超市經(jīng)營策略精選(九篇)

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第1篇：超市經(jīng)營策略范文

在此，我想提綱式簡略概括的，是作為中國電視專業(yè)頻道全頻道廣告經(jīng)營的代表――cCTV未來廣告的競爭性策略，或者說是具體的成功運(yùn)營方法。

立足頻道經(jīng)營全局

定位于壘頻道資源擁有者和廣告運(yùn)營者，在年度經(jīng)營中，最重要的莫過于產(chǎn)品和定價，而更重要的，其實(shí)是產(chǎn)品和定價策略背后的眼光與布局。我們置身于一個市場大變動的時代，競爭的關(guān)鍵很多時候就在于對整體形勢的準(zhǔn)確判斷和迅速反映。現(xiàn)在來看，cCTV-8的增長應(yīng)該慶幸我們早在2008年8月啟動2009年度規(guī)劃時，對市場和頻道的準(zhǔn)確判斷，及時明確了“提升廣告項(xiàng)目性價比，提升頻道廣告滿檔率，提升晚間黃金資源利用率”的三提高策略，得到了客戶的廣泛認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)“增長不增價”，進(jìn)而迅速啟動市場，由此在2008年底進(jìn)行年度銷售時一舉成功，完成了全年額度50％以上的預(yù)售合約。

立足全年產(chǎn)品規(guī)劃

全頻道經(jīng)營的特點(diǎn)和優(yōu)勢都在于可以作為主導(dǎo)者，自行規(guī)劃頻道全年所有產(chǎn)品體系，有著極為重要的市場定價權(quán)。這為頻道經(jīng)營開辟了比零碎欄目承包遠(yuǎn)為廣闊的空間。要充分挖掘資源價值，需要做到三點(diǎn)：一是對全全年性、季度性、月度性重點(diǎn)資源；二是對各類資源在銷售總額中所占比例心中有數(shù)，跟蹤控制，以定價進(jìn)行調(diào)控；三是以創(chuàng)新豐富產(chǎn)品體系，在主流產(chǎn)品外，開發(fā)更多特殊合作形式和特殊廣告形式。對頻道的這種全年產(chǎn)品規(guī)劃，不僅要參照競爭對手的產(chǎn)品性價比，更重要的是要以頻道歷史產(chǎn)品和價格體系為基準(zhǔn)，以深度評估為依據(jù)。2009年cCTV－8的頻道冠名、特約等特殊廣告形式明顯增加，達(dá)到5億元左右，與更多客戶的深度合作、延伸合作為頻道增長拓展了空間。

立足客戶需求分類

產(chǎn)品策略如需成功，不是從自我出發(fā)，而要從客戶出發(fā)。我們的經(jīng)驗(yàn)是，要充分了解和理解不同客戶的不同需求，制訂出相對應(yīng)的性價比和效率最高的合作方案。為此，我們發(fā)展了頻道經(jīng)營的“對位策略”，實(shí)現(xiàn)頻道廣告資源與廣告客戶對位營銷。這建立在兩個理解基礎(chǔ)上，一是充分理解頻道資源的特點(diǎn)、價值甚至是個性，二是了解客戶的市場目標(biāo)、競爭策略和產(chǎn)品特性。這種個案合作，也成為頻道經(jīng)營的很大組成部分，甚至是主要組成部分。個案合作的增加，也為cCTV－8的整體增長提供了動力，占比40％。需求是可以分類的，由此，我們也可以組成不同廣告項(xiàng)目，在產(chǎn)品開發(fā)之初，其實(shí)已經(jīng)是心中有了對位客戶的目標(biāo)，這樣，就實(shí)現(xiàn)了客戶傳播效率的最大化，和頻道資源整體組合的效益最大化。比如《大國醫(yī)》和廣州霸王集團(tuán)的合作，圍繞的是“中藥世家”的獨(dú)特傳播點(diǎn)，并進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)整合傳播和經(jīng)銷商會與劇目明星推廣活動的結(jié)合，就是對位策略成功一例。

把握營銷節(jié)奏

音樂是一切運(yùn)動的內(nèi)在。市場也自有自己的節(jié)奏。廣告運(yùn)動的直接對象是消費(fèi)市場，好的營銷者一定要有靈敏的節(jié)奏感，跟著消費(fèi)市場跳舞，才會收獲快樂。制訂和執(zhí)行頻道全年?duì)I銷計劃的節(jié)奏感，主要就是要在旺季和淡季、熱點(diǎn)和日常、預(yù)備和沖鋒、播種和收獲、戰(zhàn)役行動與戰(zhàn)術(shù)行動等二元時間軸中，實(shí)現(xiàn)一種平衡的從容。作為時間和力度分配的藝術(shù)，電視劇頻道營銷節(jié)奏的得度把握，主要體現(xiàn)在：一是重點(diǎn)關(guān)注年度特殊合作與季度月度熱播劇銷售，二是在全年重點(diǎn)運(yùn)作元旦春節(jié)、五一和“金九銀十”這三個旺季市場；三是了解日化、藥品、家電各行業(yè)自身的淡旺季市場，銷售與之節(jié)奏匹配。在此基礎(chǔ)上，CCTV-8還分別針對五一和金九銀十進(jìn)行了提價，對七月八月淡季進(jìn)行了促銷，達(dá)到了調(diào)控市場的目標(biāo)。

深耕行業(yè)市場

在大眾頻道專業(yè)化、品牌化、產(chǎn)業(yè)化的競爭時代，做足頻道特色，贏取行業(yè)集中度，或許是贏得穩(wěn)定市場的必要策略。未來經(jīng)營的央視5套和8套節(jié)目特色分明，在經(jīng)營時也形成了自己獨(dú)特的行業(yè)客戶群。特別是CCTV－8多年致力于“第一家庭頻道”的清晰定位，鎖定中青年家庭主婦這一消費(fèi)主流受眾，在客戶開發(fā)上也采取了深耕細(xì)作行業(yè)客戶市場的策略，已經(jīng)成為快速消費(fèi)品、家庭日用品和耐用品的品牌打造和高效促銷首選平臺。2009年，既加大了如日化、乳品、食品飲料、藥品、家用電器等成熟行業(yè)市場的精耕細(xì)作，也采取多種方法大力開拓如汽車、服裝、通訊、娛樂休閑等頻道投放增長性潛力行業(yè)。上半年，頻道日化、乳品投放就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過去年同期，汽車等新開發(fā)行業(yè)也增長喜人，為2010年的持續(xù)增長聚集了行業(yè)客戶認(rèn)可度提升的人氣。

持續(xù)制造熱點(diǎn)

一個全國性頻道，最怕的是長期不溫不火，平平淡淡。要激發(fā)市場關(guān)注，就得持續(xù)制造熱點(diǎn)。在此我們用的是“制造”的正面意義，而非無意義的負(fù)面炒作，炒作只會傷害信任你的客戶，而“制造”卻是實(shí)實(shí)在在的收視率和廣告效果的雙贏。2009年1月以來，在與臺文藝中心和影視部的協(xié)調(diào)溝通下，CCTV－8不斷營造收視熱點(diǎn)，如：第一季有春節(jié)前后的趙本山《關(guān)東大先生》，高收視戰(zhàn)爭題材劇《殺出絕地》、《中國維和警察》，張愛玲原著改編都市情愛劇《傾城之戀》，原定CCTV―1播出央視大劇《鄭和下西洋》；第二季播出的《大國醫(yī)》再度形成市場熱點(diǎn)，而原定CCTV－1播出的開年大戲?qū)O紅雷主演的《人間正道是滄桑》更是創(chuàng)下收視全國第一、最高收視份額過10％的高峰，收視表現(xiàn)遠(yuǎn)超《潛伏》，也創(chuàng)下了數(shù)千萬元的廣告進(jìn)賬。

第2篇：超市經(jīng)營策略范文

超市商鋪（商場、超市內(nèi)的檔位）

超市往往伴隨居住區(qū)而生，擁有聚集人氣的先天優(yōu)勢。很多超市將水果檔位以對外招商的方式經(jīng)營，在超市經(jīng)營水果專柜較獨(dú)立商鋪來說成本要低，經(jīng)營靈活，因此風(fēng)險也較低。不過，超市水果專柜是依賴于超市而產(chǎn)生的，因此超市經(jīng)營得好壞將直接影響超市水果專柜的贏利狀況。所以，選擇有實(shí)力的超市經(jīng)營商或者已經(jīng)樹立起良好口碑的超市，會起到事半功倍的作用。但有些超市在招商時存在一些陷阱，因?yàn)樯虉鲆盏母鞣N費(fèi)用還有很多，沒經(jīng)驗(yàn)的人和商場合作，一定要在簽訂合同前問清楚、談好各項(xiàng)費(fèi)用的金額，并寫入合同。

社區(qū)商鋪（住宅、生活區(qū)內(nèi)的店鋪）

社區(qū)商鋪開水果店將成為潛力最大的店鋪類型之一，這在水果行業(yè)已形成了共識。一般來說，水果專賣店的銷售活動范圍通常都有一定的地理界限，因?yàn)樯鐓^(qū)客源相對固定。選好社區(qū)商鋪是水果專賣店進(jìn)行合理選址的基礎(chǔ)，它有助于制定經(jīng)營策略，成功地運(yùn)用經(jīng)營策略可以為水果專賣店打好牢固的根基，提高專賣店的形象，創(chuàng)造和推動顧客的特定需求，與顧客建立一種相互信賴的關(guān)系。把生意做到顧客心里，讓他們心甘情愿地成為回頭客，這是社區(qū)水果專賣店經(jīng)營策略的根本所在。

商業(yè)街商鋪（商業(yè)區(qū)、街道上的店鋪）

最繁華的地段不一定最好，“旺鋪”這個字眼經(jīng)常出現(xiàn)在商業(yè)街，旺鋪之所以旺，是因?yàn)樗谐蟮娜肆髁浚_水果店并非一定要在人流量超大的地方，華強(qiáng)北、東門這樣的商業(yè)街人流量夠大了吧，但很少有水果店開在這樣的地方，因?yàn)檫@樣的地方租金價格高不可攀，其風(fēng)險也會相應(yīng)增加。而且此類位置佳、地段好的所謂“經(jīng)典旺鋪”，其價格往往已被抬至一個很高的價位區(qū)間，若盲目入市，可能存在很大的風(fēng)險。但可以選擇人流量較大的街道上的店鋪，要想賺錢，開店地點(diǎn)的調(diào)查千萬馬虎不得。

第3篇：超市經(jīng)營策略范文

雖然說大型超市存在“5公里死亡圈”的說法，但是專家分析認(rèn)為，對于小商鋪經(jīng)營者來說，其具體情形并非如此。而記者通過實(shí)地調(diào)查得到的結(jié)果顯示，除了少數(shù)超市周邊沒有小商鋪，其余大型超市周邊，都圍繞著為數(shù)不少的商鋪，這些商鋪經(jīng)營者充分利用超市帶來的客流量，從中發(fā)掘商機(jī)，并獲得非常好的收益。

超市客流量可為我所用

在上海田林“好又多”超市附近開了一家品牌內(nèi)衣專賣店的劉先生直言，雖然這里比起成熟的商業(yè)街來說，人流量尚存在一定的差距，但是他的內(nèi)衣店還是能夠充分利用“好又多”超市購物的顧客，而且已經(jīng)形成了穩(wěn)定的客戶群體。“不少熟人都是逛完超市之后，再來我這里看看，并定期添置一些衣物。”他說。在他看來，“好又多”超市并不是超級怪物，雖然超市里也出售內(nèi)衣，但是對他構(gòu)不成威脅。

其實(shí)。有為數(shù)不少的商鋪圍繞在大型超市周邊，而這些商鋪能夠有效利用超市帶來的人流量，生意紅紅火火。如在七寶鎮(zhèn)上的樂購七寶店、大潤發(fā)港澳店等，周邊都有不少商鋪，經(jīng)營服裝、飾品、飲食等。

商鋪專家姜新國在接受記者采訪時表示，大型超市周邊的商鋪的確可以充分利用其帶來的客流量，從事經(jīng)營活動。北京一家機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，大型超市每天的人流量可達(dá)50000人左右，而且消費(fèi)者具有一定的消費(fèi)能力，以20～35歲的年輕人居多。如家樂福超市資料顯示，其顧客中有60％的顧客在34歲以下，70％是女性。沃爾瑪超市在選址時，就要求周邊1.5公里范圍內(nèi)人口達(dá)到10萬以上，2公里范圍內(nèi)常住人口達(dá)到12～15萬人。

同時，大型超市在維護(hù)客戶方面也很有講究。大型超市經(jīng)常會舉行一些促銷活動，來不斷對周邊居民形成良性刺激，擴(kuò)大對其關(guān)注程度，而這也是超市保證正常客流量的有效手段。

’當(dāng)然，超市商鋪是依賴于超市而產(chǎn)生的，超市經(jīng)營的好壞直接影響超市商鋪的贏利狀況。因此選擇有實(shí)力的超市或者已經(jīng)樹立起良好口碑的超市，會起到事半功倍的作用。

經(jīng)營策略避免“硬碰硬”

在上海水清路上大潤發(fā)港澳店旁開了一家茶葉店的張先生，在談到自己的選鋪策略時，他表示自己也曾考慮過大型超市沖擊力的因素，因?yàn)樗溃欣锩婵隙〞?jīng)營茶葉。但是他認(rèn)為自己經(jīng)營的茶葉品種只要跟超市里面的品種不重復(fù)，完全可以經(jīng)營下去。而實(shí)踐證明他的判斷沒有錯。這家以經(jīng)營中檔茶葉為主的商店，生意一直都不錯。由此看來，在超市周邊經(jīng)營商鋪要講究策略。

專家表示，首先需要注意的是應(yīng)該避免與超市打“價格戰(zhàn)”。如果與大型超市展開價格戰(zhàn)，無異蛾撲火自取滅亡。大型超市普遍采用平價策略。尤其是一些銷售量大的商品。會利用規(guī)模效應(yīng)來彌補(bǔ)微利缺陷，因而其售價往往要比別的零售場所低一些。由此在大型超市周邊經(jīng)營的商品要盡量避免與之“撞車”，而是采用“錯位經(jīng)營”的策略。也就是說，確定好業(yè)態(tài)之后，再考慮哪些是超市里沒有的，并從中選取自己的經(jīng)營種類。

此外，專家建議還要針對不同類型的超市來確定經(jīng)營方向。姜新國表示，目前大超市主要有兩大類型，其一是孤島型，如麥德龍超市在選址時一般會考慮其唯一性，即周邊商業(yè)配套稀缺的城市邊遠(yuǎn)地區(qū)或者城鄉(xiāng)結(jié)合部，采用的是“現(xiàn)購自運(yùn)”模式，與一般的大賣場不同。他們針對的是專業(yè)客戶，例如餐飲業(yè)、酒店業(yè)的企業(yè)以及政府采購等。因此在這類超市周邊的商鋪只能是經(jīng)營建材、汽車配件等少數(shù)業(yè)態(tài)。

第4篇：超市經(jīng)營策略范文

簡要分析特許連鎖經(jīng)營 雖然不同國家和地域的特許連鎖經(jīng)營具有不同的定義和經(jīng)營模式，但都有其共同的特點(diǎn)：對于投資人來說，由于承襲了連鎖體系的商譽(yù)，可以在較短的期間內(nèi)融入所投資的領(lǐng)域，并使其能夠?qū)Ｐ闹铝τ阡N售工作；同時通過規(guī)模效應(yīng)獲得較低成本的產(chǎn)品、裝備等等，這些都是單個店面所無法比擬的。任何事物均有利與弊的兩面，至于加盟連鎖店的不足，則主要表現(xiàn)為：由于連鎖體系的統(tǒng)一要求，致使加盟店在經(jīng)營策略上缺乏獨(dú)立自主性和創(chuàng)意，產(chǎn)品采購和貨源補(bǔ)充上缺乏渠道多樣化等。

分析國內(nèi)IT行業(yè)特許經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r 這些年，特許連鎖經(jīng)營依靠其自身獨(dú)特的經(jīng)營優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展。國內(nèi)特許連鎖經(jīng)營也有較快的發(fā)展，但因其發(fā)展時間較短，及經(jīng)濟(jì)的區(qū)域性發(fā)展不平衡，致使其主要集中在北京、上海、廣州等規(guī)模較大的城市，且以餐飲、食品、百貨等少數(shù)行業(yè)為主。對于國內(nèi)發(fā)展最為迅速，與世界接觸最為緊密的IT產(chǎn)業(yè)的特許連鎖經(jīng)營也有一定的發(fā)展。部分IT公司走在行業(yè)的前列，勇于進(jìn)行新的嘗試與探索，為國內(nèi)IT行業(yè)的發(fā)展努力著，本文在此感謝這些勇于探索的企業(yè)。

本文旨在對中國IT行業(yè)特許連鎖經(jīng)營進(jìn)行分析，那么首先要分析的應(yīng)該是國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境。近年來，國內(nèi)IT行業(yè)發(fā)展迅速，巨大的市場蘊(yùn)藏著無限的商機(jī)。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分，并成為繼美國之后的全球第二大計算機(jī)市場。如此巨大的市場，但是由于中國的具體國情，致使國內(nèi)市場目前尚無成形的電腦產(chǎn)品全國營銷主渠道。按美國、歐洲及臺灣的現(xiàn)狀分析，上千億元的市場完全可以并且實(shí)際需要幾個全國范圍的批發(fā)及營銷中心。譬如，美國有Ingram micro，DATA.com；臺灣有聯(lián)強(qiáng)國際，捷元等。然而目前中國IT行業(yè)依然處于銷售或廠家直銷的低層次的不完全競爭狀態(tài)，沒有一家公司能在全國范圍內(nèi)全系列批發(fā)、經(jīng)營電腦產(chǎn)品。國外的供貨廠商也迫切需要有一個進(jìn)入中國市場的健康的、安全的主渠道。由此，我認(rèn)為建立中國最大的電腦產(chǎn)品銷售連鎖體系的市場條件是完全具備的，并且時機(jī)也是成熟的。

縱觀整個國內(nèi)電腦產(chǎn)品市場，呈現(xiàn)出兩個明顯特征：一是市場分散、混亂，以價格競爭為主要競爭模式；二是品牌機(jī)與兼容機(jī)的市場競爭十分激烈。尤其是無數(shù)以柜臺經(jīng)營為主要特征的電腦零配件商，在當(dāng)年擠垮了不少中型電腦公司之后，今天仍然還是分散的、自由組合式的小本經(jīng)營形式，單純以價格作為主要的競爭手段。然而，這種經(jīng)營方式是與計算機(jī)這種高科技產(chǎn)品極不相符的，根本談不上品牌增值和壟斷利潤，是脆弱的。因此，必然要被更先進(jìn)的經(jīng)營方式、經(jīng)營管理形態(tài)所代替。隨著國內(nèi)IT市場的不斷成熟、穩(wěn)定，以及中國加入世貿(mào)組織，可以肯定，中國IT業(yè)的經(jīng)營模式將很快步入規(guī)范化管理，現(xiàn)有的很多經(jīng)營模式必然要退出歷史舞臺。

可以說在目前國內(nèi)電腦產(chǎn)品的市場特征下，欲取得較高的市場份額和良好的經(jīng)濟(jì)效益，有必要采取連鎖經(jīng)營方式，從而實(shí)現(xiàn)通過規(guī)模效應(yīng)所帶來的良性互動。以良好的市場運(yùn)作機(jī)制和品牌形象，爭取在較短時間內(nèi)，在中國IT市場中占據(jù)較重的市場份額 ，并用規(guī)模效益取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)覆蓋全國的連鎖體系，成為中國電腦產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)大實(shí)業(yè)集團(tuán)。

面對擁有如此巨大市場需求的IT行業(yè)，許多國內(nèi)IT企業(yè)不斷進(jìn)行新的嘗試與挑戰(zhàn)。這方面走在前列的有北京八億時空、南京宏圖三包、武漢藍(lán)星、鄭州匯科、華旗資訊、蘇州明基等和出身自家電行業(yè)的國美、大鐘。根據(jù)其具體實(shí)施方案與特征可以分為三類，首先，是主要以銷售電腦產(chǎn)品為主的八億時空、南京宏圖三包、武漢藍(lán)星、鄭州匯科等；其次，是主要以銷售自有品牌產(chǎn)品的華旗資訊、蘇州明基等；最后，是以家電行業(yè)出身的國美和大鐘等。在此，我們將對其具有代表性的企業(yè)進(jìn)行簡要的分析。

分析八億時空電腦產(chǎn)品全國連鎖體系項(xiàng)目 國內(nèi)IT行業(yè)特許經(jīng)營企業(yè)中最具代表性的可以說是北方的八億時空集團(tuán)了，由于特殊原因本人曾經(jīng)負(fù)責(zé)八億時空電腦產(chǎn)品超市三北地區(qū)（東北、華北、西北）連鎖體系的拓展工作，對其整個運(yùn)作模式也有所了解。素有國內(nèi)IT業(yè)的“沃爾瑪”之稱的八億時空電腦產(chǎn)品連鎖超市，自2001年底啟動以來，在過去一年多的經(jīng)營中，獲得了較大的成功。為了這一天，八億時空也是準(zhǔn)備了良久。在1997年，八億電腦配件平價超市剛剛推出的時候，還僅是一個新鮮事物，當(dāng)時曾在全國的22家連鎖店實(shí)行了銷售連鎖；1999年，八億時空的第二家電腦超市開張。2001年初，在上述兩家自營電腦超市成功運(yùn)作的基礎(chǔ)之上，八億時空集團(tuán)提出了“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營模式、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一電子商務(wù)策略”的連鎖體系經(jīng)營策略，計劃將現(xiàn)有的50多家核心經(jīng)銷商及其全國潛在的合作伙伴通過加盟連鎖的方式，形成全國最大的電腦產(chǎn)品連鎖銷售經(jīng)營體系。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張的同時，八億時空集團(tuán)也在不斷提高其信息化管理水平，引入了e化信息管理系統(tǒng)，為連鎖超市項(xiàng)目提供一個全方位的電子辦公管理解決方案，為能有效的進(jìn)行低成本的運(yùn)營打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從而實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域管理人力資源、資金流、信息流，形成了信息交互處理的互動式辦公平臺，達(dá)到了資源在工作流程中的最佳配置，最終提升工作效率、降低運(yùn)營成本。這也是八億時空實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化管理、建成全國最大的電腦產(chǎn)品連鎖銷售經(jīng)營體系的重大步驟。

通過三北地區(qū)的連鎖體系建設(shè)，各地的直接消費(fèi)者已經(jīng)受益于當(dāng)?shù)氐陌藘|時空電腦產(chǎn)品連鎖超市的低廉價格、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和品質(zhì)保障。而加盟商在獲得穩(wěn)定的進(jìn)貨渠道和良好價格之外，還得到了連鎖加盟所帶來的統(tǒng)一的CI標(biāo)志和服務(wù)，大大增強(qiáng)了市場競爭力。擁有如此眾多的經(jīng)銷商和直接消費(fèi)者的支持，因此，八億時空在北方地區(qū)展開連鎖體系渠道拓展和建設(shè)過程中，很快得到了當(dāng)?shù)卦S多IT產(chǎn)品經(jīng)銷商的認(rèn)可和支持，在三北地區(qū)的主要城市建立起了形象店。

在IT行業(yè)紛紛面臨轉(zhuǎn)型的今天，八億時空的目的也非常明確，就是順應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)渠道扁平化的趨勢，依托自己分布廣泛的超市，來爭取更多的直接消費(fèi)群體，在貼近消費(fèi)者的同時，體現(xiàn)更多的市場與服務(wù)價值。八億時空電腦產(chǎn)品超市連鎖經(jīng)營銷售體系的構(gòu)建，既聯(lián)合了各地的裝機(jī)商，提升了它們的市場競爭優(yōu)勢和增值利潤空間，同時也給DIY攢機(jī)和電腦配件用戶提供了多種實(shí)惠和服務(wù)保障。

評語：八億時空連鎖體系項(xiàng)目初期的成功鋪開，給整個國內(nèi)IT行業(yè)的渠道建設(shè)帶來了新的亮點(diǎn)，注入了新的活力。但其能否獲得最終的成功，關(guān)鍵還在于能否把連鎖超市的項(xiàng)目做大，通過規(guī)模效益使自身和渠道獲得真正的附加利潤。同時，隨著加盟商的不斷增多，如何增強(qiáng)對整個連鎖超市經(jīng)營體系的操控能力，使得不同地區(qū)的超市門店能夠統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)實(shí)時傳輸，為管理者準(zhǔn)確、及時的作出決策提供依據(jù)，最大限度地提高企業(yè)效益、發(fā)揮規(guī)模效益，就成了八億時空決策者迫切需要解決的問題。在經(jīng)過一段時間的運(yùn)作后，由于其自身經(jīng)營機(jī)制及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r決定了其在經(jīng)營過程中也遇到了種種問題。概括來說就是：個別加盟方相關(guān)負(fù)責(zé)人重視的程度不夠；總部對連鎖店的很難進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理；信息流不暢；責(zé)權(quán)不分。其中最為關(guān)鍵的是由于其產(chǎn)品較多，渠道建設(shè)所帶來的規(guī)模效應(yīng)并不是很理想，從而導(dǎo)致其渠道缺乏足夠的競爭力。雖然在其進(jìn)行連鎖體系建設(shè)過程中遇到了種種困難，但連鎖體系的建設(shè)并非一蹴而就的事情，它需要不斷的調(diào)整與優(yōu)化，需要市場的磨練和時間的檢驗(yàn)。在此祝愿八億時空電腦產(chǎn)品超市項(xiàng)目走好！

分析華旗資訊的渠道建設(shè) 在以產(chǎn)品帶動渠道的經(jīng)營中，較為成功的可以說是華旗資訊、蘇州明基兩家公司了。由于其操作模式較為相似，均以產(chǎn)品建立渠道，通過渠道的文化建設(shè)，加強(qiáng)對其的管理與監(jiān)督作用。這里僅以華旗資訊進(jìn)行舉例分析。

和八億時空同時起家的華旗資訊，由于重視其品牌和渠道建設(shè)，現(xiàn)已擁有五百多家商和兩千多家經(jīng)銷商，覆蓋全國兩百多個城市。這與其始終堅(jiān)持的“六贏”理念有很大的關(guān)系。所謂的“六贏”理念，即在確保“大眾、、員工、公司、供方、社會”六方的合理利益均能獲得滿足的前提下，使公司能夠堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)定的發(fā)展。所謂的“六贏”機(jī)制，即大眾、、員工、公司、供方、社會這參與合作的六方，共同獲得合理利益的滿足和發(fā)展的機(jī)會，缺一不可。在不斷推廣其“六贏”企業(yè)文化的過程中，華旗資訊也不忘“服務(wù)”在公司經(jīng)營理念中的重要地位，2001年3.15期間，國內(nèi)計算機(jī)外設(shè)領(lǐng)域首屈一指的華旗店面式客戶服務(wù)中心在北京正是成立，并在全國范圍廣泛推廣“陽光服務(wù)”新理念，實(shí)行完美的全國聯(lián)保，使用戶在全國各地購買、使用華旗資訊產(chǎn)品，都能得到更加及時、優(yōu)質(zhì)、滿意的服務(wù)。華旗資訊在市場與渠道建設(shè)中的成功運(yùn)作，建立起了強(qiáng)大的市場銷售網(wǎng)絡(luò)，為其后期產(chǎn)品的導(dǎo)入和推廣打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

評語：華旗資訊在行業(yè)內(nèi)的業(yè)績是有目共睹的，這與其始終堅(jiān)持的品牌策略密不可分。但面對如此龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，如何做到規(guī)范、有效的管理這也是其管理層所迫切需要解決的問題；如何將其企業(yè)文化更好的導(dǎo)入到其銷售渠道中，使其團(tuán)隊(duì)更具戰(zhàn)斗力，而不僅僅是表面繁榮。同時對于華旗資訊的經(jīng)營過程中遇到的種種問題也是對其的重要考驗(yàn)，如何加強(qiáng)連鎖總部建設(shè)，發(fā)揮總部職能，強(qiáng)化總部在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和管理規(guī)范方面的功能，健全和完善總部在加強(qiáng)企業(yè)管理、店鋪開發(fā)以及營銷策劃實(shí)施等方面的職能，最終使連鎖企業(yè)得以健康發(fā)展。由于華旗資訊在進(jìn)行其渠道建設(shè)和擴(kuò)展的過程中主要以產(chǎn)品作為合作的紐帶，這與特許加盟連鎖體系還是有很大的出入的。連鎖體系所要求的是產(chǎn)品、服務(wù)、形象、策略等方方面面的統(tǒng)一，希望其能在渠道管理上能夠真正有所建樹，這對于其渠道建設(shè)與穩(wěn)定才真正有幫助。

分析國美進(jìn)入IT行業(yè) 對于在家電零售行業(yè)已做大的國美電器，又已介入了電腦和數(shù)碼產(chǎn)品市場。國美在汲取國際上連鎖超市成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，“建立全國零售連鎖網(wǎng)絡(luò)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，在家電市場上取得了不錯的業(yè)績。就個人分析，國美真正的優(yōu)勢不僅在于其所擁有的強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力，更在于它的組織架構(gòu)非常符合現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營、管理模式，其與眾不同的是隸屬于市場營銷中心的物流部，除了負(fù)責(zé)物流和客戶服務(wù)外，還負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)、新網(wǎng)站開發(fā)和電子商務(wù)，物流成為與市場緊密相連、不可分割的部分。國美電器依托其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)大的物流系統(tǒng)支持，雄厚的資本優(yōu)勢，在其剛介入IT行業(yè)時，便引起了不小震動。國美的進(jìn)入，增加了行業(yè)間的競爭，對整個行業(yè)的發(fā)展起了凈化與推動作用。

評語：國美電器此次進(jìn)入電腦市場，并將其做為今后新的利潤增長點(diǎn)，在于其能夠充分發(fā)揮資本優(yōu)勢，通過大批量集中采購，最大限度爭取廠方價格資源。但由于經(jīng)營IT產(chǎn)品投入大、產(chǎn)品更新和流通速度快，對國美來說，難度不小；對于經(jīng)營較為集中的電腦市場，國美同樣顯得勢單力孤了些，現(xiàn)階段國美的介入只能是對市場的一種補(bǔ)充；同時對于靈活多變的DIY市場，由于其品種繁多的產(chǎn)品，經(jīng)營較為活躍，若想有所作為，路還很長。故國美由于其進(jìn)入IT行業(yè)較短，同時又有電腦市場的激勵競爭，致使其在短時期內(nèi)很難有所建樹。困難和問題很多，國美的成功還在于市場結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化。

總結(jié)

第5篇：超市經(jīng)營策略范文

關(guān)鍵詞：消費(fèi)行為 零售商 現(xiàn)代化

美國心理學(xué)家馬斯洛把人的需求由低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。消費(fèi)者的需求沿著這五個層次逐級展開，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M足后，又會逐步形成高層次的需求。這一理論運(yùn)用于零售經(jīng)營中就表現(xiàn)為：消費(fèi)者的市場需求是隨著個人可支配收入的增加而逐級展開的。那么，當(dāng)我國居民的收入不斷提高以后，他們的消費(fèi)行為發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變呢？面對居民消費(fèi)行為轉(zhuǎn)變而帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，零售商又該如何應(yīng)對呢？本文對此作出了具體分析。

居民消費(fèi)行為轉(zhuǎn)變的主要表現(xiàn)

消費(fèi)行為反映的是一個十分復(fù)雜的過程，在不同社會和經(jīng)濟(jì)條件下有著不同的表現(xiàn)。消費(fèi)行為包括消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)傾向、消費(fèi)模式、消費(fèi)心理、消費(fèi)觀念。自20世紀(jì)90年代中后期以來，我國居民消費(fèi)水平逐步提高，消費(fèi)需求發(fā)生明顯變化，消費(fèi)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了明顯的升級趨勢，消費(fèi)模式發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。在一般消費(fèi)品方面，消費(fèi)行為轉(zhuǎn)變的主要表現(xiàn)，概括起來有以下幾個方面：

注重商品的質(zhì)量與價格比。零售商銷售的商品大多是生活日用品和食品，主要滿足消費(fèi)者基本生活需要。對于這類消費(fèi)，消費(fèi)者主要關(guān)注基本效用的滿足，包括商品是否實(shí)用和購買成本的高低。因此，商品的價格和質(zhì)量是消費(fèi)者購物時考慮的主要因素。商品質(zhì)量成為消費(fèi)者選擇超市購物的主要因素，主要原因是隨著居民生活水平的提高，消費(fèi)者對生活消費(fèi)的安全健康以及購買無后顧之憂非常重視。另一方面，由于生活用品和食品主要用來滿足消費(fèi)者的基本需求，消費(fèi)者不用像購買奢侈品和豪華商品那樣關(guān)心外部效用的滿足，所以對商品的價格就變得更加關(guān)心。

注重購買方便。消費(fèi)者對購物的方便性要求高。這種要求不僅包括商店離家近，交通方便，也包括購物方便選擇、購買抉擇自由、一次性付款方便等。也就是說，消費(fèi)者不僅注重時間上的節(jié)約，也關(guān)心心理空間上的節(jié)省。時間上的節(jié)約使消費(fèi)者體力開支減少，心理空間上的節(jié)省使消費(fèi)者精神上得到放松或愉悅。隨著人們需求層次的提高、自我意識的增強(qiáng)，消費(fèi)者對商品品種和款式的選擇性、購買決策時的自主性以及付款的便利性都提出了更高的要求。

消費(fèi)心理能力強(qiáng)。多數(shù)消費(fèi)者對商品的觀察能力、識別能力、對價格、商家信譽(yù)的鑒別能力以及購買決策能力都比較強(qiáng)，大大地提高了購物活動的效率和效果。

感性消費(fèi)日益突顯。近年來，由于經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，我國城鎮(zhèn)居民家庭的恩格爾系數(shù)大幅下降，1996年到2001年年均下降2.14個百分點(diǎn)，2001年為37.9％，2002年則是37.7％。隨著恩格爾系數(shù)的下降，人們生活水平的提高，除了物質(zhì)需求的滿足外，越來越多的人開始重視精神和心理需求的滿足，即注重感性消費(fèi)。這種特點(diǎn)表現(xiàn)在基本生活消費(fèi)方面，就是消費(fèi)者對基本生活消費(fèi)品的品質(zhì)、功能、外觀、包裝等方面的要求增加，強(qiáng)調(diào)購物過程的精神和心理感受，需要更寬松和諧的購物氛圍、更舒適的購物環(huán)境、更恰當(dāng)體貼的服務(wù)。

對商店忠誠度低。隨著消費(fèi)者價值導(dǎo)向增強(qiáng)、購物經(jīng)驗(yàn)增多，相對于對產(chǎn)品品牌的忠誠度，對商店的忠誠度就變得比較低。其原因在于：一是零售商之間差異化小，營銷策略趨同，包括商品結(jié)構(gòu)、環(huán)境、服務(wù)等因素都很容易被競爭對手復(fù)制。消費(fèi)者感覺不到超市之間的差異，也體會不到超市能給自身帶來何種獨(dú)特價值，自然就對超市缺乏忠誠感。二是對于超市消費(fèi)者來說，其最重視的還是商品價格上的優(yōu)惠、質(zhì)量上的保障等。如果購買相同的商品，哪家商店做得更好，消費(fèi)者就會選擇在哪家商店購物。

零售商應(yīng)對消費(fèi)行為轉(zhuǎn)變的措施

面對我國居民消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，零售企業(yè)必須對經(jīng)營策略、商品結(jié)構(gòu)和零售方式進(jìn)行調(diào)整，建立起以大型零售連鎖集團(tuán)為主導(dǎo)、經(jīng)營布局合理、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)完善、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)管理先進(jìn)、居民購物方便的新型零售服務(wù)體系。具體措施應(yīng)從以下幾方面入手：

實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式現(xiàn)代化。經(jīng)營方式的變革是零售企業(yè)保持活力的源泉，歷史上三次零售革命以及在此基礎(chǔ)上相繼出現(xiàn)的大型綜合超市、折扣店、倉儲店、購物中心等新業(yè)態(tài)，都是流通現(xiàn)代化的體現(xiàn)。由于我國的地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同、購物習(xí)慣等文化差別大以及消費(fèi)選擇差異大，因此在經(jīng)營上，零售業(yè)態(tài)將朝著多樣化方向發(fā)展，形成以綜合為特征的零售業(yè)態(tài)、以專業(yè)為特色的零售業(yè)態(tài)和以需求量的日用品為主導(dǎo)的零售業(yè)態(tài)等多業(yè)態(tài)同時并存、相互競爭的格局。

市場定位差異化。市場定位是關(guān)系到企業(yè)持續(xù)競爭力和經(jīng)營效益的基礎(chǔ)性因素。市場定位的差異化是指通過提供差異化的商品或服務(wù)，在消費(fèi)者心目中塑造獨(dú)特的品牌形象，包括提供不同檔次或類別的商品或服務(wù)等。如食品超市90％以上的商品為食品，大型綜合超市則是食品、日用雜貨、服飾兼而有之。在食品超市中有的超市以副食品、熟食為主。有的超市大部分的商品是生鮮食品。在經(jīng)營日用雜貨、服飾商品中，也可以專營某幾類商品，如專門經(jīng)營運(yùn)動服或廚房用品等。在商品檔次上，可以有專門經(jīng)營低檔品或中高檔品。

以誠信為本的經(jīng)營導(dǎo)向。在商品交換過程中，由于信息的不對稱性，消費(fèi)者始終處于弱勢地位。如果制度環(huán)境不健全，則要保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，只能依靠商家的自律。超市經(jīng)營者應(yīng)該意識到這一點(diǎn)，要樹立百年品牌，則必須加強(qiáng)自律，確保經(jīng)營誠信，把誠信作為制定市場競爭策略的指導(dǎo)思想，成為誠信經(jīng)營的典范。供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司檢驗(yàn)部門應(yīng)運(yùn)用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品，建立良好的企業(yè)商譽(yù)。隨著消費(fèi)者購買能力增強(qiáng)，辨別真?zhèn)文芰μ岣撸@類超市終將獲得消費(fèi)者的信賴與忠誠。

營造特色經(jīng)營文化。隨著消費(fèi)者感性消費(fèi)趨勢增強(qiáng)，營造特色經(jīng)營文化，滿足顧客高層次的心理和精神需求，可以凝聚和增加顧客。零售商營造特色營銷文化要符合我國傳統(tǒng)文化、節(jié)日消費(fèi)文化的特性，也要抓住民族文化的特征。如我國傳統(tǒng)的走親訪友、尊老愛幼的親情文化便可以成為超市營造營銷文化的獨(dú)特賣點(diǎn)。超市可根據(jù)季節(jié)或節(jié)日的變化提供各種禮品，在POP廣告上進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男麄鳌Ｙ徫飯鏊N上相應(yīng)的對聯(lián)，共同打造親情文化，必然能吸引眾多消費(fèi)者。我國有眾多的民族，各民族的傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣又有差異，超市可以在各民族聚居地的分店，根據(jù)當(dāng)?shù)孛褡宓奈幕攸c(diǎn)塑造相應(yīng)的營銷文化，如讓員工穿上當(dāng)?shù)孛褡宓姆棥⑴e辦當(dāng)?shù)孛褡逄赜械奈幕顒拥取Ｍㄟ^特色文化的營造，使超市深深融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之中，增強(qiáng)商店品牌的凝聚力，長久地贏得顧客。

提高流通信息技術(shù)。流通技術(shù)的發(fā)展在零售商發(fā)展中的作用越來越明顯。隨著網(wǎng)絡(luò)、自動化等技術(shù)的發(fā)展以及在流通領(lǐng)域的運(yùn)用，流通產(chǎn)業(yè)的信息化成為流通業(yè)發(fā)展最重要的方向。企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)以及因特網(wǎng)的出現(xiàn)，不僅形成了網(wǎng)絡(luò)交易，而且使商業(yè)企業(yè)的內(nèi)部管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理網(wǎng)絡(luò)化。流通組織網(wǎng)絡(luò)化大大提高了零售企業(yè)的組織化、集約化程度，加速了流通資本的集中過程，同時也為零售企業(yè)跨地區(qū)、跨國經(jīng)營創(chuàng)造了條件。

參考文獻(xiàn)：

1.蔣玉霞.我國居民消費(fèi)現(xiàn)狀的分析和擴(kuò)大居民消費(fèi)需求的措施.工會論壇，2004年第9期

2.吳異光.對我國居民消費(fèi)的統(tǒng)計分析.北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2002年第5期

第6篇：超市經(jīng)營策略范文

勤勞，是白手起家創(chuàng)業(yè)者最基本的品質(zhì)

1971年10月，張軒松出生在福建省福州市閩侯縣。10歲的時候，改革開放的春風(fēng)吹遍神州大地，他周圍的成年人紛紛下海或外出闖蕩。他親眼目睹或聽說了他認(rèn)識的那些人創(chuàng)業(yè)成功的傳奇。還在校園里的張軒松感到自己的每一根神經(jīng)都受到了刺激，他那顆火熱的心開始蠢蠢欲動。

于是，在課堂的一個角落里，個頭不高，長得眉清目秀的張軒松思想開始開小差。他反復(fù)思量：按照父母的意愿，讀高中念大學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后去找一份體面的工作真的那么重要嗎？這是我要走的人生路嗎？為什么不嘗試著走出課堂早點(diǎn)融入社會呢？

1990年，沒等到高中畢業(yè)，張軒松下海創(chuàng)業(yè)了。

他做的第一個生意是啤酒批發(fā)。他本錢少，生意規(guī)模小，價格做不到最低，又沒錢進(jìn)行宣傳，想跟別家競爭太難。怎么辦？如何才能在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟并做強(qiáng)做大？張軒松不辭辛勞地去福州各家啤酒批發(fā)市場、批發(fā)門店去看，去找別人的弱項(xiàng)，看哪個方面自己有隙可乘。經(jīng)過認(rèn)真觀察后，他總結(jié)出，那時的啤酒批發(fā)商都是開個門店，被動地、懶散地等顧客上門批發(fā)，根本就談不上服務(wù)。自己比資金、比規(guī)模都比不過別人，那就比服務(wù)，用良好的服務(wù)在市場上站住腳。

經(jīng)過一番思考后，張軒松率先提出了“送貨上門、服務(wù)到家”的口號。“送貨上門”，在現(xiàn)在看來是非常普通的一種服務(wù)，但在當(dāng)時是極其罕見的。特別是在整個福州的啤酒批發(fā)行業(yè)，張軒松是第一個送貨上門的，絕對算得上一種創(chuàng)新。送貨上門的服務(wù)一推出，張軒松的啤酒批發(fā)點(diǎn)果然生意興隆。但問題是，送貨上門是非常辛苦的。張軒松資金少，雇不起太多人，很多時候，他都要親自承擔(dān)起送貨上門的任務(wù)，搬著重重的啤酒上上下下，進(jìn)進(jìn)出出，那種辛苦是可以想象的。

好在，出生農(nóng)民家庭的張軒松自小就養(yǎng)成了勤勞的習(xí)慣，他不怕苦，送貨上門的服務(wù)也就堅(jiān)持了下來，而他也在啤酒批發(fā)市場中站穩(wěn)了腳跟。經(jīng)過五年勤勞經(jīng)營，張軒松的啤酒批發(fā)業(yè)務(wù)越做越大，他也就此積累了一定的資本。

張軒松后來在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)時說：“成功的前提是勤奮，對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，勤勞都是最根本的一條。天上不會掉下餡餅，沒有勤勞，是不可能白手起家創(chuàng)業(yè)成功的！”

1995年，24歲的張軒松已不甘心只做一名啤酒批發(fā)商，他把目光瞄向了零售業(yè)，契機(jī)源于當(dāng)時在福州剛剛興起的超市業(yè)態(tài)。他認(rèn)為，與傳統(tǒng)的小商店相比，超市理念先進(jìn)，經(jīng)營的品種也多，肯定將成主流。為了判斷這一想法是否正確，他專門考察了福州風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，并更加堅(jiān)定了自己的判斷。

當(dāng)年12月，張軒松在福州市古樂路開起了面積僅有100平方米的“古樂微利超市”，主要經(jīng)營日用品。他的想法很簡單，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他堅(jiān)持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略，在保證質(zhì)量的前提下，盡量提供物美價廉的商品。別人賣3塊錢的一條毛巾，他只賣2.3～2.5元，他稱之為“看得見的實(shí)惠”。“天天平價”，成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。

總結(jié)，是糾正錯誤不斷提升的根本方法

開超市告捷，使張軒松信心爆棚，他決定加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐。他覺得，自己是成功的啤酒開發(fā)商，現(xiàn)在又有了超市，那就介入啤酒的生產(chǎn)，由產(chǎn)到銷通吃。想法是好的，但冒進(jìn)和急于求成卻讓張軒松幾乎血本無歸，體驗(yàn)到了刻骨銘心的失利。

1996年，張軒松入股榕城啤酒有限公司，并擔(dān)任公司副總經(jīng)理。他還與人合伙創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，張軒松更是加快了推進(jìn)步伐：1997年3月，福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店開業(yè)；1998年8月，福州市火車站地區(qū)永輝超市開業(yè)，這是張軒松首個以“永輝”命名的超市。

但就在張軒松的步子越來越快時，亞洲金融危機(jī)來了。張軒松的啤酒公司受到了影響，開始走下坡路，市場份額日益萎縮。“本來想由產(chǎn)到銷通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結(jié)果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸。要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人了。”張軒松在回憶那段經(jīng)歷時如是說。

投資啤酒生產(chǎn)是一次慘痛失利，痛定思痛，張軒松進(jìn)行了深入總結(jié)。這次極其深刻的教訓(xùn)，讓后來的張軒松變得沉穩(wěn)和理智。“分析得失，認(rèn)真總結(jié)”，成了張軒松創(chuàng)業(yè)過程的堅(jiān)守之道，也是他最大的心得。張軒松在接受采訪時說：“對我這種沒受過專門商業(yè)教育的草根創(chuàng)業(yè)者來說，商場奮斗，每走一步都是在摸著石頭過河，一招出錯有可能全盤皆輸。因此，在創(chuàng)業(yè)的過程中，對于好壞、得失應(yīng)該不斷地總結(jié)，并改正錯誤，否則只有被淘汰的份。”

1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開始一心一意經(jīng)營超市。這時他有了新的目標(biāo)，就是打造一個零售王國。但就在張軒松重新振作起來，準(zhǔn)備大干一場時，市場形勢卻發(fā)生了巨變，更大的“不利狀況”出現(xiàn)了。1999年，福建省首家大賣場――新華都購物廣場亮相，福州整個零售業(yè)格局也因此拉開了劇變的序幕。緊接著，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多和世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州，大賣場成了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。而這一業(yè)態(tài)在福州布點(diǎn)之快，創(chuàng)下了福州商業(yè)記錄。在不到一年的時間里，福州大賣場就突破了10家。這種情況下，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄，甚至可以說是夾縫中求生存，步步維艱。

情況突變，說張軒松不急是假的。但在慘烈的競爭中，能否保持頭腦清醒，并以魄力和眼光捉住機(jī)遇找到突破口，在很大程度上決定了一個人、一家企業(yè)是勝是敗，是逐漸沉淪還是發(fā)展壯大。張軒松的過人之處，可能正在于他能夠在步步維艱之時突破困局，跨越發(fā)展。

創(chuàng)新，是跨越發(fā)展做大做強(qiáng)的不二法門

2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染，號召民眾“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場”。目光敏銳的張軒松認(rèn)為這就是走出困境的一根稻草，更是讓自己的超市走向強(qiáng)大的一個機(jī)會。如果說此前他批發(fā)啤酒時提出的“送貨上門，服務(wù)到家”的經(jīng)營策略是一種創(chuàng)新的話，這次他更要喝頭啖湯，要做吃螃蟹的第一人，他要再次創(chuàng)新！經(jīng)過一番市場調(diào)查，張軒松確定以“把生鮮農(nóng)產(chǎn)品搬進(jìn)現(xiàn)代超市”作為永輝超市的主營方向，率先將“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積擴(kuò)大到整個超市的50%-70%，并投入資金營造干凈、有序、舒適的購物環(huán)境，再配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測設(shè)備，為食品安全提供保障，告別傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的臟、亂、差……這種模式被稱為“農(nóng)改超”。

簡單說，就是張軒松創(chuàng)造性地擯棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，實(shí)施“農(nóng)改超”，建立起了以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。這種超市的目標(biāo)客戶定位是家庭主婦、上班族，其地址也不像一般超市那樣選擇在鬧市區(qū)、商業(yè)中心，而是選址在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部。

張軒松的這次創(chuàng)新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實(shí)力雄厚的洋巨頭正面交鋒。但這次困境中的創(chuàng)新，卻開拓出了一塊潛力無限的大市場。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對張軒松形成威脅。自此，永輝超市走上了持續(xù)而快速發(fā)展的康莊大道。而這也就是“永輝”后來能夠迅速崛起的真正原因。

當(dāng)然，“農(nóng)改超”經(jīng)營模式僅僅是張軒松計劃的第一步，要將“永輝”做大還需要真功夫。經(jīng)過集思廣益后，張軒松高調(diào)提出了“家門口的永輝超市”這一擴(kuò)張口號。這句口號的第一層涵義，是說永輝超市的定位，是“開在每個人家門口”的；另一層涵義，則是指其擴(kuò)張目標(biāo)，要“開到每一個人的家門口”。

如果說，“農(nóng)改超”是經(jīng)營模式的一種創(chuàng)新，那在接下來的經(jīng)營細(xì)節(jié)中，張軒松更是創(chuàng)新不斷。如在采購環(huán)節(jié)上，為了保證采購到的產(chǎn)品既新鮮又低價，張軒松組建了龐大的采購團(tuán)隊(duì)。海產(chǎn)品方面，張軒松委派同事與漁民一起打魚，現(xiàn)場挑貨，這一做法減少了產(chǎn)品中間流通的成本，又保證了產(chǎn)品的生鮮度，自然深得顧客贊許。農(nóng)產(chǎn)品方面，張軒松則采用了直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)定的貨源，還可以打消農(nóng)民擔(dān)心產(chǎn)品賣不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。值得一提的是，“永輝超市”還設(shè)立了500萬元專項(xiàng)資金，預(yù)先墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等給農(nóng)民，生產(chǎn)出的全部農(nóng)產(chǎn)品由永輝實(shí)行不低于市場價的保底價收購。這一系列創(chuàng)新，使“永輝”形成了“產(chǎn)、供、銷”一體化的運(yùn)作機(jī)制，外資超市在短時間內(nèi)無法復(fù)制這種模式，也就無法和“永輝”競爭，“永輝”能夠做大做強(qiáng)自然就理所當(dāng)然。

八字經(jīng)，是張軒松成功的全部秘訣

在明確的目標(biāo)和一系列的創(chuàng)新之下，短短3年時間內(nèi)，永輝超市在福州的連鎖店已達(dá)近30家。從這時起，張軒松開始被稱為“福州超市之王”。

在老家坐穩(wěn)了位置，張軒松又思考著如何“走出福州”。2004年10月，重慶第一家永輝超市開業(yè)，并一炮走紅。這年年底，永輝集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到20億元，首次進(jìn)入全國超市零售業(yè)百強(qiáng)之列。

2007年，另一個契機(jī)來臨，張軒松獲得了匯豐控股私募股權(quán)部門的4000萬美元投資；2008年，他再度取得匯豐控股私募股權(quán)部門的3500萬美元注資。他的“永輝超市”也由此成為獲得境外私募基金投資最多的國內(nèi)超市。

2009年1月，北京首家永輝超市（六里橋店）開業(yè)；8月，永輝超市正式入駐合肥市濱湖世紀(jì)城。截至2009年7月，永輝集團(tuán)已擁有大、中型連鎖超市150個（不含便利店），連鎖經(jīng)營面積超過60萬平方米。

更讓張軒松興奮的是，永輝集團(tuán)“農(nóng)改超”模式的成功，獲得了中央部委和省市各級政府的認(rèn)可，成為中國超市零售行業(yè)的典范，被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”開創(chuàng)者，向全國推廣。永輝接下來的上市，變得順理成章。

2010年，“永輝超市”上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。按當(dāng)時股價計算，張軒松兄弟的身家已超百億元，張軒松立意打造的零售帝國赫然成型。

實(shí)際上，當(dāng)福建省政府提出“杜絕餐桌污染”時，看好做生鮮產(chǎn)品模式的并不止張軒松一個，且在他推出“農(nóng)改超”經(jīng)營模式不久，全國各地都興起一股“農(nóng)改超”熱潮。但是，唯獨(dú)張軒松頂住壓力，帶領(lǐng)永輝超市突破發(fā)展瓶頸，將生鮮農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營做到了價格低、損耗低、保鮮高、質(zhì)量高，贏得消費(fèi)者青睞，將“永輝超市”發(fā)展成為了上市公司。這不得不說是一個傳奇。因此，探究張軒松的成功之道和人生哲學(xué)便成為了一件十分有趣的事。

但2013年6月，張軒松在接受采訪時，卻低調(diào)地把成功歸結(jié)為幸運(yùn)：“永輝能有今天的發(fā)展，只因?yàn)槲沂且晃恍疫\(yùn)兒。”被記者逼得沒辦法了，他才道出了自己成功的八字經(jīng)：“勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通，這就是我成功的全部秘訣。”

第7篇：超市經(jīng)營策略范文

關(guān)鍵詞：大賣場市場勢力思考

近了快速發(fā)展，已經(jīng)成為一些大城市商業(yè)的主力業(yè)態(tài)。根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查數(shù)字顯示，2004年中國零售業(yè)銷售額上漲10％，購物者在零售市場的花費(fèi)增長迅速，同時，調(diào)查顯示消費(fèi)者的大幅支出主要花費(fèi)在大賣場和便利店，超市和傳統(tǒng)通路的銷售額維持在原有水平或僅有小幅增長。

大賣場在我國的出現(xiàn)和迅速發(fā)展，一方面，推進(jìn)了我國零售業(yè)的現(xiàn)代化，給城市居民的生活帶來了極大的便利；另一方面，加速了我國零售業(yè)與國際零售業(yè)的接軌。在大賣場快速擴(kuò)張，其銷售額在零售業(yè)中所占比重迅速提高的同時，大賣場市場勢力的出現(xiàn)也引起了各方面的關(guān)注。

大賣場市場勢力的成因

從現(xiàn)有情況來看，大賣場濫用市場勢力的表現(xiàn)主要有以下幾個方面：其一，利用其市場勢力從供應(yīng)商處取得歧視性的價格折扣，這種折扣價格往往比傳統(tǒng)意義上的規(guī)模采購得到的價格更低，這種折扣價格往往逼近產(chǎn)品的成本價格，造成供應(yīng)商的利潤微薄甚至無利可圖；其二，向供應(yīng)商收取各種名目繁多的附加費(fèi)用，如超市進(jìn)場費(fèi)、節(jié)日店慶費(fèi)、促銷費(fèi)、超市新店開張費(fèi)、上架費(fèi)、廣告費(fèi)等，使供應(yīng)商不堪重負(fù)；其三，無理占用供應(yīng)商的資金，許多大賣場除了收取上述不合理費(fèi)用之外，還通過延遲付款、無理由退貨等方式擠占供應(yīng)商資金，從而轉(zhuǎn)嫁市場風(fēng)險。

現(xiàn)階段，我國大中城市綜合型大賣場的營業(yè)面積一般在7000－12000平方米左右，經(jīng)營服務(wù)輻射半徑在3公里以上，目標(biāo)顧客以居民、中小零售商、餐飲店、集團(tuán)為主。大賣場作為一種新的零售業(yè)業(yè)態(tài)，融合了生鮮食品超市、綜合百貨公司、折扣店的優(yōu)勢，與傳統(tǒng)的普通超市相比，優(yōu)勢明顯。目前，國內(nèi)大賣場已經(jīng)從單店經(jīng)營向連鎖經(jīng)營發(fā)展，可以預(yù)計，大賣場在零售業(yè)中的地位將更加顯著。筆者認(rèn)為，大賣場市場勢力的形成有以下幾點(diǎn)原因。

第一，從產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，大賣場和供應(yīng)商之間的關(guān)系是一個產(chǎn)業(yè)鏈的問題。在大賣場和供應(yīng)商之間形成了一條具有縱向關(guān)系的產(chǎn)業(yè)鏈，居于產(chǎn)業(yè)鏈上游的是供應(yīng)商，位于產(chǎn)業(yè)鏈下游的是大賣場，它掌握著產(chǎn)品的分銷渠道。產(chǎn)業(yè)鏈上游存在類似完全競爭的市場結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商數(shù)量眾多，產(chǎn)業(yè)集中度低，同業(yè)競爭激烈，這大大削弱了供應(yīng)商與下游分銷商討價還價的能力。處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的大賣場面對著另一種市場結(jié)構(gòu)，該市場中在位企業(yè)的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于上游市場中供應(yīng)商的數(shù)量，市場集中度比較高，這使得大賣場對上游供應(yīng)商的議價能力很強(qiáng)，上下游市場結(jié)構(gòu)的差異是形成大賣場市場勢力的根本原因。與此同時，其他因素也在促成大賣場市場勢力的形成，這主要包括市場進(jìn)入的必要資本量壁壘和政策法律制度壁壘等。

從資本投入的角度看，國內(nèi)大中城市大賣場單店開張往往耗資上千萬，進(jìn)行連鎖經(jīng)營所需的資本量更大，這無疑是一個不小的進(jìn)入壁壘。此外，由于大賣場投資大、占用的資源多，為了避免過渡競爭導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，政府往往根據(jù)城市發(fā)展的速度、居民社區(qū)的建設(shè)情況等，對大賣場進(jìn)行一定的市場準(zhǔn)入規(guī)制，這種人為的進(jìn)入壁壘也在一定程度上助長了大賣場市場勢力的形成。

第二，大賣場作為零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)，它在經(jīng)營時采取了與眾不同的差異化經(jīng)營策略。所謂差異化經(jīng)營，是指企業(yè)通過各種方法引發(fā)顧客對其產(chǎn)品或服務(wù)的偏好，使顧客能夠把它同其他競爭性企業(yè)提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)有效地區(qū)別開來，從而達(dá)到在市場競爭中占據(jù)有利地位的目的。企業(yè)為了攫取市場勢力往往把產(chǎn)品差異化作為重要的競爭手段，大賣場從門店選址、商品特色、商品價格定位等方面都凸顯出與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)不同的經(jīng)營特點(diǎn)。

就國內(nèi)近年來出現(xiàn)的大賣場而言，其選址一般在城鄉(xiāng)結(jié)合部、交通要道、大型居民社區(qū)附近，商業(yè)輻射力很強(qiáng)。從商品特色來看，大賣場的商品組合采取向少數(shù)商品高度集中的辦法，以達(dá)到大量銷售（量販）的目標(biāo)。在價格定位上，大賣場嚴(yán)格按照經(jīng)營商品的品種分別定價，如許多大賣場銷售的10％商品按高毛利銷售，這些商品一般是大賣場自己加工、自有品牌或消費(fèi)者對價格不甚敏感的商品；20％的則實(shí)行薄利多銷，這些商品多是與老百姓日常生活密切相關(guān)的商品，消費(fèi)者對其價格非常敏感；而對于一些供應(yīng)商的品牌商品則采取無毛利銷售的策略，或只收2％至3％的賣場費(fèi)用。這樣的價格策略，既將大賣場與其他零售業(yè)態(tài)區(qū)別開來，也讓消費(fèi)者對銷售的商品產(chǎn)生了品質(zhì)優(yōu)良、價格低廉的印象，大賣場的差異化經(jīng)營策略將自己與零售業(yè)中的其他競爭者區(qū)別開來，形成了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢最終成為了一種市場勢力。

第三，據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，國內(nèi)許多商場的毛利只有國外的2/3，多數(shù)商場是靠大批量低價銷售來獲取利潤，所以盈利空間不大。就大賣場而言，有關(guān)方面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)大賣場的商業(yè)毛利是13%，而國外大賣場的商業(yè)毛利是20%。6%至7%之間的差異原因何在？筆者認(rèn)為是城市化程度低、勞動力的工資水平低，最終造成有效購買力低下。

商場如果提價，消費(fèi)者對商品價格的變動會很敏感，勢必喪失顧客，所以國內(nèi)大賣場往往會推出“天天低價”的商品促銷策略。大賣場既然從消費(fèi)者身上獲利微薄，那么他們就會把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，于是下游大賣場對上游供應(yīng)商的反向控制行為愈演愈烈，使大賣場對供應(yīng)商的“價格壓榨”行為成為普遍現(xiàn)象，而供應(yīng)商面對這種行為，大多選擇被動接受。

因?yàn)橘I方勢力來源于買賣雙方力量的相對強(qiáng)弱，即使一個市場份額很大的供應(yīng)商也無法抗拒一個重要零售商的要求，該零售商的得失可能影響其經(jīng)濟(jì)規(guī)模的實(shí)現(xiàn)，也可能影響其在市場競爭中的戰(zhàn)略地位；而對零售商來說，對該品牌的采購只占其該產(chǎn)品總采購量的較小比重，如果一旦失去它還會有許多替代品，在客源上也不會有多少損失。當(dāng)達(dá)到低價位均衡時，廠商也就沒有動力再提高價格，否則就會失去所有市場。

大賣場市場勢力評價

大賣場作為一種新的零售業(yè)模式，近年來在我國一些大中城市發(fā)展迅速，自有其合理性。但由于其頻繁實(shí)施“壓榨”供應(yīng)商的行為，招致了頗多責(zé)難，故本文對大賣場市場勢力的社會效應(yīng)做一簡要評價。

在市場經(jīng)濟(jì)中，供需雙方通過市場機(jī)制達(dá)成交易本屬正常，但如果交易的一方濫用其市場勢力，則交易的結(jié)果可能損害另一方的福利，并最終損害整個社會的福利。大賣場對供應(yīng)商的過度“壓榨”，無疑會損害供應(yīng)商尤其是中小供應(yīng)商的利益。供應(yīng)商被迫以低價向大賣場供貨，并接受盤剝，最終可能導(dǎo)致中小供應(yīng)商處于不良的經(jīng)營狀況，這對大賣場來說是一種不正當(dāng)?shù)母偁幮袨椤?/p>

隨著大賣場市場勢力的擴(kuò)張勢必造成對零售業(yè)的其它業(yè)態(tài)存在擠出效應(yīng)，會嚴(yán)重影響其它業(yè)態(tài)（如百貨、超市、雜貨店等）的生存發(fā)展。西方國家大賣場近些年來的發(fā)展似乎可以說明這一點(diǎn)。以加拿大多倫多為例，1994年至1997年與大賣場相距2公里以內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)，包括一般食品超市倒閉率每年平均為17.7%，相距4公里的，倒閉率為16.33%。據(jù)國內(nèi)有關(guān)方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，在大賣場周邊3公里范圍內(nèi)，一般超市銷售額下降15％－30％，百貨下降20％至40％，原雙休日超市銷售額比平時增長30％－40％的份額轉(zhuǎn)移至大賣場。由此可見，大賣場與其它零售業(yè)的不相容性導(dǎo)致了附近的其它零售業(yè)態(tài)的生存困難。

此外，由于大賣場是一種高效率的零售業(yè)態(tài)，其吸納勞動力的數(shù)量大大少于傳統(tǒng)的零售業(yè)，這對于我國這樣一個就業(yè)壓力大的人口大國來說，將帶來負(fù)社會效應(yīng)。而且，城市居民的購物需求并非大賣場能完全滿足的。普通超市、雜貨店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的減少最終也會給周邊居民帶來不便。

治理大賣場市場勢力的若干建議

鑒于以上分析，筆者認(rèn)為，可以從以下角度考慮治理的辦法。

首先，政府可以從反對不公平競爭的角度出發(fā)，制定相應(yīng)的法律法規(guī)限制大賣場濫用市場勢力。國內(nèi)現(xiàn)有相關(guān)法規(guī)多著眼于維護(hù)市場的有效競爭，對于像大賣場這種濫用買方市場勢力的情況，現(xiàn)有的法律法規(guī)缺乏可操作性。

一方面，供應(yīng)商害怕報復(fù)而很少提狀；另一方面，要對零售商實(shí)施處罰，首先需證明其濫用市場勢力破壞了市場競爭，而證明這一點(diǎn)有一定難度。從反對不公平競爭的角度著手，買方勢力可被看作是供應(yīng)商為了分銷而付給零售商的租金，這樣，相關(guān)法律只要關(guān)注大賣場和供應(yīng)商之間除了交易數(shù)量與價格之外，是否發(fā)生了由大賣場引起的垂直性限制條款即可，這種限制性條款是否被禁止可根據(jù)市場份額而定，當(dāng)超過一定警戒線時，就要被調(diào)查，如果經(jīng)過調(diào)查證實(shí)對公共利益有害，則被禁止。所以相對而言，從反對不公平競爭的角度出發(fā)，來解決不合理利用市場勢力的行為更具有可操作性。

其次，從長遠(yuǎn)的角度看，大賣場和供應(yīng)商之間是可以建立合作雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的，這種雙贏的格局可以從根本上化解雙方的矛盾。

近幾年，大賣場的涌現(xiàn)改變了以往零售業(yè)較為分散的格局。對供應(yīng)商來說，可供選擇的銷售渠道越來越少；對大賣場來說，大批量采購增加了對某些擁有強(qiáng)勢品牌供應(yīng)商的依賴。因此，制造和銷售環(huán)節(jié)只有建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才是保證企業(yè)利潤長期穩(wěn)定的有效手段。沃爾瑪和寶潔公司的合作就充分說明了這一點(diǎn)。起初，沃爾瑪要求寶潔降低價格，并以不再銷售其產(chǎn)品相威脅；寶潔則認(rèn)為沃爾瑪離不開自己的產(chǎn)品。無論是對于沃爾瑪還是寶潔來說，對方都是自己最重要的客戶之一，因此雙方最后達(dá)成協(xié)議，寶潔同意降價，沃爾瑪則同意通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)讓寶潔分享來自顧客的第一手信息，供求雙方最終獲得雙贏。

再次，應(yīng)及時制定相應(yīng)的行業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定合理的零售業(yè)布局。大賣場、百貨商店、便利店在滿足城市居民生活需要方面都有不可替代的作用，各自的數(shù)量和分布應(yīng)根據(jù)城市社區(qū)的商業(yè)發(fā)展規(guī)模而定，各自滿足不同的細(xì)分市場，從而避免零售業(yè)的惡性競爭。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：超市經(jīng)營策略范文

2006到2009年,短短四年間,統(tǒng)一銀座便民超市在濟(jì)南的市場“大盤”上,以社區(qū)為點(diǎn),縱橫捭闔,落子如飛,隨處可見的“unimart”標(biāo)識已為濟(jì)南廣大民眾所熟識和信賴。

濟(jì)南是統(tǒng)一銀座超市在山東發(fā)展的市場重鎮(zhèn)和大本營。面對這盤積幾年之力和商業(yè)智慧織就的棋局,新任掌門謝蓮塘道出了棋譜的要訣:便利周到的服務(wù)、生鮮優(yōu)質(zhì)的商品、實(shí)惠適中的價格、24小時便民營業(yè)。

謝蓮塘氣質(zhì)溫文,語速急徐有度。他會敏銳地捕捉到記者每個問題所涉及的各個層面,并做出精確豐富甚至延展性的回答。

四年間,統(tǒng)一銀座在山東市場的發(fā)展史更像是一部企業(yè)成長的藍(lán)本。步調(diào)穩(wěn)健,運(yùn)營準(zhǔn)確。高速的規(guī)模擴(kuò)張和完善的經(jīng)營策略雙劍合壁,上演了一部現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)商場上的經(jīng)典戰(zhàn)役。

最初的2006年,統(tǒng)一銀座店面數(shù)量為20家,次年,這個數(shù)量迅速增長為50家。2008年,在全球金融危機(jī)爆發(fā)、經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀的大背景下,統(tǒng)一銀座逆勢而上,店面規(guī)模再次實(shí)現(xiàn)翻番。截止到2008年10月21日,隨著統(tǒng)一銀座經(jīng)緯店的開業(yè),統(tǒng)一銀座在山東的門店數(shù)量升至100家。截至2009年底,統(tǒng)一銀座在山東已開店120家。其中濟(jì)南107家,淄博、泰安分別為5家和8家。

面對這樣的一組組直線式躍升數(shù)字,謝蓮塘不形于色,娓娓道來。

謝蓮塘說,雖然統(tǒng)一銀座的店面規(guī)模不斷擴(kuò)張,但一直秉承企業(yè)成立之初的經(jīng)營理念和經(jīng)營特色。確保商品齊全、品質(zhì)新鮮、服務(wù)親切、環(huán)境舒適。并一直以離消費(fèi)者更近一點(diǎn)、經(jīng)營時間更長、結(jié)算時間更短為目標(biāo),在傳承中保持創(chuàng)新。針對山東省內(nèi)不同區(qū)域的各自特色,努力探求一種適應(yīng)當(dāng)?shù)貐^(qū)域人們消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣的經(jīng)營方式。

2008年4月28日,統(tǒng)一銀座在77家門市全部實(shí)行了24小時營業(yè),給有夜間消費(fèi)需求的市民提供了一個便利、安全的消費(fèi)場所。

與大型超市、商場一樣,統(tǒng)一銀座在節(jié)日慶典或其他時間會根據(jù)情況不定期舉行各種促銷活動,以此吸引、鞏固和壯大自己的消費(fèi)群體。為了給市民在購物消費(fèi)的同時提供更加多元的服務(wù),統(tǒng)一銀座在每家門店還將實(shí)現(xiàn)交納水電費(fèi)、電話費(fèi)、公交月票充值等便民細(xì)節(jié)服務(wù)。

謝蓮塘坦言,在執(zhí)掌統(tǒng)一銀座的過程中,山東人的樸實(shí)和敬業(yè)讓他對企業(yè)在山東市場將來的發(fā)展更加有信心。隨著城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷提速,將來社區(qū)便利超市的發(fā)展空間更加不可限量。統(tǒng)一銀座也會在新的格局下,為廣大市民帶來更多驚喜。

城市如一個碩大的棋枰。謝蓮塘?xí)ㄆ诘皆诔鞘懈鱾€角落的每家門店視察。他顯然已習(xí)慣于在統(tǒng)一銀座密織的棋局間穿行,帶著思索,也帶著一個企業(yè)舵手對市場風(fēng)云的智慧性把握,在舉棋落子間胸中有丘壑、揮灑自如。

面對面

天下泉城:2009年,統(tǒng)一銀座在濟(jì)南的銷售額、納稅額都達(dá)到了一個新的高度,您認(rèn)為其中的原因是什么?

謝蓮塘:這是因?yàn)槲覀冞@幾年來在濟(jì)南的成長很快,店面的擴(kuò)張速度很快,這可能是導(dǎo)致銷售額和納稅額提升的一個直接原因。另一個是我們的定位“生鮮便民超市”,更加貼近民生,為我們贏得了更多的市民消費(fèi),

天下泉城:您如何看待統(tǒng)一銀座超市在目前濟(jì)南便民連鎖零售行業(yè)的定位?

謝蓮塘:我們是“生鮮便民超市”,這個剛好是濟(jì)南目前零售行業(yè)的空缺。統(tǒng)一銀座的定位集生鮮超市和便民店于一體。在經(jīng)營模式上,我們力求貼近民生;在統(tǒng)一銀座的門店內(nèi),我們設(shè)有ATM,有自己的“一卡通”等等。便民的措施非常多。統(tǒng)一銀座短時間內(nèi)在濟(jì)南的發(fā)展呈異軍突起之勢,并取得了非常好的銷售業(yè)績,得益于我們主打的這種差異化競爭,在一定程度上填補(bǔ)了濟(jì)南便民連鎖零售行業(yè)的一個空白。

天下泉城:統(tǒng)一銀座的店面擴(kuò)張,是一種統(tǒng)一的克隆式,還是針對不同區(qū)域,保持各自的經(jīng)營模式?

謝蓮塘:在濟(jì)南市區(qū),店面的擴(kuò)張差異性并不大。但其他城區(qū)的店面會根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況有自己的經(jīng)營模式。比如在淄博一共有5家統(tǒng)一銀座店,可能只有一家采取24小時經(jīng)營,商品價格也會與濟(jì)南有一定的差異。這是因?yàn)樵谧筒┊?dāng)?shù)?人們的夜生活、消費(fèi)水平還是與濟(jì)南不同。

天下泉城:您覺得濟(jì)南這兩年有怎樣的變化?

謝蓮塘:濟(jì)南作為山東的省會,是山東首善之區(qū)。這兩年,濟(jì)南的城市面貌和經(jīng)濟(jì)發(fā)展都取得了很好的成績,給個人的生活和企業(yè)的發(fā)展提供了越來越好的環(huán)境。尤其是濟(jì)南人非常樸實(shí),愛家敬業(yè),有高度的責(zé)任感,我非常欣賞。

第9篇：超市經(jīng)營策略范文

【關(guān)鍵詞】 連鎖超市 財務(wù)管理 資產(chǎn)配置 沃爾瑪

超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個世紀(jì)在美國出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀(jì)80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營形態(tài)又被引入到我國，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻(xiàn)。為促進(jìn)我國連鎖超市的發(fā)展，加強(qiáng)財務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。

一、連鎖超市經(jīng)營概述

連鎖超市是經(jīng)營同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個超市經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點(diǎn)，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國國內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發(fā)等，其中沃爾瑪以其強(qiáng)大的規(guī)模和市場營運(yùn)能力在國內(nèi)有著十分重大的影響力。

二、連鎖超市的財務(wù)管理

連鎖超市的財務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營目標(biāo)下，對投資、資本的籌集和營運(yùn)資金以及利潤的分配等方面的管理。財務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤率不斷降低的情況之下，財務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。

1、連鎖超市財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理作為一項(xiàng)反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅是一項(xiàng)專門性的工作，更是一項(xiàng)綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面緊密相連。財務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營狀況的好壞。良好的財務(wù)管理可以通過指導(dǎo)經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實(shí)現(xiàn)利潤的最大化；完善資本運(yùn)作，提高資金的利用率；加強(qiáng)日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風(fēng)險；還可以通過數(shù)據(jù)和指標(biāo)來促進(jìn)連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優(yōu)勢，以財務(wù)管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。

2、連鎖超市的財務(wù)管理對策分析。連鎖超市財務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理和利潤分配管理四個方面。當(dāng)前我國的連鎖超市財務(wù)管理存在的主要問題在于財務(wù)管理的重要地位沒有得到充分認(rèn)識，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對措施，充分發(fā)揮財務(wù)管理在連鎖超市運(yùn)營中的重要作用。

沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。它在中國取得的巨大成功與其成功的財務(wù)管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強(qiáng)，投資活動活躍，營業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力強(qiáng)勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強(qiáng)等。

首先，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實(shí)行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個門店的具體經(jīng)營狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個具體的目標(biāo)，力圖通過預(yù)算的剛性促進(jìn)各個基層經(jīng)營實(shí)體的經(jīng)營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運(yùn)能力。

其次，改善財務(wù)管理的客觀條件，建立起財務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其財務(wù)管理設(shè)計的地域和分支機(jī)構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)行財會的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實(shí)現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時收集財務(wù)信息并進(jìn)行財務(wù)分析的自動化和半自動化。

三、連鎖超市的資產(chǎn)配置

資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個供應(yīng)鏈，包括商品的采購數(shù)量與方式，倉庫的設(shè)置，商品的配送與運(yùn)輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運(yùn)輸以及庫存成本，同時還有效控制供應(yīng)商交貨時間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。

從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強(qiáng)，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進(jìn)的營運(yùn)資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。

從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進(jìn)行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進(jìn)連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營運(yùn)能力，在市場中占據(jù)更大的份額。

綜上所述，我國連鎖超市在其發(fā)展過程中，應(yīng)該積極從財務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進(jìn)自身營運(yùn)能力的提高，為我國連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

1 于媛.試論連鎖超市的財務(wù)管理.財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2009，11