財務共享服務中心的類型精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享服務中心的類型主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：財務共享服務中心的類型范文
本人所任職的中國免稅品（集團）有限責任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業內居于主導地位。在中免公司財務共享中心的實施建設中，以市場化的手段持續完善財務共享負責中心建設是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發現的客觀問題，提出了建議。
一、集團財務共享服務中心實施的可行性分析
財務共享建立之前，中免公司財務部通過近幾年的努力，已經基本實現了集團化財務管理的工作目標，建立了財務集團化的管控體系，具體如下：
（一）統一的財務管理制度
中免公司制定和實施統一的財務制度，依據制度、依托信息系統，對下屬企業的財務工作、財務報表、信用政策、資金、財務人員、重大財務事項等實施體系化的集中管控。
（二）統一的財務核算體系
中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業務行使統購統銷，下屬企業的主要業務基本是在與總部之間進行，主要業務已經統一在總部結算。
（三）統一的資金集中管理
中免公司于2011年成功實現集團資金集中統一管理，資金集中管理已經平穩有效運行5年，所有下屬企業按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。
（四）統一的財務信息系統
中免公司已經建立了以用友NC系統為核心的統一的賬務處理系統（NC）、財務報表系統（久其）、資金集中管理系統（久恒星），以這三個平臺為支撐實現了全集團一個賬本、一套報表、一個資金池，財務共享服務的總體框架已經具備。
綜上可以看出，除各企業日常資金支出外，總部已經通過信息系統實現了對集團內各企業財務業務一體化處理和集中管控，基本具備財務共享服務中心的功能。
二、中免集團財務共享服務中心實施的現狀
中免集團財務共享中心通過在全集團各企業部署實施一套新財務軟件NC63來推進共享財務建設。共享中心實施內容第一期為網上報銷、會計總賬、資金系統，其余模塊后續實施。
（一）財務共享服務中心實施的規劃設計階段
1.業務處理表單化。在梳理業務基礎上，將中免集團的各類業務設計成了67張單據，包括通用單據和個別單位的特殊業務單據，這些單據涵蓋了各級公司全部業務。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業務與財務，對業務人員來說是單據對應的業務類型，對財務來說是703個會計科目按照1411個入賬規則及其對應的會計憑證。
2.差異化流程設計。考慮到各企業的渠道類型、企業規模等存在差異，進而各企業日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進行系統內容和流程設計時，在梳理和歸并的基礎上，充分考慮不同類型企業的情況，尊重各企業的傳統習慣，進行差異化設計，不追求各企業間的高度統一，避免高度統一可能帶來的各企業操作執行不便。差異化可以按渠道類型為基礎來設計，同一渠道內企業的日常支付類型、范圍、習慣等具有共性。
3.業務流程信息化。所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制。
（二）財務共享服務中心實施的實施部署階段
1.自有權限+總部權限。制定需要報總部審批的支付權限，權限以下，各企業自行審批；權限以上，總部批準。制定總部權限時，充分考慮各企業實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。
2.預算整合。基于下屬企業內部費用預算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結合財務服務共享建設，要求按照總部做法，將預算控制嵌入進網報系統。具體到各企業內部費用預算在項目上、責任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業的傳統習慣，只要滿足支付的預算管控基本要求，由各企業自行梳理，不追求各企業間的高度統一。
3.積極穩妥、分批實施。按照總體設計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業，分析各渠道、各企業的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業中絕大部分規模很小、財務人員很少、日常支付規模和復雜程度不高，網上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。
4.以調整職能和流程為主、盡量減少人員和機構變動。本次財務服務共享建設以調整職能和流程為主，盡量減少下屬企業人員和機構變動。下屬企業日常資金支付上收總部后，財務人員將會減少一部分日常基礎工作，將更多精力投入到預算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務人員較多的下屬企業，出現人員富余的，由企業自行安排，并根據總部增加共享服務功能后的人員需求，將相應人員調配至總部工作。
（三）財務共享服務中心實施取得的初步成效
財務共享中心建立，對中免公司內部管理的流程優化、事前管控、集團化管理、內部監督方面具有重大提升意義。
1.全面優化管理流程，助力中免公司管理提升。實現資金集中系統、報表系統、網報系統、總賬系統、預算系統多系統的集成，財務信息的及時性、準確性、追溯性具有提升，逐步實現財務共享對會計業務的全覆蓋。財務共享中心建立，所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制，實現業務流程的信息化，在數據錄入、數據整合、數據分析等方面取得較大的提升。
2.全面夯實財務基礎，助力管理型財務工作推進。財務共享中心的建設，為中免公司未來財務、業務、管理向更高目標提升打下良好基礎。共享中心在信息集成化可視化方面、在數據維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細化管理、成本費用控制、細化管控標準方向建設和實施。
3.加強了財務數據的集中匯總，提升財務管理質量。財務信息共享中心成立前，中免集團旗下各公司通過設立多級明細科目來核算，使得企業的財務科目異常繁雜，數據的查詢和統計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預算的收支項目、支付結算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現金銀行等子模塊的核算，使得系統內的財務信息完整呈現。
三、影響中免集團財務共享服務中心實施的因素分析
（一）管理觀念
成功實施財務共享中心最主要的因素是管理創新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰及做好相關財務人員觀念的轉變，才能保證共享服務中心持續健康發展。中免公司財務共享服務中心設置后，原來各分子公司的財務人員必然面臨財務管理工作的轉型，一部分成為戰略財務人員，一部分成為業務財務人員，另一部分成為共享財務人員。國有企業由體制限制，人員調動、分流推進工作緩慢，現有財務共享服務中心更多的體現了“共享”，很少提供“服務”。
（二）管理制度
建立財務共享服務中心對企業來說是一次財務管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業的部分門店對財務共享中心的實施產生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業集權的工作模式，會對財務共享工作的推進產生阻礙，導致集團層面上尚沒有一套與財務業務重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。
（三）人員素質
共享中心是按照分散的財務機構、業務處理中心、技術支持下的共享服務的軌跡由低向高演進。隨著流程演進，人才的素質要求也越來越高，同理，人才的素質提高，對共享中心建設升級的作用也越重要。財務共享服務中心的工作強度大、機械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業發展道路很不容易，人員的不穩定性和高流動性又將導致組織績效的降低。
（四）監管力度
共享中心的各項業務，每個環節的實施都離不開“流程”的相應操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴格執行流程管理的認識，導致了“有流程，無執行”的結果，流程執行有些隨意化。這就需要將內控系統通過信息化的方式嵌入共享系統，建議指標預警機制。如果認識不到共享控制的必要性，企業勢必在實施共享中心時會存在很大的風險。
四、改善中免集團財務共享服務中心實施的建議
（一）建立完善的管理機制
財務共享服務中心在達到一定規模后，會發展成為獨立的企業或子公司，不但為集團內部客戶服務，也為外部客戶提供財務服務。這種外向型的財務共享服務也正是 DD 集團財務共享服務下一階段的目標。而要實現這一個目標，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務水平協議，明確雙方的責任義務界定，會計處理的時間約束和質量要求，收費的標準和付款方式等方面。只有雙方協議展開合作，并共同遵守協議中規定的各方的協同責任要求，才能保證共享中心的服務水平標準。
（二）建立規范化的財務制度與操作流程
企業建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業務流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關鍵是相關部門和崗位的認識要統一，而最終結果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認識統一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務集中到財務共享，流程與制度的統一化和標準化是必要的，如果沒有一個清晰的財務制度與操作流程作為標準，即使進行組織變革和系統整合，在共享中心實施過程中仍然會出現較大的問題。
（三）合理設置管理人員
留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應做到：設定基層管理崗位，進行必要的人員輪換；基于財務業務特性劃分職業層次，形成基于業務發展的通道；同崗設定經驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業發展規劃，培訓基層財務人員的綜合業務能力。通過激發員工自我管理與自我成長意識，培養員工建立商業觸覺，充分和集團經營業務單元甚至供應商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業素質。
（四）采取有效的監督與控制措施
實施共享中心的目的之一在于加強內部控制與風險管理，具體可根據其預先確定的戰略將其作為重點對相應的流程措施加以規范。鑒于目前信息系統內控工作不是很完善，應當高度重視共享中心下內部控制的設置，將控制活動和控制規則融入共享中心的構建中，建立新的財務風險預測模型，實現對違反控制規則行為的自動防范和監控。
五、結論
全球經濟一體化的格局使財務共享服務模式獲得國際大型企業集團的青睞，也獲得了中國企業的認可和推崇。優秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經驗更需要傳承和發揚，鑒于此，本文以中免集團實施財務共享服務中心為例，對財務共享服務的產生，發展，特點，財務共享服務的實施，財務共享服務帶來的效益等內容進行了分析與介紹；通過對中免集團實施財務共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業的管理者和業務執行者了解共享服務，更清晰地認識共享服務管理模式，為正在建設或準備建設共享服務中心的企業提供經驗參考。
第2篇：財務共享服務中心的類型范文
（一）當前地市供電局財務管理現狀
目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業務處理效果不一；三是財務人員所學習專業較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數據并未對企業決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業務系統的數據未實現橫向打通。
（二）大數據時代對電網企業財務管理提出新的要求
大數據時代下，電網企業面臨著更多的機遇與挑戰。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統電網企業開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業拓展業務（含投融資）的發展等。
1.規范性與精細化并存。電網企業面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆粒化，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數據支撐。2014年，中國南方電網印發了《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業財務管理的規范性與精細化程度又邁上了一個臺階。
2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業務量與數據量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業的監管更為嚴厲，國資委的經營業績考核政策對公司的價值管理和創造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監管工作要點》其中之一為加強成本和價格監管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數據顆粒化程度不高、數據與區域經濟發展聯動程度不強，數據的分析效率和使用效益不明顯，而大數據時代要求電網企業重新整合利用歷史數據，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。
3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監控平臺在內的所有財務管理數據管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數據的存儲、使用和轉換，還要與其他業務平臺打通，橫向穿透業務與財務間的數據，自動形成關鍵指標的監控，并有效根據歷史數據及關鍵要素提供地區電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統并不是天方夜譚，未來電網企業財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統作為支撐才能夠順利進行。
4.積極應對新興業務的探索與推廣。隨著電網企業預付費管理的深入開展，現金流的有效利用也成為日后企業效益分析的關鍵點。電網企業是否可以像通訊產業一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業務領域，可以達到提升企業價值創造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰略。因此，電網企業財務管理要提前應對好新興業務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。
二、電網企業財務管理轉型的構建
（一）構建原則
1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數據分析和決策支持工作，實現財務工作專業化。
2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統一處理。區局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區局管理的服務水平。
3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發揮共享服務中心的規模效應、業務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。
4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規劃職業發展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養和引進。
（二）財務管理轉型業務評估
通過分析共享維度、共享難度、業務關聯度、共享價值和監管要求五個方面，評估電網企業財務管理轉型的業務范疇。具體見表1。
（三）財務共享服務中心組織架構設置原則
財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業化操作分工以及服務與協同作為設置原則。
1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。
2.專業化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業化和流程標準化的程度。
3.服務與協同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協同。
（四）管理機制
財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區別于簡單財務集中的關鍵。
1.內部運營管理。
（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業發展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業和管理能力，促進員工可持續發展：為共享服務中心員工規劃職業發展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業務的內容與流程，向技能專家的方向發展。共享中心員工重點向專業技術類和技能類方向發展，在專業技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養復合型人才。著重引進有復合專業背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業務培訓，積極參與跨專業、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業務流程，提高員工對前端業務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。
（2）績效管理。績效指標覆蓋財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據戰略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現預定戰略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。
2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。
3.服務水平協議。未來共享服務中心發展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協議由統一制定和下發，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。
三、電網企業財務管理轉型的預期效果
在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業務流程將得到進一步優化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。
（一）工作效率將有較大提升
實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執行機構，整合全局經濟業務的會計核算及資金結算功能，發揮集中核算、結算的專業性及數據共享的作用，利用規模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。
（二）財務管理職能履行更優
實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態和企業營運狀況，優化財務資源配置，提升價值創造能力。
1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。
2.財務業務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業務部門的深度結合，讓財務為業務提供更多支持。
（三）人員、業務分配均衡合理
財務共享服務中心不再以業務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業務，有助于解決地區業務分配不均的問題。
（四）風險管控能力得到提升
第3篇：財務共享服務中心的類型范文
關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施
為進一步適應經濟形勢新常態，滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要，從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發，順應互聯網+發展趨勢，積極建設和利用大數據平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心。現結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在：
1.1.1降低人工成本
傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監督成本
財務共享服務，實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節約，且隨著時間的推移，在不同發展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規模經濟減少多余的管理成本，該階段可實現10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現標準化的服務，此階段可實現成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創新，累計了豐富的管理經驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。
1.2可提高服務質量和效率
共享服務中心以其專業化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務，同時聘請專業人士成為流程專家，持續優化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后，對業務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。
1.3可提高經營決策水平
在實現企業價值最大化目標的驅使下，戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從價值守護到價值創造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業核心業務的發展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐，從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創造能力。
1.4可加速公司標準化進程
建立財務共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化，包括業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。（2）在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業環境，加速公司的標準化進程。
1.5可有效規避經營風險
一是對業務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業務流程均需滿足內部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務可能導致溝通不暢
財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面，溝通業務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統不穩定，造成數據缺失或丟失的現象。
2.2因權責不清可能導致效率低下
以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾，進而導致系統效率低下。
2.3可能導致其他信息化資源閑置
財務共享服務系統是高度集成的信息系統，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后，絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現，若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務運行風險
實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產生系統運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業務單位的財務監督，各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產生經營風險。
2.5不利于財務人員的綜合發展
實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業務單位，以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎，為單位經營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發展。
3應對措施
3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍
財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置
實施財務共享服務后，海量數據匯集于共享服務系統，且財務數據直接體現公司經營運行成果，系統運行的安全性及數據的保密性至關重要；另外，共享服務系統的設計與開發，應考慮兼容性與開發性，最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接，充分利用好現有信息系統，以減少資源閑置與浪費，實現資源優化配置。上述目標的實現，需借力于IT界精英的力量。
3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性
流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現系統配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大，新興業務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統處理新興業務的需要，避免因系統不完善導致新興業務處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題
（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統外相關業務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規避財務與經營風險。（3）建立財務從業人員內部輪崗機制，實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。
作者:孔夢 單位:新疆財經大學
參考文獻：
第4篇：財務共享服務中心的類型范文
【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新
共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。
一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢
目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。
二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造
（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。
三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺
財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。
（一）組織形式的選擇
財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。
（二）目標的確定
目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。
（三）中心的定位
財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。
（四）IT支撐與保障
目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。
四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務
（一）項目建設推進的保障措施
（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。
（二）項目建設過程中的困難及應對措施
建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。
信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。
財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。
參 考 文 獻
第5篇：財務共享服務中心的類型范文
關鍵詞：財務共享服務；業務流程再造；互聯網思維；企業管理軟件；企業資源管理計劃
引言
筆者作為在企業管理軟件領域實踐二十多年的從業者，親身經歷了中國企業管理軟件的成長發展歷程。從單體制造企業的物料需求計劃（MRP）、管理信息系統（MIS）到集成企業財務資金信息的制造資源計劃（MRPII）、企業資源計劃（ERP）乃至到企業集團管控型綜合ERP，軟件的變革無不體現了社會變革的大背景。2011年以后，服務貿易、企業服務定位等理念的悄然興起，在深刻影響著我們的社會生活的同時，對企業管理軟件領域也產生了巨大的推動力。企業預算管理需求、財務共享需求將成為未來幾年內的發展的熱點。管理軟件服務商如何適應這樣的變化，如何使提供的產品更好地為企業客戶服務，將是當前關注的重點。
1深化國企改革創新引發信息化新需求
2011年中國經濟進入了由高速度向高質量轉變的關鍵期。為推動中國企業特別是國有大中型企業的創新性發展，提升其信息化管理水業，國務院國有資產監督管理委員會在2011年“關于加強中央企業財務信息化工作的通知”（99號）發文中明確提出：“具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務……”這標志著中國的國有企業將加快財務共享服務中心建設的步伐。
從行動上，2012年國資委也以前所未有的密集態勢對中央部委直屬企業的基礎管理工作提出要求，并決定開展具體目標為“創造世界一流的財務績效成果、達到世界一流的財務管理水平、建成世界一流的財務管控體系”的為期兩年的管理提升活動。不僅限于央企，國有大中型企業也在這個背景下對自身的發展戰略、經營管理模式提出了更高的要求。企業不斷拓展經營管理深度和廣度，跨行業多元化的經營，積極投身資本市場為企業注入新的活力成為眾多企業的新潮流。在這樣的背景下，中國以四川長虹、中國移動、國家開發銀行為代表的一大批企業紛紛根據自己的業務實際建立了財務共享服務中心，并開始發揮效益。
財務共享中心并不是一個新生事物，從上個世紀九十年代以來，在全球跨國公司中，財務共享服務模式已經悄然興起。美國福特公司被認為是第一個實行財務共享的跨國公司，財務共享服務的核心主旨為企業降低成本創造更多的獲利機會。據有關方面統計，有近九成的全球跨國公司都建立了自己的財務共享中心，以求建立高效、優化的財務管理模式，提升企業經營效益。有咨詢公司對《財富》500強企業中的100家進行抽樣調查，對已實施財務共享服務和未實施的公司間進行了成本數據的對比，實施財務共享服務的企業，其財務業務處理成本較未實施企業下降了近80%。IBM、惠普、摩托羅拉等我們熟知的跨國企業，都已經成功實施了財務共享服務中心多年。中國也有不少知名企業，如中國移動，中興通訊等加入了財務共享服務的行列，這說明，財務管理專業化、財務核算集中化、一體化的趨勢愈加明顯。
之所以近些年來，財務共享服務被越來越多的中國企業提及、認識和青睞。有這樣的現象，與中國經濟進入一個更深層次的調整期不無關系。如何使企業的經營管理更有效率、更具創新力，是很多企業新的目標。財務共享服務正是迎合了這樣一個潮流而在中國逐漸興起的。對一個企業，特別是集團企業的內部管理來說，財務共享服務是指將相對標準化和規范化的財務業務處理職能從集團各經營單位中分離出來放到一個專門為各單位提供財務業務處理的新獨立的業務單元中去，這個新成立的業務單元被稱為財務共享服務中心，專門為各單位提供財務處理服務。事實上這是集團企業內部的一場革命，以市場化的角度來看，隨著財務共享服務中心的不斷發展壯大，它不僅可以為集團內部各經營單位提供專業化的財務業務處理服務，還可以將其服務范圍擴大到集團外部，成為一個獨立經營的業務單元。這樣的變革勢必帶來集團企業組織結構的優化、業務流程的近一步完善和規范，從而降低了運營成本，有望創造更多的利潤。
2企業財務共享與傳統管理模式之差異
財務共享服務作為新興的管理模式與傳統的分散、集中管理模式存在較大的差異，如圖1所示，差異主要表現在服務與責任、規模與效率兩個維度四個要素方面。
分散管理模式，集團本部與下屬企業之間是松散的隸屬關系，下屬企業自主獨立運營只將結果呈報給集團本部。集團本部看到的經營數據都是過去時，只能做到對下屬企業的經營情況事后了解。集團制定的管理制度對下屬企業有指導性但無強令性要求。松散型集團管理模式容易導致下屬企業各自為政，集團的總體戰略和內控制度不能被有效地執行。不同下屬企業之間崗位設置重復，不利于節約人力成本。共享服務模式與分散模式相比，在業務處理規模與效率方面有了大幅度的提升，承載的服務與責任沒有明顯的變化，因此與分散模式相比，財務共享模式更能產生規模效益和效率。
集中管理模式，是集團管理的另一個極端，全盤控制，管控到底。這是企業集團發展的第二個階段，為了克服松散型管理的缺點，將行政管理權上收、全面地干預和控制下屬公司的基礎管理。以財務核算為例，集團公司對下屬公司的會計核算科目要統一規劃，協調一致，會計科目一級到三級甚至末級都要由集團來設計和指派，記賬方法也被制度化，保持全集團財務記賬的協同一致。從財務組織的管理上來講，集團實行外派財務總監監督下屬企業的日常運營。共享服務模式與集中模式相比，在人員成本與工作效率方面更具優勢。將具有規范化、流程化的工作統一到共享服務中心中處理，解放了基層業務單位的勞動負荷，使他們更有精力專注于運營戰略層面的財務工作，有利于人員的水平提升。共享模式與集中模式相比，承擔的責任和服務少了，但效益效率有了提升，服務質量也有了保障。對人員的工作水準提升提供了更大的空間。
3財務共享轉型引發的業務流程變革
3.1財務共享適合的企業類型
根據財務共享服務模式的特點使我們不難發現，它適用于兩類企業。其一是具有較大規模且分支分布較廣的跨國企業集團，實施財務共享中心可以節約人員成本，產生規模效益，固化企業管理規范。另一類企業是快速發展的企業。這類企業處于快速擴張期，建立財務共享服務中心，可以使企業管理流程實現快速復制，新納入的企業花費最小的代價融入到企業的管理之中。
3.2適合共享服務的業務內容和流程
某國際研究機構對企業的日常工作進行了分析，歸納為四個領域的專業技術服務和事務性工作，如圖2.1。將可以流程化、標準化、重復性的事務性工作抽離出來放到共享平臺進行處理，以提升處理效率，規范工作，節省成本正是創建共享中心的主要目的。2015年來自安永調研分析數據顯示（圖2.2），在中國共享服務領域，應用最多的就是財務共享。費用報銷、應付賬款，總賬處理是首先被導人到財務共享中心的業務內容。實施比例分別占到94%，75%和67%。從趨勢來看，共享服務覆蓋的業務內容也越來越寬泛，越來越貼近企業管理核心內容。這說明財務共享模式在中國集團企業中的應用方興未艾。
3.3變革前后的企業組織架構的差異
財務共享的實施說到底是企業運營模式的變革，組織結構、業務流程都會有所調整。例如圖3展示的是某集團股份有限公司的組織架構圖，在傳統運營模式下，每個下屬獨立法人企業都有自己的財務部。在實施財務共享服務后（如圖4），集團本部成立了財務共享服務中心，依據業務分工不同將財務共享服務中心分成了若干業務組，使得業務處理更加標準化、流程化，擁有更高的處理效率。下屬各層級公司只保留財務分析崗位，從事財務分析，決策支持等更高級的管理會計工作。擺脫了事務性、流程化的工作，下屬公司無需配備更多的財務人員，而且對公司制度的執行更加規范。即使集團快速擴張，也無需設立一個機構，配備一套財務人員，將會大大降低人員成本和運營風險。
3.4變革前后的業務流程的差異
在業務流程方面，實施共享服務運營模式后改變也是顯而易見的。圖5展示了傳統業務在法人單位的處理流程，業務人員填寫業務單據，對應管理人員審批，接下來公司出納審核票據的合規性，通過財務經理核準后進行資金支付。圖6展示了財務共享模式下的業務處理流程。與傳統流程的區別是，業務單據填寫審批在集團下屬法人單位完成，合規性的審核，資金支付，與賬務處理均由財務共享服務中心完成。原始憑證（各種票證）以影像掃描歸檔的方式保存在信息系統中，可以隨時備查。顯然，一個相對獨立的財務共享中心對財務業務的處理將更加嚴謹、規范。
4軟件服務商需進行的產品和服務調整
財務共享的興起，無疑會給管理軟件供應商帶來新的商機。據安永公司2015年一項調查統計顯示，（圖7）財務共享服務中心進入運營階段后，面臨的最大挑戰是管理信息系統問題。選擇一套結構合理，能夠支撐財務共享中心運營的管理系統至關重要，甚至直接影響到財務共享模式變革的成敗。
4.1軟件產品架構的調整
目前中國市場上的企業集團管理軟件服務商所提供的軟件產品大多數支持圖8的架構邏輯，集團層面設置管控模式和規則，各下屬法人單位在同一個平臺上構建自身的業務系統和財務核算系統。在集團層面可以獲得整體經營數據并匯總形成集團合并財務報表。經營性分析既可以針對某一法人實體也可以面向集團整體。
軟件產品若想支撐財務共享服務變革后的業務，必須要做大幅度的調整。調整后的軟件產品邏輯可參看圖9，財務共享中心作為為集團企業服務的“財務工廠”首先需要有收集信息的報賬門戶系統。允許集團上下、甚至相關的上下游企業用戶登陸進行數據信息的導入。其次，在共享服務中心內部，需要軟件支持工作流管理，實現將“作業任務”主動推送到下一個崗位，實現似流水線的操作模式。第三，將哪些業務流程納入到共享平臺中去，需要依據國內企業對共享業務需求狀況而定。如能排除技術上的難題，將業務內容的納入采用自定義靈活的方式，將使產品具有更寬廣的適應性。第四，增加共享服務中心績效管理內容必不可少，傳統集團管控軟件產品均缺少這部分內容。第五，最為重要的是，共享服務平臺與核心ERP軟件應保持在一個基礎平臺之上，實現無縫連接。只有這樣，才真正實現了ERP產品的升級換代，任何孤立的共享服務軟件平臺在企業應用深入后，都會遇到與ERP核心產品打通的問題，因此產品的整體規劃和布局改造比快速推出孤立共享服務管理平臺更具有前瞻性。
第6篇：財務共享服務中心的類型范文
關鍵詞：生產型企業 財務共享中心 內部風險控制
財務管理是企業管理重中之重，也是企業有效運轉的有效保障。當前我國企業集團財務管理效率較低，管理過程需耗費大量成本，信息流通及各項財務政策執行較差，財務管理成為企業管理重災區，對企業發展有一定阻礙。財務共享服務中心為一項先進管理系統，具有較強綜合性，在使用中應注重風險控制，找出風險因素并對其有效控制。
一、財務共享服務中心建設風險
財務共享中心具有一定復雜性和系統性，受企業自身條件限制，生產型企業在引進財務共享中心時具有一定風險。風險類型包括模式定位風險、組織架構設計風險、流程管理風險、人員管理風險、信息系統和選址風險等。
（一）模式定位風險
建立財務共享中心時首先需要選擇模式，財務共享中心模式主要分為服務型和管控型兩種。服務型模式主要致力于搭建服務平臺，管控型模式主要整合公司財務監督職能以及基礎處理。選擇何種模式對企業財務管理發展有重要影響。
生產型企業通過生產貸款獲得資金，在獲取訂單前提下購買原料展開生產，產品銷售后回收資金并歸還貸款。該過程涉及眾多部分，流程較為復雜，若出現財務管理問題后果不堪設想。生產型財務共享中心模式定位大多由領導主觀意識決定。如企業管理職能較為薄弱，希望通過財務共享中心提升管理質量，則選擇管控型模式。實施財務共享中心管理模式后，發現現有管理資源和管理水平無法支撐現有模式定位，導致財務共享中心無法發揮應有作用。或者在管理中選擇服務型模式，卻未預留升級路徑，升級過程存在眾多缺口，導致企業未來轉型過程需花費較多成本。
（二）組織架構設計風險
財務共享中心模式定位后需對組織架構進行設計改進。服務型模式組織架構較為簡單，主要內容包括總賬、應收賬款、應付賬款幾大模塊，其他模塊作為支撐。服務型模式組織架構在形式上呈現扁平式結構，工作單元一目了然。
生產型企業增值部分為產品轉型過程，由原料轉變為成品，因此生產型企業所有部門均可看做為生產部門服務，財務共享中心的建立也是為企業生產產品服務，可理解為資金有效流通為產品生產提供充足生產條件。因此管控型模塊組織架構設計需考慮公司管控智能要求，對不同模塊設置不同組織架構及工作單元，從而更好為生產服務。多數企業在引進財務共享模式中常會遇到組織架構搭建不合理情況，為進行職責界定，最終導致組織架構無法支撐職能造成部門責任不清，各項業務難以有效展開。
（三）流程管理風險
財務共享中心需要對財務管理流程進行充分分析，進行科學梳理，制定標準化策略，對流程進行優化再造，從而實現所有財務業務流程集成優化。在此基礎上通過IT平臺進行集成處理，建立共享服務中心運行條件。流程管理復雜性在于需要對原有獨立公司業務進行權利回收，此舉易造成原有獨立單位的強烈抵觸。傳統模式下各單位具有一定獨立管理權，可對自身行為進行決策管理，在相同業務開展上不同單位存在一定差異，該種現象可被看做獨立單位個性化。財務共享中心模式下不允許單位個性化模式存在，因此在開展財務共享中心模式過程中易造成公司內部混亂，公司高層管理必須考慮各單位在業務上的共性和個性，通過合理方式推行財務共享中心模式，避免出現內部混亂現象。
（四）人員轉型風險
生產型企業特點之一就是人員離職率較高。財務共享中心模式存在一定軟性要求，其中具有代表性的要求為人員轉型。該要求較為敏感，財務共享中心模式需員工具備一定獨特性，不同于傳統財務管理模式員工能力需求。財務共享中心模式將員工崗位分為兩大類，塊狀類和點狀類。塊狀類工作崗位要求員工負責整個模塊，即對財務管理中的應收模塊和應付模塊進行管理，該種情況下需要員工個人完成大量業務，容易在工作中產生疲勞感，并出現溝通不良情況。點狀類工作較為單一，員工需要長時間進行單一作業內容，長期重復，員工會對某一業務內容十分熟悉，卻難以掌握系統性財務知識，出現職業瓶頸。影響員工個人未來發展和職業生涯規劃。員工在工作中難以對企業產生歸屬感，易造成離職率上升等情況。
（五）信息系統建設風險
財務共享中心管理不同于一般財務管理，該業務對信息系統集成具有較強依賴性，若缺乏先進信息系統支持財務共享服務業務將難以開展。從結構上來看財務共享信息系統是一個綜合性系統，在規劃設計、培訓上屬系統性工程。企業進行財務共享中心建設時首先需克服不同子公司系統兼容問題，其次需對所有單位信息系統建立標準，統一規范。由此可見信息系統建設風險在于系統規劃不準確，難以實現標準化。
二、財務共享服務中心建設控制措施
為充分闡述生產型企業財務共享中心內部風險控制，本文以A公司為例進行討論。A公司為生產型企業，在自身行業處領軍地位，已有近百年歷史。該產品在創新方面一直不放松，并在中國建立分公司，擴張步伐較快，目前是國內耳熟能詳的產品。
（一）控制模式選擇
企業推行財務共享服務模式需結合企業發展戰略而定，一些大型公司需要根據企業制定的未來規劃制定科學有效的財務管理平臺，并將其以財務共享服務中心形式實現。財務共享服務中心模式選擇應以企業發展為參考依據，對企業職能進行定位，充分分析未來發展規劃，選擇最佳模式。A企業在建立財務共享服務中心時首先結合未來發展規劃，結合未來產品結構及類型，預估未來一段時間的訂單結構，對財務共享服務目標及職能進行分析定位。其次將財務共享中心定位與未來子公司以及相關單位進行溝通，獲得理解，并以標準文件形式在企業內部進行有效宣導。
（二）構建科學的組織架構
組織架構是企業工作基本框架，是企業運行流程基礎，財務共享服務中心需要在科學的組織架構支持下才能有效運行。A企業構建科學組織架構，建立和諧共進的企業文化，明確權責，制定合理的人力資源規劃，為財務共享中心控制奠定堅實基礎。在此基礎上圍繞財務共享中心建立組織架構，例如針對外包流程A企業建立以下流程：（圖1所示）
企業生產過程中無法完成全流程生產，因此需將產品外包給其他廠商代為生產，從A企業外包業務流程可看出其組織架構完整，資金流及風險控制較為完善。
（三）構建科學合理的人員配置
基于生產型企業構建企業財務共享中心存在的風險，A公司對企業員工進行風險意識培訓和職業素養提升。財務共享中心匯集企業所有應付業務，且對各項實時發生的財務活動無法有效掌控。例如A公司各項財務實施人員對其自身執行財務活動了如指掌，財務共享中心人員卻不甚了解。基于此A公司開展全員風險意識培訓及職業素養提升，并建立科學信息反饋機制，將風險因素降到最低。在此基礎上對財務共享中心人員編制進行重新評估規劃，采用統一標準進行業務管理，在此基礎上從企業自身崗位及業務內容出發，培養基于財務共享角度的風險意識，在此基礎上對組織人員架構進行重新分配，重建后期人員構成見表1。建立與企業財務共享中心相匹配的激勵制度，提高員工積極性。
（四）構建科學的信息平臺
A集團對信息平臺兼容問題及各分公司信息平臺難以對接，實行以下計劃：
（1）建立IT系統與業務系統高度對接接口；
（2）創建友好界面，提供人性化服務；
（3）引進創建大數據業務平臺；
（4）建立信息共享專區；
（5）構建交流平臺。
通過以上措施構建科學信息平臺，為A企業財務共享中心推廣奠定科學基礎。
三、結束語
生產型企業財務共享中心建立需注重控制模式選擇、構建科學的組織架構、構建科學合理的人員配置、構建科學的信息平臺，促進企業財務管理高效性和安全性。
參考文獻：
[1]孟茜. 生產型企業共享中心內部風險控制[J].財務經濟.2015（4）：78-84
第7篇：財務共享服務中心的類型范文
在科技快速發展的今天，跨國公司是經濟全球化的帶領者也是其中的佼佼者，但是目前他們的不斷擴張也給發展中的跨國公司帶來了不少新的問題：集團經營管理成本日益上升，跨國公司管理難度增加，風險防不勝防，不當經營會使股東權益受損等。在上述情況下，美國福特公司首先提出了一種新型管理模式，即共享服務管理模式，它能改善低效率的工作狀況，降低企業成本，不斷提升服務質量。所以，這種新型的管理模式在西方得到了廣泛的應用和發展。目前，世界上先進的管理思想已陸續傳入國內，并逐步被企業所接受和采納。但是在實際操作中，傳統的管理思維仍然是占主導的；這樣就與我國現今所積極提倡的先進管理思想背道而馳了，因此，基于中國實情，對財務共享服務模式的進行的相關研究是有重要的理論意義和積極的現實意義的。
一、扁平化理論與財務共享模式交互分析
（一）扁平化理論 扁平化管理是一種新型的組織管理模式。主要指的是為了實現提高企業生產與管理方面的效率，使企業能迅速做出相關經營管理的決策，然后將這些決策快速的傳遞到企業內部的各個職能部門的目的；企業進行的精簡人員，減少各種職能部門間的層級等一系列優化組織結構的操作管理模式。扁平化模式的主要特點是通過企業內部各職能部門的層級間相互傳遞決策指令，在減少了不必要的服務部門后，傳遞的層級自然就變少了，那么就會極大的縮短傳遞時間，從而有效的提高經營效率。企業實行扁平化組織管理模式最大的目標，就是為了縮短企業內部的決策層級，以提高企業效率，降低經營成本。/
（二）財務共享服務的內涵 可以將財務共享服務定義為一種便利顧客的服務管理模式，這種模式同樣也在財務管理方面有所建樹，即以客戶需要為目標，將各種涉及客戶需求的財務方面的管理流程通過建立共享服本文由收集整理務中心來進行簡易化和專業化等方面的處理，以期提高效率，降低成本，做到客戶滿意。財務共享的特點具體包括：一是服務專業性。對于財務管理方面的服務，在財務共享中心，都會配有相應的專業化人才，將針對客戶的需求提供更為專業化，和有針對性的服務。二是標準一致性：在財務共享中心，根據客戶需求所提供的所有相關服務，都遵循了中心制定的一致的標準，這樣就大大降低了運營成本，也提高了辦事效率。三是客戶主導性：以客戶的需求為導向，提供優質化的專業服務時財務共享中心建立的宗旨。四是技術依賴性：財務共享服務中心的建立在很大程度上都依賴于高新科學技術的使用，這些高科技是中心正常運作的有力保障。
（三）扁平化管理與財務共享交互機制 企業實行共享服務管理模式，會給企業經營帶來一定的優勢。總體來說是在成本方面的優勢，這而種優勢也不僅體現在成本節約上，還會為集團經營產生更大的規模效應，使得企業效益不斷增加，最終增加集團收入。在傳統的組織結構模式下，企業層級多，決策機制不靈活。但是進行扁平化模式轉變后的企業效率提高，同時，引入了共享服務，如財務共享服務模式后，跨國公司集團內部可進一步加強對內部成員企業的經營管理成本的控制，努力降低經營成本，最終實現規模經濟。//html/jianli/
二、財務共享模式引入必要性與可能性分析
（一）財務共享模式引入必要性 隨著我國企業的不斷發展，集團化的傾向越來越明顯；但在這樣的一條發展道路上我國企業也面臨著許多深層次的問題亟待解決，其中就包括企業財務管理方面的改革。基于上述分析，我國引入財務共享服務模式就是十分有必要的。（1）經營管理成本過高。現代社會里，企業規模越來越大，各種企業都向著集團化的方向積極發展，這樣做就必然會加快企業的擴張步伐，使得企業旗下的子公司越來越多，這就直接導致了企業內部經營成本的不斷上升和管理難度的日益加大。（2）子公司自主權逐步提升，企業控制力減弱。當一個大型企業進行全球擴張后，他所擁有的全資子公司的數量也會越來越多。這些分布在不同地區的子公司也會擁有一定的經營自主權，這就會使得企業內部的控制管理能力被弱化。（3）現代企業管理理念和相關法律制度欠缺。在中國，有很多企業雖然具備一定的經營規模，但是對于企業管理并沒有相當的認識；并且，財務共享模式作為一種新型的管理模式，目前還沒有相對應的具體的法律體系的規定與之匹配。
第8篇：財務共享服務中心的類型范文
關鍵詞：大數據 云會計 財務共享中心 會計檔案
一、引言
2015年12月，國家財政部、國家檔案局令第79號修訂后的《會計檔案管理辦法》，自2016年1月1日起施行，肯定了電子會計檔案的法律效力。大數據、云會計時代的到來，推動著企業的會計檔案管理從以紙質為媒介的傳統管理存儲方式到數據形態的數字化管理的轉變。基于財務共享服務模式下的會計檔案管理更是將不同國家、不同區域的會計檔案集中至財務共享服務中心進行統一保管，實現了電子會計憑證的獲取、報銷、入賬、歸檔、保管的電子化管理，大大推動了電子會計檔案的在線傳遞和線上應用，為互聯網創新經濟發展提供了有力的支持。
會計檔案作為記錄和反映企業經濟業務的重要史料和證據，受到了學術界和實務界的廣泛關注。劉春萍提出了會計電算化條件下，電算化會計檔案管理存在的問題和改進措施。李穎從構建原則、管理流程和系統維護三個方面出發，構建了基于ERP的會計檔案信息資源管理系統。張育強從財務共享模式下的會計檔案實施環境入手，剖析了財務共享模式下會計檔案管理工作的特點和內涵，并對其發展路徑提出了見解。王珂等針對我國會計檔案信息化管理現狀，從信息化會計檔案管理標準的角度提出傳統檔案電子化、強制引入賬套管理、提交常用報表格式――XBRL等三方面的建議。
縱觀上述文獻的研究，對于電子會計檔案管理的研究大多停留在存在的問題、改進措施、系統構建與維護等直觀層面，仍然只是手工會計檔案保管內容在電算化階段的延伸。財務共享服務模式下的電子會計檔案管理，通過大數據、云計算、物聯網等技術將企業會計檔案管理與財務流程、企業戰略相匹配，能夠顯著降低成本，提高效率。
二、大數據時代基于財務共享模式的電子會計檔案管理框架模型
大數據、云會計環境下，隨著企業規模日益擴大，業務類型不斷增加，企業的財務工作需要按照專業性、成本性、客戶群等進行精細化核算，會計檔案資料也會日益增多。同時，企業財務軟件下的各子系統、子模塊業務在處理同時自動生成的會計分錄（如營業計費數據、物料出入庫、資金繳撥、人工成本等）數量巨大，進一步加大了憑證打印的數量和成本。傳統的會計檔案管理模式出現了諸多弊端，大量的會計檔案占用了龐大的空間，而且傳統打印流程也影響了生產系統的高效運作，降低了工作效率。
大數據時代基于財務共享的會計檔案管理利用大數據、云計算技術實現會計檔案從傳統檔案向電子檔案的轉變，并通過云端實現電子檔案的遠程訪問和管理，提升檔案信息利用效率，實現檔案信息的隨需訪問。同時，降低企業能耗支出、減少生產辦公成本、提高企業會計檔案的管理效率。結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于財務共享的電子會計檔案管理框架模型，首先以數據采集為主收集存儲會計大數據電子檔案，然后以數據分析處理為主統計分析會計大數據電子檔案，最后進行數據挖掘實現會計大數據電子檔案的價值，如下頁圖所示。
（一）電子會計檔案的采集
基于財務共享的電子會計檔案管理系統以財務共享云平臺為基礎平臺，整合ERP系統、費用管理控制系統、資金管理系統、影像管理系統、會計核算系統、安全管理系統、銀企直聯系統等，利用MySQL、Oracle、HBase、Redis和MongoDB等多種輕型數據庫來接收來自各分子公司端的數據，并且可以通過這些數據庫進行查詢、處理、分析，全方位提供電子會計檔案的相關信息。
電子會計檔案包括數據類檔案和程序類檔案兩大類。數據類檔案主要是會計憑證、會計賬簿、會計報表、銀行回單以及各類會計核算資料等。電子會計檔案的采集就是將各類電子會計文件經過采集、整理，并確定其文件屬性后，從各分子公司上傳至財務共享云平臺。建立財務共享服務中心的集團企業，可以通過影像識別系統對各類原始憑證影像化，即各分子公司只需對搜集的紙質原始憑證進行掃描識別，就可以上傳至財務共享云平臺，為后期會計處理、業務審批以及后續管理提供電子檔案信息支撐。企業通過Oracle、SAP、用友、金蝶等財務核算系統對云端的原始數據信息進行處理，自動生成電子會計憑證。電子會計憑證經過相關會計人員的審批后，就可以登記相應的總賬、明細賬、現金日記賬、銀行存款日記賬等各類賬簿，隨后通過久其、MyReport等財務報表系統自動生成企業的電子財務報表。銀行回單主要是通過銀企直聯系統取得經過稽核確認的完整銀行電子回單支付數據，同時完成電子回單與電子記賬憑證之間的信息集成與關聯，并支持后續電子會計檔案的信息利用。利用電子銀行回單匯總表替代傳統銀行對賬單，并據此形成電子銀行余額調節表、多賬戶匯總審批的單位收支報告，可以實現電子對賬結果與報表數據的直接校驗。
（二）會計檔案的分析處理
財務共享服務中心是建立在大數據、云計算、物聯網等技術基礎上的一個數字化平臺，基于財務共享的電子會計檔案管理也應當實現會計檔案的數字化和網絡化，使得檔案信息的接收、傳遞、存儲和利用一體化，檔案信息高度共享，檔案管理更加高效快捷。因此，企業應當建立適合企業實際的電子會計檔案管理體系，形成標準化的電子會計檔案管理制度，規范電子會計檔案的業務流程，做好以財務共享云平臺為載體的電子會計檔案的分析處理工作。
基于財務共享服務模式下的電子會計檔案的分析處理工作主要包括維護電子會計文件之間的有機聯系，使采集的電子會計文件形成一個完整、有序的信息資源統一體，發揮電子會計檔案的價值。傳統電算化條件下的電子會計檔案之間的聯系可能更多存在于結構化數據之間，而財務共享環境下的電子會計檔案，通過大數據的海量數據分析技術可能會有跨結構的聯系，并挖掘出更多數據間的歷史聯系，從而形成更有序、更有效的結果，也將有利于后續會計處理的計算分析。在電子會計檔案的分析處理環節，主要通過InfoBright、Hadoop、YunTable、SAP Hana和Oracle Exadata等技術將海量來自各分子公司端的電子會計檔案數據快速導入到一個集中的大型分布式數據庫和分布式存儲集群，利用分布式技術來對存儲于其中的海量數據進行查詢、分類、匯總等，以此滿足后期電子會計檔案的應用。
（三）電子會計檔案的應用
電子會計檔案的應用是基于大數據的挖掘技術，通過前期分析篩選出的數據進行數據挖掘，利用R、Hadoop Mahout等數據挖掘技術，進行高級別的數據分析，從大量數據間的關聯中發掘出與企業決策有關的信息，以此滿足更高級別的管理需求，從而實現電子會計檔案的決策應用。
電子會計檔案的應用主要包括檢索和利用兩個方面。電子會計檔案的檢索主要是以財務共享云平臺為基礎，利用大數據的海量數據管理能力進行數據分析和數據挖掘，采用MapReduce等編程模型并行處理大規模的電子會計檔案數據集，同時對存儲在私有云、公有云以及混合云等各類云端的電子檔案信息進行查詢，滿足企業各類用戶的利用需求。相比傳統會計檔案的檢索，財務共享下的會計檢索方法不僅提高了會計檔案的檢索速度，而且提高了檢索的精確度。電子會計檔案的利用是指用戶通過財務共享云平臺檢索出所需的電子會計文件信息后，將其轉化為實際應用價值的過程。傳統會計檔案的檢索利用是較為單調的，檢索出的數據大都是原始數據，且最多只能進行簡單的數值統計運算，不能用其他數據類型來描述，也不能進行人工智能化的運算。此外，隨著檢索數據量的增加，檢索速度和處理速度也會隨之減慢。而財務共享服務模式下的電子會計檔案管理可以通過MapReduce這一并行處理技術來提高數據的處理速度。此外，數據分析、數據挖掘技術下產生的數據結果可能不僅僅是表格，還可能是各種其他格式的輸出方式。通過大數據、物聯網以及社交互聯網之間的聯系，還可以將電子會計檔案與其他檔案聯系，起到人工智能化數據分析的作用，分析產生的結果不僅僅有利于電子會計檔案的管理，也對企業管理層利用電子會計檔案做進一步的決策有更實際和更廣泛的效果。
三、大數據時代基于財務共享的電子會計檔案管理價值
財務共享模式下的企業將分布在不同區域的各類檔案資源整合集成在一起，實施一體化管理的服務模式。該模式下的會計檔案模塊主要包括，財務檔案管理模塊（會計核算、財務管理）、采購檔案管理模塊（采購計劃、采購管理）、生產控制檔案管理模塊（生產計劃、需求計劃、生產控制、制造標準）、物流檔案管理模塊（分銷管理、物流控制）、銷售檔案管理模塊和人力資源檔案管理模塊（招聘、工資、獎金、費用報銷）。這種統一集成化的會計檔案管理與傳統的流轉管理相比，其價值主要體現在四個方面。
（一）采用分類處理，提高電子會計檔案管理的精細化
傳統的會計檔案管理往往是通過手工方式，對各類原始會計單據進行連續編號，統一裝訂管理。而財務共享服務模式下的會計檔案管理更多的是通過財務共享云平臺實現電子化的分類管理。各分子公司將原始單據掃描上傳至財務共享服務中心后，系統會自動根據會計賬目的不同進行分類，并自動生成連續的編號，這樣可以大大提高后期會計賬目的復核、記賬以及結賬工作的效率。此外，上傳的會計憑證通過財務共享云平臺的整合處理，憑證除了包括原始的數據信息以外，還包括企業采購、生產、銷售等各個階段的數據集成信息和鏈接信息，建立起了原始憑證和其他會計信息之間的聯系，在提高會計檔案管理效率的同時使管理更加精細化。
（二）數據實時更新，提高電子會計檔案管理的準確性和實效性
傳統會計檔案的數據大都是靜止的，且數據間的關聯度很低。而財務共享服務模式下的會計檔案管理，使賬簿和報表數據既可以獨立數據的形式存在，還可建立與多類會計信息之間的聯系。各分子公司的會計人員只需通過物聯網技術對原始會計信息進行掃描，影像識別系統就會自動讀取原始的數據信息，并上傳至云端，云端對數據進行處理后形成各類財務報表，支持企業的分析決策，同時也支持后續審計工作的查詢功能。財務共享云平臺支持數據的實時更新，從而增強了電子會計檔案信息的準確性和實效性。
（三）云端存儲數據，提高電子會計檔案管理的處理效率
財務共享服務模式下的會計檔案管理采用的是紙質會計檔案和電子會計檔案的雙重載體形式。通過財務共享云平臺，各分子公司將各類數據信息上傳存儲至云端，不僅減少了紙質會計檔案的數量，更是擴大了電子會計檔案的存儲空間。此外，通過大數據、物聯網和云端處理技術，可以大大縮短企業會計報表的編制時間，并根據企業領導者的預期需求情況對會計檔案進行分析預測，做出進一步的加工處理，從而節省更多的人力、物力和時間，提高會計檔案信息資源的處理效率。
（四）降低信息傳輸成本，促進生產經營發展
財務共享服務模式下的電子會計信息經過加工整理， 可以通過網絡傳輸和共享云平臺等介質傳遞方式， 實現會計信息的異地查詢、檢索、分析、計算等，提高企業生產經營效率， 降低信息傳遞運輸成本。通過對歷史會計檔案信息進行加工整理、分析比較， 可以對未來的經營發展趨勢加以預測， 為企業決策者提供更有效的決策依據。此外，根據經營管理目標的要求， 可以對其中的生產經營要素進行相應的調整， 保持企業生產經營的正確發展方向， 促進企業經營管理目標的實現。
四、結束語
電子會計檔案管理是一項復雜而系統性的工作，對企業具有重大意義。大數據、云會計時代，企業通過財務共享云平臺能夠更加方便快捷地獲取各類電子會計數據，通過對這些數據的挖掘、處理、分析與應用，可以保證企業電子會計檔案的管理更加及時、準確和有效。本文給出了大數據時代基于財務共享的電子會計檔案管理的實施框架，詳細闡述了具體的電子會計檔案的處理流程，并分析了財務共享模式下的電子會計檔案管理給企業帶來的價值，以期幫助企業進一步強化電子會計檔案的管控能力，提升經濟效益。Z
參考文獻：
[1]程平，何雪峰.“云會計” 在中小企業會計信息化中的應用[J].重慶理工大學學報（社會科學版），2011， 25（1）.
[2]程平，萬家盛.大數據時代財務共享中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015，（15）.
[3]劉春萍.會計電算化條件下會計檔案管理問題探究[J].西部財會，2011，（5）.
[4]李穎.ERP環境下會計檔案信息資源管理探析[J].山西檔案，2014，（06）.
第9篇：財務共享服務中心的類型范文
關鍵詞：油田企業；財務管理體系；財務共享模式
在網絡信息技術的高效普及背景下，人民群眾的生活方式與工作環境都出現了巨大的改變，特別是在我國油田企業發展進程中，為了提升財務管理效果，需要在企業財務共享模式下，優化財務管理環境，依照企業內部的財務工作現狀，對企業內部財務工作人員定期進行培訓，逐步強化財務工作人員的專業素養。
一、油田企業內部財務共享模式下管理系統的建設價值
（一）由財務管理向價值管理轉變
在油田企業的健康發展進程中，公司領導要優化企業財務環境，提高財務管理效益，同時也要在油田公司的財務共享管理模式下建立財務系統，使企業財務管理工作由傳統賬務管理模式逐漸向價值管理模式過渡，這既是對傳統財務管理工作的轉變與提升，也是對傳統財務管理工作的革新。公司有獨立的財務部門，有專門的會計核算人員，可以把企業財務人員從繁重的財務工作中解脫出來，并且精準地處理資金流轉問題，優化企業財務管理環境，為企業的健康發展提供科學決策，提升企業的運行效果。
（二）高度整合企業財務管理資源，有效降低企業運行成本
在油田企業財務共享模式下，企業財務管理體系能夠高度整合企業內部的工作資源，并且積極地應用先進的財務管理設施和理念，優化企業財務管理流程，適當地減少財務工作人員的重復工作，從而有效地減少企業運行成本，推動企業健康發展。
（三）規范財務管理流程，凸顯財務體系的重要價值
油田企業在財務共享模式的指引下，構建了相對健康的財務管理體系，在此背景下，企業財務管理流程更加正規，對企業內部的資金流轉帶來了重要價值，而且打破了傳統財務管理模式給企業帶來的弊端，優化了企業財務管理環境。
（四）實現從賬務管理變為價值管理
由于油田公司的迅速發展與壯大，以往的油田管理模式已不再適應現今油田公司的發展需求。因此為了實現油田公司的長期發展，油田公司必須探索一種新的發展管理方式，即企業財務共享管理方式。與以往的會計管理模型一樣，在財政資源共享模型下，企業財務人員既不需要單獨負擔會計核算等職責，也不需要日復一日從事機械性的管理工作。財政資源共享模型能夠把財務人員從繁瑣的管理工作中抽離開來，以便其有機會發揮更大的價值，分析財務報表和項目融資方案等，以此提升公司的經營績效，并最大限度地實現人才價值。
二、油田企業財務共享模式體系的發展背景
如今，隨著中國的經濟發展形勢趨于穩定，財政部門也陸續制定了相關的管理財務政策規定，如《有關全面推進財務管理會計建設的指導意見》等。國家現致力于國民經濟結構的升級，把推進石油體制改革和國家石油公司改制作為發展的重心，引導不同形態的資金流入油田市場。油田公司作為中國市場經濟發展中的重要部分，中石化、大慶油田公司總部等先后都實施了優化改造，以達到對油田資源的優化配置，這一系列舉措勢必會促進我國油田公司的專業化發展進程，并推動我國油田會計管理與公共服務中心的專業化發展。國家政策為油田公司財務信息共享管理模式的發展指明了方向，而油田公司管理層也需要充分認識到油田公司財務的重要性，因此我國的油田公司也要以建設全球一流的綜合型財務管理體系為奮斗目標，致力于從價值核算到價值管控的轉變，從集權管控走向分類授權，從職能管控發展走向協同管理，從計劃控制發展為市場配置。中國石油化工公司、中國海洋石化、中石油公司相繼開展了企業財務管理資源共享工程，中石化公司已經初步建立了“1+3+N”的企業財務管理資源共享管理模式。同時，我國政府也制定了一系列的優惠政策，以保障企業財務管理人員的培養計劃，以及保證我國油田公司企業財務管理升級發展不會發生人員嚴重短缺的情況。
三、油田企業在財務共享模式下經營管理體系的發展狀況
（一）財務和業務之間缺乏密
切的聯系，業財融合不深入經過幾年發展，油田企業財務管理部門逐步建立了一種比較穩定的運作管理模式。在中石化集團公司建立的財務集中會計系統中，財務機構一般承擔著各種類型的采購發票整理和審核、報銷以及會計、記賬、公布財務報告等重要管理工作。除此之外，機構只承擔財務的相關職責，不能直接與企業其他經營生產業務活動相關聯。如今，企業的財務管理工作模式已經實現了轉型，基本做到了公司財務管理工作與生產經營業務活動的合理統籌，財務機關的管理措施也與企業的經濟發展策略相一致，同樣需要承擔企業的財務預算管理各項工作和考核等工作責任。至于怎樣對人員進行考評，需要由企業財務部門和業務單位做出更詳盡的工作計劃后再決定。同樣，財務部門還需要及時聯系公司內部各部門，以獲取企業實際生產運營活動中的各種信息，與財務數據相結合，并綜合考慮企業的現實生產運營情況，以便為公司管理層提供決策參考根據。
（二）無法正確處理業務核算
在傳統財務模式下，財務部門的重點職責是記賬、會計核算和出會計報表，并對業務成果進行核算，實現對會計信息的監督和管理。整個工作內容關注的都是公司的運營情況和收益狀況，忽略了財務對投資決策的影響，缺少事前預見、事中管理和事后反思等方面。全新的企業財務管理模塊進一步充實了財務管理人員的工作內涵，既要求企業財務管理人員必須進行企業的會計核算、記賬等基礎工作，還必須進行財務報告工作，并與企業的實際發展狀況進行比較分析，為公司的相關投資決策提供有價值的依據，對企業財務管理中可能存在的風險因素做出合理防范，從而實現了油田公司的長期穩定發展。
（三）財務管理缺乏信息化
雖然在以往的公司財務管理工作過程中油田公司早已開展了有關財務管理的會計電算化工作，但財務管理總體上還未能充分融入公司信息化進程，僅由電腦取代了以往的手工操作。在一定程度上，這些方法使公司財務人員從財務管理工作中解脫出來，但對財務管理的整體工作過程并沒有進行全面優化。更為重要的是，由于這樣的財務管理系統與公司其他部分都是彼此獨立的，因此無法實現資源的高效集成，各自的資料也無法實現高效共享。數據的不一致與不完善，勢必會加大公司決策人員的工作難度。新的財務模型與此不同，以科學信息為基礎，實現公司內各部分財務數據的資源共享，使得公司管理層在做出投資決策時，可以準確掌握需要的信息，以便給公司帶來良好的發展前景。
四、強化油田企業財務共享模
式下財務管理效果的具體策略一個優質的企業內部需要有更為優質的財務管理體系指引，并且在油田企業財務共享模式下，優化企業財務管理環境，強化企業財務管理效果，為企業健康發展提供重要的前提保障。領導者可以借助油田企業財務共享模式，強化企業財務管理效果，有效地減少企業的生產和運營成本，推動企業財務管理的標準化、正規化發展進程，而且在當下的油田企業財務管理工作中，企業領導者需要定期組織財務工作人員參與各種專業的財務培訓活動，企業也需要積極地應用各種專業的財務工具和軟件，逐步強化財務人員的專業素養，為企業內部的資金流轉做好鋪墊。除此之外，企業領導者還需要從財務管理機制的構建、財務業務工作的融合與各個部門工作人員的互動入手，充分發揮油田企業財務共享模式的優勢，逐步凸顯出財務管理在企業內部的重要價值。
（一）重視財務專業培訓活動的開展，強化財務管理人員的專業素養
在油田企業財務共享模式下，企業領導者如果想要優化財務管理環境，增強企業財務管理效果，首要的任務就是需要借助專業的財務培訓活動，逐步增強財務管理人員的專業素養，以此來促使企業財務工作人員與財務崗位逐步融合，強化企業財務管理效果。此外，公司財務管理工作人員還必須注重對財務思維的培養，尤其是在企業財務共享管理模式的影響下，財務管理人員不僅要學習對先進財務管理設備和管理軟件的有效使用，還必須注重各種新型財務管理思維與理念的使用，以便更為迅速、有效地處理企業財務管理工作，為公司的健康發展提供重要的前提保證。在油田企業發展進程中，在財務共享模式的指引下，建立能夠優化公司管理層的工作環境，同時培訓活動還可以合理地引導財務人員的工作行為，為公司綜合績效的提高打下堅實的基礎。基于此，作為油田企業財務工作人員，在新財務市場發展進程中需要學習各種新的財務知識，掌握各種先進的財務軟件，并且提高專業素養，讓工作人員可以緊跟新財務市場的發展需要，優化油田企業財務管理環境。
（二）構建相對完整的財務管理機制
在油田企業的發展進程中，公司管理者想要進一步提高財務效益，就必須建立相對完善的財務制度，同時在財務共享管理模式下，給企業內部的資金流轉提供重要的引導。在企業財務共享模式下，公司管理層的信息才能夠進行資源共享與交流，從而優化企業的財務管理效果。因此，企業領導者需要對財務工作提出更為正規、精準的要求，借助這樣的財務管理機制，并且充分發揮油田企業財務共享優勢，才能推動企業的健康發展進程。
（三）重視企業財務與業務的融合
在油田企業財務共享模式下，財務管理人員的工作不再繁重，并且有更多的時間投入到企業財務分析工作中，強化對企業資金流轉的監督工作，優化財務管理進程。在此過程中，企業領導者需要抓住財務共享機會，針對企業自身的發展現狀和財務管理模式，深入基層工作人員群體，明確財務工作人員的工作任務，保證每個財務工作人員的工作積極性，從而熟練地投入到企業業務中，強化財務管理效果。另外，財務管理人員需要依照其自身的專業素養，積極地運用各種先進的財務軟件和技能，為企業的財務信息處理和優化提供重要的基礎保障，進而凸顯油田企業財務共享的重要價值。
（四）重視各個部門之間的互動
油田企業的財務共享模式能夠給企業財務工作人員和各個部門的工作人員提供更為豐富的信息，企業領導者為了強化企業財務管理效果，優化企業的健康發展環境，就需要重視企業內部各個部門之間工作人員的互動，同時需要做好財務監管工作。所以說，在財務共享模式下，財務工作人員需要積極地與企業各部門的工作人員做好溝通，以此為后期的財務管理工作提供重要的前提保障。企業領導者需要做好以下幾點：其一是構建信息共享平臺，以此來保障企業內部信息的正常流動；其二是在財務共享模式下，共享中心需要定期安排監督人員，對油田企業財務工作做好監督，對于其中出現的問題予以糾正；其三是在企業財務管理工作中應用輪崗機制，在確保財務人員熟知工作職責的同時，強化財務工作人員綜合素養，為油田企業后期的財務管理工作提供重要的保障。
五、結語
對傳統財務模式的優化和提升，是對企業管理的優化和提升，通過油田企業財務共享管理模式，能夠提高企業財務效果，更有效地降低企業的生產成本與經營成本，從而促進企業財務的規范化、正規化發展進程，為企業內部資金的正常流轉提供重要的前提保障。企業領導者需要充分發揮財務共享服務的作用，依照企業的運行現狀構建適合企業的財務管理機制，重視與基層員工的互動，從而借助財務共享模式，為油田企業帶來更為優質的綜合效益。
參考文獻：
[1]李長青．公司財務共享服務中心構建研究[J]．投資與創業，2018（9）：127，129．
[2]邢佳．X公司財務共享服務中心構建及其應用研究[J]．知識經濟，2017（17）：87，89．
[3]李娟．中國石油集團財務共享服務的應用研究[J]．中國市場，2019（18）：191-192．
[4]馮楠．議論電力公司財務共享服務中心的構建和應用[J]．財會學習，2018（12）：75，77．
