財務共享模式的概念精選(九篇)
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第1篇：財務共享模式的概念范文
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、財務共享服務的概念闡釋
（一）財務共享服務的概念
服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。
（二）財務共享與財務集中的區別
財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：
財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。
傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。
二、從財務共享服務到企業業務的流程再造
（一）流程再造的概念與作用
流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。
其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。
（二）業務流程再造的原則
1、以流程為中心
堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。
2、堅持以人為本的團隊式管理
以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。
3、顧客導向原則
企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。
三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現
（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢
1、ERP系統逐步得到推廣
ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。
2、通訊網絡日漸發達
近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。
（二）實施財務共享服務的積極意義
1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述
具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。
2、增加效益、減少成本
建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。
3、提高服務質量和效率
財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。
4、提升企業標準化的程度
財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。
參考文獻：
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第2篇：財務共享模式的概念范文
作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題。”
陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。
短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永的調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。
在深圳，中興通訊的執行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業提供云服務。
在北京，中國聯通執行董事、CFO李福申正帶領財務團隊建設ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。
在移動互聯網和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。
解放“自己”
在國內外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結合中興通訊多年的實踐經驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業各分支機構或法人的財務業務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質量、提高客戶滿意度的目的。
通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區擺放好，客人只要根據自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產品。
無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。
但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。
回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現很多新的名詞，如經營之道、流程再造、價值創造、6&等等。但是過去十幾年的財務領域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關心自己從憑證到會計報表的過程。
財務如何解放“自身”的“生產力”？
其實，每一個從事財務的人都希望在企業的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業各個部門協調溝通，作為信息傳遞中樞，為企業經營和決策發揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。
無疑，成立財務共享服務中心，用更加經濟、高效的方式實現財務基礎業務的運作，是財務變革的必由之路。
中興通訊的財務已實現“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經沒有傳統的財務會計人員，有的只是戰略財務和業務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。
如果將財務工作比作人體，那么，其中業務財務分布在企業的每個經營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執行既定的流程，戰略財務更多是大腦，分析業務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。
云服務
中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。
有人說，未來企業的標準化業務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調者的基本依據是，并不是所有企業都能像中興通訊一樣高速成長，自己構建共享服務中心。雖然一些企業也有財務集中化的趨勢，但自己構建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業務量來達到規模優勢。
到底是自己構建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。
在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業不能承受的。
陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。
第3篇：財務共享模式的概念范文
關鍵詞：航空集團公司；財務集中管理；共享式；模式構建；財務共享 文獻標識碼：A
中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075
1 概述
全球化經營背景下，航空集團公司要實現低成本、高效率，優化資源配置，財務管理必須轉型，目前已有越來越多跨國經營的企業財務管理轉型為財務共享、財務集中管理模式，世界500強公司中90%企業已實施了財務核算集中。
2 共享式財務集中管理概念
財務集中管理是借助現代網絡技術和通信技術，以公司戰略目標為導向，在實現核算辦法、報告制度、管理規定三統一的前提下，開展的財務集中核算，資金集中收付，預算、債務、資產集中管理，實現數據綜合分析，信息共享的財務管理模式。按照組織構架不同，財務集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個分支機構的核算、結算活動集中起來，通過建立財務共享服務中心的模式進行運作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財務職能構建在母公司，使母公司因其能力（資源）優勢而增強對成員單位的紐帶聯系；跟隨式是指公司的計劃、預算、財務分析的集中程度完全跟隨業務決策權結構，即如果分支機構投資決策權被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。
3 航空集團公司實施共享式財務集中管理的必要性
3.1 民航“十三五”發展規劃的需要
民航“十三五”發展規劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網絡，重點開辟和發展中遠程國際航線，同時鼓勵有實力的客、貨運航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務的國際航空公司。按照這一規劃，國內航空集團公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發展機遇，網絡布局將遍布全球，規模擴張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財務管理更加困難。通過共享式財務集中管理，將有利于實現集團內資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團公司規模化、國際化、網絡型發展提供資金保障，同時也可以避免集團規模擴張，造成的財務部門重置，信息冗余，效率低下。
3.2 航空集團公司內部整合的需要
國內航空集團公司發展到今天，幾乎都經歷了聯合重組的整合。通過整合，航空集團公司規模擴大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實現融合，集團內部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團發展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運行效率低，決策得不到有效執行，資源調配困難，阻礙集團進一步發展。通過共享式財務集中管理，統一管理規定，統一資金支付，統一核算、報告，在強化集團目標的同時注重各層級財務管理職能合理分配，保障業務單位協同發展，通過財務流程變革，促進集團企業文化變革，更好地實現整個集團的融合發展。
3.3 實現低成本競爭優勢的需要
在航空自由化的背景下，國內航空集團公司不僅要在國內面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優勢。共享式財務集中管理通過強化信息共享，預算、資產、債務等集中管理，形成管理聚合效應，進一步降低集團運營成本，為航空集團公司打造成本競爭優勢。
4 航空集團公司實施共享式財務集中管理的可行性
4.1 航空集團公司集權式管理為共享式財務集中管理提供了制度保障
國內航空集團公司均以航空運輸為核心產業，同時以航空運輸相關產業開展產業布局，航空子公司在航空集團公司中具有核心地位，航空集團公司與航空子公司保持著緊密的生產關系。航空子公司在經營上完全受控于航空集團公司，航空集團公司對航空子公司實行的是集權式管理。母子公司間的集權管理模式為財務集中管理奠定了制度基礎，使共享式財務集中管理在制度制定上、人力資源調配上有據可依。
4.2 信息化建設、現代網絡技術和通信技術為財務集中管理提供了技術支持
ERP系統（Enterprise Resource Planning，公司資源計劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統平臺）各類信息系統在航空集團公司的普遍應用以及移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等先進通信技術與民航業結合形成的新型的“互聯網+航空”業態，將為航空集團公司建立共享式財務集中管理提供技術支持。創建共享式財務集中管理模式，其中重要的一環就是創建集團內部的FSSC（Financial Shared Service Center，財務共享服務中心），FSSC是通過網絡為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的財務共享服務。航空集團企業現有的信息平臺、網絡通信基礎都將為創建FSSC提供技術支持。
4.3 航空集團公司近年的財務管理變革與創新為財務集中管理提供了管理基礎
近些年，全面預算管理、績效管理、投資管理、風險管理、標桿管理等創新管理模式陸續被國內航空集團公司運用，這表明國內航空集團公司已經開始從傳統的財務分散管理向財務集中管理轉型，也預示出財務管理轉型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項財務職能集中，并不能完全解決財務管理效率低下、成本高、財務信息質量差的全部問題，共享服務概念應運而生。共享式財務集中管理正是基于國內航空集團公司現有財務集中管理水平，突出共享服務的新型財務集中管理模式。
5 航空集團公司共享式財務集中管理模式構建
5.1 在集團內部構建FSSC
構建FSSC集團公司財務組織將發生重大變革，需要將集團下屬成員單位財務部門的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時集團下屬成員單位的相應財務崗位被取消。具體到航空集團公司，如何構建FSSC呢？筆者認為針對國內航空集團公司機構設置特點，可以將航空公司現有的結算中心改造成FSSC。由于民航運輸的特點，各航空公司之間一直存在著業務關系，由此需要相互結算各自應得收入，也就是開展票證結算，為了準確核算收入，管理應收賬款，航空公司普遍設立了專門的財務機構――結算中心來履行這一職責。隨著民航業的發展，電子客票全面推行，各種收入系統、數據分析系統的上線，航空公司的結算中心已完成了由分散到集中的轉型，結算核心業務已全部集中于公司總部所在的結算中心，分子公司、營業部、分支機構結算業務科室只負責數據的收集、錄入，結算中心通過設立業務質量考核管理對整個結算業務開展質量考核，同時建立商務數據倉庫，負責公司內收入信息共享。可以說目前航空公司結算中心就是一個共享中心，所以航空集團公司構建FSSC，只需要將現有結算中心的財務職能進行擴展，對原有的質量考評、信息共享功能進行強化就可以實現。具體來說，可以在現有結算中心組織機構基礎上增加資金管理、會計核算、報表編制部門，實現日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能，分子公司、營業部、分支機構設立專門崗位通過影像系統、條碼系統進行信息收集、傳遞，同時取消日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制財務崗位。新構建的FSSC還應將原結算中心的質量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業務職能。
5.2 重塑財務組織結構
完成FSSC組建，從集團總部財務集中管理需求出發，還需要將原有的各級財務組織進行重塑，在集團總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門：戰略財務部、業務財務部。戰略財務部：服務于公司戰略規劃，行使參謀中樞的職能，其財務人員在集團總部層面參與公司經營管理并提出戰略決策支持，策劃戰略的推進和落實。業務財務部：支持集團成員單位的業務價值評價，其財務人員擔任業務單位合作伙伴的角色，深入一線業務單元提供培訓、咨詢、決策支持等服務，協助其提升經營管理能力，促進公司戰略目標和經營計劃的達成。目前，航空集團公司財務機構分為四個層級，分別是總會計師-集團公司財務部-股份公司財務部-分子公司、基地、駐場單位財務部，財務職能按照會計業務、管理會計、內部控制、組織建設四大板塊劃分共包括27項職能，具體如下：
航空集團公司采用共享式財務集中管理模式后，財務機構重新構建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰略財務部、業務財務部，各項財務職能在三大部門的劃分具體如下：
5.3 建立集成財務系統
IT技術是實現共享式財務集中管理的重要角色，航空集團公司要建立共享式財務集中管理模式，必須利用先進的IT技術對內部管理系統進行集成，形成集成財務系統。集成財務系統的核心系統主要有三項：ERP系統、網絡報銷系統、銀企直聯。ERP系統、銀企直聯已在航空集團公司運用，急需解決的是配套網絡報銷系統。為了實現整個集團的財務系統集成，網絡報銷系統的設計原則應基于以下兩點：一是前置化原則，指數據的采集點前移至業務端；二是建立數據倉庫原則，由于財務系統眾多，通過建立數據倉庫，打通系統間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數，保證數據一致性。國內中國移動自主研發了網絡報銷系統，目前系統可以實現：不間斷業務處理；報銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據對應規則自動生成會計憑證；便捷的查詢狀態；條形碼檢索；與辦公OA系統、ERP、合同、預算、結算系統無縫連接等功能。航空集團公司可借鑒、參考。
5.4 優化核心業務流程
共享式財務集中管理模式將共性的、重復的、標準化的業務都集中到了FSSC，將戰略管理歸屬總部財務，業務支持分屬于分子公司財務，原有財務組織形態發生了重大變革，那么相應財務業務流程也需要再造。而業務流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務的過程中的“三流”：實物票據的實務流、電子單據的信息流、資金結算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業務處理效率，實現信息共享的關鍵點。對于“三流”的流程優化，民航集團公司可以借鑒中興通訊的經驗。中興通訊在設計流程時增加了條形碼識別和控制財務審核控制、歸檔信息的協同控制，最大限度保證“三流”同步：業務單據通過影像掃描系統掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的實務流，實務流通過網絡跨越時空實時傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據網絡電子單據和影像系統的實務單據進行雙屏審核；一旦審核通過資金結算和歸檔同步
完成。
6 結語
本文以共享式財務集中管理理論為基礎，結合中興通訊、中國移動構建FSSC實例，探討在民航集團公司構建共享式財務集中管理模式，從實際操作上看，對航空集團財務管理變革具有一定參考價值。航空集團公司雖屬服務性行業，但安全管理要求高，集團內部層級復雜，在集團全面運用共享式財務集中管理模式還需要進行更廣泛、更深入的研究。
參考文獻
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第4篇：財務共享模式的概念范文
財務集約化管理與財務共享服務，都是以現代信息技術為手段的財務管理方法，其核心理念是“精管理、創效益”。實行財務集約化與財務共享服務，可以提高經營效率與經濟效益。比起傳統的財務管理方法，財務集約化與共享服務使財務信息管理更加的集中、精益、高效。推行財務集約化及財務共享服務，能夠規范會計工作、提高會計信息質量，同時提升資金使用效率效益，為實施企業發展戰略、防范各類財務風險提供了重大的促進作用。實現從企業財務集約化管理向財務共享服務，任重而道遠。企業唯有始終堅持集約化方向不動搖，加倍努力做好各項工作，才能進一步推進公司科學發展。為此，從財務集約化與財務共享的概念入手，淺析兩者在公司財務管理方面產生的影響，以及各公司企業單位應該如何實現財務集約化與財務共享服務。
關鍵詞：
財務集約化；財務共享
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）09012502
1財務集約化及財務共享服務的概念
財務集約化是以強化財務管理職能為基礎來管控公司風險，以信息化為平臺，重點資源集中為手段的一種優化配置公司資源的創新管理模式。它作為集約經營管理的核心內容，具有內涵式增長的特征。財務集約化可以通過改善和優化生產要素來促進企業發展，提升企業的工作效率和經濟效益。
財務共享服務是更高層次的財務集約化，也是財務集約化未來的發展方向。它是把企業內部的不同組織資源進行集中，以降低成本和提升服務質量作為財務職能服務的手段，提高財務管理的能力，提升企業的工作效率與經濟效益。這是財務管理的一種創新。其實質是在信息網絡技術發展的大環境下，通過有效整合人員、技術及流程，將企業內部分散的財務業務獨立組成財務共享服務中心，實現財務處理流程的標準化和精簡化，為企事業單位提供標準、高效、低耗的共享服務。
2實施財務集約化管理與財務共享服務對企業財務管理工作的影響
2.1加速企業內部財務管理模式轉型
傳統的財務管理模式，存在步驟多，效率低下，質量不高的情況。而財務集約化與財務共享服務，正好相反。在企業內部實施財務集約化及共享服務，能夠提高財務管理的效率。它們將財務與銷售、人事、行政、研發等等業務部門間的信息，進行縱向與橫向的貫通與集成，有效整合企業內部間的業務流、資金流和信息流。這不但提高了會計工作效率，也讓財務工作人員有更多時間與精力去進行更深層次的財務分析，從而加速財務管理從核算型向管理型轉變。
2.2提升企業內部所有財務資源管控
當下，不少企業單位的財務資源都比較分散，而相關部門的管控能力又比較低下。財務集約化與共享服務，是一種通過集中人力、物力、財力、管理等要素，達到統一優化配置公司資源的目的的方法。實施財務集約化管理與財務共享服務，能夠讓企業單位原本分散的財務資源逐步走向集中。這樣一來，公司在核算、資金、資產、預算、風險等方面的管控能力就會增強。再者，現代ERP系統技術相當成熟，它的實施和深化應用，使得各企業單均可通過網絡來實現對各級資源分布的實時呈現。這樣就能夠對資源配置進行有序調度，對資源使用進行在線監控，這大大提高了企業的管理效率。
2.3夯實企業內部整體財務管理工作
實施財務集約化管理與財務共享服務，需要有一套標準統一的財務標準。正是因為需要有這樣的前提，要求企業的財務管理人員以及其他高管，在遵循國家法律法規及相關政策的前提下，重新建立健全完善公司內部的各項財務規定。這就強有力地夯實了財務管理基礎。其主要表現有強化企業管理、規范企業經營行為、有效防范企業經營風險的會計政策；有規范各類經濟業務的財務處理方法；有能消除各類信息內涵、口徑、分類差異的會計信息標準；以及有能夠消除歷史成本不合理因素，提升了成本管理的科學化、精益化水平的成本標準。
2.4推動企業內部財務管理的創新
隨著財務集約化管理與財務共享服務體系建設的不斷推進，人們對兩者實現管理跨越的作用也有了較為深刻的認識。它們能夠致使員工的參與熱情不斷增強，創新意識不斷涌現。這兩者結合，在機制體制、組織架構、流程再造、信息技術等多個方面均有所體現。其極大提高了公司單位的科學管理水平，并成為支撐公司單位發展、實現財務管理創新的關鍵要素。
3財務集約化管理的方法
3.1遵守資金集中控制的原則
當下的公司企業，其普遍采用的資金管理方式，一般都是將資金集中在財務總部，由總部統一運作分配資金。但是呢，公司單位都是屬于資金密集型的企業，日常業務的發展，日常業務的發展，要求它的現金管流是持續穩定的。推行財務集約化，首先就是要提高資金管理水平。其原則就是將相對分散的資金集中化處理，形成規模效應，讓大量資金不再分散閑置，以便于管理。這樣也可以保證資金的安全性與完整性，最大限度地發揮資金的周轉使用率。
3.2構建資金集中控制的架構
要構建資金集中控制架構，首先要加強對集約化財務管理與財務共享服務的認識。對財務管理來說，資金分散很容易會造成資源浪費，也為企業帶來財務風險。隨著企業規模的壯大，業務量、辦事處、分公司等將遍布全國各地，在這樣的情況下，就必須要對資金進行集約化管理，實現財務信息共享服務。因此企業必須要積極構建財務集約化的管理模式及財務共享服務化的公共平臺。對不能夠緊跟公司發展的財務，進行整改整頓，將資金與財務各財務信息歸集起來，進而形成強大的規模優勢，保證資金安全，提高抗風險能力，且最大限度的發揮出資金的使用效率。與此同時，還能讓各級財務信息需求者及時得到公司的財務信息。其次要建立健全會計集中核算系統。這是企業進行集約化財務管理與財務共享服務的重要基礎。它能夠保證公司全面、系統、及時、準確的掌握各級財務情況，為制定準確決策奠定基礎。也能夠妥善的解決公司各財務人員對獲取財務信息延遲性、查詢會計數據困難等問題。它能夠使財務會計處理更專業化、流程更規范化、管理更制度化。
4如何實施財務集約化管理與財務共享服務
4.1建立標準的財務管理制度
財務集約化與財務共享服務的實現，需要公司單位具有完善的財務管理制度。企業應該根據國家法律法規及地方法律法規，結合公司實際業務發展，建立適用于本公司整個財務部門的標準規范。該標準規范的財務管理制度制定以后，將其逐步推廣到給各級財務人員，讓所有相關人員，都熟悉知道并能夠準確運用這套規范制度。在實施工程中，還應該對這一新的規范制度進行持續的檢查監督，出現問題，要及時完善改進。
4.2分離服務端與客戶端
將財務集約化管理部門及共享服務中心作為服務端，公司企業單位的各級成員作為客戶端，分離定位。服務端，是為大家提供服務的，所有需要資源的人員，均能在此平臺找到相關的數據資源信息。客戶端，則是用于為大家提供共享資源的，所有與人員需要的資源，均能在才平臺找到。
4.3對財務流程再造
再造財務流程，是財務集約化與財務共享服務的基本理念。整個過程中，都需要做到各級各類財務數據的業務化、公司單位財務流程的標準化和模塊化。保證各類財務信息的共享，并根據公司業務需要將各類財務分析與各類基礎業務進行分離。
4.4建立統一的財務平臺
擁有一個統一的財務平臺是財務集約化管理與財務共享服務的物質基礎和技術支持，同時也是其是否能夠順利實施的保障。因此，各公司企業單位在實施財務集約化與財務共享服務時，都應該在強大的信息技術前提下，建立一個統一的財務管理平臺，從而促使財務信息的集約與共享。
參考文獻
[1]王學，宋洋，汪敏等.財務集約化：從財務集中到財務共享服務[J].會計之友，2011，（21）：6769.
第5篇：財務共享模式的概念范文
【Abstract】With the accelerating pace of China's construction， the public project related to the vital interests of the people， has entered a new stage of construction financing model. According to the concept and character of the PPP mode in public project， and the necessity of national tracking audit， lists three problems existing in national tracking audit under the PPP mode， then presents some solutions.
【關鍵詞】PPP模式； 國家審計； 跟蹤審計
【Keywords】PPP model； national audit ； track audit
【中圖分類號】F239.44 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0040-02
1 PPP模式的概念和特點
1.1 PPP模式的概念
根據《國家發展改革委關于開展政府和社會資本合作的指導意見》（發改投資[2014]2724號），PPP（Public-Private Partnership）模式是指政府為增強公共產品和服務供給能力、提高供給效率，通過特許經營、購買服務、股權合作等方式，與社會資本建立的利益共享、風險分擔及長期合作關系。PPP模式主要適用于政府負有提供責任又適宜市場化運作的公共服務、基礎設施類項目。
PPP模式可選擇的操作模式有：一是經營性項目，對于經營收費能夠彌補投資成本的項目可采用建設―運營―移交（BOT）、建設―擁有―運營―移交（BOOT）等模式；二是準經營性項目，對于經營收費不足以覆蓋投資成本，需要政府補貼的項目可采用建設―運營―移交（BOT）、建設―擁有―運營（BOO）等模式；三是非經營性項目，對于主要依靠政府補助回收投資成本的項目，可采用建設―擁有―運營（BOO）、委托運營等市場化模式。PPP的基本形式包括：管理外包、租賃、建設―擁有―運營（BOO）、建設―運營―移交（BOT）、建設―擁有―運營―移交（BOOT）、特許經營等。
1.2 PPP模式的特點
PPP 模式的首要特點是政府與社會資本形成的一種合作關系，這是 PPP 模式順利實施的基礎。在這種合作P系的基礎上，通過相互合作，互補優勢，從而實現利益共享和風險分擔，最終為社會提供公共產品或服務。那么利益共享和風險分擔也是PPP模式的特點。
①合作關系。PPP模式強調的是政府與社會資本之間所形成的合作關系，而不是競爭關系。通過讓社會資本參與到提供公共產品或服務中來，與政府資本共同合作，優化資源配置，增強政府公共產品和服務供給能力、提高供給效率。
②利益共享。PPP模式強調的是項目所產生經濟效益和社會效益的共享。政府可獲得的利益主要有減少融資壓力及成本，公共產品或服務的有效供給。社會資本可獲得的利益主要有相對穩定的投資回報，拓寬社會資本的使用領域。
③風險分擔。凡是有危就有機，利益往往伴隨著風險，PPP模式強調利益共享，那么風險也應該共同分擔，這樣是合作關系的一個重要方面。
2 PPP模式下國家跟蹤審計工作的必要性
國家審計的目的是通過審計財政、財務收支真實、合法和效益，最終達到維護國家財政經濟秩序、促進廉政建設、保障國民經濟的健康發展。財政收支、財務收支真實、合法和效益，是國家對地區、部門和單位管理、使用國有資產的基本要求。
PPP模式是政府和社會資本的合作，因此采用PPP模式的建設工程應當納入國家審計的范圍。國家審計需要對該資金使用的真實、合法和效益情況進行監督[1]。
3 PPP模式下國家跟蹤審計工作的難點
3.1 審計資源和能力不足
PPP模式的工程項目一般會建立長期的、復雜的合同關系，審計人員要有效開展審計工作，就需要監督與評價在PPP模式中各參與方對風險的辨識及分配給各方共同分擔的過程。比如稅率和匯率政策發生變化時；項目的整體結構與邊界條件；招標文件的編制等方面都需要關注。這就要求審計人員具備法律、財務、工程、稅收等多方面的綜合知識，對人員的綜合素質提出了巨大挑戰[2]。
3.2 相關的法律法規不完善
對于國家跟蹤審計，國家也沒有出臺相關法律法規。目前都是按照國家審計準則的規定在執行。但該規定比較原則化，沒有明確跟蹤審計的內容和范圍，跟蹤審計所要達到的深度和廣度，如何保證跟蹤審計在過程中的獨立性，做到到位不越位等問題。
3.3 PPP項目的風險評估難度大
在PPP項目實施方案中，風險共擔是政府和社會資本關注的重點。風險的共同分擔主要是通過合同約定而成，目的是將風險和對應的利益進行匹配。隨著PPP模式應用的不斷推廣，PPP項目風險管理的重要性越來越突出，風險問題一旦發生，其對一個PPP項目的影響是巨大的。對審計人員而言，從PPP項目的識別和準備階段就需要進行項目的可行性分析、合同約定條款是否合理等，采購階段的采購合同簽訂是否符合招投標規定，實施階段的設計、建設、運營各方面的管理情況；項目的效益情況等，一直到移交階段的資產交割情況，每一個環節都要審查，難度非常大。
4 解決跟蹤審計困難的途徑
4.1 加強培訓提高審計人員的綜合素質
加強審計人員關于財務、工程、稅務等多方面的培訓，提高審計人員的專業知識和實際操作能力，不斷提高審計人員的綜合素質。必要時可以聘請相關的專業人員來協助審計，有效避免審計風險。
4.2 完善PPP模式建設項目和跟蹤審計的法律法規
完善PPP模式建設項目和跟蹤審計的相關法律法規，使PPP模式和跟蹤審計工作能夠健康有序地進行。為確保PPP模式的有效推進，應當建立一套完整的PPP模式建設制度，讓政府和社會資本更好的發揮各自的作用，取得最大的效益。
4.3 加強對工程建設管理能力的審計
PPP模式的跟蹤審計應該更加注重工程建設管理能力方面的審計。需要關注概預算、工程管理、工程技術等專業人員和管理人員的工作能力。
4.4 對施工過程進行實時監控
一是建立跟蹤項目大數據跟蹤審計，要求施工單位每周上報本周的施工進度，采購合同等本周的實時資料以及下周的施工計劃、采購計劃等，并且可以突擊抽查以檢驗其真實性，對于一個長達幾年的跟蹤項目，可以更及時更真實地了解項目各階段的情況。二是不定期對工程實施抽查。針對收集的數據，審計人員可分析哪些部分存在異常情況，并對其不定期實施抽查，查看其施工計劃是否執行，材料的對方是否符合規定，工程是否按照規范要求及圖紙要求在施工。三是對隱蔽工程的審計，如土石方、混凝土工程、鋼筋工程、預埋管線工程等工程，在隱蔽前可抽查部分到施工現場查看其是否符合要求。
4.5 財務審計與工程審計相結合
在跟蹤審計過程中，財務審計必須與工程審計相結合，才能完整反映PPP建設項目的建設成本，完整反映資金籌集、使用和周轉的真實狀況。
【參考文獻】
第6篇：財務共享模式的概念范文
2014年10月24日，在浪潮Inspur World 2014大會的分論壇上，浪潮集團執行總裁王興山在題為《從精細到互聯――數聚企業智慧》的演講報告中提出企業互聯網化三部曲“內部精細、外部互聯、數聚智慧”，并明確指出互聯網時代仍然需要精細管理，內外部數據互聯，內外兼修充分利用企業大數據才能夠重構企業的智慧。
技術創新帶來產業變革
近十年來，在云計算、大數據、移動、社交互聯等新一代信息技術的驅動下，很多企業都在進行深度互聯網化變革。例如，阿里巴巴、京東、1號店等電子商務主導的互聯網企業逐漸成為零售業的翹楚，讓原本傳統零售業的霸主也望塵莫及。正如王興山所言：“我們現在所處的企業互聯網時代，過去叫信息化，未來應該叫企業互聯網化。”同時，王興山表示，與企業互聯網類似的概念，還有德國提出的“工業4.0”和GE公司提出的“同業互聯網”。
事實上，早在2000年，浪潮就曾聯合多方機構舉辦了互聯網時代的財務管理模式研討會，探索互聯網時代企業加強和改善財務資金管理的新思路，并提出集團管理“集中式集團財務”的概念。
在新一代信息技術浪潮的推動下，很多管理理念上的創新和落地增加了更大的可能性，成為推動信息產業持續高速發展的新引擎。例如，當前國內推崇的“阿米巴經營”強調人人都是一個預算的主體，人人都有一個損益表，把精細管理的理念融入其中。王興山指出，很多年前也有人提出這種理念，但是因為技術條件限制而無法實現。
分論壇上，王興山強調，國家對信息化的重視，外部技術驅動和內需的加大，都為信息化營造了前所未有的良好環境。
修煉扎實的內功：精細化管理
談到互聯網，很多傳統企業都有一種焦慮感。那么，傳統企業如何進行企業互聯網化的改造呢？王興山認為，傳統企業首先要學會用互聯網思維去重塑業務模式或改變商業模式，但是，互聯網化改造的只是企業的業務或商業模式，企業要想成功實現轉型仍然離不開企業一些“本質的東西”，例如人財物、產供銷。這些“本質的東西”并非新鮮事物，而是企業必須一直堅持修煉的內功。同時，這也是中國傳統行業互聯網化改造時的難點。
王興山認為，與歐美企業不同，中國企業對精細化缺乏具體的要求。雖然很多中國企業積極地探討云計算、大數據、社交網絡等新技術，但仍有不少企業的基礎管理還非常薄弱。例如，一些員工人數達到幾十萬的企業，其內部數據仍存在不準確、不統一的問題。因此，精細化管理仍然是這些企業必須修煉的內功，是企業互聯網化轉型的基礎。
王興山進一步指出，精細化管理非常必要的工具和手段是管理會計。管理會計是市場經濟發展的必然選擇，是企業適應競爭全球化、資源市場化、管理信息化，促進轉型和管理升級的必然選擇。要構建智慧型企業，首先要激活管理會計，而推行管理會計體系建設是強化企業管理、向管理要效益、提升價值創造能力的有效措施。王興山觀察到，最近兩年，不管是財政部還是中國會計師學會，最重要的話題都是管理會計。
因此，浪潮在坐擁軟硬一體、云計算、大數據等新一代先進技術優勢的同時，主動關注管理會計、財務共享中心等的變革。時下，財務共享服務是企業管理模式的一次重大創新和變革，它能助力企業財務管理轉向價值創造型財務體系。目前，浪潮已打造出獨具四大特色的財務共享服務中心，集軟硬一體化、管控服務一體化、咨詢實施一體化，以及戰略財務、共享中心和業務財務三位一體的各種優勢為企業集團管控提供更有力的支撐。
打通任督二脈：內外信息互聯
互聯網時代，信息化的要求不僅局限于解決規范化、精細化管理和內部業務的問題，更重要的任務是實現內部和外部信息的互聯。因此，王興山提出了企業互聯網化的三部曲幫助企業實施互聯網化改造，即在內部精細管理和外部連接的基礎上，通過企業內外部數據融合提高經營智慧，有助于推動企業轉型升級和創新。同時，王興山還表示，這三個階段并沒有明顯的時間區隔，而是相輔相成、互為促進的關系。
在浪潮看來，企業大數據由企業數據和互聯網數據組成。在經營決策階段，企業不僅要盯著企業內部的數據，還必須考慮企業外部的數據。來自企業內部的數據更多用于對標，改變企業的精細化管理，而來自企業外部的互聯網數據可以幫助企業更精準地把握消費者的需求，使得企業在產品研發供應鏈各個環節隨需調整，在營銷階段便于打造更為個性化的客戶需求，深挖客戶的價值。
王興山表示，電子商務在發展過程中出現過B2B、B2C、O2C、O2O等模式，現在又出現了一種新的模式――C2M（Customer to Manufacturer，從消費者到生產廠商）。幾十年前，人們就知道這套理論，但是因為技術問題難以實現。如今，在新一代信息技術的推動下，類似“小米手機”這樣的互聯網公司已經實現C2M。C2M原本是制造業希望構建的一種“以銷定產”的模式，有很多傳統企業都希望實現這種典型的互聯網化的制造業模式。C2M的核心是由消費者的定制化需求驅動生產制造，關鍵前提是實現企業的外部數據和內部數據的互聯。
為了實現企業內外部數據的互聯，浪潮推出一系列的解決方案幫助企業實現業務數據、終端設備海量流數據、互聯網數據三種數據的ETL，并實現企業大數據的整合與分析。目前，浪潮自主研發的互聯網數據采集系統，已經完成了7.5PB數據的采集，涉及原材料價格、產品市場價格、同行業銷售和招投標情況等市場、行業和宏觀數據。
發力企業云 重構企業智慧
基于浪潮多年的經驗積累，王興山提出了深化大數據重構企業智慧的路徑。首先，基于浪潮企業云平臺（GSP+）統一主數據，精細化管理，旨在幫助用戶實現內部精細化。其次，對接第三方平臺、創新互聯網應用、實現協同互聯。最后，通過數據整合，重構企業智慧。由內而外全面順應互聯網發展趨勢，實現多層次的企業互聯，最終重構企業智慧。
第7篇：財務共享模式的概念范文
關鍵詞：財務 共享模式 戰略風險 思考
21世紀是一個挑戰與機遇共存的時代，以移動互聯網、云計算、大數據分析、物聯網等為代表的新技術，正在徹底改變整個會計行業。能否在快速變革的新環境下整合資源、銳意創新、把握時機，是當代企業能否在競爭中取勝的關鍵。伴隨著企業集團化、全球化、精益化管理的需求，變革轉型成為了集團財務管理的必然趨勢，財務共享服務引領了新經濟形態下的變革轉型。
一、財務共享服務的概念與發展
財務共享服務，是指依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升效率、減低運營成本、強化決策支持、創造企業價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化、標準化服務的分布式管理模式。
上世紀80年代，美國福特公司在底特律創建了全球第一個財務共享服務中心， 其后，GE等多家世界500強企業也成立了各自的財務共享服務中心。1999年，摩托羅拉在天津成立“亞洲財務結算中心”，開拓了財務變革在中國的新視角。同年，中興通訊開始著手籌建共享服務中心，歷經十余年的實踐，中興通訊不僅將其實踐成果產品化，并進行了有效的技術輸出，當之無愧成為推進中國財務共享服務事業發展的實踐先行者和技術輸出者。
二、財務共享服務的戰略目標及實現基礎
企業的目標就是以講求成本、效益的方式來創造價值；財務共享服務的戰略目標就是：降低財務運行成本、提高風險管控能力、實現總體財務轉型。
實現共享服務，應具備三大基礎
（一）數據基礎
共享服務要求所有的基礎數據從產生的源頭起就遵循統一的邏輯規則，成為標準的“數據粒子”，避免因為各分子公司在進行數據處理時采用不同的規則、或者雖然采用同一規則，但操作方式上又帶有自身的理解，導致數據口徑不一致的問題。
（二）管理基礎
財務的變革和轉型需要世界級的財務能力為基礎，包括：基礎架構、績效管理、運營管理和風險管理四個方面。其中：基礎架構要求企業必須具有統一的會計科目、信息系統、財務流程和財務制度。只有滿足了基礎架構的要求，才能夠產生邏輯規則一致的數據，支持企業的經營決策；績效管理要求企業明確預算責任目標，制定和報告業績評價指標，通過對標管理達到持續改進的目的，保證公司戰略的有效執行；運營管理能力要求企業對財務基礎信息實現流程的持續優化；風險管理能力要求企業能夠應對財務風險和非財務風險，并提前進行預警和風險預估。
（三）組織基礎
財務共享服務模式通過流程再造和整合，釋放出大量高素質人才到戰略財務和業務財務，實現人員結構的優化，使財務轉型變革到人。
三、對風力發電企業財務共享模式下戰略風險的幾點思考
（一）風力發電企業的特點
依據現行《稅務登記管理辦法》第十條規定：從事生產、經營的納稅人，向生產、經營所在地稅務機關申報辦理稅務登記。
風力發電企業受風資源分布地域影響較大，一個集團在風資源好的省區可能成立多達十幾家甚至二十幾家法人公司（考慮到對地方稅收收入的影響，有些地方政府要求必須設立為法人公司，不許設立為分支機構）；而在風資源較差的省區，僅成立1或2家法人公司。
現行的風力發電企業管理模式（以某集團為例）為：一套管理人員（包括財務人員）平行管理省內多家法人單位的業務，會計人員每人負責2-3家法人單位多個崗位的會計工作，這種模式的優勢在于，人員配置精干、高效、會計人員的業務技能比較全面，對自己分管公司各項情況比較清楚，職責明確。
（二）風力發電企業實施財務共享面臨的戰略風險及其應對
風險是影響目標達成的不確定性，戰略風險主要是一些戰略性決策所帶來的風險，包括：
1、業務范圍確定風險
財務共享服務的模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對來講，風力發電企業因單位眾多，稅務籌劃、融資等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢。
稅務風險：在共享服務中心模式下，需應對分布在不同省份多達幾十家稅務局的納稅申報、稅收優惠政策備案、發票領購繳銷、稅務檢查等各項業務，并面臨各地不同的法律法規及稅收政策，如何劃分職責界面，給中心運行帶來很大的稅務風險。
風險應對：在共享服務中心模式下，有二個路徑選擇：一是將有關稅務業務在每個省配置專人負責，二是將有關的稅務業務外包給中介機構，但金稅卡不宜由公司以外的人員保管。
融資風險：財務共享服務中心統一管理資金后，資金管理板塊負責融資合同的條款審查、簽約、執行以及資金集中管控和系統資金調度、資金撥付工作；但對于融資工作來講，需考慮是在項目所在地融資，還是中心分項目集中融資，中心所在地的融資規模是否能夠滿足資金的需求。
風險應對：建議在項目屬地進行融資，或中心所在地與項目所在地組成銀團貸款。每個省份配置專職或兼職資金管理人員，負責省內各公司的資金計劃、融資工作，分散中心統一融資的風險。
2、選址策略風險
從總體來看，選址策略受共享服務中心定位、運營模式、長遠戰略、企業規模等多個因素的共同影響，選址還需要考慮人力資源、成本效益、當地環境、稅收法律等影響因素。
風險應對：考慮根據資源的分布特點及公司數量的多少，成立五大區域共享財務中心。
3、實施方法風險
共享服務起源于西方，中國企業實施共享服務，需結合中國社會經濟背景、法律及稅收政策和企業自身特點，選擇恰當的實施方法，欲速則不達。
風險應對：對已投產的風力發電企業來講，固定資產占到資產總額的90%左右，因此，有必要首先制定統一的固定資產分類目錄及編碼，規定統一的折舊方法和分類折舊年限、統一殘值率標準，為統一標準模式下計算折舊費用、分析利潤指標、考核績效奠定基礎。
（三）對風力發電企業實施財務共享幾個問題的思考
財務共享服務是財務管理模式的變革和創新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業務的本質。對共享的業務范圍應進行縝密的考慮和確定，以發揮共享模式的優勢。
風力發電企業實施財務共享，需解決好會計人員頻繁在各公司帳套中切換單位處理業務的現實問題，以便提高工作效率、降低混淆單據的風險；人員設置仍然傾向于按業務模塊一個財務人員分管幾家法人單位，與現行的按省設置財務人員的做法沒有大的區別，在目前省內公司已達十家以上的地區，共享模式是否比現有模式在提高經營效率和效果方面更具優勢，還沒有實踐經驗，需謹慎對待。
根據國家稅務總局國稅發[2006]156號《增值稅專用發票使用規定》，企業應按稅務機關要求存放專用發票和專用設備，因此稅控機應存放在業務單位，各省應配備專兼職人員負責稅務事項，如金稅卡的保管，納稅申報、發票領購繳銷、報送增值稅即征即退退稅資料、稅收優惠政策備案等等；另外，每月還需有人按時將售電發票送交省電網公司，這些業務應由屬地會計人員負責。
稅務檢查，需在屬地向稅務機關提供會計憑證、帳表等資料。因此，會計檔案的存放地點也是需要考慮的問題之一從某種意義上來看，建立財務共享服務的主要目的不是為了集中，而是為了分散，把財務人員更多分散下去，讓他們一方面把數據真實、完整地收集上來，另一方面把財務的理念灌輸到每一個經營活動當中去，使價值增值成為企業各項工作的終極目標和方向，從而也促使了財務組織發展為能夠擔負起公司經營決策、變革領導、業務導向與協作者的重要支撐，使財務發展為更為開闊、更有活力、更具創新能力的價值體系。
四、結束語
財務共享服務是財務管理模式的變革和創新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業務的本質。
第8篇：財務共享模式的概念范文
關鍵詞：云會計 會計控制 云計算 會計信息
隨著風起“云”涌云計算時代的到來，云計算概念被市場反復炒作，炙手可熱，在管理信息化爆炸的今天，云計算迅速蔓延至各個行業，作為市場經濟中主要角色的財務管理也被“云會計”。一時間，“云會計”一詞頻頻出現在業內媒體報端，屢屢刷爆企業CFO和職業經理人的眼球。
作為轟轟烈烈來襲的云會計到底是什么？云會計究竟會給當代企業財務管理帶來什么？
“云會計”是以互聯網為基礎平臺，軟件服務商向用戶企業提供的用于會計核算、財務管理、財務決策的虛擬會計系統，也是利用云計算技術和理念構建的會計信息化基礎設施和服務。用戶企業取得軟件供應商在互聯網所提供的軟件使用權，并以此軟件來滿足自身會計核算、會計控制和會計管理等財務管理的需求，并依據相關計費標準支付使用費用。企業在互聯網云會計系統使用所形成的會計數據等信息也將存儲云端，并根據相應的授權進行查閱和使用。
云會計作為業內新興的財務信息化管理模式，掀起了一波又一波的熱潮。縱觀歷史，幾乎所有的新生事物的產生、發展必定有其獨特的優勢，云會計作為會計信息化發展的高端模式，也必定有其存在獨特優勢之處。
第一、 會計信息化成本低廉，順應企業管理低成本的要求。
在現有的會計管理系統中，幾乎所有會計信息等會計資料都是存儲于紙質媒介，比如會計憑證、賬簿和各類會計報告，這樣幾年下來海量的財務檔案堆積成山，企業不得不專門成立和場所來管理這些財務檔案，這些財務檔案查閱、調取以及引用都相當麻煩，浪費大量的人力物力，企業為此也支付太多的管理成本；使用會計電算化的企業用戶，更需要投入更多成本建設財務軟件和硬件，軟件投入不但價格高昂，還需設專人維護，數據和系統的安全性也是頻招挑戰，單個企業使用較為方便，集團企業使用起來就顯得力不從心。而在云會計模式下，企業用戶只需跟軟件提供商簽訂使用協議并按一定標準付費，即可獲得足夠的存儲空間，企業將海量的會計資料信息存放在私有云或公有云的云端，軟件的功能亦可滿足當代企業會計管理的全部要求，亦有專業的人士進行維護，運行和維護成本將會大大降低。
可見，云會計給當代企業財務管理帶來較為低廉的管理成本。
第二、 促使會計信息資源共享，適應集團企業財務管理的要求。
隨著經濟全球化的深化和國際資本市場并購狂潮到來，一些實力派企業開始跨地域、跨國界進行擴張，企業集團如雨后春筍般迅猛展開，分子公司遍布世界各地，快速擴張使企業規模成倍擴大，也給集團企業管理提出更高的要求。企業兼并擴張以期產生財務協同、經營協同效應，提升企業整合能力、抗風險能力，但是傳統的財務管理很難將這些分布如此分散的企業有效管控起來。而云會計的興起和發展，適應了集團企業財務管理的趨勢要求，給集團企業財務管控搭建堪稱完美的財務管理平臺。如世界500強排名169位的中國五礦集團，旗下分子公司近千家，遍布海內外，如何將如此眾多的分子公司財務進行統一管理，形成集團強悍的戰斗力，這是需要五礦集團高層亟待解決的一道難題，在各自為戰的會計信息化管理模式中很難完成，而云會計給五礦集團總會計師沈翎一個很好地解決方案。云會計將會計共享管理模式、移動互聯網、云數據等云計算技術有效融合，實現會計信息共享，建立集中統一高效企業集團云會計中心。支持集團企業遍布全球的分子公司多終端接入模式，最終實現會計核算、會計控制、資金控制以及會計決策等功能在集團云會計中心運用。
云會計實現企業集團財務管控和云計算技術有效融合并為集團企業財務管理帶來堪稱完美的管理途徑。
第三、 強化企業會計管控能力，促使會計控制從“事后”走向“事前”。
由于云會計軟件提供商支持多終端接入模式，企業比較分散的業務支點可以隨時隨地登錄云會計中心系統進行賬務處理，原本需要很長時間傳遞的紙質單據由于云會計的啟用就已經不需要了，由于經濟業務及時處理，企業CFO對于預算執行的情況清晰明了，從而使財務管理者更準確的進行會計控制和財務決策。云會計系統提供及時便捷的會計處理模式，及時給財務管理者提供預算控制情況和預警信息，使財務不再是一個信息孤島，促使會計的模式發生根本變化，逐步變為管理會計的只能，而不是停留在事后算賬報賬，也不是在會計報告出來之后再去作經營分析，再去采取措施，會計管理從“事后”走向“事前”。在云會計管理模式下，CFO也不再是經營分析會議上的“事后諸葛亮”，管理措施也不再是“馬后炮”。
云會計的興起和發展，確實給企業財務管理帶來諸多便捷和顯著的效益，但同時云會計亦給企業管理帶來較高的風險。
第一、 會計信息虛擬化，信息資源的安全性難以控制。
云會計是構建于互聯網的會計服務系統，海量的會計信息資源均存放于“飄忽不定”的云端，而不是存放于有形的“會計檔案室”，在黑客、競爭對手的攻擊下，云端的會計信息資源存在被竊取的重大風險。如果存放云端的私有云或者公共云被攻擊而泄露，被不法利用，那么對企業的損害將會是致命的，損失也是不可估量的。由于云會計基于互聯網平臺構建，云會計系統也存在病毒侵入的危險，一旦被入侵造成云會計系統癱瘓，這也會給企業財務管理帶來很大的麻煩。
因此，云會計也給企業的財務管理帶來一定程度的安全隱患。
第二、 云會計將使企業會計信息更加透明，可能給企業的管理帶來一定的負面影響。
第9篇：財務共享模式的概念范文
[關鍵詞]現代信息技術 財務管理 會計模式
現代信息技術是以計算機網絡技術為核心的通訊平臺。由于信息技術的迅猛發展及企業日益加劇的市場競爭需要，對企業財務管理提出了越來越高的要求。這集中體現在對數據的及時、準確、共享性等方面的要求，同時大量新的管理理念和管理工具在財務管理中的應用也對財務管理提出了新的要求，研究解決這些問題的對策，對企業財務管理向更高層次的發展，具有非常重要的現實意義。本文著重分析現代信息技術對企業財務會計的影響。
1 傳統會計模式
1.1 傳統的會計職能被界定為核算和監督
核算與監督是傳統的兩大會計職能，這也是對會計核算的基本要求。主要是指會計人員根據國家的相關法規和統一的會計制度進行的事后反映和對以往經濟業務的記錄。這種要求與現代企業管理的要求有較大的差距。很難適應激烈的市場競爭對企業數據的需要，具體反映在企業決策跟不上市場變化，決策可行差、缺乏量化的數據分析依據等等。
1.2 傳統的會計流程獨立于業務流程之外
傳統的會計流程是會計人員在會計核算的基本前提和一般原則下，以貨幣為計量工具對企業經濟業務進行記錄。一般經濟業務發生后財務人員根據原始憑證編制記賬憑證后進行賬簿登記和報表編制。會計人員很少涉及業務層面的流程。會計人員只負責業務發生的單據流轉和記錄，并涉及業務本身。所以傳統的會計方式下會計人員對成本管理、應收應付款、固定資產的管理等方面存在極大的制約。
1.3 傳統的會計電算化只是計算機記賬
會計電算化只是傳統的會計核算程序的計算機化。并沒有網絡、數據庫等相關概念和應用的支持。充其量只是發揮了計算機的數據計算和存儲功能，越來越激烈的競爭和企業環境的不穩定造成風險的不斷增加，使得決策層對企業數據的及時、準確、共享性提出了現實要求。原有獨立、分散的單機模式已經不能適應現代管理的需要。
1.4 傳統的會計人員只是普通的核算人員
傳統會計下，會計人員只是按部就班進行核算和監督。一般會計人員較少參與管理，更不用說決策。會計人員地位低下。這除了受傳統的經濟模式制約、會計人員自身素質等因素限制之外，主要是由于企業環境和企業領導的意識有關。
2 信息時代的會計核算模式
在現代信息技術條件下，會計應在以下方面實現嶄新的變化。
2.1 核算和監督被淡化更強調分析、控制與決策
傳統的會計核算和監督已經淡化，但并不是說核算與監督不再重要。在信息時代，會計職能除了傳統的核算與監督之外，分析與控制更顯突出。由于信息技術的應用，企業充分利用網絡、數據庫等技術手段集成的現代管理工具使得企業的定額成本、標準成本切實可行，成為定量分析的基礎；ERP使得企業的物流、資金流、信息流等同步一致、集成共享，財務人員可以隨時知道當前的各種財務數據，分析這些數據并加強控制有效提高公司效益將更加重要。同時財務人員將越來越多地參與企業管理與決策，信息技術的產生將對會計職能產生重大影響，而這種影響將隨著信息化進程得到加強。
2.2 業務流程與核算流程的統一
傳統的業務流程與核算會計流程相對獨立，在信息技術條件下，業務與會計流程的融合和統一成為趨勢。在整個企業流程中，供應鏈管理貫穿始終，財務系統只是充當財務數據的集中器，很多傳統的票據傳遞在流程中被取代，而由業務人員處理，這集中體現在采購管理、庫存管理和銷售管理。而傳統模式下財務人員的很多職能被其他流程融合，財務作為一個模塊緊密集成于其他業務流程中。這包括庫存管理、成本核算、應收應付款管理等。因此，財務人員必須認識到財務管理已經在整個供應鏈管理過程中得到體現。為了適應信息技術條件下的管理要求，財務人員必須了解這些業務流程，以便更好地參與管理與決策。
2.3 信息的高度集成與統一
信息技術的主要特征就是信息的集成與統一。通過信息技術手段使得企業的財務數據能夠充分共享，數據不再是支離破碎，惱人的數字將會變成連貫的音符。與數字成天打交道的財務人員將充分享受到信息技術帶來的高效率。你不必再為成堆的單據茫然，可使庫存管理得到實質有效的控制，成本管理也不再只是停留在核算層面上，所有的數據都是集成共享的。
2.4 會計人員參與管理，為企業創造價值
財務管理是企業的核心管理。信息技術條件下企業財務管理人員必須充分行使職能，全面參與企業管理才能為企業創造價值和提高競爭力能力。
3 結論及對策
總之，信息技術下傳統的會計模式必將得到革命性的影響，對此我們必須及時把握時機適應環境的要求。
3.1 改變觀念及意識，加強學習
信息技術要求我們必須適應形勢的發展，我們必須首先突破原有的觀念及意識，加強學習，不斷用知識改變行為。除了財務專業知識，更多的是現代企業管理、生產運作、流程管理等方面的知識積累。只有相關的知識背景才能更好地參與決策與管理。
3.2 迎接信息時代的會計革命
信息技術將對財務產生深遠影響，手工、電算化時代的很多理論和模式、程序將受到極大挑戰。信息技術必將從根本上改變傳統的會計模式。因為很多的理論在網絡環境中將受到挑戰。
