企業發展戰略的核心內容精選(九篇)

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第1篇：企業發展戰略的核心內容范文

企業新業務計劃的實質，就是企業的發展戰略。它是對企業未來較長時間內的發展方向、經營領域、經營規模與經營成果等制訂具有影響企業全局和未來發展的長期性的經營政策和策略。因此，企業新業務計劃的制訂，應在企業環境分析和企業能力分析的基礎上進行，要高瞻遠矚、統籌全局，既敢承擔風險，又要考慮現實的可能，（屬網資料dw.）把當前利益與長遠利益結合起來，并以取得長期穩定的利益為基礎。概括起來，新業務計劃必須建立在以下四個方面的結合上，即：

（=）外部環境與機會；

（=）本企業內部能力的優勢與劣勢；

（=）計劃執行者的才能；

（=）社會對企業的需求和期望

這四個方面是密切聯系、互相影響、互相制約的。企業必須對這四個方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂出適合自己特點的新業務計劃，否則就可能導致錯誤和失敗。例如，在大體相同的外部社會環境條件下，美國通用電（屬網資料dw.）器公司采用了全面生產各種高質量產品的戰略，取得了經營上的成功；而美國西屋電器公司采用同樣的戰略，卻遭到了失敗。原因就在于通用電器公司在技術上和其它資源上擁有雄厚的實力，而西屋公司卻缺乏這些內部因素上的優勢。由此可見，企業新業務計劃的制訂，不是簡單的技術方法上的問題，也不是選擇一種別人已經定型的發展戰略形式就能奏效的。

企業業務活動范圍很廣，如市場銷售業務、產品研制開發業務、生產制造與外購業務、財務業務、海外發展業務、企業組織改革業務等等。企業以哪些業務為主，這是業務計劃應該研究的問題。從企業發展戰略的高度考慮，以產品和市場作為業務計劃的核心內容，對企業總體經營對策略起概括的作用。

西方企業從產品和市場的結合關系（屬網資料dw.）出發，對眾多的企業新業務發展戰略，歸結為如下幾種基本類型：

=．市場滲透戰略

市場滲透戰略是指由現有產品和現有市場組織而產生的戰略，是通過改變銷售渠道，增加產品功能，降低售價，增大廣告宣傳費用和促銷費用，力圖為擴大市場占有率和增大銷售額的企業成長戰略。例如美國可口可樂公司，它以單一產品向市場邊疆多年滲透，取得很大的經營成果。

=．市場開發戰略

市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它是開發現有產品的新顧客層或新的地域市場從而擴大銷售量的企業成長戰略。市場發展可以分為區域性發展、國內市場發展和國際市場發展等。日本松下公司曾將國內已飽和的黑白（屬網資料dw.）電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發戰略的一例。

=．產品開發戰略

產品開發戰略是由開發新產品和企業現有市場組合而產生的戰略，即對現有市場投放新產品或改進的產品，以圖擴大市場占有率和增加銷售額的企業成長戰略。在一定意義上說，這一戰略是企業發展戰略的核心。因為對企業來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產品的開發是企業可以努力做到的可控制因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持其國內占有率第一位的地位就是產品開發戰略的一例。

=．多角化戰略

多角化戰略是指企業的產品、市場或服務類型，在保持原有經營領域的同時，進入新的經營領域。使企業同時涉及多個經營領域的一種經營戰略。也可以說，多角化戰略是通過以新產品和新市場結合的方式，促進企業多種經營的產品，市場戰略。為了達到這（屬網資料dw.）個戰略目標，必須要以新技術開發、新產品研究和開發等為推進力，并預先積累足夠的經營資源。因此，企業在實行多角化戰略時，必須充分分析企業自身的能力。一個正確的多角化戰略，可以為企業帶來美好的前景，如日本戰后經濟奇跡般的發展，得助于多角化戰略是一個重要因素。但事實也說明，如果多角化戰略決策不當或實施不力，不僅會導致新業務的失敗，還會影響到已有的事業，殃及整個企業的前途。

=．縮小或撤退戰略

第2篇：企業發展戰略的核心內容范文

【中圖分類號】F234.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）04-0223-01

1、薪酬管理存在的問題

1.1 薪酬制度設計上的問題

當前，國有企業大多提出了“以人為本”的企業發展戰略，但一些企業仍然把追求利潤最大化作為企業終極發展目標，常常把薪酬支出認為成本的增加，重管理，輕設計，導致以下問題的出現。

1.1.1 薪酬政策指導思想不清，與企業發展戰略相脫節

人力資源戰略是企業整體發展戰略的重要組成部分，薪酬管理可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業整體來創造與變革相適應的內外部環境，從而有效推動企業戰略目標的實現。因此，薪酬管理也應該以支持企業戰略為出發點。但在目前的國有企業中，管理者往往把薪酬管理僅僅看作為人力資源管理中的一個技術環節，在薪酬設計上過多關注技術和操作層面，缺乏對整個薪酬策略定位的戰略思考，很少關注和探究什么樣的薪酬制度會有利于企業戰略和人力資源戰略的實現。

1.1.2 職位體系的確立缺乏科學的基礎

國有企業大多為勞動密集型生產，崗位繁多，但企業在不同程度上不愿或忽視了崗位分析和崗位評價，不能客觀地按崗位性質、工作環境、任職資格、職責權限和工作標準等要素制定崗位說明書，崗位評價受主觀、人為的因素影響較多。有的企業雖然完成崗位說明書的編制，但忽視了其在職務體系設計中的應用。由于缺乏科學合理的崗位分析和評價體系作為薪酬設計的基礎，致使生產一線、二線、三線崗位界定不太清，艱苦崗位、技術（技能）要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開差距，導致員工對內部分配政策不理解，甚至產生不公平的感覺。

1.1.3 沒有科學嚴謹的績效考核體系作為基礎

大多數國有企業沒有建立以目標為導向的績效考核體系與員工的薪酬制度相配套。考核指標制定過程中，員工沒有參與考核指標的制定，績效考核指標往往由上級制定和下達，員工對考核指標的形成和意義不清楚，容易產生抵觸情緒。有的企業雖然有比較詳細的績效考核體系，但考核中往往只關注對員工個人績效的考核，而忽視兼顧團隊績效，導致員工太自我、只追求自我考核指標的完成，團隊協作意識淡漠，不利于團隊整體目標的完成。

1.1.4 薪酬分配模式單一，不能實現有效激勵

國有企業大多采用崗位工資制、績效工資制和計件工資制等單一的薪酬分配模式，缺乏管理、技術等多種要素參與分配的補充。隨著新工藝、新技術的大量應用，一大批具有先進管理才能和技術才能的知識型員工不斷涌現。現有的分配體制對企業的核心人才，如高級管理人員、關鍵的專業技術人員及高技能的技術工人等知識型員工沒有針對性薪酬政策，無法贏得知識型員工對企業的忠誠，起不到應有的激勵作用。

1.1.5 福利政策單一、固定化

不同年齡層、不同發展階段的員工對企業的薪酬福利類型的偏好度不同，并隨著時間的推移而不斷變化。國有企業的薪酬福利制度設計大多仍停留在國家強制要求的法定利上（如：醫療保險、失業保險、養老保險、工傷保險和住房公積金等），福利設計極少考慮員工的實際需要的差異性，忽視員工的參與，缺少靈活性。

1.2 管理者主觀認識的問題

在企業各層管理者尤其基層的管理人員，普遍存在一種認識，認為薪酬福利政策的制定和執行是人力資源部門的事，僅把自己的角色定位在“專業技術業務經理”上，只重視生產環節的計劃、組織、領導和協調功能，輕視對員工的情緒管理，往往造成企業的薪酬政策的執行力不夠或有所偏頗。

1.2.1 忽視薪酬管理的溝通

大多企業是有自己的一套薪酬制度的，但是很少與員工進行交流，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。因為缺乏溝通，導致員工的積極性和創造性下降。另外，溝通的缺失，可能會影響基層信息反饋的準確性，甚至還可能直接導致管理層決策的失誤。

1.2.2 缺乏必要的人力資源管理相關知識、技巧和方法

國有企業的管理者尤其是生產一線的基層管理者大多為專業技術出身，在本專業領域是專家，盡管一些管理者已經意識到管理不僅是專業技術領域的管理，在以人為本的現代管理理念下，而且要具備懂得如何經營人心，調整員工的心態，合理疏導員工的情緒，提高員工工作的積極性、更好地釋放員工的潛能，以感情留人，提高員工對企業的忠誠度。但由于缺少人力資源管理方面的知識、技巧和方法，使他們無從下手。

科學的薪酬管理是增強企業凝聚力、吸引力的源泉，也是在當今倡導的人本管理時代，實現人本管理的重要方式。企業如果沒有行之有效的薪酬政策，人力資源管理就會因缺少實質意義的承載而無從談起。

2、薪酬管理相應的對策

2.1 薪酬政策應成為企業發展戰略的助推器

企業戰略是企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略，良好的薪酬體系是企業發展戰略實現的助推器。企業的領導者必須高度重視薪酬制度設計的重要性，清楚組織的使命和宗旨、制定明確的組織方針以及長期目標、短期目標和競爭策略。企業的薪酬管理者更應熟知企業的經營戰略，建立與戰略目標相配套并能隨時調整的薪酬政策，并貫徹執行。

2.2 建立科學規范的崗位分析和評價體系

崗位分析和評價是現代企業薪酬管理制度設計的起點和重要基礎，也是從根本上解決內部公平的關鍵所在。企業在進行崗位分析和評價時應組織一個臨時團隊，成員應包括企業高管、各專業區隊隊長和員工代表等各個層面員工，崗位分析應從要素人手進行分析（7W1H），即：誰從事此項工作（Who）、完成任務中需具備體力和智力勞動要素（What）、為誰做（Whom）、為什么做（Why）、何時完成（When）、什么地點（Where）、具備何種素質（What qualifications）和如何做（How）。崗位評價過程必須透明，讓員工清楚職位間差距的原因，避免引起員工的猜疑。在制定職位體系時應結合企業實際做好薪酬市場調查，使職位工資體系對內具有公平性，對外具有市場競爭力。

第3篇：企業發展戰略的核心內容范文

企業的經營戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃，現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。他既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。在全球經濟一體化的今天，企業面臨著市場風云變幻，競爭趨于殘酷的生存環境。因此，在實現企業發展方向的重要決策方面，必須有相對一貫的戰略規劃和實現目標的方針。

中小型企業如何制定企業發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。

制定企業發展戰略，首先要解決“知己知彼、運籌帷幄”的問題，在競爭市場中發展生存空間，這是許多中小型企業需要解決和確定的問題。其次，中小型企業如何制定發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。

中小型企業是相對于大型企業和跨國公司而言的企業。與大企業相比較，中小型企業的規模、資金、實力、品牌和許多企業構成要素都顯得薄弱，中小型企業市場競爭能力、市場占有率和抗風險能力都比較差。

中小企業的市場競爭有其自然規律，按照市場優勝劣汰的法則自然運行，市場競爭是殘酷、無情的，然而也是公正的。所以，如何根據企業自己的特點，正確定位，揚長避短：如何在激烈的市場競爭中保存自身企業的“一席之地”，就顯得極其重要。

第一、明確什么是中小型企業的企業發展戰略

企業發展戰略是指

企業長遠發展的全局性謀劃。是現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。它既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。

通俗點說，中小企業發展戰略就是企業的總體規劃和未來打算。企業發展戰略實際上就是“規劃和謀略”企業，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法達到企業發展的目標，是企業發展戰略智慧的科學應用。孫子兵法《謀攻第三》“不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已”的精辟論述，演繹出歷史上的諸多典范戰例，從而獲勝的成功謀略。企業在開始創建經營之前，就應深思熟慮和策劃，如何科學的規劃企業各項工作計劃，避免走彎路，增強企業的競爭力。

第二、實施中小型企業“企業發展戰略”的前提

知道和了解中小型企業的“企業發展戰略”重要性和工作重點，就應及時和正確實施。如何實施，則必須根據企業、市場和競爭對手的不同情況區別對待。切不可在時機不成熟時輕舉妄動和盲目蠻干。“知己知彼，百戰不殆”的古訓，有其非常科學而實用的道理。“己”和“彼”，就是企業與外部環境的詳細情況。百戰不殆就是建立在此基礎上的正確“了解、判斷、推理”后，實施科學方法的結果。

中小型企業“企業發展戰略”制定后，如何實施“企業發展戰略”，如何把戰略策劃變成切合實際的行動，是衡量企業領導層能力和決定企業發展的關鍵。只有具備正確了解包括企業在內的各種有利和不利因素的前提下，企業領導層才能“成竹在胸”，才有可能正確掌握和了解市場環境情況和順利實施企業發展戰略。

第三、如何制定中小型企業“企業發展戰略”

確定企業長期戰略目標和短期戰略目標，是制定和實施“企業發展戰略”核心內容。企業長期戰略目標是企業總體目標：短期戰略目標是包含在長期戰略目標之內的、階段性的、分解后的企業戰略小目標。

長期戰略目標應確定的內容有：企業的經營思想，努力方向，行動綱領，戰略目標具有可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性等特征。

企業長期戰略目標的內容，應清楚簡潔和可定量化。企業成員都應清楚了解企業的戰略意圖，應遍布企業所有重要部門，而不局限于某領域：應明確和確定工作重點，同時應該注意，長期目標應符合市場規律，是可實施的企業計劃，不同領域的目標可相互制約，但應協調一致；而且長期目標應是動態的，并可隨環境改變而及時調整。

第四、確定企業短期目標的意義和重要性

短期戰略目標是企業用來實現長期戰略目標的具體實施，是把長期目標進行階段性分解，對目標任務的實施、考核和檢驗。具體說就是把長期戰略目標分解，建立整個企業的短期執行性戰術目標。這就要求不同戰略業務單位、事業部或經營單位建立自己的長期或短期目標。每個戰略業務單位或主要事業部內的職能部門(如市場營銷、財務、生產、研究開發等)制定自己的長期和短期目標。這個戰略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層層進行的，由企業整體直至每位員工個人。

短期戰略目標的制定方法有時間序列分析法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、博弈論法、模擬模型法等。短期目標實際的實施工作，應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現長期目標。

第五、短期目標確定，就要有保障目標實現的保障機構和相關的工作制度及考核計劃

保障機構與制度：

1　建立實現戰略的組織結構和工作重點：

2　確保實現戰略所必要的活動的保障措施和科學依據：

3　監控戰略在實現組織目標過程中的有效性：

4　企業在實施戰略過程中組織人員的協調、配合。

實現目標的計劃

1　實施前的盡可能的全面策劃和周密考慮工作計劃，

2　在短期目標實施過程中，分析總結各種動態資料和數據：

3　及時調整或擴大符合和適應企業與市場的有利工作：

4　檢測預先工作目標和工作進展，修正和確定符合實際的方法：

5　及時調整和改變原來不適宜的人員、計劃和工作方法。

第六、制定中小企業發展戰略，既要考慮當前的發展環境，還要考慮政府政策，特別是在融資、人才等方面給予的幫助

一方面要請求政府企業解決實際困難，消除發展障礙，培育企業競爭力：另一方面企業自身要充分把握發展機遇，確定企業發展戰略，推動企業駛上快車道，為向大企業發展積蓄力量。一些中小企業制定發展戰略時，重視的是企業融資、團隊建設、市場開拓的大戰略，但是對策略的應用，卻不夠重視。策略不足，企業戰略在推行時，會被一些意外所阻礙，影響到企業的順利發展。張雪奎根據自身經驗，提出以下

六項輔助策略供大家參考：

一、善于運用奇正策略

孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝。”轉換到商戰中，正者，也就是常規產品、傳統款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業固然要讓有市場的常規產品形成規模，筑牢原有的營銷網絡，唱好自己的拿手戲，還要密切關注市場風云變幻，況且同一領域的中小企業所生產的產品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。

因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發機構，加強技術創新體系建設，獲得產品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產品，采取別出心裁、出人意料的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。

當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系。一件產品最先研發出來時為“奇”，待其他企業相繼模仿后則變為“正”，就需要用更新的產品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業發展戰略只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創新，才能有生命力，才能發展壯大。

二、善于運用聚焦策略

每個企業發展戰略只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業，形不成成本領先戰略、產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰果，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。

三、善于運用虛實策略

中小企業面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創新和技術創新：組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活，面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經營上更有彈性。

所以，中小企業發展戰略應充分發揮自身優勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛，避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業不愿或不能進入的，企業自身有基礎而又能發揮專長的市場空檔：注意抓住當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時而出現的產品空檔，注意捕捉一些大型企業往往求助于社會分工協作，希望其他企業幫助從事加工業務的介入空檔。中小企業要找到自身的發展空間，走“小而專”、“小而特”的發展路子，逐步形成自己的優勢，形成自己的“實”。

四、善于運用穿插策略

同一行業、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業，它們在同一市場中競爭賽跑，企業之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規律。在競爭中，中小企業由于勢單力薄，肯定難以與大型企業相抗衡，從某種程度上講，中小企業似乎在大型企業的巨大壓力中生長，而小企業更是在大、中型企業的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。

因此，明智的企業應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據地”。如在市場競爭中無意與大型企業正面碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業包圍圈里找到生存發展的空間。

五、善于運用快反策略

市場往往是以快取勝的。誰先研發出新產品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動，同類、同質、同價產品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰地，捷足先登，靠的是速度，中小企業發展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經營策略：對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機。

要注意發揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業的潛在優勢才能轉化為現實優勢和競爭優勢。

六、善于運用借勢策略

隨著生產社會化程度越來越高，分工越來越細，企業間協作空間也越來越寬廣，中小企業一定要在整個產業組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源，都不能與大型企業相提并論，應學會運用借勢策略，在重視發揮自身特長和優勢的同時，主動與相關企業構建緊密的分工協作關系，通過虛擬經營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經營好，達到雙贏目的。企業通過高起點從國外引進的先進技術要注意消化吸收，并進行技術創新，充分借助外腦，為企業科技開發服務。

在企業發展戰略營銷方面，也不一定非要一個市場一個市場地去建，可以利用國外經銷商現有的網絡，合作建立海外營銷網，這樣既可節省駐外機構的大筆開支，又可縮短開拓國際市場的時間，使企業產品通過國外經銷商直接進入國際市場。惜力借勢的目的是通過借助并經營外部資源的方式，獲得自身所沒有的資源，創造自身不具備的條件，為企業發展服務。市場競爭永無休止，中小企業要不斷運用借勢策略，為企業發展注入生機和活力。

第4篇：企業發展戰略的核心內容范文

論文關鍵詞：集團,信息化,規劃,研究

一、現狀分析

某集團企業(以下簡稱“集團”)為國家級行業管理公司，2009年，資產總額超千億元。集團實行母子公司管理模式。母公司是集團的戰略中心、資源管理中心、決策中心、政策中心、文化中心；母公司對各子公司行使出資人權力，即重大決策權、經營者任免權和投資收益權。各子公司是生產經營的實體，從事具體生產經營活動，是集團的利潤

創造中心。

1.信息化現狀

集團通過聯合重組、資本運營實現了跨越式發展。有相當多的成員企業前身是原中央或地方的國有企業，有部分成員企業前身是民營企業。在加入集團前，信息化建設模式各有特點，水平參差不齊。以少數國有大中型企業(集團)為代表的成員企業已擁有較高水平的信息化系統，如已建成涵蓋所屬企業的廣域網、建立了CIMS(計算機集成制造系統)、ERP(企業資源計劃)系統等；大部分成員企業信息化建設處在若干個單項系統應用水平，如建立了財務管理系統、銷售系統等；部分成員企業仍處在信息化建設的初級階段，甚至沒有建立局域網，只有若干臺電腦在單機運作。

2.企業發展對信息化的需求

(1)通過信息化強化企業核心資源的管理

人、財、物、信息是最核心的企業資源，將通過信息化等現代化手段加強人、財、物、信息的管理，以推動發展戰略的實現。

(2)建設協同辦公系統、綜合管理信息系統、主營業務信息系統，規范業務流程，提高集中管控能力

企業規模的快速擴張給管理帶來了新的課題和巨大的壓力。在人手緊張、任務繁重的情況下，迫切希望借助信息化工具規范業務流程，提高集中管控能力和效率、效益，實現管理創新。

(3)外樹形象，為集團創造良好的發展環境

集團實現了快速發展，其內外部環境發生了根本性變化。集團面對著國資監管部門、各級政府、成熟的資本市場、股東、員工、合作伙伴等社會各界的審視與壓力。快速變化的內外部環境對集團的管理提出了更高的要求，要通過信息化樹立一個優質的、現代化的企業形象，為集團創造良好的發展環境。

(4)內強素質，為調整優化、管理整合提供創新型解決方案

根據強化集團內部管理、優化管理體系的目標，組織開展調整優化、管理整合活動。信息化為調整優化、管理整合提供創新型解決方案，讓調整優化、管理整合不僅在形式上落地，更要在實質上達到效果，實現內強素質，為集團成為“中國規模最大、實力最雄厚、效益最好、技術最先進、國際競爭力最強的行業排頭兵企業”做貢獻。

二、信息化工作指導思想

按照科學發展觀的要求，堅持以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化，大力推進信息化與工業化融合，緊緊圍繞集團發展戰略和主營業務需求，把推進集團發展、實現管理創新、提高主營業務運營水平作為信息化工作的出發點和落腳點，建設實用高效的信息系統。

三、信息化建設目標與任務

1.總目標與主要任務

(1)總目標

到2014年，基本實現集團信息化向整個企業集成、共享、協同轉變，建成集團范圍內統一集成的信息系統，實現“縱向貫通，橫向集成”，信息化基礎設施、綜合管理信息系統、核心業務應用信息系統達到或接近行業先進水平，信息化企業建設取得重大進展。

(2)主要任務

加快建設綜合管理信息系統，強化科學管理和集中控制；大力推進主營業務信息系統建設與應用，支持主業做強做大；大力推進電子商務應用，增強市場競爭能力；繼續完善信息基礎設施和基礎應用，提升信息化服務水平；努力提高信息安全水平，保障信息系統穩定運行；加強信息化技術標準和管理規范建設，保障信息集成共享和管理科學高效。

2.分階段目標與任務

根據集團發展戰略和經營管理中心任務，基于集團及所屬企業信息化建設情況的現狀分析，將2010年至2014年分為規劃提升、系統集成、綜合應用、持續完善四個信息化建設時期，內容詳見表1。

3.各業務板塊信息化建設目標與任務

各子(集團)公司按照集團信息化建設總目標、分階段目標的要求，在集團信息化建設規劃指導下，根據本企業發展戰略及生產經營、改革發展中心工作，做好本企業信息化建設子規劃，確定符合自身實際的信息化建設目標及實現目標的重要措施，以指導本企業的信息化建設。基本構想是：按照管理整合的要求，圍繞本企業發展戰略規劃及主營業務需求做好信息化建設子規劃，更好地服務于子(集團)公司發展戰略。以信息網絡基礎設施、辦公自動化系統為核心，推進基礎設施和基礎應用建設，實現本企業內部互聯互通；以財務集中、人力資源管理等系統為重點，推進綜合管理信息系統建設，強化科學管理和集中控制；各子(集團)公司及所屬重點企業結合不同業務板塊特點，有序推進主營業務信息系統建設與應用。

表1：集團分階段主要目標與任務

信息化

建設時期

時 間

目標與任務

規劃提升

2010年

完成集團及所屬企業信息化建設五年規劃編制工作；集團及所屬企業在規劃的指導下，完成1～2個有全局影響的核心項目建設。

系統集成

2011至

2012 年

做好信息化年度工作計劃安排，有重點的建設和完善信息基礎設施和基礎應用、綜合管理信息系統、主營業務信息系統，集團及85%以上的重點企業初步完成統一、集成、共享的信息系統建設。

綜合應用

2013年

全面實現企業內部各子系統橫向良好集成，初步實現企業內部各管理層級縱向信息集成。集團及90%以上的重點企業進入信息化建設的“數據管理”階段。

持續完善

第5篇：企業發展戰略的核心內容范文

關鍵詞：電力施工型企業；關鍵鏈；資源優化

中圖分類號： F27 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）36-40-2

0 引言

隨著全球一體化的飛速發展，電力行業市場化競爭也日趨激烈。自從20世紀90年代初起，我國開始步入了各行各業高速建設與發展的白熱化階段。尤其是電力施工型行業企業與企業之間的競爭已呈現去地域化、跨行業性等特征。面對幾何級擴張的市場背景，傳統的企業項目管理理論體系與方法已經不足以滿足電力施工類企業內部多項目并行的實際運營情況[1]。多項目管理思維方式的引入就是幫助企業站在戰略層面的高度來衡量項目管理活動，其核心管理內容就是對有限的資源進行科學合理的優化配置。

作者所在的企業是隸屬于國內五大發電集團之一的電力施工類企業。該企業主營300MW及以上大型燃煤、燃氣、核電機組的檢修、維護、改造和技術咨詢、培訓業務以及各類工業鍋爐、管道、地鐵工程等設備的安裝、調試和維修、試驗。本文以該企業為例分析企業管理現狀并提出相應的資源優化管理流程模型。

1 電力施工型企業管理現狀

國內電力施工類行業是屬于勞動密集型，主要有兩種類型企業。一類是以承接電站設備檢修及日常維護項目為主；另一類是以電廠基建與設備安裝為主。隨著電力體制的逐步深化改革以及市場化經濟不斷深入，該類型企業的管理體系設計通常以所承接的項目作為主要的管理對象，其管理的核心內容是以遵循業主意圖及與簽訂的合同的條件下為業主提供的一系列服務。一般而言，從項目施工階段開始作為一個項目生命周期的起始，項目驗收交付業主確認作為項目終止完成。因此，電力施工型企業的項目管理是在有限的企業資源約束下對項目進行全生命周期的管理。

電力施工型企業面臨的市場正呈現幾何型擴張的趨勢，然而行業內部技術核心骨干人員成長的速度卻相當緩慢，甚至部分企業的人力資源出現了與承接項目倒掛的現象。因此，目前面臨較為緊迫的問題正是資源配置效率偏低，尤其體現在有限的人力資源方面。企業飛速發展的同時，上述兩方面之間的激烈矛盾日益凸顯，暴露出了不少行業體制變革帶來的企業管理模式的問題。企業內部有限人力、物力、財力的投入如何實現資源的充分利用，從而獲得最優的經濟效益及社會效應已然成為H公司的管理新課題。

2 多項目管理資源優化配置的流程介紹

電力施工工程項目無論是電廠基建類項目還是機組檢修與日常維護項目都要求通過技術手段來保證工程質量。因此，項目執行過程中幾乎每個分解后的任務工序都有非常強的邏輯關系。簡而言之，就是大部分的任務都有規定的緊前或緊后任務，不能隨意變更。在這樣的行業特性下，本文選擇關鍵鏈技術來實現多項目管理的資源優化配置。因為關鍵鏈技術的核心首先是關鍵鏈的確定，也就是項目分解后各個任務之間邏輯關系的確定，同時關注項目與項目之間的資源流向與約束。其次，是設置項目緩沖，在關鍵路徑中設置合理的緩沖時間來減少突發性任務帶來的干擾，從而穩定整個鏈路。

電力施工型企業在多項目管理的背景下，本論文設計了基于CMMP的多項目管理資源優化模型，詳見圖1。多項目管理團隊通過循環應用模型中設計的三個階段來實現多項目資源優化配置實時動態化管理[2]。

2.1 識別多項目群中的資源需求

首先，多項目管理團隊結合項目集群內各個項目的實際情況進行項目任務分解并確定各個項目的進度計劃；其次，估算各個項目所需要的資源種類與數量；最后，將各個項目的情況統一到同一時間軸上來確定各種資源需求的時間點與總的需求量。

2.2 分析各個項目之間的資源約束

多項目管理團隊完成了多項目群中的綜合資源需求后，就需要對這些資源需求進行詳細分析。這個時候就開始正式引入關鍵鏈管理思維，首先確定各個項目的關鍵鏈并建立起項目與項目彼此之間的依賴關系。其次，通過這些項目之間的邏輯關聯關系來識別各種資源需求產生的沖突，并得出資源約束條件。最后，通過調整多項目群的關鍵鏈來化解彼此之間的資源沖突。

2.3 制定資源約束和進度計劃

根據第二階段分析出的資源約束關系，對每一個項目的進度計劃進行細微的調整。同時，引入項目緩沖區從而保護多項目群的關鍵鏈不因特殊或突發性任務變更而被破壞。最后，根據資源約束情況以及每個項目運行的關鍵鏈綜合調整每個項目的進度計劃，確定在資源優化后的新的進度情況。

3 多項目資源優化配置的實施

實現盈利是企業運營目的，通過科學的項目管理可以幫助企業達到降本增效的效果。企業引入多項目管理思維，將企業管理分為三個維度來進行。第一層為基于企業發展戰略的項目組合管理；第二層為已確定的項目組合策略進行項目群管理；第三層為在項目群實施過程中的動態調整管理[3]。一般而言，第一維度的多項目管理更偏重在策略選擇的管理方向。第二、第三維度的管理側重點在于動態實現有限資源的合理配置與優化。對項目資源需求的準確識別以及對資源及能力約束的準確掌握是制定資源計劃的基礎，而在這一過程中，資源計劃是資源配置的中樞，它需要在符合企業戰略的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點，同時實現資源的優化配置，實現企業的可持續發展。

多項目管理是從企業發展戰略角度優化企業資源配置，從而將企業業務層面與戰略層面更好地結合，進一步提高企業利潤、開拓企業發展前景。所以，多項目管理資源優化管理相對傳統意義的單項目管理更能適應現如今企業的發展需求。

參 考 文 獻

[1] 徐霆.施工型企業項目化管理的應用研究[D].上海交通大學，2007.

第6篇：企業發展戰略的核心內容范文

(一)企業文化的概念

企業文化是企業在長期的生產運作過程中，為了企業生存和發展的需要，以其獨有的個性表現樹立形成的，被組織成員認為有效并共同遵循的基本信念和認知。企業文化的內涵體現了組織的發展目標及價值觀，并且反映了組織行為的特征。因此，文化的特征表現為一種感知，是一種描述性的術語，同時體現著企業獨有的個性，并在企業發展進程中不斷完善。

(二)企業文化管理功能的內涵

傳統文化管理的特點，特別是家族式企業發展起來的文化管理的特點是家族管理模式，創始人的價值觀對企業產生深遠的影響，企業文化和企業行為，大多反映的是私營企業家個人價值判斷，企業文化管理體現為私營企業家個人的管理行為。當經濟發展到一定階段，企業發展到一定規模，企業便逐漸意識到管理的嚴肅性，多半開始重視制度建設及制度的完善，并且在管理過程中注重發揮制度的作用，在一定時期以制度為核心的管理模式起到了一定的積極作用。然而，實踐也證明由于個人對制度的理解或執行方式不同，在以制度為管理手段的企業中，制度管理并非為一味百靈的藥方，且此階段文化管理并未得到充分體現，帶有較大的被動性。經濟發展至今，企業為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業間并購、跨國公司大量產生，企業中員工多元化、文化多元化趨勢日趨明顯。管理發展的總體趨勢告訴我們，文化管理是管理科學的新發展，是管理適應社會現實經濟發展的必然選擇，管理措施應充分體現企業發展的基本精髓和企業文化發展的基本要求。從文化管理的高度來管理企業，強調團隊精神和情感管理，體現人的能動性，管理的重點是對人的思想和觀念的管理，人的思想和理念相對于制度管理更具靈活性，是管理現代化的標志，是管理發展到一定階段的必然要求。

二、文化管理功能的現實意義

經濟的發展促進著企業文化內涵的豐富，科學、先進的企業文化同時又推動著企業經濟的發展，在企業運行過程中發揮著明顯的積極推動作用，是管理高層次的體現，在企業管理中有著不可替代的地位。

(一)文化管理是企業實現長遠發展的需要

管理實踐及多年的經濟發展歷程中體現出家族式的經驗管理到企業發展到一定規模的制度管理，再發展到現代經濟以文化管理為核心的這一當代企業管理的路徑。企業文化作為一種現代企業管理手段，其核心是文化的力量，為企業發展提供一個穩定的文化驅動力。企業發展的內在動力經歷了經濟驅動、科技推動、文化凝聚三個階段。實踐證明，文化管理功能的發揮凝聚著企業的人心，約束著人的行為，發揮著人的能動性，并最終演化成現實的生產力。因此，在企業管理中灌注先進文化理念，突出人的地位和作用，是管理發展的新思路，是優秀企業追求高層次管理的需求，是實現企業長期發展的內在動力。

(二)優秀員工依靠優秀的企業文化建設的支持

企業資源可以概括為人、財、物及技術，在這些要素中最具能動性的是人力資源，人是最具主觀能動性的資源，且控制著企業的其他資源。所以說到底，企業管理就是對人的管理。企業文化必須將企業的一切活動的出發點和最終結果定位在尊重人、管理激勵人、培養人上，通過教育、指導、培訓、激勵和其他的手段來達到企業管理和企業內涵式發展的目的。優秀的企業文化提升著管理者的領導藝術，優秀文化對員工隊伍的建設功不可沒，每個人在組織體系及組織運作過程中不斷提升個人，使個人與組織文化、組織行為相符，實現個人發展目標與企業發展目標的協調一致。

(三)企業文化是無形的管理者

科學有效的管理應該是軟性管理與硬性管理的有機結合。企業是由不同類型的個人和團體組成，他們具有不同的知識和技能，個人能力的發揮必須通過一定的渠道與組織中的其他人相結合。一個成功的企業，必須有與企業的實際情況相一致，并能有效實施的規章制度。通過這些規章制度，進而對企業理念、企業價值觀、企業道德規范等的長期培養，通過嚴格有效的管理，潛移默化到員工的日常行為，以最大限度地提高管理效率。知識經濟和經濟全球化的發展現狀，導致企業間競爭越發激烈，在這樣的現實下企業文化對企業的生存和發展也越發重要，這一無形管理手段成為企業管理中的核心要素，營造一種什么樣的企業文化，可以為企業管理提供最有力、最長效的支持，無疑成為企業管理者的首要任務。

(四)企業戰略的發展有賴于文化管理的助推作用

一般來說，企業文化是提高員工凝聚力的有效手段，但同時我們還必須看到文化管理的輻射作用更加廣泛，涵蓋了管理的各個層面，體現了企業的靈魂，是實行企業各層次，各方面管理協調一致的核心力量。在企業文化與企業戰略發展相匹配的情況下，文化管理功能發揮越有效，戰略目標實現就更迅速。所以，企業戰略應為企業文化引領下的企業發展戰略。企業文化管理是一種新的管理理論，它是以價值管理為核心，涉及企業戰略、人力資源、品牌等，不僅與企業領導關系密切，更關乎每個員工，該理論從研究企業成敗的關鍵因素入手，通過結合市場及企業自身發展具體情況的分析，切合實際地梳理出企業的關鍵核心價值觀，然后通過制度化的行為準則，貫穿于生產運營的整個過程，解決企業的核心問題。這是一個系統工程，牽一發而動全身，如果成功，就將迅速改善組織的管理績效，促進企業可持續發展。因此，企業戰略的發展必須依賴于企業文化管理手段的有效性。總之，良好企業文化的構建，是現代企業管理的要求，是人本管理的必然需求，是實現科學管理的有效途徑。因此，積極向上企業文化的培育，管理過程中既體現制度化的硬性管理，又結合人文關懷的柔性管理，是提高企業管理水平的必然選擇。

三、有效企業文化管理功能渠道的構建

伴隨國內國際市場競爭的日趨激烈及知識經濟、經濟全球化的發展現狀，企業文化的核心要素不容忽視。文化管理功能建設渠道顯然與一般的文化建設工作有著較大的區別，單純的“形成體系、宣貫手冊”不能滿足文化管理功能的發揮，其構建核心工作應該是圍繞企業和個人“如何改變”而展開。一般而言，暢通企業文化管理功能渠道應經歷以下幾個步驟:

(一)文化診斷

首先，我們需要對現有的文化及已形成的文化管理制度進行相應的解析，這需要一個專門的方法對各職能部門、生產部門進行層層分析，利用調查問卷的方式，梳理企業文化特點，出具企業文化診斷報告，分析企業究竟是屬于哪種文化，所有成員是積極的還是消極的，是進取向上的還是懶惰散漫的，針對企業特點制定文化管理的方向以及行之有效的管理方法。

(二)認同和共識的建立

正如上面提到的，一個非常獨特的企業文化的個性是在長期的生產經營形成，每個企業都有一個或一個以上的價值觀、行為模式，并被組織成員所認可和尊重，這些軟性的意識形態的內容是形成企業凝聚力最有效的橋梁。因此，發揮企業文化管理功能必須在第一階段的基礎之上建立起適應企業發展核心、個性化的內容，并將這些核心內容快速滲透到企業運營的每個階段、企業管理的每個角落，快速發揮企業文化的管理功能。

(三)文化管理工作體系建立

企業文化管理的工作并不是填補管理工作中存在的漏洞，文化管理工作的核心是為企業可持續發展保駕護航，是以實現企業長期發展戰略為最終目標。這需要根據企業運行狀況及價值鏈建立健全企業文化的管理體系，實現企業價值鏈的有效開發和高效管理。

(四)戰略的構思

企業文化管理功能作用在于促進企業長遠發展，因此，文化的戰略構想必須是在結合企業中長期發展戰略的基礎之上制定切實可行的文化戰略管理目標。站在經濟學的角度，戰略就是控制規劃資源;從文化的角度來看，戰略就是實現長遠目標，實現可持續發展，兩者的區別在于前者是追求短期擁有，后者是追求長期發展。文化管理能較好地實施企業戰略的宣傳和強化。對于一般企業而言，文化管理功能的發揮在經過上述幾個基本步驟以后自然融入了企業管理的總體運作之中。但并購企業由于情況相對復雜，其文化管理功能的發揮必須依據并購企業特征進行設置，其文化管理功能渠道的構建與一般企業有一定的區別。

四、并購企業文化管理缺失的消極表現

由于來源于不同發展歷史的企業，其文化均帶有原有企業的個性特征。因此，針對并購企業的文化管理功能的構建較一般企業更為復雜。企業在并購過程中，由于原企業文化已經在員工頭腦中形成，舊的文化理念未必與新建企業完全吻合，這一時期會出現看似與企業文化無關的一些現象出現，其實質就是文化管理功能在此階段未能有效發揮其管理作用，這些消極現象主要表現為:

(一)員工流失現象嚴重

由于對未來的不確定性以及對新企業的不融入性，員工的角色模糊感增強，導致員工選擇離開，尤其是那些掌握了核心技術和企業核心業務的人員，此時成為了其他同類競爭企業挖掘的目標，這些員工的流失對于企業來說是致命的，因為這些員工是在企業不斷發展進程中成長起來的，是難以用簡單的培訓或引進再生的。企業要想避免這些現象的發生，最有效的途徑是用文化管理員工思想，用企業發展規劃激發員工的歸屬感和提高員工的忠誠度。

(二)團隊效率下降

無獨有偶，由于新建企業的文化未能在短期內形成，無法發揮文化管理作用，導致員工對企業認知模糊，當員工脫離了原來的規范、凝聚力、團隊氛圍以后，加之對高層領導的選派等問題的猜測，員工的自我保護意識加強，個人的努力程度下降，為了保護自身利益往往會犧牲團隊的協作和利益。由于缺乏統一的目標，整個組織的運作受阻，團隊效率大大下降。

(三)文化沖突時有發生

企業文化一般來講主要體現在三個方面，即企業精神文化、企業制度文化和企業物質、行為文化，在這三方面的文化財富中以企業精神文化為核心，是與企業的成長背景、經濟環境、企業運作及企業策略、領導班子的建設等密不可分，是企業長期發展積累形成的約束本企業員工行為規范的總則，其他兩方面隸屬于這一層面的文化。這一層面的文化根植于員工的思想深處，且很難在短期內改變。當企業實施并購時文化沖突在所難免，尤其是當員工感覺到曾經堅持或受到認可的行為在新的組織體系里得不到回報甚至還有可能受到處罰時，員工的道德標準衡量尺度就會發生偏離，出現工作準則模糊的現狀，出現嚴重的消極怠工現象。當員工感覺到長期堅持的行為準則和行為方式突然變得不被接受時，就會對新的企業文化采取排斥甚至抗拒的態度。

(四)人員之間、上下級之間信任度下降，溝通困難

從宣布實施并購到并購的具體運作，在這一過程中由于各種原因并不是所有的信息都予以公開化，且信息也并非能夠足量或及時傳達到每個員工，尤其是組織中個別領導存在故意隱瞞消息或將并購中的細節神秘化，導致員工對企業的信任度、對領導團隊的信任度急劇下降，信任度一旦下降，就不可避免地出現溝通困難。此階段，各類小道消息會彌補正式渠道的信息，導致人員之間、領導層之間無法正常溝通。綜合上述現象，對于合并企業來講如何發揮文化的管理作用，尤其是文化的柔性力量是值得企業管理者深思的。

五、并購企業文化管理功能構建的基本思路

基于各種消極現象，新建企業文化的形成及其管理作用的發揮至關重要，文化管理功能發揮得好壞，關乎企業的效率、關乎員工的安全感、更關乎企業并購的成敗。有效發揮并購企業文化的管理作用，一般應通過以下過程:

(一)成立并購企業文化整合管理小組

并購行為的實施只是并購的開始，往往大多矛盾出現在并購以后企業的長期運營過程中，因此，文化的融合和整合工作是一個長期的過程，而非用一個企業的文化替代另一個企業文化或簡單地建立新的企業文化就能夠達到整合目的，在這一過程中并購初期是各類矛盾激化的非常時期，文化整合管理小組應該吸納了解并購企業發展歷史和企業文化特點的老員工參與進來，當然該小組離不開專業管理人員的策劃及整合工作的實施。在文化整合的過程中，要想發揮文化的管理作用，該小組的工作必須堅持“以人為本”的理念，體現“柔性管理”的思想。通過文化管理功能的發揮，從內心深處激發員工的內在潛力和主動協作精神。

(二)并購企業文化診斷

這是并購企業文化管理功能發揮的基礎工作，對并購企業進行文化診斷，并將診斷結果認真梳理，其目的是充分了解原有的并購企業的文化特征，梳理出并購企業的優質文化，為新建企業文化管理功能的發揮提供基礎內容。對原企業文化診斷的內容，主要包括原企業各自發展歷史、企業價值觀、企業戰略目標的選擇等內容。除了這些內容的診斷外，還應診斷并購企業文化融合度的大小，可能在文化整合過程中出現哪些方面的沖突，以確定并購企業文化整合的核心內容以及整合難度的大小。

(三)找出并購企業文化共同點，優勝劣汰

任何一個企業文化的發展，都經歷了具有區別于其他企業的特殊內容，并且已被其職工接受，并貫徹于組織及個體的行為模式當中，形成了企業獨有的個性。企業并購以后，由于企業個性不同，其原有的行為模式、方式、價值觀均會受到一定程度的沖擊，在文化比較接近的企業并購中磨合期較短，企業績效影響不大，但對于個性差異較大的企業，會引起員工較強烈的反應，會影響組織中人的積極性，進而影響組織績效，嚴重的甚至導致并購整體經濟行為的失敗，違背并購企業最初的意愿。企業并購后文化整合面臨很多問題，管理者必須充分考慮并購后內外環境的變化，如果單純采用一種文化覆蓋原有企業文化的方法，或者只注重組織框架的構建、職責權限的劃分、部門的層級設計，忽略了組織中人員的內心現狀及特點，未能形成相應的文化整合計劃，就不但不能使并購后的組織結構發揮其強大的力量，反而削弱了原有企業的優秀文化，將原有企業的文化弊端帶入新的企業，從而形成一個新的內耗。因此，在短期內通過對原有組織體系的診斷，迅速找尋出新建企業的文化核心至關重要，這就需要管理者迅速清理對企業發展不利的文化，宣揚優質文化。

(四)并購企業文化管理功能發揮的具體計劃

在文化管理過程中既要體現柔性管理的思想，同時也不能忽略剛性的約束性和規范性，針對并購企業的特點和特殊時期，在制定文化管理功能發揮的具體實施計劃時，一方面要認識到任何一個企業的文化都有它自身的價值，不能以并購企業的強弱來判斷文化的優劣，相對于制度層面的文化和物質層面的文化，精神層面文化管理的核心作用是毋庸置疑的。因此，文化管理小組應全面考察并購雙方的文化差異，重建企業的價值觀、行為規范等，，建立和諧文化。另一方面，制定一套完整的、目標清晰的工作規范、質量標準、預算管理和績效評價等剛性制度，在這一階段意義重大。尤其是建立一套行之有效、切合實際的績效評價體系非常關鍵。組織績效源于組織的戰略和目標，在清晰的目標下找出可行的路徑，并且把目標和現狀進行對比找出差異，才能決定組織績效的具體內容。績效評價的過程遠比績效評價結果重要。績效管理一方面形成了剛性的制度，另一方面管理者的領導力傳遞了企業的價值觀和文化引領方向。

(五)確立并購企業發展目標，建立并購企業新型文化核心內容

確立了文化建設的內容以后，要求企業采用合適的渠道向員工介紹如何有效地建立文化管理的核心內容。企業可以借鑒的比較有效的方法有兩種:一是績效管理。在績效管理過程中，確立以有利于企業發展的績效評估來衡量員工和部門的價值貢獻。在保障績效為先的基礎上，績效指標的設計應更關注以人為本，在績效溝通及計劃落實過程中充分發揮正向激勵的作用，在關注企業成長的同時，也關注員工能力的提升。在企業中，建立以正向激勵為主的激勵機制、加強績效管理的溝通與反饋、將績效結果應用于員工工作改進的依據、績效工資發放的依據、崗位競聘和職務晉升的依據，其目的在于在并購企業中迅速建立正向的、符合企業發展的正能量。二是企業戰略目標的設計和實施戰略管理。戰略管理是一個動態的管理過程，涉及企業經營的戰略目標、戰略方針、發展戰略等方面的內容，不同時期企業的戰略目標有著不同的重點內容。實施戰略管理滲透，其主要目的是讓員工了解企業的發展方向，并在這一發展進程中找準個人定位，將企業發展與個人發展緊密結合，進而實現文化管理功能的發揮，削弱并購企業文化磨合過程中的負面影響，使戰略目標迅速建立企業統一的價值觀和道德觀，起到既促進企業發展又振奮員工工作熱情的作用。

(六)創新文化傳播途徑

企業文化嶄新的核心內容，有賴于有效的傳播途徑，才能迅速發揮企業文化的管理作用。文化的傳播方式多種多樣，隨著電子科技、信息的發展以及人們理念的更新，傳播文化模式的探討是無止境的，但創新的文化傳播方式決定了文化管理的有效性。同時，文化傳播的形式也應與企業員工的特點緊密結合。傳統的文化傳播方式有宣傳教育、培訓、廣告、標語等形式，這些方式在文化傳播的過程中有直觀、易于接受的特點。但是，隨著社會的發展，我們面對的人群呈現多元化、個性化的特點，尤其是經歷并購后的企業往往會有一定程度的角色模糊期和職業迷茫期。實踐證明，對并購企業員工的企業文化傳播的最有效的方法，是幫助員工盡快度過迷茫期，結合企業發展主動為員工進行職業生涯規劃。在為員工設計職業生涯規劃時，企業應做到職工職業生涯管理制度公開化、長期化，堅持企業利益與個人利益相結合、企業發展與個人發展相結合的原則。并且，堅持內外結合，以內為主。現實表明，在傳統文化傳播方式基礎之上，結合員工多元化、企業發展時期特殊化的特點，主動為員工謀劃職業生涯的這種創新傳播手段，能迅速發揮文化的管理功能，在短時間內消除了并購期間員工的心理迷茫期，留住了核心人才。

(七)文化管理功能發揮的反饋階段

第7篇：企業發展戰略的核心內容范文

關鍵詞：盈利水平；生存和發展；財務戰略；管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

引言

在現代市場經濟中，隨著全球貿易以及電子信息技術的發展，企業面臨風險的機會大大增多，經濟活動的高風險迫使企業必須識別所面臨的財務風險，了解風險的性質以及風險事故發生可能造成的損失后果，并在此基礎上制定與實施對自己最有效的風險防范措施，盡量避免可能出現的不利后果，減少可能的損失，維持企業正常的經營活動，從而促進企業發展，提高盈利水平。

一、財務戰略概述

（一）財務戰略的含義。財務戰略是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，在分析理財環境的基礎上，在服從和服務于企業戰略的前提下，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，運用財務戰略管理的分析工具，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。

（二）財務戰略的內容。每個企業的發展都要經過一定的發展階段，最典型的企業一般要經過初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段。現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。在不同的發展階段，企業集團具有不同的經營特征，應選擇不同的財務戰略，同時為了使財務戰略得到有效的實施，必須輔之以相應的策略。

1、籌資戰略。企業籌資是指企業為籌資主體根據其生產經營、對外投資和調整資本結構等需要，通過籌資渠道和金融市場，運用籌資方式，經濟有效地籌措和集中資本的活動。通常，企業會通過發行股票、發行債券、取得借款、賒購、租賃等方式來進行籌集資金。又因為在初始創立階段，企業集團的財務實力相對來說比較脆弱，為了更好地集中資源并發揮財務整合優勢，就要求企業集團必須采取規范的一體化的財務戰略。籌資既是一個公司成立的前提，又是公司發展的基礎，其內容極為復雜，是任何企業都必須十分重視的問題。因此，企業應當根據自身的整體發展規劃進行資金安排，解決企業經營發展過程中所需要的資金，同時要兼顧利潤分配時保留盈余的多少，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

2、投資戰略。企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求，為了維持和擴大企業生產經營規模，對有關投資活動進行的全局性謀劃。通過該策略，將企業資源合理地分配到各個職能部門之間，與企業內部其他職能戰略互相配合，協調企業內部各職能部門之間的關系，使企業經營活動在如此穩定的環境下有條不紊地進行，更加說明它在企業戰略中占有十分重要的地位，是企業其他職能戰略賴以生存發展的基礎，保證了企業總體戰略的實現，并實現了公司的內部價值。但是，由于內部環境的不確定性，企業實施投資戰略充滿風險，這就意味著我們在投資的時候要靈活，要隨著環境的變化來對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資，以獲得整體上的收益。

3、收益分配戰略。收益分配戰略是指以戰略眼光確定企業凈利潤留存與分配的比例，以保證企業和股東的長遠利益。所以，企業的收益分配戰略應該遵循既有利于股東又有利于企業的原則。同時，企業要滿足營銷及產品發展的需要，全力支持企業的擴張型發展戰略，在內部來部分滿足企業高速發展中對資金的饑渴問題；同時，企業還應e極探索知識、技術、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策，從而最大限度地滿足企業培育與提升核心競爭力對權益資本的需要，以促進公司長遠發展，保障股東權益，保證公司股價在較長時期內基本穩定。

二、財務戰略的特征

（一）財務戰略的相對獨立性。在現代市場經濟條件下，財務戰略管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能，而是有其自身特定的內容。它不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括職能層次上的戰略。財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系，而資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要，資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割，即便是股利分派，也絕不是單一、純粹的財務問題，而是在一定程度上取決于企業內部的需要。同時，財務活動并非總是企業的“局部”活動，它對企業整體發展具有非常重大的戰略意義。

（二）財務戰略的從屬性。企業財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。

（三）財務戰略謀劃對象的特殊性。財務戰略要解決風險與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產經營與資本經營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務戰略謀劃對象的特殊性引發的。

三、企業盈利模式――價值創造與實現

（一）什么是企業盈利模式。盈利模式是指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤，在給定業務系統中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。

（二）價值創造與實現。為什么為公司的所有者創造價值是管理的首要目標？想想如果一家公司無法為它的所有者創造價值，那它就無法吸引權益資本為公司的活動提供資金。將企業價值作為企業理財目標，這就意味著企業在經營過程中要注重通過利用各種相關財務戰略來實現價值創造。

1、運營層面。改善企業的運營狀況，提升企業績效。財務部門通過與業務部門的深度融合和互動可以極大地改善企業的績效。在運營層面的預算制定、稅收籌劃、財務分析等環節，財務高管都可以通過這些財務管理手段使企業形成和保持健康的管理狀態，以便對企業經營的最終財務結果產生積極影響。企業運營的成功則表現在財務戰略上的成功。

2、資本層面。毋庸置疑，在企業運作日益國際化的趨勢下，幫助企業上市或進行投融資管理是促進企業價值創造所必需的途徑。隨著國際、國內資本市場的日漸規范和企業競爭全球化的加劇，資本市場為財務高管為企業創造價值提供了另一個舞臺。

3、全面提升企業競爭力。企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的、能使企業價值增值的內質性核心能力。而企業核心競爭力與企業價值極為相關。對于一個企業而言，核心能力越強，所擁有的潛在獲利機會就越多，潛在獲利機會價值就越大。因為企業核心競爭力保證能獲得穩定的凈現金流量。企業核心競爭力的價值優越性，決定了由企業核心競爭力推衍出來的新產品和新服務具備用戶所感知的價值，能為用戶帶來實惠，它能顯著提高企業的運營效率，使企業在創造價值和降低成本等方面做得比競爭對手更加優秀，從而長期為企業創造超過同行業平均利潤水平的超值利潤。

四、提高企業盈利水平的策略

（一）完善財務管理。從某種意義來說，管理出效益。良好的管理制度，需要執行者不折不扣地去全面貫徹落實。否則，無論多么完善和健全的管理制度只能流于形式，達不到預期的管理目標和無法實現企業預期的經營業績。所以，要做到事前預測、事中控制、事后分析，制定獎罰措施，建立健全激勵機制，調動各部門、各成本責任中心降低成本費用的積極性。

（二）實施科學決策。市場經濟的不斷發展及經濟全球化為我國企業提供了投資機會，因而企業要樹立投資風險意識，整合優化各項資源并合理配置，充分發揮并運用自身經濟、技術、資源、人才、區域、管理等各項優勢，適應市場需求的變化，投資有發展前景、利潤較高、風險較小的項目。

（三）完善盈利管理。企業擴大盈利不外乎兩種途徑：一是提高售價；二是降低成本費用。我國企業只有不斷開發質優、價廉的新產品，才能取得豐厚的回報。另外，成本費用管理涉及到企業經營的全過程，涉及到每個員工，因此在營銷部門確定產品價格和收入之后，財務成本費用管理部門應從各個環節對成本進行把關，以使企業獲得較低采購價格和定的供應渠道及貨源。

五、結論

財務戰略以公司戰略和經營戰略為導向，對經營戰略具有支持和驅動作用。在企業進行投資、融資、營運、分配過程中，要利用自身特點實現經營戰略與財務戰略的有機結合，實現資源的優化配置，提升企業經濟效益，最終實現價值最大化的目標。企業要實現可持續發展，只有準確進行戰略定位，建立經營戰略和財務戰略的協同機制，才能實現企業價值創造與管理。

主要參考文獻：

[1]曹穎.基于價值鏈的企業財務戰略研究[D].重慶理工大學，2014.

[2]曹娜娜.企業財務戰略制定中的財務戰略風險研究[D].五邑大學，2014.

[3]余洋.企業柔性財務戰略研究[D].西南財經大學，2008.

[4]喬津.基于可持續發展的財務戰略問題研究[D].山西大學，2010.

[5]郭海清.高新技術企業可持續增長的財務戰略研究[D].北京交通大學，2012.

第8篇：企業發展戰略的核心內容范文

以構建完善的文化體系為前提

推進企業文化落地首先必須構建完善的文化體系。體系不完善，會給企業文化的推進與實施造成障礙，使之無法實現系統化、規范化和科學化。

完善理念文化體系，構建企業文化之“魂”。理念文化是企業文化的核心內容，能賦予整個企業文化體系以生機和活力，是企業經營管理的靈魂所在。加強理念文化體系建設，構建企業文化之“魂”，是統一職工思想、凝聚職工力量、塑造職工正確價值觀、形成強大合力的關鍵。

完善制度文化體系，構建企業文化之“腦”。制度文化是理念文化的固化，是約束企業和職工行為的規范，制度文化好比是企業文化的大腦，是企業文化運行的神經系統，支配和制約著企業及職工的言行。建立完善的制度文化體系，是寓文化理念于制度之中，規范企業經營管理和職工行為，提高管理效能并形成強大執行力的過程。尤其是相應的激勵和約束機制，使職工既能受到理念文化的導向，又能受到制度文化的約束與規范，因此，制度管理是企業理念文化體系“落地”的重要手段。

在企業文化建設中，建立完善的工作指導和考核評價機制，有利于通過工作指導、專業培訓，檢查和考核評價，解決企業文化推進過程中顯現的問題，促進文化建設工作的順利開展，進而促進企業文化落地目標的逐步實現。

完善行為文化體系，構建企業文化之“行”。行為文化體系是企業文化體系之“行”，也就是企業理念付諸實踐的行為表達，通常可以通過企業的管理模式、行為規范、對外協作、公益事業等方面表現出來，它是對內強化職工素質、對外樹立良好企業形象的關鍵要素。行為文化體系的構建要注重對內和對外的一致性、可行性和有效性。這樣，才能實現職工對企業文化的知行合一，實現企業的管理經營與外在行為的表里如一，展現企業文化理念的靈魂和精髓。

完善物質文化體系，構建企業文化之“形”。物質文化是企業文化的物質載體和物化形態，是企業文化的外在表現。物質文化體系建設不僅包括企業的產品體系建設和服務體系建設，還包括企業職工、環境、標識、產品廣告以及包裝等企業形象識別體系的內容。它可以形成企業文化落地的良好氛圍。幾乎所有成功企業在推進企業文化建設過程中，都十分注重加強物質文化體系建設，完善并嚴格執行視覺識別系統，樹立規范統一的企業形象。

注重與發展戰略相協調

企業文化與企業戰略，具有相輔相成、統一協調的關系，企業文化如果沒有企業戰略的指導，企業文化就有可能偏離企業的發展方向，進而限制了企業的發展；企業戰略如果沒有企業文化的引導和支撐，就會失去精神和靈魂，企業戰略就會很難實現。因此，推進企業文化落地，要時刻注意企業文化與企業的總體發展戰略保持高度的一致。另一方面，企業戰略一旦制定，必須依靠廣大職工積極有效地貫徹實施才能達成戰略目標的最終實現，企業文化可以起到激發職工熱情，統一職工意志的作用。此外，先進的企業文化在戰略實施過程中還能起到打造企業品牌、傳播企業形象、提升企業核心競爭力的重要作用。由此可見，企業文化只有與企業發展戰略協調統一，才能實現互相促進、共同發展的目標。

始終堅持以人為本

企業的管理很大程度上是對人的管理，經營企業實質上就是經營人心。企業文化的主體是職工，所以，在推進企業文化建設的過程中，必須堅持以人為本。要構建廣大職工認同、理解和支持的企業文化體系，并使企業文化的推進目標與全體職工的整體愿望相協調，讓職工充分感受到企業的關注和愛護，滿足職工的精神和心理需求，有利于激發職工的主人翁責任感，有利于發揮職工的工作積極性和主觀能動性，對推進企業文化落地，促進企業發展有著重要的意義。

實現企業文化落地必須時時處處體現以人為本，這樣才能使職工主動認知企業文化，樂于踐行企業文化，才能充分發揮文化力的凝聚、導向、激勵和轉化等功能，才能實現用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，最終實現企業的和諧發展。

建立有效的載體支撐機制

企業文化建設的有效推進離不開載體作支撐，開展有效的載體活動，有助于職工對企業文化的理解和認同，激發職工愛企業、愛崗位的情懷，并成為職工在緊張繁重的工作中拼搏進取的精神動力。

諸多成功企業在推進企業文化建設過程中，不可或缺的一項內容是開展形式多樣、職工喜聞樂見的文化載體活動。通常開展載體活動要注意三點：一是開展的載體活動要與企業所宣揚的文化內涵相一致。開展的載體活動要有助于職工對企業文化的認知和理解，能夠引導和凝聚職工的思想和意志，進而使企業文化建設工作得以有效推進；二是開展的載體活動要貼近職工工作和生活，便于職工參與。要通過開展的載體活動提高職工參與文化建設的積極性和主動性，使職工能夠真正將自己融入到企業文化建設中并積極實踐；三是要建立開展載體活動的長效機制。堅持每年適時開展群眾性的文化載體活動，如開展文化節活動、知識競賽活動、企業文化征文活動、文化宣講活動等，寓文化于活動中，營造濃厚的企業文化氛圍，促進企業文化建設各項工作的穩步推進，為企業文化落地的實現創造條件。

第9篇：企業發展戰略的核心內容范文

【關鍵詞】營銷管理 有效溝通 溝通模式

營銷的核心內容是產品推廣，是企業運營與管理體系的重要組成部分。溝通在營銷過程中發揮著非常重要的作用，其管理要以營銷管理為中心。當前，在營銷管理的溝通研究方面較少，而且大部分都集中在營銷中的整合營銷溝通領域，是營銷領域的研究課題，對企業內部營銷管理環節之間的溝通問題研究較少。

一、企業營銷管理中溝通的重要性

企業的營銷管理向著復雜化與信息化的方向不斷發展，逐漸成為了企業競爭力的重要組成部分。企業營銷體系的溝通能力與管理水平對企業營銷能力發揮著決定性的作用。從戰略角度進行分析，良好的內部營銷溝通是企業戰略方向正確性的重要保障。企業必須在綜合企業戰略的基礎上制定營銷戰略，因此在營銷戰略制定的過程中必須實現各個部門之間的溝通，通過戰略層面有效溝通了解與掌握企業整體戰略，從而更好地制定部門戰略。從企業運營與管理的操作層面進行分析，良好的營銷系統溝通是部門之間協調合作的基礎，有利于業務流程的合理化與高效化。現代企業內部部門之間溝通不順暢產生了較多的管理問題，只有實現了有效的溝通才能夠實現各個部門之間的良好合作。

二、企業營銷管理中的有效溝通模式

企業內部營銷管理體系存在的不足將會對其正常運轉造成不良影響，最終導致企業核心競爭力降低。更多的企業開始意識到營銷管理體系的重要性，開始探究確保營銷管理中有效溝通的模式。

（一）營造良好的營銷體系內部溝通環境

溝通必須在一定的環境中進行，企業內部管理中部門與部門、部門與員工、員工與員工之間的溝通都受到企業管理環境的影響。因此，企業要營造良好的營銷體系內部溝通環境，為有效溝通模式的建立奠定堅實的基礎。企業營銷體系內部環境主要包括以下幾個方面的因素：

1.企業文化

企業文化是企業進行管理工作的前提與基礎，對企業的管理有著非常重要的影響。企業文化從根本上影響著企業內部的溝通，對內部溝通的主體、信息、渠道等有著決定性的作用，是實現企業內部良好溝通的基礎。企業文化中包含的不同內容對內部溝通的影響方式、程度等都存在一定的差異性，良好營銷管理溝通建立的過程中必不可少的企業文化要點包括：第一，員工平等性。只有在企業中實現了溝通主體高度的平等性，才能夠提高溝通的效率，尤其是在營銷體系內部各個部門溝通的過程中，相互之間應該彼此尊重與配合，才能夠提高溝通的充分性與有效性。第二，企業氛圍和諧性。企業氛圍的和諧性指的是在企業管理過程中對內部關系進行協調與保持，確保企業內容人際關系的和諧。企業中高層管理在氛圍營造的過程中發揮著主要作用，在與其他部門溝通的過程中要注重團結協作意識，確保部門之間能夠保持關系的和諧性，從而提高溝通的效率。

2.利益分配機制

在溝通的過程中，主體主要的動機因素就是利益，主體的溝通行為、方式等都受到利益因素的影響。因此，在營銷體系溝通渠道構建的過程中必須確保體系中各個主體的利益，通過合理的利益分配機制調動主體的積極性，消除溝通中存在的各種障礙。部門之間的利益分配問題主要出現在市場部門與營銷部門中，雖然兩個部門在職能方面存在相似性，但是在利益分配方式方面卻存在較大的差異，只有實現部門利益分配協調，才能夠進一步促進溝通的順暢。

3.業務流程與分工

業務流程是企業內部的正式溝通渠道，指的是企業不同的部門、員工等在業務合作方面的流程。公司的運營管理具有一定的系統性，業務流程則是確保營銷管理體系高效運作的體制之一。只有提高企業內部溝通的有效性才能夠實現業務流程的合理化，進而確保部門與員工能夠更好地明確自身的位置與職責。因此，合理的分工是實現業務流程合理化的重要前提。

（二）提高營銷人員的溝通意識與能力

溝通的主體是企業的員工，需要從員工入手提高營銷體系內部的溝通效率，主要的措施包括加強溝通相關培訓，培養員工的溝通過意識與溝通能力。主要的措施包括：第一，溝通目標策略。溝通的目標具有非常重要的地位，一方面能夠提高溝通工作的目的性，提高溝通的效率，另一方面能夠幫助溝通對象更好地掌握溝通的信息、思路等，提高溝通的互動性。第二，溝通主體策略。溝通主體策略指的是溝通的主體在溝通之前所具備的信心、可信度等方面的準備工作，只有讓溝通對象信任溝通主體，才能夠提高溝通的有效性。第三，溝通對象策略。溝通對象策略指的是溝通的對象在溝通主體進行溝通之前通過各種途徑對溝通對象的喜好、需求等進行了解，進而對溝通的方式、內容等進行有效的調整，提高溝通的有效性。

總結

溝通實際上就是人際之間實現信息、情感等內容的交換、共享等，在企業管理中發揮著越來重要的作用。溝通逐漸成為了企業核心競爭力的重要組成部分，其中營銷體系溝通最為關鍵。營銷體系的績效受到多種應收的影響，其中就包含溝通水平，只有溝通順暢才能夠確保營銷體系高效運行。企業應該構建企業營銷管理中的有效溝通模式，并對其加以正確運用，提高企業營銷營銷管理中溝通的有效性。

參考文獻：

[1]章莉南子.中國企業借鑒Web2.0技術實現有效營銷溝通研究[J].貴州財經學院學報，2012，05（74）.