； 財務管控服務； 管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業制度因素

現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。

除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。

（一）財務共享管控服務的業務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。

（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統一資金管理與監控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性。現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59 664（小時）。現在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。

由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。

【主要參考文獻】

第6篇：財務共享服務模式范文

關鍵詞：報告業務;會計記錄

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

隨著大型國有企業集團管控能力的不斷加強，如何發揮企業集團的協同效應日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務共享服務中心的建設受到了關注，并開始應用于國企的實踐。

優勢：與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：第一，運作成本降低。第二，財務管理水平與效率提高。第三，支持企業集團的發展戰略。第四，向外界提供商業化服務。

缺點：1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費。3臃腫的總部機關造成機關作風。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統成本的極大提高。6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。

發展：隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。將財物共享服務中心的概念說到財務共享服務中心，就不能不提全球財務文件管理服務的領導者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內的眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現了財務文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務共享服務中心的企業。

通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。

給財務管理帶來的變化：財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求;管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

如何推進財務共享服務：作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域，它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰，任何新生事物都面臨巨大的挑戰，財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務，如下因素非常關鍵：

（一）實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

（二）共享服務在技術上要有統一的系統支持。

（三）財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。

管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來，變成適合自己的方法，才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式，企業也應取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程：“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”，是一種以事務性處理功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。

在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款;員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用;供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

技術支撐需求：財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。

第7篇：財務共享服務模式范文

【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業集團； 成本投入； 核心業務競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。

有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。

跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。

我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。

綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。

為了研究財務共享服務中心對于企業成本和核心業務發展的的影響，分別設置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業收入和主營業務成本除以主營業務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業t年的主營業務利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業t年末總資產的自然對數；

GROWTHi，t：i企業t年的資產增長率。

利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。

表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。

表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

【參考文獻】

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[14] 李耀峰.財務共享服務本土化研究[D].西安建筑科技大學碩士學位論文，2012.

第8篇：財務共享服務模式范文

關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優勢

（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。

（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。

（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。

（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。

（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

第9篇：財務共享服務模式范文

【關鍵詞】人民銀行 財務共享服務 基本模式

隨著全球化經濟的不斷發展，企業國際化、多元化及信息化的普及，財務共享服務已成為現代大型集團企業財務管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業中也得到了廣泛的應用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務共享服務的可能。

一、財務共享服務

共享服務誕生于上世紀90年代初期，由美國經濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業各個部分的業務職能整合在一起，由專門機構來提供統一服務，消除重復作業、節約成本，提高工作效率，實現資源整合。財務共享服務是共享服務最典型、應用最廣泛的一種，通常也是共享服務建立的起點。財務共享服務是依托客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發展的信息技術作為基礎，將分散的財務資源和業務統一到一個專門的財務機構進行整體化流程化處理的一種財務管理制度，達到簡化財務管理步驟，提高流程規范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務共享服務中心，把內部不同事業部之間相同、重復設置的財務流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業世界500強中的企業都建立了財務共享服務中心，為其遍布全球的分公司提供服務。隨著我國企業跨國業務的發展和信息技術的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業也紛紛建立了財務共享服務中心。

二、人民銀行實施財務共享服務的積極意義

財務共享服務是為了解決企業集團規模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題，形成的汲取集中式管理優點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。

（一）提高集約化程度，節約費用開支

1.節約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業網點都不得不配置一定的財務人員，而建立財務服務中心后，各個基層行不再需要配置專業的財務人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。

2.共享財務信息，節約費用開支。財務共享服務中心將各報賬機構的信息集中，統一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區域內收支節奏、結構、流向，可以統一規劃資金的使用，同時也可以實現集中采購、資產調配，實現規模經濟，減少重復浪費，節約費用開支。

（二）財務流程標準化，有效遏制風險

1.再造財務流程，統一財務制度。再造財務流程后，基層機構繁雜的財務核算由兼職的財務人員集中后上傳或送至財務共享中心，由財務共享中心嚴格的按照制定的、統一的財務制度進行處理，可以規范財務核算操作環節，實現財務核算標準化，提高核算的準確度，降低業務差錯率。

2.改變財務授權體系，降低財務風險。原財務管理模式中，通常財務權限額度通常層層授權，層層負責，財務共享中心模式將使限制財務權限上收，減少基層機構對非日常項目的財務審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關口提升至較高的層級，嚴控審批關、核算關、付款關等風險關口，減少了主觀隨意性，降低財務風險。

3.提升財務預算執行力度。財務共享中心是根據審批過的財務預算進行執行，對預算外的例外情況有嚴格的審批手續，督促各機構提高預算編制的準確性和執行力度，提高了經費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務資源使用的有效性，維護了財務預算和管理的嚴肅性。

三、人民銀行實施財務共享服務的迫切性

集團企業的規模擴張和全球化經營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務共享服務的發展，現行的人民銀行財務運行狀況同樣對財務共享服務的實施具有迫切性。

（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設置要求

近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業務種類和崗位設置并無法削減，導致會計人員大多兼職國庫或發行業務，或出納、記賬、復核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業務量，實屬浪費。財務共享中心將大量降低基層報銷機構的人力資源需求。

（二）財務制度日益嚴格，基層行財務風險加大

隨著三公經費公開、八項規定和厲行節約等財務治理活動的進一步開展，財務管理更加規范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務風險極大。財務共享服務模式的實施必然上收財務權限、嚴格審批程序、規范財務行為，是從根源中杜絕財務風險的上佳選擇。

（三）基層行資產購買達不到集采標準

近年來，人民銀行系統根據政府的要求規范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務共享服務模式后，財務需求信息共享，可以由財務共享中心所在級別集中實施集中采購，節約費用。

（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足

近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區域內集中資金辦事，若費用指標下撥，往往效果有限，財務共享服務實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。

四、人民銀行實施財務共享服務的可行性

財務共享服務有益于實現規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本、提供專業化服務，集團企業實施財務共享服務追求的目標一般側重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務共享服務的主要目標更多是為了規范財務行為。

（一）人民銀行運作屬于分散式財務管理

財務共享服務多適用于跨國或跨區域的、分散經營的集團企業，為減少重復投入、節約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設有分支行，機構龐大，雖為非營利性機構，但出于費用開支的合規性考慮也適用財務共享服務模式。

（二）基層機構財務開支日益單一和規范

隨著人民銀行財務制度的進一步細化和規范，各分支機構的財務開支業務大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務核算標準化、實施財務共享服務的可能。

（三）財務綜合管理系統和電子影像系統

2009年，人民銀行系統已推行和使用財務綜合管理系統（網絡版），全國各級機構均在系統內使用同一的會計科目核算，即使在系統中加入各類電子費用開支單據和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統已正常使用的電子影像系統完全支持費用報銷的各類原始單據的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務共享服務的系統和技術。

五、人民銀行建立財務共享服務中心的模式

建立財務共享服務中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務共享服務的目標側重有所區別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設計的原則，構建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務共享服務中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務，合并日常事務，提高經濟規模，實現程序規范，掛靠于同級會計財務部門。

人民銀行現行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務核算級次相同。筆者認為將財務共享服務中心依托總行建立會導致業務過于集中，為了保證財務支出的靈活性和地域差別，更適合設立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現財務信息共享和資源統一調度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環節和理解當地財政政策，便于財務執行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務共享服務中心建立的模式。

（一）組織人員設置和分工

各地市中心支行成立財務共享中心對轄內經費核算和支付的合規性、及時性和完整性負責，縣支行對經費開支事項及票據的真實性、合規性和合理性負責。財務會計部門是財務管理部門，財務共享中心是全行的財務核算機構，歸口由財務會計部門管理。各市中心支行財務會計科編制本級財務預算和審批下級財務預算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務單據和編制財務預算，由縣支行領導簽字后上報。

（二）重申財務核算制度

建立財務共享中心，必須在其統一核算的區域內細化總行現行的財務制度，建立統一規范的、適用于本區域的財務細則，建立與財務共享中心相配合的核算規則、核算標準、核算流程和內部控制。

（三）再造財務核算流程

財務共享服務中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環節。針對人民銀行會計科目核算的具體內容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內、低于一定金額、固定發生的日常開支，例如工資性支出、醫療和養老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網絡通訊費、暖氣用油費等常規行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。

（四）重塑財務授權體系

現有的財務管理模式，通常是將財務指標下分至縣支行，由縣支行根據自己的財務制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務共享模式后，針對日常開支，只要在預算內，待縣支行責人審批后，由財務共享中心將資金劃賬至相應賬戶，針對項目開支或可能超出預算的開支，分為增加事前審批環節和事后審批手續，由縣支行負責人審批并由會計對預算進行復核（是否有資金安排，是否在費用預算指標內），同時由上級相應部門、會計財務部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應同時由相關行級領導審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務部門負責人審批，方可記賬支付。

筆者針對固定性開支和非固定性開支，結合人民銀行現行的財務核算制度和流程，舉例如下：

固定性開支以水電費為例：經辦人將水電費發票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復核上傳至財務共享服務中心，財務共享服務中心審核原始票據和審批手續無誤后，將資金劃至相應的賬戶，如若系統提示費用指標已滿，則由財務共享服務中心退回。

非固定性開支以維修項目為例：經辦人在系統內填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預算進行復核，再由上級綜合管理部門、財務部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經辦人根據原始單據填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復核后將《費用支出報銷單》、原始票據上傳，上級行財務部門負責人審批后，方傳遞至財務共享服務中心根據《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉至維修服務提供單位。

基于目前財務形勢的日益嚴重，財務共享服務儼然成為當前人民銀行嚴肅財經紀律、嚴格財務行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質的特殊性，財務共享服務模式的選擇必然需要在汲取現行模式的基礎上經過研究和探討，建立符合人民銀行財務共享服務目標的財務共享服務中心。

參考文獻

[1]何瑛，周訪.《我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.