財務共享中心的優劣勢精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享中心的優劣勢主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：財務共享中心的優劣勢范文
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年8月10日
一、引言
一方面大型企業集團企業下屬的分支機構眾多，且分散在不同區域，在整個集團運行過程中，經常出現機構臃腫、部門重疊設置、管理效率低下且成本高、統計數據失真、部門溝通不暢、流程操作層次復雜等“大企業病”問題。集團財務管理尤為突出，統一財務核算和報表合并難度大，財務數據統計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術的進步，社會進入了信息經濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數據、物聯網的普及應用，信息技術給我們生活和企業管理帶來新的應用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰需要信息化的支持，財務共享服務中心（FSSC）管理模式應運而生。2013年12月，財務部以財會[2013]20號文《企業會計信息化工作規范》，為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。我國集團企業財務共享服務中心建設如火如荼，因此財務共享服務中心信息化建設值得探討。
二、財務共享服務中心內涵和信息化建設的意義
（一）財務共享服務中心的定義。國際財務共享服務管理協會給出的定義是指依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務共享服務中心運營的實質。張慶龍、黃國成在《創新業務領域服務企業集團財務共享》的定義是：用到財務領域，就是將集團內大量、重復財務核算及相關業務從企業個體中抽出集中到一個新的自主業務單元，由這個業務單元通過模擬市場化方式為整個集團內部不同企業主體服務的一種機制，這種業務單元就稱為財務共享服務中心。此項定義點明了財務共享服務中心運營的實質，更能準確定位我國集團企業財務共享服務中心的特點。
（二）財務共享服務中心的優劣勢。實施財務共享服務中心可以實現財務機構精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優化集團組織結構和規范流程，甚至由原來的成本中心轉化成利潤中心，為創造集團價值；當集團拓展市場建立新機構時，財務共享服務中心能夠提供快捷的財務支持，子分公司機構能夠將主要精力集中于各自的核心業務和競爭力提高，優化集團價值鏈。
財務共享服務中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風險。財務共享服務中心對于集團財務管理來講，是巨大轉型和重大變革。實施財務共享服務中心，涉及到組織的變更和業務流程重組，可能影響人員的穩定性，尤其是子分公司機構；實施和運維財務共享服務中心項目也容易失敗，如果建設和運營不當，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉型前的模式。
（三）財務共享服務中心信息化建設的意義。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持。信息技術是財務共享中心的實施和運行的基礎和保障。只有在信息系統支持下，財務共享服務中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務系統還是業務系統其共享功能才能實現，企業集團的財務共享服務才能真正落地。目前，云計算、大數據、影音網絡傳輸等信息技術非常有利于財務共享服務中心信息化建設。
三、建設財務共享服務中心信息化的要點
（一）系統平臺的統一搭建和整合是關鍵環節。北京國家會計學院張慶龍教授在《財務共享服務中心的信息化建設研究》指出建設一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系構架得以實現的基礎技術支撐和先決條件，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。云計算部署方式特別有利于財務共享服務系統平臺的統一搭建和整合。使用財務共享服務中心的企業常常是集團企業，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數據集中存放于集團總部的云計算數據中心，子分公司機構采用云端方式訪問共享中心系統。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務共享服務中心提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。所以說云計算技術在統一搭建與整合財務共享信息化平臺非常的適合。
（二）構建信息化平臺模塊。財務共享服務中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統作為保障。財務共享服務中心的信息化平臺建設主要包括五大模塊：集團ERP（企業資源計劃）系統、影像管理系統、預算與網絡報銷系統、網上支付和銀企互聯系統、綜合管理門戶系統。集團ERP系統是信息化平臺的核心，也是財務共享服務中心信息化平臺的基礎。集團ERP系統集中整合集團業務流程，并對業務流程進行控制和優化，是協調管理企業的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業流程再造的重要工具之一。影像管理系統為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現無紙化的審批及會計作業，突破了距離的諸多限制，實現票據實物的網上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務共享服務作業模式的運轉。預算與網絡報銷系統是信息化平臺重要的系統，也是建設信息化平臺的亮點。預算管理為網絡報銷提供的控制基礎，網絡報銷直接面向業務的前端系統，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領導可用數字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業務審批。銀企直聯是指集團在內部建立資金管理系統，與銀行共同開發適合內部資金管理系統和網銀系統統一的數據接口，實現資金管理系統和網銀系統的對接。利用銀企互聯系統進行網上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網上報銷系統進行緊密連接，打造信息系統統一。網上支付和銀企互聯系統為企業財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持，也利于對分（子）公司資金的監督和內部控制。綜合管理門戶系統既是一個展示企業形象的窗口，又是企業獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態地存儲在企業內部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統一搭建。（圖1）
（三）“量體裁衣”進行總體規劃分步實施。集團公司實施建設財務共享服務中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規劃分步實施。財務共享服務中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業方方面面的綜合性項目，要根據企業的實際需求有一個清晰的總體規劃，以確定信息化建設的發展目標和方向，什么時候實施，哪些模塊先實施，怎樣有效實現信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質量。
（四）簽署服務水平協議。財務共享服務中心有一個顯著的特點，就是“服務”。財務共享服務中心需要為內部業務組織、子分公司機構，甚至為外部單位提供財務共享服務。服務水平協議（SLA）是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務供應商支付相應費用，就應享受到服務供應商提供的相應服務質量。把內外部客戶的財務業務集中到財務共享服務中心，沒有簽到服務水平協議，服務得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務共享服務中心。這也是現代信息化方面云計算服務的顯著特征。在集團企業運營財務共享服務中心之前，需要制定服務水平協議，就服務的內容、質量、服務等級、服務反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議內容，各成員單位可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。服務水平協議必須一致同意雙方責任和內容，避免某些模糊的領域引起歧義和沖突。
（五）配套相關人力資源體系。無論是建設初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關人力資源管理。在建設前期或初期時，就應成立相關財務共享服務中心項目組。項目組負責整個財務共享服務中心前期調研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內部選拔和外部相近行業招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應考慮經驗、溝通能力、企業文化認同等關鍵因素，可以考慮內部、同行業優先，外部適當的原則。
（六）考慮信息數據安全性。信息數據安全是財務共享服務中心信息化建設成敗的關鍵，是信息化建設必須考慮的重要因素。財務共享服務中心體系構建極其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中和共享，其對整個網絡、通訊技術的依賴性就越強，網絡安全必須重視。在實施財務共享服務中心時，合理確定實施共享的內容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術保障信息數據安全，比如在財務共享服務中心云計算的服務數據中心端，多方面采用信息化安全技術來保障數據中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權限的管理，常用安全管理制度來保障。
四、財務共享服務中心信息化運營保障
對于公司來講，實施財務共享服務中心是一項重大的變革，保障財務共享服務中心運營十分重要。保障財務共享服務中心的運營是一個持續完善、不斷改進的過程。財務共享服務中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內控風險管理等。
（一）知識管理體系建設。財務共享服務中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業組織成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設，這個平臺經常綜合管理門戶系統有所體現，也經常看到知識管理系統作為綜合管理門戶系統的子系統。除了平臺外，知識培訓也是知識管理體系建設的主要內容。
（二）加強績效管理。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業務部門的機構，雖然能優化管理節約成本，也造成大量優秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務共享服務中心涉及到的業務流程重組，也能帶來工作內容的變更，原來的績效體系不適合現有的管理需求。財務共享服務中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務共享服務中心項目小組，還是其他涉及到財務共享服務的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應的績效考評體系。
（三）完善內部控制與風險管理。財務共享服務中心是一種創新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風險，這就需要財務共享服務中心識別自身的風險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規避、轉嫁這些潛在風險后還有未能被控制的潛在風險。所以，公司要建立良好的內部控制體系予以保障，加強集團的內部控制，構建完善的內部控制與風險管理體系。
五、結語
共享服務模式經歷30多年的發展，在云計算、大數據等現代信息技術幫助下，大型集團公司之中的應用會越來越普及，財務共享服務中心的信息化建設越來越重要。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。例如，2015年我國增值稅電子發票開始試行，也給財務共享中心帶來很大便利。
主要參考文獻：
[1]張慶龍，黃國成.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（一）創新業務領域服務企業集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012.1.
第2篇：財務共享中心的優劣勢范文
【關鍵詞】物流園區；物流規劃；SWOT分析
0 引言
物流園區（Logistics Park）是指在物流作業集中的地區，在幾種運輸方式銜接地，將多種物流設施和不同類型的物流企業在空間上集中布局的場所，也是一個有一定規模的和具有多種服務功能的物流企業的集結點[1]。港口物流園區是物流園區總概念下一個具有港口特征的物流經濟區域，如今物流發展已經成為南京現代服務業發展中的一個重點。
龍潭國際綜合物流集聚區是《南京長江國際航運物流中心規劃》中確定的四大集聚區之一，也是物流要素最為集中的集聚區，龍潭集聚區的發展面臨著國家大力發展水運和長江12.5米水深航道上延至南京等重大機遇，但也必須面對如何進一步整合港口、綜合保稅區、物流園區、鐵路貨運中心、公鐵水聯運中心等存量和增量優勢資源[2]，如何提升物流產業層級實現物流高端化發展，如何構筑多式一體化物流樞紐等挑戰，為此有必要對龍潭國際綜合物流集聚區發展進行研究，充分發揮規劃的引領與協調作用，進一步整合各種資源，分析發展現狀，預測物流需求，明確集聚區總體發展目標和功能定位，優化空間布局，提升產業層級，為實現龍潭集聚區跨越發展創造條件。
1 龍潭物流集聚區物流發展環境的SWOT分析
SWOT是英文Strengths （優勢）、Weaknesses （劣勢）、Opportunities （機會）、Threats （威脅）的縮寫， SWOT分析就是將企業內外環境各方面條件進行綜合和概括，分析企業自身的優劣勢，面臨的機會和威脅，在此基礎上，將企業內部的資源因素與外部因素造成的機會與風險進行合理的、有效的匹配，從而制定良好的戰略，以掌握外部機會，規避威脅[3]。
SWOT分析法是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法，用SWOT方法分析龍潭物流集聚區發展環境，有助于更好的探索龍潭物流集聚區物流發展實施策略。
1.1 優勢
（1）港口區位優勢明顯。龍潭港區是南京港建設江海轉運綜合運輸樞紐的重要支撐，緊鄰龍潭港區建設的龍潭物流基地定位為國際物流平臺、臨港工業基地和國際貿易窗口，內設龍潭保稅物流中心，已與龍潭港區已形成互為依托、相互促進、聯動發展的良好格局，為龍潭保稅港區的建設創造了條件。
（2）擁有保稅功能和其他優惠政策。首先，龍潭保稅物流中心和出口加工區是享有海關特殊監管政策和保稅功能的物流運營載體，是龍潭國際物流集聚區區別與其他港區的突出優勢。其次，南京市政府高度重視物流業發展，在物流用地、稅收、重點項目建設等方面給予優惠的政策。
（3）腹地制造業基礎雄厚。制造業物流需求是物流市場容量主要支撐，近幾年南京經濟技術開發區制造業物流呈現快速增長趨勢，其他帶動腹地制造業也發展迅速，物流需求也逐年攀升。
1.2 劣勢
（1）行政主體眾多，職能交叉重疊。龍潭港區、龍潭物流基地、龍潭保稅區和開發區出口加工區等重要物流結點，但由于各自的行政主體、利益主體不同，制約了港區、基地和保稅區聯動發展，運營效率低。港區與保稅區相互獨立，缺少整合，設備利用率下降，難以形成集聚效應。
（2）物流企業“小、散、差、弱”現象普遍存在。大多數物流業務單一，整合物流資源的能力不足，服務水平不高，不能適應各類工業企業和大型工商企業轉型升級對物流服務的需求。
（3）物流基礎設施尚未完善，物流裝備設施較落后。集聚區具備相對完善的港口集疏運網絡，具備一定的物流基礎設施條件。但由于大交通樞紐建設和長江深水航道建設周期較長，從建設長江三角洲連通國際的物流大通道層面來看，由于缺乏以無縫銜接多式聯運體系[4]為中心的樞紐型綜合物流園區，還不能在功能載體及政策服務上形成各類物流企業和物流服務功能的集聚輻射效應。物流裝備設施還比較落后，難以滿足大進大出的物流需求。
1.3 機會
（1）宏觀層面更加重視，政策優勢愈加凸顯。《長三角地區區域規劃》將南京定位為區域中心城市、全國性物流節點城市和交通樞紐城市，并明確南京為科技創新中心和長江航運物流中心，而龍潭物流集聚區作為南京長江航運物流中建設“四區十節點”中的重中之重，宏觀戰略優勢進一步加強。
（2）綜合保稅區申報，助力港區競爭力提升。綜合保稅區和保稅港區一樣，是我國目前開放層次最高、優惠政策最多、功能最齊全、手續最簡化的特殊開放區域。目前，龍潭綜合保稅區正在申報，屆時，龍潭綜合保稅區以及出口加工區、保稅物流中心的布局和功能將進行整合，這對做大做強現代物流業，實現港口吞吐、保稅物流、倉儲中轉、研發服務、客戶、金融配套等各業蓬勃發展，建設面向長江中上游的生產性物流樞紐具有重要意義[5]。
1.4 威脅
（1）周邊港口同質化競爭加劇。隨著城市港口管理權下放到地方后，利用港口資源進行以城市為單元的競爭加劇。鎮江港、江陰港、太倉港、南通港等將帶來最為直接的近距離同質化競爭；正在興建的和縣港、擴建的蕪湖港、新投產的合肥港等將縮減南京港的傳統腹地，南京航運物流中心的要素集聚將面臨周邊分散化趨勢的嚴峻挑戰。
表1 物流園區發展環境SWOT分析表
（2）腹地物流需求彈性系數下降。隨著南京及周邊腹地經濟發展不斷發展，服務業所占比重逐步上升，經濟增長方式轉型升級后，經濟發展對航運物流的需求彈性系數下降，航運物流需求增速有放緩的可能，同時南京都市圈腹地經濟發展相對滯后，特別是在外向型經濟上，與南京下游城市的差距更為明顯。
（3）土地資源、環境等約束加劇。隨著城市的發展，用地緊張的狀況已成為城市發展的普遍約束，物流產業由于投資回報效率較低，其用地約束更加嚴峻；于此同時，我國已確立了控制溫室氣體排放行動目標，作為約束性指標納入國民經濟和社會發展中長期規劃，大力發展“綠色物流”將成為產業發展的必然趨勢。土地、環境等約束是龍潭國際物流集聚區發展過程中不得不面臨的挑戰。
2 龍潭物流集聚區物流發展對策及建議
2.1 完善現代物流支持體系
現代化的物流基礎設施和高效的公用物流信息平臺，是綜合物流園區建設的基礎。需要立足現有條件，強化港口（園區）資源整合，增強綜合服務功能，完善以信息化為支撐的物流運作體系。
一是，整合資源。建設綜合型物流產業園和國際物流運作基地，需要港區之間政策資源和區位資源的整合提升。
二是，完善體系。要使鐵路、公路、港口碼頭以及保稅區相互間做到“無縫鏈接”，要從“方便轉運，經濟合理”上進行考慮，打破部門（單位）界限分割和“地界”劃分，形成“樞紐”的整體性。
三是，發展貿易。充分依托綜合保稅區的優勢、港口優勢、周邊產業發展優勢，以及未來趨勢，大力以國際貿易和國內貿易，通過發展貿易進而帶動國內、國際物流發展，構建現代物流體系。
四是，推動信息化建設。綜合物流產業園對信息化的需求，涉及行政性部門監管和控制、物流產業園區的監管、業務統計、金融物流質押監控、財務結算等需求、各專業物流系統的管理、指揮和調度、各企業的運營全過程的管理、監控、指揮、調度等復雜的信息化要求，是一個龐大復雜的工程，須早做安排。
2.2 培育現代物流經營主體
培育現代物流主體，是促進現代物流業發展的關鍵。根據開發區制造業物流需求快速增長，尤其是電子物流需求規模擴張趨勢，結合港口為依托的進出口貿易保稅物流功能建設，加速培育現代物流主體，完善服務體系。
一是，鼓勵制造業分離發展現代物流業。鼓勵制造業企業在開展自營物流業務基礎上，根據自身定制化物流經營特色，剝離、分立或外包物流業務，向外擴大業務，拓展市場，形成核心競爭力。
二是，培育第三方物流企業。積極鼓勵和引導企業形成現代物流理念，轉變經營方式，大力提倡和鼓勵物流企業通過聯合、兼并、重組等途徑發展大型“第三方物流”企業，組建跨區域的大型物流企業集團。
三是，培植物流增值服務功能。針對目前多數物流服務企業只能簡單地提供運輸和倉儲服務，重點引導物流企業發展專業運輸，提高運輸的專業化、高效化、規模化和信息化水平，實施從傳統運輸、倉儲等單項服務向以現代科技管理和信息技術為支撐的綜合物流服務轉型。
2.3 完善口岸管理服務體系
口岸管理工作涉及中央、地方眾多部門，各部門聯動協作，共推口岸物流發展十分重要。這需要我們進一步理順和完善管理體制，建立強有力的工作協調機制，充分發揮口岸功能優勢，創新口岸管理模式、監管方法和措施，提高區域口岸資源的配置效率，形成互連互動、優勢互補、協調發展的區域口岸開放與運作格局。
一是，建立健全共建共享機制。根據口岸實際情況和發展需求，加大口岸各相關部門（單位）信息資源整合力度，積極支持、推進各沿江口岸之間、口岸查驗單位之間、口岸運營企業之間開展多種形式的合作，推動建立“點對點”的合作機制，增強口岸“一站式”服務功能，建立集口岸通關執法管理和相關物流商務服務為一體的大口岸服務機制。
二是，擴大和延伸口岸功能。積極利用南京市赴內陸地區建立具有報關、報驗、簽發提單等港口服務功能的物流中心和建設“無水港”契機，推動跨關區口岸部門協作，加強橫向聯合，進行優勢互補，優化口岸資源配置，通過口岸部門的服務延伸和口岸查驗單位之間的無縫銜接，實現從口岸查驗、港航陸路運輸到物流企業之間整個物流鏈條的順暢運轉。
三是，推進電子口岸建設。與港口、鐵路、中外運、金融保險企業等部門（單位）合作，建設綜合運輸信息平臺、物流資源交易平臺、商品交易平臺、金融物流服務平臺和能連接大企業、面向中小型企業的物流信息化平臺。
根據對龍潭物流集聚區物流發展環境的SWOT分析，筆者認為，該物流園區雖然存在“小、散、差、弱”等問題，但是總體發展趨勢是明朗的，優勢大于劣勢，機會多于威脅。
3 結語
本文結合南京市實際情況，運用SWOT方法綜合分析了龍潭物流集聚區目前所具有的優勢、劣勢、機遇和挑戰，由于資料、時間、篇幅等原因，本文只從完善現代物流支持體系、培育現代物流經營主體、完善口岸管理服務體系三個方面提出了龍潭物流集聚區的發展對策建議。一般來說，物流園區的目標定位可分為政府部門、物流企業、服務對象三個方面，我們應該繼續堅持“取其精華去其糟粕”的原則，積極吸取國內外物流園區的發展經驗教訓，從這三個方面出發，以期打造出更利于發展的龍潭國際綜合物流集聚區。
【參考文獻】
[1]羅小鳳，陳福集.淺談物流園區布局規劃的幾個問題及建議[J].物流科技，2006（10）：26-29.
[2]吳瑋.港口型物流園區規劃建設方法及應用研究[D].南京：南京工業大學碩士學位論文，2005.
[3]黃瑞敏.基于SWOT分析的企業競爭情報實例研究-IBM公司建立競爭情報體系案例分析[J].現代情報，2007（01）：191-194.
第3篇：財務共享中心的優劣勢范文
論文摘要:隨著市場經濟的發展,我國區域經濟一體化的趨勢愈來愈明顯加入WTO后,外資商業銀行以經濟區域為中心以市場為導向配置金融資源的模式對國有銀行傳統的以行政區域配置資源的模式形成了沖擊,競爭的壓力迫使國有銀行加強區域間的協調與配合而我國東中西梯次發展的區域發展政策也對金融機構跨區域金融服務提出了要求但目前行政區劃地方利益國有銀行傳統機構設置模式等方面的因素對建立區域間金融服務協調機制形成制約,亟需通過建立機制搭建平臺和完善各種服務手段來實現區域金融服務協調與互動,適應和推進區域經濟一體化的發展
市場經濟的發展使得區域經濟一體化的趨勢日益凸現金融做為經濟發展的核心和動力,建立跨區域的金融市場已是勢在必行而如何立足于開放統一的區域金融市場,使金融機構根據區域間要素稟賦合理分工,形成相互促進優勢互補和共同發展的金融服務協調機制,是當前中央銀行發展和國有金融企業改革的重要方面
一跨區域金融服務需求及金融服務協調機制現狀
(一)在金融全面開放的新形勢下,區域金融服務協調機制尚未建立
區域經濟的發展,使得金融機構的業務對象以經濟圈的形式聚集,其客戶的業務范圍結算方式關聯企業均依存于特定的區域經濟市場在中國加入WTO之后,中小股份制銀行,特別是外資銀行,從中心城市輻射周邊城市甚至內地的經營策略順應了當前的區域市場經濟需要,其對行政區域劃分色彩分明的國有銀行經營格局形成了沖擊和挑戰由于市場沒有行政區域的概念,故傳統的行政政地域概念實際上是將生產要素和服務要素的循環切斷,這將提高銀行的發展成本行政經濟和市場經濟的矛盾在金融服務的問題上逐漸形成了對撞圍繞客戶需求規模化集約化趨勢跨區域提供金融服務的問題凸現在中央銀行和各國有商業銀行面前
(二)金融機構尚未形成與我國區域發展規劃相配套的服務機制
區域經濟是各國和世界經濟發展的重要支撐力量,加快東中西部協調發展,是我國區域發展戰略按照我國依托中西部發展東部,發展東部帶動中西部的區域發展戰略,我國中西部地區正進入發展的黃金期和加速期,各種市場要素急需由東部向中西部流動而日前,由于機制的缺失,金融資源的配置反其道而行之,各種金融資源正加速由西向東流動,形成東部金融資源過剩而西部金融資源不足的局面,在一定程度上弱化了國家區域發展政策效應
(三)在區域經濟圈的形成過程中,區域金融服務市場的建設相對滯后
我國幅員遼闊,在多年的發展中逐漸形成了各區域獨特的資源稟賦和經濟金融格局各區域在資源稟賦等諸多方面優劣勢差異明顯具有互補性,建立有效的市場配置機制可以實現區域間的良性互動和協調發展從區域經濟理論上來說,金融是區域經濟發展的第一推動力和持續推動力,是區域經濟合作的重要紐帶而目前,我國區域國有銀行間在金融服務上未實現真正意義上的協調與合作區域間金融機構更多地表現為競爭關系,行政壁壘業務壁壘和政策壁壘較大程度存在著,即使同一家國有商業銀行不同區域間的合作也是單一項目上的低層次合作,能夠促使跨區域金融資源有效流動的市場機制遠末建立因此,金融機構,特別是中央銀行和國有商業銀行在經營管理模式上必須進行深層次的改革,實現跨區域的金融服務,以體現效率的同時,實現金融資源配置的公平
(四)行政區域內金融服務尚未建立有力的監管協調機制
人民銀行銀監會分設后,對金融業金融服務工作的組織管理和協調職責一直未有明確規定,這一點上,中央銀行和監管部門既存在著職能交叉又存在著管理真空,導致一定行政區域內金融機構的金融服務工作缺乏外部協調機制的有效制約,各金融機構間的統籌配合不夠,服務效率和水平難以提高比如,在人民幣管理征信建設反洗錢等服務工作上,各行缺乏有效的協調配合機制,工作合力不足
二制約跨區域金融服務協調機制建設的主要障礙分析
(一)國有商業銀行按行政區域分工的模式不適應區域經濟的發展要求
目前,國有銀行網點機構是接照省級行政區劃被劃分,每個分支機構的經營范圍被嚴格限制在行政區劃之內,這一局面無疑大大削弱了國有銀行的跨區域服務能力相對而言,外資銀行和一些股份制銀行的地域幅射性較強,一些總部設在上海的外資企業,其經營范圍也覆蓋到華東,在財務管理集中化的要求之下,外資銀行和股份制銀行可以為客戶提供,站式服務而國有銀行,在涉及到全國時,需要總行出面解決,決策路線長,協調難度大,服務效率就難免下降在解決跨區域金融服務問題上,國有商業銀行在近年也采取了一些措施,但是如果不改變國有銀行按照行政區劃分割的經營局面,由一些分行自發進行合作就只能在較低層次和一些零星項目上展開,而無法在整體上與外資銀行進行競爭
(二)服務技術平臺建設滯后成為制約國有銀行跨區域服務的瓶頸
多年來,分散的經營管理導致國有銀行的技術平臺不統一,基本的全國范圍內的通存通兌都沒有完全解決,各自為戰的情況比較普遍而且各金融機構分行間的考核競爭加劇了業務整合的難度,這也是最近幾年工農中建各大行都抓緊建設IT中心的根本原因現在工行中行等都在上海建立了地區數據中心,跨區域服務的技術問題正得到解決,但與外資銀行在全球范圍內配置服務資源的做法相比仍有很大差距值得關注的是,目前各國有商業銀行不但在搭建高質量的服務技術平臺上做的不夠,而且對現有技術平臺的利用也不充分,各自為政的問題比較突出比如,在中央銀行建成以大小額支付系統為標志的現代化支付系統后,各國有商業銀行仍堅持發展系統內的資金匯劃系統,導致大小額支付系統負載不足資源閑置,形成服務設施的部門分割和資源浪費,降低了區域資金運轉的效率
(三)行政干預一定程度上阻礙了區域金融服務模式的搭建
經濟區域的形成是以市場為聯系紐帶的,跨越了行政建制和區劃設置然而由于體制原因和地方保護主義思想的影響,地方政府在稅收投資及其它經濟政策上存在分岐,人為地對區域經濟形成了割裂,對區域間金融服務協調機制造成了影響表現為:一是待遇不平等各地政府在金融服務軟硬件環境的建設上存在重地方性金融機構,輕跨區域金融機構的問題二是發展不平衡比如,在銀行卡等結算工具的推廣使用上,各地方政府在用卡環境的搭建優惠政策的落實等方面認識不同投入不一,使區域間結算環境差異較大,影響了區域經濟的融合特別是在反洗錢征信建設等屬于公共服務領域的金融服務協調機制的建設上,地方政府的態度不一三是區域間金融開放程序不夠各地政府以及金融機構對區域間的金融競爭存在片面認識,特別是對異地金融機構進入轄區發展高端業務持消極態度,地緣觀念較濃,在預算單位賬戶開立高端客戶的爭取上存在地方保護主義現象,協調機制在利益分配面前軟化,阻礙了區域金融服務模式的搭建
三完善跨區域金融服務協調機制的途徑
(一)中央銀行要強力打造一個高效快捷的資金運轉體系
建立高效的支付清算系統,提高結算資金使用效率,是推進地區協調發展的一項重要措施一方面大力推廣同城票據清算系統,抓緊建設現代化文付清算系統,為推進中西部經濟發展提供快速高效安全的資金清算服務另一方面牽頭組織協調有關部門為金融企業提供信息交流平臺和基礎公共網絡,加快以網絡銀行電子商務移動銀行自助銀行等創新金融產品為代表的電子銀行系統的發展同時,適應要素跨區流動要求創新服務手段,推動跨區域票據結算合作,適應客戶群在跨區,提供包括信貸咨詢和清算等在內的綜合性融資服務
(二)突破國有銀行按照行政區劃分割的經營局面,建立國有銀行跨區域金融服務體系
一是在客戶需求推動下,區內各分行加強業務合作與協調,通過策略合作或在總行牽頭下為重點客戶提供全面服務,通過加快業務的合作與協調來促進區域金融合作二是逐步實現業務處理平臺的區域集中跨區域的金融服務需要統一的技術平臺未支撐,從數據的物理集中到客戶信息的邏輯集中,跨區域金融業務平臺是跨區金融服務得以實現的基礎條件三是對傳統的行政劃分布局進行戰略調整,嚴格按照區域經濟合作的要求而不是行政區劃限制來配置銀行的服務資源,建立起引導資源流動的區域性的銀行經營管理架構
(三)大力扶持地方性金融機構的發展,充分發揮地方金融資源在區域金融服務中的作用
中央銀行要把促進地方性金融機構改革與發展工作作為工作的重點,在地方政府的領導下,一是積極推動農村信用社改革,組建農村合作銀行,使之成為支持農村經濟發展的主力軍三是要加快推動城商行城信社改革發展的步伐,以不良資產處置為突破口,把增資擴股作為切入點,加快不良資產處置速度,在資產質量提高,資本充足率達標的基礎上,推動區域城商行城信社實現業務聯合與資本聯合,充分調動整合利用中西部地方金融資源,拓寬資金來源渠道,打造區域城市商業銀行城信社聯合體,支持中西部區域經濟協調發展,為支持中西部地方經濟發展多作貢獻
(四)轉變政府職能,消除影響區域金融的政策障礙
認真研究和探索區域經濟范圍內不同地區政府的利益共享機制問題,逐步弱化政府的經濟決策職能,加強經濟調節職能,由市場未決定利益分配辦法未決定資金流動,通過稅收本地化或組成利益共同體的方式來促進跨區域合作政府應減少對生產要素正常流動的阻礙性干預,營造與強化生產要素流動對地方長遠利益的正面效應
第4篇：財務共享中心的優劣勢范文
關鍵詞：企業集團；財務人員控制；財務制度控制；財務目標控制；財務信息控制
企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。企業集團母子公司財務控制系統，是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系，為實現企業集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合，它是企業集團公司財務控制系統的核心，也是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制系統的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。本文試就企業集團母子公司財務控制系統構建作一探討。
筆者認為企業集團母子公司財務控制系統是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。
一、財務人員控制系統
提高企業集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財務監控，母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式：
（一）委派制
企業集團公司委派的財務總監，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向企業集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而，使企業集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，并且監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業集團公司的權益。這是目前多數企業集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。
（二）指導制
子公司的財務負責人由子公司總經理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時，母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導，無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。
（三）監督制
子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事，負責監督子公司的財務活動。
（四）集中制
在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團（廈門國貿）為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。
上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監有兩種職權：享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。
二、財務制度控制系統
以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務管理的前提條件。
為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。
企業集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
三、財務目標控制系統
為實現企業集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：
（一）財務目標評價系統
財務目標評價系統，是以母公司財務目標為基礎制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務信息網絡系統，同時應構建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務目標評價系統。
1.實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業集團公司的發展規劃為依據，可保證企業集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。（4）通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。
2.構建子公司的考核指標體系。企業集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業集團公司下達的投資回報指標。企業集團公司為確保投資回報的順利實現，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產保值增值。企業集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結合子公司的實際情況以及在一定經營期間所能達到的業績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產保值的前提下，達到資產增值的目的。對企業集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業集團公司長遠發展的需要。（2）建立各項財務指標執行情況的指標管理體系，使考核和監督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現金比率，即現金余額/流動負債。其中，現金余額是指企業會計期末現金流量表中的現金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產負債表中流動負債合計。現金比率越高，說明企業的短期償債能力越強。②經營凈現金比率。經營凈現金比率=經營活動的凈現流量/流動負債。該比率從經營凈現金流入的角度反映企業短期償債能力。③流動比率，是企業流動資產與流動負債之間的比值。反映某一時點現金及其等價物的可短期變現流動資產的償債能力。④不良資產比率，是企業年末不良資產總額占年末資產總額的比重。不良資產主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產損失比率，是企業一定時期待處理資產損失凈額占資產總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業的凈利潤與平均凈資產的比率，反映企業按凈資產計算的增值率。
（二）資金控制系統
資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。
1.現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是企業集團母子公司實施現金控制的有效手段。內部銀行是企業集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等杠桿而設立的企業集團母公司財務部門的內部資金管理機構。它是內部結算中心、內部信貸中心、內部資金調劑中心、內部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業務活動向有關方面提供可靠的財務信息。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。
2.籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現企業集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。
3.投資控制系統。企業集團內部的投資管理是企業集團財務控制系統重要環節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。具體應該做到：
（1）提出可行的企業集團投資的戰略意圖和基本原則。企業集團總部應明確規定整個企業集團投資戰略的目的，投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業集團提出投資戰略和基本原則時，企業集團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業巨大的盈利機會，更要認真研究該行業中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本企業集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。
目前，我國的企業集團發展尚處于起步階段，企業集團的規模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業集團的首選。這種方式下企業集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業鏈上，減少母子公司間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業集團的發展也可以選擇另一條發展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時因其發展所涉及的行業和項目應當是“有所不為，有所必為”，必須優先考慮產業的關聯性，充分考慮核心枝術與核心產品的優勢，使綜合性企業集團中經營領域有所偏重，追求企業集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業集團減少風險，又有利于擴大生產規模，提高生產效率和競爭能力，以發揮企業集團的經營綜合優勢，保持企業永遠成為一棵“青蘋果”。
（2）投資決策權的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權問題，則有不同的做法：有的企業集團公司，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的企業集團規定，子公司有限額投資權；有的企業集團公司以子公司所有者權益（自有資本）的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權這種辦法簡便易行，但各子公司規模不同，不宜實行“一刀切”的統一限額。
（3）投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建。投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網絡中調出并補充收集有關總市場規模，年度增長率，主要或潛在對手的產品質量、價格、市場規模等信息，分析自己的優劣勢，選擇合適的投資時間、投資規模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應報企業集團最高權力審批。企業集團最高權力機關應考察其是否與企業集團的長遠規劃相匹配，與其內部環境、外部環境相協調，并權衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。
（4）投資方案實施過程中的財務控制。在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調查，并與財務評價系統相聯系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效率。判斷資產使用是否有效率的指標可以采用總資產利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結果不理想時，需查找原因，并將結果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產業退出戰略。
（三）收益控制系統
企業集團公司收益是指企業集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結果。企業集團母子公司的收益控制，除了上述建立統一財務會計制度外，還應通過實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現。
1.實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。權益利潤率和資產負債率控制是企業集團公司對子公司的資本結構控制中非常重要的一種方法，企業集團公司可對子公司下達權益利潤率和資產負債率的具體指標。
權益利潤率=資產利潤率÷（1-資產負債率）=凈利潤÷所有者權益
從權益利潤率的公式來看，權益利潤率與資產利潤率和資產負債率成正比。權益利潤率的高低由資產利潤率和資產負債率的高低決定。如果資產利潤率不變，資產利潤率提高則權益利潤率提高。用權益利潤率作為衡量子公司資本結構控制和資產回報的一個指標，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關；且負債越大，相應的財務風險也越大。企業集團對下屬子公司的具體負債比率高低應視各子公司生產經營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應低些。
2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，企業集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，目的是通過節稅等形式實現企業集團公司整體收益的最大化。
3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是企業集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業集團凝聚力的動力源泉所在。
對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。
四、財務信息控制系統
企業集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：
（一）利用財務網絡電算化，強化財務信息報告制度
母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業集團公司財務信息的有效性、及時性創造了現實條件。其優點主要體現在：
1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性。
2.各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度。
3.主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
（二）加強內部審計制度
審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業集團內部審計則主要應由企業集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。企業集團公司對子公司進行內審的主要方法是：
1.以強化企業集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。
2.設立企業集團公司審計委員會，在企業集團董事會的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。
3.對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況，以確定其合理性及合法性。
4.定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度，以確保內部機制的健全性。
5.企業集團公司實行總審計師制度，加強企業集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。
五、結論
企業集團母子公司財務控制系統的構建，首先要構建財務控制系統，包括財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等方面；其次要保證控制系統能良好地運行。在實踐中，應為系統運行提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進企業集團永續發展的激勵機制，使企業集團在市場經濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。
參考文獻
陳清泰，2000：《法人治理結構是公司制的核心》，《經濟管理文摘》第8期。
鄭石橋、周永麒、劉華，2000：《現代企業內部控制系統》，上海：立信會計出版社。
第5篇：財務共享中心的優劣勢范文
關鍵詞：中國人壽保險公司；人力資源；人力資源競爭力
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）02-108 -04
中國人壽保險公司在國內壽險市場上占據著絕對優勢的市場份額，是中國壽險業的中流砥柱。近年來，隨著市場競爭的不斷演進，中國人壽保險公司為適應競爭及自身發展需要，在經營機制和體制方面已經有了一定的突破。中國人壽保險公司經歷了股改重組，并成功上市，在建立現代企業制度方面取得了新的進展。與此同時，人力資源管理方面與過去相比也發生了許多新的變化，如逐步取消行政級別，打破身份界限，實行競聘上崗、以崗定薪、崗變薪變等一系列改革措施，在很大程度上改變了過去用工的無序性、隨意性，用人的無計劃性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通過一系列的改革，逐步形成了“以技術含量、市場價值”為人才評估標準的觀念。但由于計劃經濟體制下傳統人事制度的慣性作用，其人力資源管理除了一些小的改革之外尚未取得實質性的突破，其現階段的人力資源管理實質上是在計劃經濟條件下形成的管理模式上進行的修補，人力資源管理效果欠佳，很大程度上制約了公司其他資源的有效利用。
需要說明的是，本文對中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素的分析不僅對人力資源管理過程中存在的問題進行了闡述，而且對于人力資源管理具有整合作用的內部影響因素――企業文化也進行了分析。
一、企業文化
企業文化是企業在長期發展過程中形成的基本的，獨特的經營傳統與管理方式以及發展戰略。文化對人力資源的整合作用是不可忽視的。創造一種有凝聚力的以人為本的企業文化對企業的發展具有積極長遠的意義。現代企業產品，服務，營銷手段等方面的差距縮小，客戶和員工的選擇更注重對企業文化及其衍生形象的認同，優秀的企業文化正在成為嶄新的競爭手段。可以說優秀的企業文化能夠加強員工的凝聚力進而提高企業的人力資源競爭力。
中國人壽保險公司秉承以“成己為人，成人達己”為理念的“雙成”企業文化，并將其應用于各個層面，包括公司內部管理、公司和客戶的關系、公司和社會的關系、公司和競爭對手的關系以及公司與其他行業合作者的關系。“成己為人”包括兩方面的涵義，一方面指“不斷完善和壯大自己的目的，是為了更好地服務于客戶和社會”；另一方面指“只有不斷完善和發展壯大自己，才能更好地為客戶和社會服務，才能幫助和促成別人實現價值”。“成人達己”則是指“只有成就和幫助他人，只有為客戶提供滿意的服務、為社會創造財富，才能最終發展和完善自己”。中國人壽保險公司的企業文化是為應對入世后新的市場競爭格局，提高企業核心競爭力而啟動的。這是中國人壽保險公司在繼承傳統文化精髓，并參考國際發展趨勢以及公司自身特點總結推出的。可以說中國人壽保險公司的企業文化理念是不錯的，比較大氣。但更重要的問題是在優秀的文化理念的前提下如何使員工融入其中進而產生一種不可模仿的凝聚力。要實現這一目標中國人壽保險公司仍需努力。因為文化積淀所產生的影響在短期內還不能實現。
二、人力資源規劃
（一）戰略規劃缺失
人力資源戰略規劃是一種戰略性規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是具體的人員，而是各類人員，個人的發展規劃寓于某一類人員的發展規劃之中。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它的制定為企業的人力資源管理活動提供了指導。未來的人力資源管理是一種戰略型的人力資源管理，即結合企業戰略目標而進行的人力資源管理。中國人壽保險公司目前卻缺乏這種戰略性的人力資源規劃。
（二）人力資源結構規劃不合理
中國人壽保險公司的人力資源結構規劃不合理主要表現在對人員需求的數量和結構上都沒有形成具體的規劃。人才結構比例失調，人才分布及素質結構與公司的發展不協調，這樣的知識結構和人才結構在粗放式經營和傳統銷售模式時還可以支撐，但在今天保險市場經營主體增多，特別是加入WTO后外資保險公司涌入，競爭日趨白熱化，銷售方式和技巧不斷更新的形勢下，是難以支撐公司持續健康發展的。若以塔型來形容人才隊伍的結構，那么目前中國人壽保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，高端人才短缺與低端人員冗余的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。
（三）缺乏職業生涯規劃
某些員工對能否在公司獲得個人發展機會十分看重，這種非報酬的激勵因素對員工職業選擇的影響越來越大，而中國人壽保險公司并沒有真正對員工進行職業生涯規劃。就員工跳槽而言，無庸諱言，新的主體的增多必然引發人才爭奪，但員工的需求是多樣化的，有一部分人跳槽也許不僅僅是高薪的誘惑，更多的可能是自我實現的需要，即馬斯洛需求層次理論中的高層次的需要。客觀上，中國人壽保險公司的員工大多有多年的從業經歷，人才相對集中，面對有限的職位，必然會“供不應求”，其缺乏對員工的職業生涯規劃也不能不說是一大原因。比如某分公司中層干部時有流失，這些跳槽的中層干部一般都是去其他保險公司當高管，這種現象從某種角度來說是一種自我實現需要的覺醒，或者說現任職務缺乏成就感和挑戰性，與自身設想的職業生涯規劃相偏離造成的。
三、工作分析與人員選配
（一）職務分析與崗位設置不夠科學合理，工作流程待完善
由于脫胎于計劃體制，中國人壽保險公司的崗位設置在一定程度上有較多的行政色彩，在靈活性和效率等很多方面適應不了市場競爭的變化。如果不適時調整，就會出現運轉不暢等不協調現象，這幾年，中國人壽保險公司與其他保險公司普遍認識到服務競爭是保險業制勝的關鍵因素，因此紛紛加強了以客戶為中心的流程再造，使機制設置、職能分工更加精簡高效。但總體來說仍不夠徹底，公司整體的后援支持系統還不夠到位，有時甚至出現服務滯后、脫節現象。部門與部門之間的職能銜接還有空隙，信息、資源未能有效地共享。
（二）人力資源選拔和配置方法粗放
中國人壽保險公司在人力資源的選拔和配置上還缺乏一整套科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。在人才的選拔上，沒有考慮公司的戰略，缺乏詳細的需求分析，也基本沒有根據崗位的特點做好工作分析。在招聘過程當中，也很少采用素質測評等手段，缺乏公平競爭的意識，人力資源選拔和配置的隨意性、偶然性因素很大，招聘和選拔的人往往不一定符合公司發展的真正需要。導致公司在人力資源選拔和配置方面處于人滿為患與人才流失共存的矛盾之中，面臨有的人沒事干、有的事沒人干的尷尬局面。
四、薪酬與績效管理
（一）薪酬制度不完善，缺乏激勵作用
薪酬制度是公司的基本制度，必須具有高度的統一性和相對的穩定性，在具體標準上，也應與崗位價值，市場平均水平，公司經營水平相適應。中國人壽保險公司在企業經營中存在員工的利益風險與崗位權責不對稱，權責利不統一，公司報酬體系中的普通員工的勞動投入和經濟報酬沒有形成合理的對應關系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是進行平均分配。而且工資獎金一旦確定后就很難改變，缺乏靈活性，未能充分發揮分配體系的激勵作用。同樣，對公司經營管理者也缺乏有效的利益激勵機制，雖然歷年來都執行公司經營業績與公司經營層掛鉤的利益機制，但經營者收入太低，與其付出的勞動、承擔的責任和風險不相稱，使他們的積極性和創造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，對高層管理者的薪酬往往和任期的經營業績相聯系，這在一定程度上導致了經營者存在短期經濟行為，注重任期內的保費規模最大化。
另外，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。當優秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現象越來越嚴重。薪酬福利是外資保險公司搶奪人才的最重要手段，如果中國人壽保險公司不能建立起真正具有激勵作用的，有競爭力的薪酬體系，就不能避免人才的流失。
（二）員工績效考評具有模糊性
在績效管理上考評辦法缺乏量化指標，公司一直沿用傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的“模糊管理”。結果是“印象定績效，績效難服人”，被考核者多數自我感覺良好，但好在哪里，需要改進在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系統性、規范化，很難全面評價某一崗位的績效。而且，員工不能完全了解業績考核流程，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍帶有一定的計劃性，如比例法，年底評先進，機械地采用以部門為單位的比例法，缺少具體情況具體分析的靈活性。
五、人力資源培訓與開發
（一）人力資源培訓沒有得到合理規劃
培訓規劃是對實現培訓戰略目標的具體籌劃。從中國人壽保險公司的教育培訓規劃看，存在一定的盲目性，培訓規劃與人力資源管理脫節，不能與公司的人力資源需求有機銜接。培訓規劃只對人才隊伍的學歷、職稱、年齡等指標做出了規劃，沒有通過對不同類別人才的素質、能力狀況進行科學的評估，沒有根據能力和素質需要制訂針對不同類型人才的培養計劃。而且規劃對如何保障其順利地實施，在保證充足的資金投入和培訓硬件設施改善方面基本上是一筆帶過，從而使規劃的順利實現缺乏資金和政策的支持。
在參訓學員組織上，存在隨意性和盲目性，缺乏合理規劃。一方面培訓計劃不科學，計劃沒有對受訓對象作嚴格區分，另一方面基層公司沒有按照計劃的要求選派學員，從而學員的培訓需求與培訓內容不相符合，使培訓效果降低。選派培訓學員應當考慮兩方面因素，一是根據公司培訓需求的輕重緩急安排員工；二是結合員工本人素質狀況、工作表現來選派。學員的需求應當與培訓目標基本一致，學員應當具備參加培訓的素質基礎。
人才培養是一個連續、長期的過程，由于沒有科學的崗位分析，對員工的能力發展缺少規劃依據，不能科學分析員工的培訓需求，其結果只能是靠經驗和感覺辦事，不能達到日積月累，層層推進的目的，且容易形成重復浪費。
（二）培訓內容隨機性大
員工培訓按內容可以分為知識培訓、技能培訓和態度培訓三類，知識培訓包括新文化新技術、保險專業理論、市場營銷知識、管理知識、法律法規知識等；技能培訓包括管理技能、產品銷售技能、服務技能、專業技能等；態度培訓包括企業文化、員工職業道德、行為規范、心態調整、自我激勵等方面內容。
目前中國人壽保險公司的培訓實施內容，絕大多數是臨時根據需要確定，從人才能力和知識結構角度來看，這些不同培訓內容之間缺乏相關性，一方面只是單純注重了一個專題接又一個專題的學習，忽視了各專題間的相互聯系和承接性，另一方面培訓內容只注重了產品知識、推銷方法和管理實施規則學習，而忽視態度、價值觀和工作責任感等方面的培訓，故而不能使受訓員工素質得到全面的提升。再有就是培訓的主體的選擇盲目跟隨潮流，不是根據現實的需要有規劃地進行而是流行什么理論與知識就培訓什么，從表面上來看培訓的內容十分時新，但仔細斟酌卻是十分零亂，因為流行的不一定就真正適用。培訓的這種隨機性只注重解決眼下的問題，沒有注重從長遠上提高員工的綜合素質。這是很值得關注的問題。
這種培訓內容的隨機性和缺乏針對性在一定程度上導致了培訓內容偏離學員需求。在中國人壽保險公司的員工培訓中，對培訓項目確定和培訓課程設計，缺少詳細、周密、科學的調查研究，對業務中的難點熱點是什么，學員缺少什么，什么問題可以通過培訓解決，什么問題是培訓不能夠解決的等等，沒有進行科學的分析，由于不能找準學員的真正需求，培訓內容偏離學員需求。設計的培訓課程往往體現的是領導對下屬的要求，學員本身的需求沒有得到尊重。
（三）教育培訓管理比較混亂
中國人壽保險公司的培訓組織機構比較混亂。公司中存在兩種培訓組織結構模式，使員工教育培訓缺乏統一管理，在實施中難以協調。其次是各級培訓機構和管理人員配置不完善，不同省、市、縣的情況都各不相同，應當視情況基本統一。
有職不能盡責的現象普遍存在。總公司教育培訓部主要負責公司教育培訓全局，主要研究公司人才培養戰略問題；省級公司教育培訓部主要負責分公司的人才培養規劃制定和組織；培訓中心主要負責培訓的管理和實施，同時承擔培訓科研的職責。從實施運作情況看，總公司教育培訓部并沒有對下級公司和培訓中心的日常工作進行有力的指導和調控。由于缺少上級的支持，各家省級分公司培訓發展程度不一，步調很難一致。各培訓中心也缺乏相應的政策扶持，發展速度比較慢。
培訓部與業務部門缺乏有效協調。隨著培訓在組織中的發展，業務部門承擔著越來越多的培訓責任，但這并不意味著培訓部門的地位和作用會因此降低，與之相反，培訓部門對培訓的統籌規劃作用更需要加強。由于業務培訓專業性強，在培訓實施中需要業務部門承擔教學任務和參與組織管理。通常由業務部門在年初向教育培訓部提出業務培訓需求，由培訓部門統一計劃并經總經理批準后執行。然而一些業務培訓，往往是培訓實施完畢后才向教育培訓部門備案。在個別分公司，培訓缺少統一管理，培訓活動散亂，內容交叉、重復。
（四）培訓方式及效果不盡人意
目前中國人壽保險公司的員工培訓實施過程中采用的教學方法，主要有傳統的講授型和港臺風格的互動型兩種。傳統的培訓授課方式，知識講授形式較多，教師多由高校教師擔任，沿襲傳統的學歷教育授課形式，有時顯得單調、乏味。以港臺為代表的培訓授課方式，教師多是從基層做起的營銷骨干，在講授過程中采用了大量的互動技巧，學員參與性高，課堂氛圍較好，但由于大多數教師沒有系統學習保險專業理論的經歷，其授課內容多是從實踐到實踐，缺乏對理論的升華。這兩種授課方式應當說是各有所長，各有不足。現代的培訓重視學員的參與，培訓教師更像一個教練，形式多樣的訓練更能符合成人學習的特點，但在培訓活動中，必須考慮學習對象的文化背景、年齡、知識結構等因素，采用適當的授課方式。當前培訓教學中，這兩種方式被直接套用，公司領導、員工對此褒貶不一，各持己見。
另外教學效果控制力差。由于缺乏統一、配套的培訓教材，沒有對教師授課進行專門培訓并提出要求，一些課程聘請的是業外專家，課堂上講授什么，能否與中國人壽保險公司的實際相結合，培訓管理人員無法進行有效的控制。
綜上所述，影響中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素中，企業文化仍需假以時日和逐步積累才能發揮其對人力資源的整合作用；人力資源規劃以及工作分析與人員選配中所存在的問題，可以歸結為中國人壽保險公司現今仍缺乏戰略性人力資源管理；薪酬與績效管理中所存在的問題，說明中國人壽保險公司應加強激勵與約束機制；人力資源培訓與開發中所存在的問題，揭示了中國人壽保險公司應該注重員工培訓各個環節的有機結合來提高人力資源素質。
參考文獻：
[1]趙臻.論我國保險業人力資源管理[J].科技情報開發與經濟,2009，（08）.
[2]譚金芝.淺談現代保險業人力資源管理面臨的挑戰[J].硅谷，2008，（04）.
[3]尹濤.保險業人力資源管理的問題與對策分析[C].“競爭、合作與發展”保險理論研討會獲獎論文集,2005，（11）.
[4]鄧麗君.國有保險公司人力資源管理分析[J].市場論壇,2010，（02）.
[5]張太生.強和改進人力資源管理 促進公司業務發展――論保險公司人力資源管理方法[J].經濟師,2011，（04）.
[6]莊超.保險公司人力資源管理的對策研究[J].出國與就業(就業版),2011，（05）.
[7]周健; 董清波; 鄭鐵明 保險公司人力資源管理中的薪酬激勵問題――基于競賽理論的視角 [J].安陽師范學院學報,2011，（06）.
[8]陳瑜,曹惠飄.我國國有保險公司人力資源管理中的問題及對策[J].邢臺學院學報,2009，（03） .
[9]陳兵.國有保險公司人力資源管理現狀與對策初探[J].中國商界(上半月),2009，（06）.
[10]胡宏峻.保險業的人力資源管理[M].上海交通大學出版社，2005，（01）.
[11]劉子操.保險企業核心競爭力培育[M].東北財經大學出版社，2005，（11）.
[12]竇力鳴、王錦萍.論國有保險公司人力資源管理[J].保險研究，2003，（05）.
[13]申慶濤.快速構筑人力資源競爭力，應對入世挑戰[J].技術經濟，2002，（10）.
[14]高玉君.強化人力資源競爭力[J].現代企業教育，2001（05）.
[15]格根哈斯.難以如法炮制的人力資源競爭力[J].中外企業文化，2004，（08）.
[16]郎晉平.試議人壽保險公司人力資源管理[J].財金貿易FINANCE&TRADE，2000，（12）.
[17]葛晶.職業生涯設計實現企業與員工共贏[J].TEL管理解釋，2005，（01）.
[18]葉朝暉.我國壽險公司人力資源培訓狀況分析[J].生產力研究，2002，（06）.
[19]姚瓊巍.論國有保險公司人力資源管理問題與對策[J].上海保險，2005，（03）.
[20]阿孜古麗.加強壽險人力資源管理營造留人環境[J].新疆金融，2003，（06）.
[21]Robert.S.Kaplan、Press David.p.Norton.The Strategy Fousced Organization how balanced scorecard companies thrive in the new business environment.Boston：Harvard Business School Press，2000.
[22]Outrevile.Theory And Practice of Insurance.Kluwer Academic Publisher，1997.
[23]finance.省略 finance.news.省略.
