財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

關(guān)鍵詞：多元化；集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享；難點(diǎn)及對(duì)策

自上世紀(jì)90年代，財(cái)務(wù)共享服務(wù)流入中國(guó)后，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一些企業(yè)集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的一種趨勢(shì)。然而，由于當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)奉行多元化經(jīng)營(yíng)策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復(fù)雜，在實(shí)施過(guò)程中存在較多障礙，而國(guó)內(nèi)也鮮見(jiàn)多元化企業(yè)集團(tuán)的成功案例。廣西投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱廣投集團(tuán)）是廣西重要的投融資主體和國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)2000億元，經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。為了提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，助力集團(tuán)建設(shè)千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團(tuán)自2014年起進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)工作，在建設(shè)過(guò)程中遇到了諸多障礙。筆者認(rèn)為，以廣投集團(tuán)為例分析多元化企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有一定的代表性。

一、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的難點(diǎn)

1.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)勢(shì)必造成對(duì)原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需打破傳統(tǒng)習(xí)慣，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，共享企業(yè)的財(cái)務(wù)工作對(duì)集團(tuán)將變得更加透明，一些企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務(wù)流程差異較大。廣投集團(tuán)當(dāng)前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過(guò)80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部又可以進(jìn)一步細(xì)分為多個(gè)行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細(xì)分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務(wù)流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復(fù)雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達(dá)到規(guī)模效應(yīng)是在實(shí)施過(guò)程中需要思考的主要問(wèn)題。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要集中在廣西，并已逐漸擴(kuò)展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設(shè)置有經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)地域較為分散。而實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，從而達(dá)到降低成本和提高效率的目的，這決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務(wù)，并較好的完成共享服務(wù)工作。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)給人力資源管理帶來(lái)新難題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在給企業(yè)帶來(lái)便利的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)新的人力資源管理難題：一是實(shí)行財(cái)務(wù)共享后，部分業(yè)務(wù)從原來(lái)的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，原來(lái)從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員該如何進(jìn)行安置？二是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)將更加細(xì)化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機(jī)械化的操作，大量、重復(fù)性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團(tuán)已建立了統(tǒng)一信息平臺(tái)，并通過(guò)用友NC軟件實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算、報(bào)表管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)完全對(duì)接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無(wú)法滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)的需求。

二、解決實(shí)施難點(diǎn)的相關(guān)對(duì)策

1.管理層重視。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功實(shí)施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團(tuán)管理層高度重視財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施工作，不僅組織集團(tuán)相關(guān)實(shí)施人員前往中廣核、中興通訊、國(guó)投等具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，還聘請(qǐng)?jiān)趪?guó)內(nèi)最先實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)并具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中興云服務(wù)公司為集團(tuán)規(guī)劃財(cái)務(wù)共享實(shí)施方案，并將財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施工作列為集團(tuán)信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施工作的順利推進(jìn)。

2.進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革。一是成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)為集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體提供共享服務(wù)，形成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”三層運(yùn)營(yíng)模式；二是按職能進(jìn)行專業(yè)化分工和精細(xì)化管理，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下按職能設(shè)立費(fèi)用組、采購(gòu)組、收入組、成本組、總賬報(bào)表組、運(yùn)營(yíng)管理組等六個(gè)專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點(diǎn)細(xì)分成金融、鋁業(yè)、能源、國(guó)際業(yè)務(wù)、文化旅游、化肥等幾個(gè)小組，分別負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)；三是分流共享企業(yè)富余的財(cái)務(wù)人員，實(shí)行共享服務(wù)后，共享企業(yè)富余的財(cái)務(wù)人員優(yōu)先用于充實(shí)本企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，加強(qiáng)共享企業(yè)的財(cái)務(wù)分析能力，其次可將部分財(cái)務(wù)人員安置至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不愿前往異地財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的財(cái)務(wù)人員可選擇在本企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對(duì)于自愿離職的員工按國(guó)家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績(jī)效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工充分溝通推行財(cái)務(wù)共享的必要性及價(jià)值貢獻(xiàn)；二是由財(cái)務(wù)共享中心與共享企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，在服務(wù)提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔(dān)責(zé)任、平等互利的良好關(guān)系；三是在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部建立合理的績(jī)效管理機(jī)制，從預(yù)算執(zhí)行、成本控制等財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面加強(qiáng)對(duì)員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責(zé)和目標(biāo)，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓(xùn)機(jī)制，尤其在實(shí)施初期需要通過(guò)大規(guī)模培訓(xùn)讓員工盡快熟悉共享業(yè)務(wù)流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓(xùn)進(jìn)行知識(shí)更新，提升員工的工作能力，新進(jìn)財(cái)務(wù)人員也必須先到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)鍛煉；二是進(jìn)行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為人才基地為集團(tuán)培養(yǎng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或外派財(cái)務(wù)經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過(guò)程中，為努力奮進(jìn)的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理和未來(lái)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責(zé)劃分、屬地分析、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)等方面對(duì)納入財(cái)務(wù)共享體系的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并繪制流程圖、編制流程說(shuō)明書(shū)，規(guī)范共享事項(xiàng)的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)，并設(shè)置專人負(fù)責(zé)流程優(yōu)化及培訓(xùn)工作，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的知識(shí)更新。各業(yè)務(wù)板塊還要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會(huì)計(jì)科目、業(yè)務(wù)流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務(wù)處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺(tái)。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺(tái)為依托，以用友NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達(dá)成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標(biāo)準(zhǔn)、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護(hù)和員工的學(xué)習(xí)成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報(bào)賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案全電子化管理，管理者及財(cái)務(wù)人員審核業(yè)務(wù)時(shí)可隨時(shí)調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進(jìn)行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進(jìn)。由于廣投集團(tuán)行業(yè)眾多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個(gè)集團(tuán)全面推進(jìn)具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進(jìn)的方法。第一階段先在具有財(cái)務(wù)集中經(jīng)驗(yàn)的鋁行業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，重點(diǎn)在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，測(cè)試財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)行；第二階段將逐步擴(kuò)展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實(shí)施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對(duì)系統(tǒng)和流程做進(jìn)一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓(xùn)、績(jī)效考核、人才輸入輸出機(jī)制，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務(wù)，最終建立起整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系。必要時(shí)可將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獨(dú)立出來(lái)單獨(dú)成立公司，既可對(duì)外承接業(yè)務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心，又可以滿足證監(jiān)會(huì)對(duì)于上市公司財(cái)務(wù)獨(dú)立性的監(jiān)管要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，董皓.財(cái)務(wù)共享服務(wù)[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

[2]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2015.

[3]陳虎，陳東升.財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例集[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2014.

[4]張慶龍.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點(diǎn)分析[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2012（3）.

[5]段培陽(yáng).財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會(huì)計(jì)，2009（9）.

第2篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式；業(yè)務(wù)流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的不斷加劇，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始走合作共贏的道路，形成企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展模式。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大催生了新型財(cái)務(wù)運(yùn)行模式――財(cái)務(wù)共享服務(wù)的誕生。近幾年來(lái)，中石油、中興、華為、物美等國(guó)內(nèi)集團(tuán)型公司和許多跨國(guó)公司在華機(jī)構(gòu)都實(shí)施了財(cái)務(wù)共享，目前仍有很多集團(tuán)公司在積極探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建。中國(guó)境內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在步入快速發(fā)展階段，在未來(lái)的幾年中，可以預(yù)見(jiàn)大量的企業(yè)將建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。鑒于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已然成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行的趨勢(shì)，因此如何成功建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，讓財(cái)務(wù)共享中心為企業(yè)帶來(lái)正向效益將是急需考慮的問(wèn)題。而這正是本文寫(xiě)作的出發(fā)點(diǎn)。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財(cái)務(wù)共享中心以來(lái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式越來(lái)越受到企業(yè)集團(tuán)的關(guān)注。從客觀上而言，財(cái)務(wù)共享中心為企業(yè)帶來(lái)的運(yùn)行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團(tuán)建立共享中心成為一個(gè)必然的趨勢(shì)。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的成功建設(shè)將是目前企業(yè)集團(tuán)面臨的重要難題。本文從實(shí)際出發(fā)，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的要求以及這一模式構(gòu)建過(guò)程中將面臨的問(wèn)題進(jìn)行分析，以期對(duì)企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心提供參考。

1.3 論文結(jié)構(gòu)

本文遵從“概念提出概念分析概念實(shí)行問(wèn)題分析問(wèn)題解決”的思路，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)進(jìn)行較為全面的剖析。首先，本文分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點(diǎn)。在這一分析基礎(chǔ)之上，明確了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已是必然趨勢(shì)，同時(shí)明確了實(shí)施過(guò)程中將會(huì)面臨的一些問(wèn)題。其次，針對(duì)這些問(wèn)題，提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)提出的一些要求。再次，本文分析了企業(yè)集團(tuán)初次構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的流程，并分析了在這一過(guò)程中將會(huì)面臨的問(wèn)題并提出相應(yīng)的解決對(duì)策。最后，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式得出了幾點(diǎn)結(jié)論與建議。本文旨在為企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式提供一些幫助。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析

2.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是指將一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同組織中分散的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)集中在一起，在一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)組織下處理有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。它是一種創(chuàng)新管理模式，以客戶需求為導(dǎo)向，基于市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)組織提供專業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)。其目的在于通過(guò)一種有效的運(yùn)作模式來(lái)解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下、風(fēng)險(xiǎn)難控等弊端，將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如賬務(wù)處理、報(bào)表編制、會(huì)計(jì)檔案管理等）集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本，提高風(fēng)險(xiǎn)防控水平。

2.2 財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)點(diǎn)

2.2.1 降低企業(yè)的運(yùn)作成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的本質(zhì)在于將集團(tuán)各公司的事務(wù)性工作匯總于共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，這可以有效地降低企業(yè)的運(yùn)作成本。這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以節(jié)約人工成本。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，將資源、業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，集團(tuán)各分公司的財(cái)務(wù)人員以及中間管理層的數(shù)量可以大幅削減，相應(yīng)人工成本可以減少；另外集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū)，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團(tuán)管控水平與企業(yè)整體運(yùn)行效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，對(duì)集團(tuán)各分公司和子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的流程化和專業(yè)化；同時(shí)消除了大量重復(fù)的、非增值的作業(yè)，極大地提高了企業(yè)整體運(yùn)行效率。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心對(duì)集團(tuán)公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，統(tǒng)一分析，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)，又可以制衡內(nèi)部權(quán)力，從而提高集團(tuán)管控水平。

2.2.3 支持企業(yè)管理決策

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立，能夠有效地支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，而將其他輔助功能通過(guò)共享中心提供的服務(wù)完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務(wù)上解放出來(lái)，從而為公司更好地創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，在公司成立新公司或者收購(gòu)其他公司時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能快速、有效的為新建的子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，提高資源整合的速度，達(dá)到資源最優(yōu)配置。

2.3 財(cái)務(wù)共享模式的缺點(diǎn)

2.3.1 巨額的前期投入資本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以有效降低企業(yè)的運(yùn)行成本，但是應(yīng)該看到，財(cái)務(wù)共享不僅是一種優(yōu)化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式必不可少的一項(xiàng)成本，而且這項(xiàng)成本是巨大的，甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來(lái)的成本還高。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式也會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，財(cái)務(wù)工作高度集中、各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團(tuán)對(duì)于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高，因此在整個(gè)數(shù)據(jù)鏈的單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤，則會(huì)對(duì)整個(gè)數(shù)據(jù)流造成影響，從而放大整體信息失真的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.3 人員流失率提高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將集團(tuán)內(nèi)部大量重復(fù)、冗余的工作全部集中到共享中心進(jìn)行處理，這在提高運(yùn)行效率的同時(shí)，也將大幅削減集團(tuán)各子公司的財(cái)務(wù)人員和中間管理人員，這必然帶來(lái)人員流失。

2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)集團(tuán)的工作高度細(xì)分，這使得對(duì)于員工個(gè)體而言，其業(yè)務(wù)處理范圍過(guò)窄，從短期來(lái)看，極大地加快了業(yè)務(wù)處理速度，但從長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)于個(gè)人和企業(yè)集團(tuán)都會(huì)帶來(lái)不利的影響。對(duì)于個(gè)人而言，由于工作內(nèi)容過(guò)于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，從而降低了工作積極性，這對(duì)員工自身和企業(yè)集團(tuán)都是不利的。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)集團(tuán)的要求

實(shí)證研究表明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響表現(xiàn)在三個(gè)方面：延遲效應(yīng)、區(qū)別效應(yīng)和短期波動(dòng)效應(yīng)。對(duì)中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行案例研究，研究表明集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)使得中興通訊財(cái)務(wù)處理效率提高，財(cái)務(wù)處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動(dòng)。這表明對(duì)于具體的公司而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)集團(tuán)公司產(chǎn)生的效益有區(qū)別，并非任何的集團(tuán)公司都適用財(cái)務(wù)共享這一模式。集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享俯臥模式要取得正向的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該滿足以下幾點(diǎn)要求。

3.1 對(duì)集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境的要求

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境的要求主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性以及集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的思想認(rèn)識(shí)需要統(tǒng)一且認(rèn)同財(cái)務(wù)共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，因此財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)模式的實(shí)施首先要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級(jí)公司管理層、基層負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)操作人員強(qiáng)有力的支持。集團(tuán)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享，有賴于企業(yè)集團(tuán)所有員工的共同支持。

3.2 對(duì)集團(tuán)信息化的要求

財(cái)務(wù)共享的實(shí)施，很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財(cái)務(wù)集中核算的目標(biāo)是將集團(tuán)內(nèi)各公司的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)從而降低運(yùn)行成本。要將這些分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理，需要信息的及時(shí)、準(zhǔn)確地傳輸?shù)焦蚕碇行模@一過(guò)程有賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)集團(tuán)要想建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，需要有與之相適應(yīng)的信息化系統(tǒng)進(jìn)行支撐，這就對(duì)企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的要求

財(cái)務(wù)共享中心對(duì)集團(tuán)事務(wù)性工作的集中處理，本質(zhì)上有賴于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算規(guī)則與業(yè)務(wù)處理流程，是成功實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算的關(guān)鍵。因此，實(shí)施財(cái)務(wù)共享，前提是需要對(duì)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化處理的目的。這也就意味著對(duì)于多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，不相融合、無(wú)法整合的業(yè)務(wù)難以實(shí)施財(cái)務(wù)共享。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性地整合實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。

3.4 對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的要求

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的成功實(shí)行，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務(wù)中心模式下整個(gè)財(cái)務(wù)流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此財(cái)務(wù)工作進(jìn)行了高度細(xì)分，相應(yīng)地財(cái)務(wù)人員的專業(yè)性要求提高。另一方面，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該樹(shù)立全局意識(shí)，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開(kāi)展各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，將財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，全面提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合業(yè)務(wù)能力。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建流程――財(cái)務(wù)流程再造

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的框架設(shè)計(jì)主要可分為組織架構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、共享企業(yè)數(shù)據(jù)三個(gè)方面。

4.1 調(diào)整組織架構(gòu)

在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中，要將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)相關(guān)的非財(cái)務(wù)人員吸納進(jìn)來(lái)，讓他們都參與到財(cái)務(wù)流程中來(lái)，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結(jié)構(gòu)，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門(mén)員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，并將簡(jiǎn)單事務(wù)性的會(huì)計(jì)核算工作向集團(tuán)集中，將財(cái)務(wù)權(quán)限上收，縮減地方財(cái)務(wù)人員編制。

4.2 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享框架下，企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務(wù)的整體流程，將企業(yè)財(cái)務(wù)流程與其它業(yè)務(wù)流程充分融合，避免流程間重復(fù)工作的產(chǎn)生。在充分融合的基礎(chǔ)上，建立合理的模塊聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“費(fèi)用報(bào)銷”、“應(yīng)付賬款”、“總賬”、“應(yīng)收賬款”、“資金結(jié)算”和“財(cái)務(wù)報(bào)告”是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過(guò)程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實(shí)現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享

首先，企業(yè)要統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、制定操作規(guī)范，為實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制打下基礎(chǔ)；其次，打破企業(yè)各部門(mén)的界限，利用信息系統(tǒng)的強(qiáng)大處理工具和網(wǎng)絡(luò)工具，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生點(diǎn)成為會(huì)計(jì)信息的收集點(diǎn)，并在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)通過(guò)系統(tǒng)預(yù)置的會(huì)計(jì)參數(shù)，自動(dòng)生成各項(xiàng)會(huì)計(jì)憑證和財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中控制，避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生，實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息處理過(guò)程。

5.財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)過(guò)程中的問(wèn)題及解決對(duì)策

5.1 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻，業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化難以實(shí)現(xiàn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)現(xiàn)依賴于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程使得業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。但是，隨著企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的不斷加劇，各種業(yè)務(wù)之間難以有機(jī)整合，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻，這直接會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享的失敗。

5.2 企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，財(cái)務(wù)共享難以實(shí)現(xiàn)

財(cái)務(wù)共享模式實(shí)現(xiàn)的前提是信息及時(shí)、高效傳遞和處理，這必須基于強(qiáng)大的信息化水平。一旦信息化程度無(wú)法達(dá)到財(cái)務(wù)共享的要求，不僅會(huì)造成數(shù)據(jù)紊亂，還會(huì)直接影響整個(gè)數(shù)據(jù)的傳輸。信息化水平不高的情況下實(shí)施財(cái)務(wù)共享，不僅不能提高企業(yè)的運(yùn)行效率，甚至?xí)?yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

5.3 財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展受限，工作積極性下降

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的缺點(diǎn)之一是財(cái)務(wù)人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財(cái)務(wù)工作高度細(xì)化導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員工作范圍過(guò)窄，視野受到限制，這使得財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展受限，進(jìn)而工作積極性下降。

5.4 解決對(duì)策

針對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過(guò)程中遇到的問(wèn)題，集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享之前，應(yīng)該提前確定好財(cái)務(wù)共享的實(shí)施范圍。集團(tuán)各公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，這并不意味著集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)都適合納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的范疇。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施范圍應(yīng)從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行確定。

集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)共享，不僅對(duì)流程是一種優(yōu)化，更是一種組織結(jié)構(gòu)的變革。這既需要集團(tuán)內(nèi)部上下一致支持這項(xiàng)改革的實(shí)行，又需要集團(tuán)做好改革的充分準(zhǔn)備，如信息化水平已經(jīng)達(dá)到了適當(dāng)?shù)乃健Ｒ虼耍?cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，決不是一蹴而就的，而是需要集團(tuán)做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，循序漸進(jìn)、一步一步推行。

集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的同時(shí)，要同時(shí)為財(cái)務(wù)人員建立一套與之相適應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，不斷開(kāi)拓員工的業(yè)務(wù)視野，做到“吸引人才、培訓(xùn)人才、激勵(lì)人才和留住人才”。

6.結(jié)論與建議

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠降低企業(yè)的運(yùn)作成本、提高集團(tuán)管控水平與企業(yè)整體運(yùn)行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點(diǎn)，迎合了企業(yè)集團(tuán)管理的需要。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，在建設(shè)過(guò)程中會(huì)不可避免地會(huì)遇到一些問(wèn)題，包括建設(shè)過(guò)程中的難點(diǎn)以及實(shí)施后的缺陷。這就要求集團(tuán)做出財(cái)務(wù)共享模式構(gòu)建這一決策時(shí)，應(yīng)相應(yīng)的做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括集團(tuán)內(nèi)部上下思想統(tǒng)一、合理選定財(cái)務(wù)共享的范圍、實(shí)施財(cái)務(wù)共享的時(shí)機(jī)等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的形成不是一蹴而就，而是需要企業(yè)上下一心，循序漸進(jìn)，自然而然的一種結(jié)果。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅聲明，孫德剛.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享實(shí)施影響因素研究[J].財(cái)會(huì)通訊，2014，14：6566

[2]矯艷，王兆蕊.初次實(shí)施財(cái)務(wù)共享的誤區(qū)和要點(diǎn)[J].會(huì)計(jì)之友（上旬刊），2010，02：5354

[3]張瑞君，陳虎，胡耀光等.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究及實(shí)踐[J].管理案例研究與評(píng)論，2008，1（3）：1927

[4]石磊.財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)難點(diǎn)與對(duì)策初探[J].財(cái)會(huì)月刊，2014，S1：100103

第3篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 連鎖企業(yè) 應(yīng)用

在近十多年的時(shí)間里，中國(guó)的信息技術(shù)迅速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理起著深刻的影響，為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化向財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化進(jìn)行變革帶來(lái)契機(jī)，同時(shí)也為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立創(chuàng)造了條件。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)

時(shí)至今日財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)越來(lái)越被大家所關(guān)注，那么這種變革究竟能給我們帶來(lái)什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于成本降低。通過(guò)資源和業(yè)務(wù)的集中、重復(fù)崗位消失，減少人工；通過(guò)優(yōu)化流程、流程改造降低單位工作時(shí)間；通過(guò)組織結(jié)構(gòu)改造降低部分人員要求。二是加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立將分散的資源和管理活動(dòng)進(jìn)行整合，為企業(yè)業(yè)務(wù)流程、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和各項(xiàng)數(shù)據(jù)管理的統(tǒng)一提供了平臺(tái)，通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和流程，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力。三是提高服務(wù)質(zhì)量和效率。通過(guò)集中規(guī)模將復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，從而提高工作效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)。四是增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力。財(cái)務(wù)相關(guān)職能集中到共享服務(wù)中心，不需要另外為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以提供這些服務(wù)，有助于企業(yè)更快的建設(shè)立新業(yè)務(wù)。因此，能夠增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力，能夠有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用范圍

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式雖然具有許多優(yōu)勢(shì)，但這種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式并不是適用于所有的企業(yè)，不是放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式。一般認(rèn)為符合如下特點(diǎn)的企業(yè)比較適合實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式：企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多；企業(yè)經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一，在多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)；每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

通過(guò)上述分析我們可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)除了適合跨國(guó)公司、大型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用之外，還非常值得在當(dāng)下正在蓬勃發(fā)展的大型連鎖企業(yè)中去實(shí)施這一新型的財(cái)務(wù)管理模式。

連鎖經(jīng)營(yíng)是指眾多分散的、經(jīng)營(yíng)同類商品和提供同類服務(wù)的店面、網(wǎng)點(diǎn)，在核心企業(yè)（經(jīng)營(yíng)總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行以集中采購(gòu)、分散銷售為核心的經(jīng)營(yíng)方式，通過(guò)規(guī)范化的管理，通過(guò)“規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、專業(yè)化、單純化”達(dá)到提高協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的。“快速擴(kuò)張以規(guī)模制勝；得資本者得門(mén)店，得門(mén)店者得天下”這是連鎖企業(yè)的生存邏輯之一。但我們強(qiáng)烈感受到連鎖企業(yè)迅速規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中，就會(huì)帶來(lái)管理粗放、管理成本重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化低、規(guī)范性差、效率低下、風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低等企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制肘。因此，連鎖企業(yè)可以通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細(xì)化財(cái)務(wù)流程，實(shí)時(shí)監(jiān)控分（子）公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，最終推進(jìn)連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、連鎖企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)需要考慮的因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種管理模式，是包括信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、績(jī)效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認(rèn)為連鎖企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)需要考慮以下五個(gè)因素。

1、管理模式變革

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的，是新技術(shù)和先進(jìn)管理思路交匯的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)分（子）公司多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)上升；即便在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理制度下，也會(huì)存在多個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)變得越來(lái)越困難。這時(shí)企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革。管理模式變革內(nèi)容涉及到：組織形式的演進(jìn)、新管理思路的轉(zhuǎn)換。

具體來(lái)說(shuō)組織形式演進(jìn)主要是從分散管理到集中管理，目前國(guó)內(nèi)部分連鎖企業(yè)已經(jīng)在嘗試著實(shí)施區(qū)域性財(cái)務(wù)集中，雖然僅僅是財(cái)務(wù)層面的核算集中、審批集中，沒(méi)有達(dá)到真正意義上的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，但卻有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的推進(jìn)。

管理模式變更的另外一個(gè)最重要方面是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，更深入、細(xì)致地考慮財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

2、信息系統(tǒng)支撐

IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，促進(jìn)和推動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐和推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。通過(guò)信息平臺(tái)跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中應(yīng)用最為廣泛的信息系統(tǒng)包括：ERP、影像管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、OA、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行和銀企直聯(lián)等等。目前部分大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在信息系統(tǒng)建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統(tǒng)、啟用BI數(shù)據(jù)分析工具還有網(wǎng)銀系統(tǒng)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)，則需要考慮如何將這些獨(dú)立的信息系統(tǒng)整合到一個(gè)中心平臺(tái)，通過(guò)系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，有針對(duì)性的整合設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用。這將是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。

3、財(cái)務(wù)流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程，實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造過(guò)程。通過(guò)總部創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各分（子）的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，取消或削弱原各分（子）的財(cái)務(wù)部門(mén)，將應(yīng)付/應(yīng)收管理、明細(xì)賬管理、總賬及報(bào)表、資金管理、費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)放到共享中心。提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的依據(jù)。

4、服務(wù)水平協(xié)議

在運(yùn)作財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，必須制定服務(wù)水平協(xié)議，這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評(píng)估的一個(gè)重要依據(jù)。在流程再造的過(guò)程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會(huì)被拆解到最小單元，而這個(gè)最小單元就是收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。對(duì)這個(gè)最小單元的復(fù)雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯(cuò)的可能性、耗費(fèi)時(shí)間等幾方面進(jìn)行綜合考量，設(shè)定該項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，以此把所有的工作量都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。這類似于制造業(yè)里的標(biāo)準(zhǔn)成本法，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)制定收費(fèi)依據(jù)。

5、績(jī)效管理

經(jīng)過(guò)上述服務(wù)水平協(xié)議的確認(rèn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各分（子）公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評(píng)估共享服務(wù)中心的績(jī)效。目前適合對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行績(jī)效管理的方法包括以平衡計(jì)分卡為代表的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，通過(guò)財(cái)務(wù)角度、客戶角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度全面考察組織績(jī)效；以六西格瑪為代表的過(guò)程改進(jìn)方法，通過(guò)貫徹持續(xù)改進(jìn)的理念，循環(huán)往復(fù)、不斷審視流程，發(fā)現(xiàn)其中問(wèn)題、分析原因，并及時(shí)提出解決方案。

四、連鎖企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中實(shí)施最為普遍的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、費(fèi)用報(bào)銷等。這些業(yè)務(wù)都是財(cái)務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù)，而且重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。基于連鎖企業(yè)特殊的行業(yè)特征，連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心財(cái)務(wù)流程更應(yīng)當(dāng)關(guān)注交叉于上述流程中的現(xiàn)金管理、合同管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)循環(huán)為例來(lái)介紹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的簡(jiǎn)要運(yùn)作流程。

1、應(yīng)付賬款核心業(yè)務(wù)邏輯

共享服務(wù)中心商務(wù)人員根據(jù)合同管理流程審核、簽署采購(gòu)合同，共享合同信息；在供應(yīng)商管理系統(tǒng)中維護(hù)供應(yīng)商信息；在電子商務(wù)系統(tǒng)中錄入采購(gòu)訂單；共享中心區(qū)域派駐人員收貨接收發(fā)票；在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款組人員審核發(fā)票；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、業(yè)務(wù)處理，形成應(yīng)付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員根據(jù)共享合同信息及ERP中應(yīng)付賬款余額，通過(guò)OA系統(tǒng)申請(qǐng)支付；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員付款信息復(fù)無(wú)誤后在網(wǎng)上銀行系統(tǒng)中支付；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款組人員導(dǎo)入ERP系統(tǒng)核銷應(yīng)付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員在供應(yīng)商管理系統(tǒng)中告知供應(yīng)商，并接受付款查詢。

2、應(yīng)收賬款核心業(yè)務(wù)邏輯

連鎖企業(yè)銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業(yè)務(wù)可以不包括應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務(wù)中心商務(wù)人員在電子商務(wù)系統(tǒng)中接收訂單，并簽訂合同、實(shí)現(xiàn)合同共享；共享中心區(qū)域派駐人員接收開(kāi)票請(qǐng)求，檢查合同條款在ERP系統(tǒng)中開(kāi)具發(fā)票；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)收賬款組人員在ERP系統(tǒng)中錄入業(yè)務(wù)信息，確認(rèn)收入并形成應(yīng)收賬款；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員通過(guò)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)收款；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)收賬款組人員導(dǎo)入ERP系統(tǒng)核銷應(yīng)付賬款；共享服務(wù)中心商務(wù)人員在客戶管理系統(tǒng)中維護(hù)客戶信息，核對(duì)收款、進(jìn)行信用額度控制。

3、費(fèi)用報(bào)銷核心業(yè)務(wù)邏輯

公司員工將實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理，并在OA系統(tǒng)中填報(bào)并形成一份獨(dú)立的報(bào)銷申請(qǐng)單；共享中心區(qū)域派駐人員接收發(fā)票在區(qū)域的影像系統(tǒng)中掃描發(fā)票；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心費(fèi)用管理組人員審核發(fā)票在OA系統(tǒng)中審批費(fèi)用；在ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)錄入、賬務(wù)處理；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網(wǎng)銀系統(tǒng)中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。

上述業(yè)務(wù)循環(huán)都是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，還有一類更高層次的業(yè)務(wù)類型是基礎(chǔ)決策支持業(yè)務(wù)，主要包括全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析等業(yè)務(wù)。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理得到很好實(shí)施后可以考慮高一層級(jí)基礎(chǔ)決策業(yè)務(wù)的實(shí)施。

總的來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)共享服務(wù)是未來(lái)財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展在潛移默化地影響著財(cái)務(wù)行業(yè)的發(fā)展。同樣財(cái)務(wù)共享服務(wù)在連鎖企業(yè)中的應(yīng)用所帶來(lái)的價(jià)值，將會(huì)對(duì)整個(gè)連鎖行業(yè)產(chǎn)生深刻的影響；連鎖行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施者，將成為行業(yè)的引領(lǐng)者。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 陳虎、董皓：財(cái)務(wù)共享服務(wù)[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

[2] 段培陽(yáng)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會(huì)計(jì)，2009（9）.

[3] 呂丹：物美：財(cái)務(wù)“共享服務(wù)”管理體系模式的吃螃蟹者[DB/OL]. 中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)，2008-04-18.

第4篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理;財(cái)務(wù)共享服模式;平衡計(jì)分卡

一、研究背景

財(cái)務(wù)共享模式的理念在我國(guó)起步相對(duì)較晚，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，績(jī)效管理思想相對(duì)陳舊。中興通訊于2005年建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開(kāi)了中國(guó)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的序幕，在至今的十年當(dāng)中，已經(jīng)實(shí)施和準(zhǔn)備籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)約有八、九十家，企業(yè)在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，共享服務(wù)從概念階段進(jìn)入實(shí)踐階段。

二、我國(guó)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理存在的問(wèn)題

(1)財(cái)務(wù)共享下的績(jī)效管理目標(biāo)不夠明確。在國(guó)外，財(cái)務(wù)共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國(guó)集團(tuán)中得到普遍應(yīng)用，擁有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和案例。同時(shí)，國(guó)外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們?cè)诓捎秘?cái)務(wù)共享模式時(shí)，可以通過(guò)直接學(xué)習(xí)這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運(yùn)營(yíng)時(shí)間尚短，故而能夠直接應(yīng)用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少之又少。這使得我國(guó)企業(yè)在本身對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式的理論匱乏和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，績(jī)效管理目標(biāo)更加不明確。(2)現(xiàn)有績(jī)效管理指標(biāo)與財(cái)務(wù)共享模式不匹配。我國(guó)部分企業(yè)導(dǎo)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)、各業(yè)務(wù)單元及中心進(jìn)行考核。現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，僅僅停留在結(jié)果的考核上，單獨(dú)地進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的量化，沒(méi)有綜合反映業(yè)務(wù)單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、財(cái)務(wù)績(jī)效等方面的真實(shí)情況。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理信息綜合度較低。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以處理大量重復(fù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，企業(yè)針對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行的績(jī)效管理尤為重要。成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通常須具備完善的績(jī)效管理系統(tǒng)，通過(guò)日?qǐng)?bào)、月報(bào)等定期報(bào)告以及實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為企業(yè)提供完善的績(jī)效數(shù)據(jù)支持。

三、我國(guó)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理存在問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析

(1)管理者對(duì)財(cái)務(wù)共享模式缺乏專業(yè)認(rèn)知及戰(zhàn)略引導(dǎo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式引入我國(guó)之后受到了很大的推崇，中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯(cuò)的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式理論內(nèi)容的準(zhǔn)確理解和理性思考，以及對(duì)考核人員在這方面的全面培訓(xùn)，從而易忽視財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下進(jìn)行績(jī)效管理的真正意義。(2)完善的財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理指標(biāo)體系尚未建立。由于我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理論研究還處于起步階段，科學(xué)完善的績(jī)效管理指標(biāo)體系尚未建立。到目前為止還沒(méi)有針對(duì)財(cái)務(wù)共享模式下整個(gè)企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元、中心的全面績(jī)效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個(gè)能全面反映其各個(gè)業(yè)務(wù)單元和中心真實(shí)情況的績(jī)效管理指標(biāo)體系。(3)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理尚未全面落實(shí)。在這些企業(yè)中，因?yàn)榇蠖嗫己苏咭粫r(shí)之間無(wú)法適應(yīng)在這種新型的管理模式的組織結(jié)構(gòu)變化，對(duì)新型管理模式的績(jī)效考核特點(diǎn)不明確，或者在借鑒國(guó)外企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的成功經(jīng)驗(yàn)過(guò)程中，只是盲目的照搬，實(shí)施過(guò)程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認(rèn)為考核只是人力資源部的事，對(duì)考核工作敷衍了事，導(dǎo)致使績(jī)效管理流于形式，考核成果無(wú)法有效予以應(yīng)用，挫傷員工的工作積極性，進(jìn)而影響工作業(yè)務(wù)處理效率。

四、我國(guó)企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理的改進(jìn)建議

(1)制定合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理目標(biāo)。制定合理的績(jī)效管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營(yíng)造一種突顯績(jī)效的企業(yè)文化。此外，明確的目標(biāo)能夠引導(dǎo)企業(yè)選取更加合理的績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效管理目標(biāo)在其內(nèi)部建立一種合理、科學(xué)的管理機(jī)制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益與員工的個(gè)人利益有機(jī)地整合在一起。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下績(jī)效管理目標(biāo)制定的過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導(dǎo)向原則;②全局化原則;③可驅(qū)動(dòng)原則;④可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合的原則。(2)建立合理的財(cái)務(wù)共享模式下的績(jī)效管理指標(biāo)體系。績(jī)效考核指標(biāo)平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度綜合衡量企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)方面構(gòu)成了四個(gè)指標(biāo):財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，其中后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更加全面地考察組織績(jī)效。平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)需要保持平衡，任何一方面的短板都會(huì)帶來(lái)績(jī)效的全面降低。這也是該管理方法強(qiáng)調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效管理信息綜合平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享模式下進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績(jī)效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個(gè)能夠適用于財(cái)務(wù)共享中心的整合績(jī)效考核信息的平臺(tái)，通過(guò)系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對(duì)性的整合設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行集成再造，建立一個(gè)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用，提高績(jī)效考核的信息整合水平。

【參考文獻(xiàn)】

［1］陳虎，董皓．財(cái)務(wù)共享服務(wù)［M］．中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009

［2］陳虎．財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效管理及評(píng)估［J］．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008(11)

第5篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 財(cái)務(wù)共享中心 財(cái)務(wù)管理水平

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)只能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這樣的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于資金流動(dòng)大的施工企業(yè)來(lái)說(shuō)十分必須，因?yàn)樗凶约簩ｉT(mén)的管理結(jié)構(gòu)，很好的提高了工作效率、創(chuàng)造了更大的價(jià)值、節(jié)約了成本，最重要的是提高了對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

要分析財(cái)務(wù)共享中心是如何提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的首先就必須要知道財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所涵蓋的服務(wù)內(nèi)容：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)報(bào)銷、總賬與報(bào)表、應(yīng)付工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理與基金管理、員工福利和獎(jiǎng)金的管理、信用控制和收款、財(cái)務(wù)分析及報(bào)告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業(yè)采取的一般是分散的財(cái)務(wù)核算和管理模式，這樣的管理在開(kāi)始是有其優(yōu)勢(shì)的，它可以有效地執(zhí)行核算和監(jiān)督職能，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分散的財(cái)務(wù)核算和管理模式逐漸顯現(xiàn)出其弊端。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都設(shè)置有自己一套完整的財(cái)務(wù)職能架構(gòu)，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)和出納，雖然企業(yè)有相關(guān)部門(mén)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算的指導(dǎo)工作，但各個(gè)部門(mén)之間缺少經(jīng)常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產(chǎn)生了兩個(gè)問(wèn)題：第一，當(dāng)某個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)工作量出現(xiàn)陡增的情況，其它部門(mén)財(cái)務(wù)人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門(mén)與部門(mén)之間的責(zé)任分工問(wèn)題，很難實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置；第二，由于部門(mén)的財(cái)務(wù)工作相對(duì)獨(dú)立，無(wú)法形成專業(yè)化分工，每個(gè)財(cái)務(wù)人員都要求掌握比較全面的技能，對(duì)人員素質(zhì)的要求相對(duì)較高，這無(wú)形中給企業(yè)帶來(lái)了一筆不小的支出。

財(cái)務(wù)共享中心把分散在各個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理流程集中到一起來(lái)處理，很好地解決了上面出現(xiàn)了問(wèn)題，同時(shí)這樣做還可以帶來(lái)幾方面的好處。

首先，企業(yè)財(cái)務(wù)處理的流程趨向簡(jiǎn)化、集成化和自動(dòng)化，這使得企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化，需要的財(cái)務(wù)操作人員數(shù)量大大減少。并且通過(guò)流程再造和優(yōu)化，流程實(shí)現(xiàn)的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質(zhì)的工作量，提高了工作效率。

其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)與外部專業(yè)公司的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，持續(xù)不斷地提高財(cái)務(wù)運(yùn)作的效率，很好地節(jié)約了成本。除此之外，企業(yè)還可以通過(guò)統(tǒng)一引入外部資源，進(jìn)行有效地管理達(dá)到降低成本的預(yù)期。

再次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很好的優(yōu)化了整個(gè)企業(yè)的組織。它相當(dāng)于把企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了組織再造，把各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的非核心業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，集中到建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)作，財(cái)務(wù)相關(guān)工作效率得到了極大的提升，同時(shí)其它部門(mén)還可以將精力集中到自身的核心業(yè)務(wù)上去，很好地聚集了企業(yè)的資源發(fā)展其核心業(yè)務(wù)。

最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心用其專業(yè)性可以提升財(cái)務(wù)處理的服務(wù)質(zhì)量，降低企業(yè)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，從而相應(yīng)地降低了有可能產(chǎn)生的成本。

從本企業(yè)內(nèi)部調(diào)查數(shù)據(jù)可知：財(cái)務(wù)共享中心建立以后，財(cái)務(wù)相關(guān)員工人數(shù)減少26%，看起來(lái)這并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)太多的成本降低，其實(shí)不然，當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立以后，對(duì)于財(cái)務(wù)相關(guān)人員的需要也就基本固定了下來(lái)，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和規(guī)模不斷發(fā)展，原有的模式就必須要有更多的財(cái)務(wù)人員，在共享服務(wù)中心這個(gè)平臺(tái)上則不會(huì)需要大量的財(cái)務(wù)人員增加，甚至無(wú)需增加任何人員，同時(shí)參與共享中心的業(yè)務(wù)成本降低了50%。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強(qiáng)信息的標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立以后，企業(yè)的相關(guān)制度和各種操作流程可以得到很好的統(tǒng)一和規(guī)范。對(duì)于一些數(shù)據(jù)信息和內(nèi)部控制可以有更高的要求，從而實(shí)現(xiàn)必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，最終提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理和控制水平，降低相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。這里特別需要指出的是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義和準(zhǔn)確性是企業(yè)十分關(guān)注的問(wèn)題之一，它直接關(guān)系到企業(yè)的利益與正常運(yùn)行，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這個(gè)平臺(tái)可以建立起一套標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)體系客觀真實(shí)的反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

三、優(yōu)化了財(cái)務(wù)管理工作流程

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的集中化和規(guī)模化，將復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、更細(xì)化，從而提高財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量。有一個(gè)形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是將很多個(gè)會(huì)計(jì)記賬的工作變成“會(huì)計(jì)工廠”統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的模式。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整個(gè)規(guī)模服務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，同樣可以引入質(zhì)量管理理念，在共享的環(huán)境下把服務(wù)作為工作的重點(diǎn)，將工作的重心聚焦到服務(wù)上來(lái)。

以往的財(cái)務(wù)工作，由于工作流程的不標(biāo)準(zhǔn)和不統(tǒng)一，造成了大量信息的失真以及舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，這對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作來(lái)說(shuō)存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在通過(guò)共享服務(wù)的管理模式，集中起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的操作，可以確保企業(yè)用相同的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行同一具體的操作，極大地降低了不合規(guī)情況所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

很多企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初衷是成本節(jié)約，其實(shí)其意義遠(yuǎn)不止此。在共享服務(wù)平臺(tái)上處理一些繁瑣和重復(fù)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)時(shí)，各個(gè)業(yè)務(wù)部分可以將更多的精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)上，而平臺(tái)又可以提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，這樣極大地避免了業(yè)務(wù)部門(mén)之間因?yàn)閷?duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和內(nèi)部管理的偏差和內(nèi)部管理而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，使得更多更詳細(xì)的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上可以更有可比性，這對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是一個(gè)很大的利好消息。另外一個(gè)方面，作為一個(gè)服務(wù)中心，它也可以在比較短的時(shí)間內(nèi)依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)出更專業(yè)、更有效的服務(wù)技術(shù)，并在企業(yè)內(nèi)推廣。

四、強(qiáng)化了財(cái)務(wù)職能

“去職能化”這個(gè)詞在企業(yè)中已經(jīng)不算陌生，很多部門(mén)的服務(wù)模式都在朝這個(gè)方面發(fā)展。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)則有所不同，它仍然強(qiáng)調(diào)管理和控制模式，在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上還要對(duì)企業(yè)其它部門(mén)的專業(yè)性財(cái)務(wù)管理要求予以考慮。

例如，會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前，它的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，在后續(xù)共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對(duì)原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，去更好地承接、融合以及標(biāo)準(zhǔn)化這些相關(guān)運(yùn)作和產(chǎn)生的種種問(wèn)題。在這個(gè)設(shè)置和思考的過(guò)程中，管理控制模式需要考慮的問(wèn)題是財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在財(cái)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)所賦予的各種財(cái)務(wù)職能，所以它的內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理這一職能明顯和重要。

因此，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中大部分都會(huì)采用保留原先財(cái)務(wù)職能部門(mén)里從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)與之分離這樣的模式。因?yàn)榭紤]到管控模式下專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程已經(jīng)包含了多種財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及支撐的功能，所以企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理職能實(shí)際上已經(jīng)被二元化，這種情況下，必須通過(guò)共享服務(wù)模式的設(shè)計(jì)、部門(mén)結(jié)構(gòu)的設(shè)置、流程的開(kāi)發(fā)與協(xié)調(diào)等方式來(lái)進(jìn)行磨合。

五、強(qiáng)化了總部監(jiān)控職能

在企業(yè)原有的分散的財(cái)務(wù)核算和管理模式下，基層財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)具有相當(dāng)大的自主性和靈活性，公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)無(wú)法及時(shí)和真實(shí)地掌握基層部門(mén)的財(cái)務(wù)狀況。這種情況下，公司的財(cái)產(chǎn)安全性很難保障，不確定因素給企業(yè)帶來(lái)的損失無(wú)法估計(jì)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。服務(wù)中心是以流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)工作，單據(jù)都是隨機(jī)分配到中心的每位財(cái)務(wù)人員手中，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員之間并沒(méi)有任何直接的接觸，他們之間進(jìn)行串通的可能性大大降低。另外，數(shù)據(jù)在平臺(tái)上都是共享的，在這種情況下，各個(gè)部門(mén)的支出、收入及業(yè)務(wù)費(fèi)用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員可以很方便的對(duì)各個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)及預(yù)算進(jìn)行合理分析，起到了很好的監(jiān)督作用。

另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)企業(yè)的人力資源整合也是起到了很好的促進(jìn)作用。由于基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個(gè)部門(mén)集中到共享服務(wù)中心，那么服務(wù)中心就需要一批有能力的高端財(cái)務(wù)管理人員來(lái)承擔(dān)組織具體資本運(yùn)作、預(yù)算管理、投資和資金活動(dòng)管理等財(cái)務(wù)管理職責(zé)，這給相關(guān)人員提供了很好的展現(xiàn)自己實(shí)力的平臺(tái)，也很好地突出了財(cái)務(wù)管理的重要地位。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)由于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集中，原有的財(cái)務(wù)人員釋放了手中的工作，部門(mén)從繁瑣的日常核算工作中釋放出來(lái)協(xié)助各部門(mén)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，強(qiáng)化了部門(mén)自身專業(yè)性業(yè)務(wù)的開(kāi)展，最終強(qiáng)化了企業(yè)戰(zhàn)略核心能力。

除此以外，報(bào)表格式的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來(lái)源口徑的一致等也是財(cái)務(wù)共享中心帶給企業(yè)的變化，這些細(xì)微的變化可能一時(shí)無(wú)法看出其效果，但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)潛在的獲益會(huì)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

六、企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的不足

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)有一段時(shí)間了，大體上基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但也出現(xiàn)了不少問(wèn)題。

首先，財(cái)務(wù)集中使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)完全分離，財(cái)務(wù)人員僅僅是處理大量的數(shù)據(jù)，沒(méi)有任何業(yè)務(wù)經(jīng)歷，對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的敏感度還不夠，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有害無(wú)益的。

其次，共享服務(wù)中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員需要不斷的與基層部門(mén)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通，需要盡快了解各基層部門(mén)的財(cái)政狀況，才能進(jìn)行中心的建設(shè)工作；第二，中心還未完全成熟和獨(dú)立運(yùn)行之前，各基層部門(mén)的財(cái)務(wù)部門(mén)任然需要保留來(lái)保障日常的財(cái)務(wù)工作，而此時(shí)中心人員又已經(jīng)在履行其工作，工資支出沒(méi)有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統(tǒng)成本的大量支出。財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的前提就是各基層財(cái)務(wù)部門(mén)提供的原始數(shù)據(jù)，而這些龐大的原始數(shù)據(jù)需要專業(yè)的信息管理模式來(lái)進(jìn)行處理，而這個(gè)模式的開(kāi)發(fā)、運(yùn)行與管理需要大量的花費(fèi)，這本身給企業(yè)就帶來(lái)了很大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

最后，財(cái)務(wù)共享中心建立的出發(fā)點(diǎn)是細(xì)化財(cái)務(wù)工作，提高財(cái)務(wù)管理水平。其中，最重要的一點(diǎn)就是讓每個(gè)財(cái)務(wù)人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)過(guò)程，只要將自己這一部分做好，這帶來(lái)的問(wèn)題就是大量重復(fù)的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作、工作一成不變枯燥無(wú)味、機(jī)械勞動(dòng)過(guò)多，最終的結(jié)果就是財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)性十分大，工作交接不順、新人的培訓(xùn)等都會(huì)影響到中心的工作效率。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 段培陽(yáng)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會(huì)計(jì)，2009（9）.

第6篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

“共享服務(wù)”誕生于20世紀(jì)90年代后期。跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)紛紛將各個(gè)子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)組織，即共享服務(wù)中心，實(shí)施統(tǒng)一的共享服務(wù)。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，實(shí)施共享服務(wù)能使公司實(shí)現(xiàn)更低的成本和更高的運(yùn)營(yíng)效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前已有半數(shù)以上的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，90％的跨國(guó)公司已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。

共享服務(wù)中心并不是簡(jiǎn)單的將人員集中在一個(gè)地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡(jiǎn)單。通過(guò)將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來(lái)打造一個(gè)全新的商務(wù)運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開(kāi)始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國(guó)際先進(jìn)管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對(duì)意欲實(shí)施財(cái)務(wù)共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003 年完成了作為內(nèi)地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。2007 年銷售業(yè)績(jī)高達(dá)280 億元。

許少川，既是物美高速成長(zhǎng)的見(jiàn)證者，也是這個(gè)傳奇的締造者和受益者。他用五年的時(shí)間從物美的一名出納員迅速成長(zhǎng)為企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。

對(duì)于任何高速成長(zhǎng)的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，使公司人員的素質(zhì)和技能以及工作效率得到不斷提高，進(jìn)而提升公司的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個(gè)道理。”許少川直言工具的價(jià)值。

許少川在物美提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”理念的時(shí)候是2005 年，當(dāng)時(shí)國(guó)外很多企業(yè)都已經(jīng)實(shí)施了共享服務(wù)，而在國(guó)內(nèi)，這還只是個(gè)略顯“前衛(wèi)”的概念。上項(xiàng)目是要花大代價(jià)的，決策層是否會(huì)首肯這個(gè)不會(huì)朝夕之間見(jiàn)成效的項(xiàng)目，當(dāng)初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實(shí)施共享服務(wù)中心經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬(wàn)元。”許少川介紹說(shuō)。

物美集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)同意由許少川牽頭，集團(tuán)專門(mén)成立項(xiàng)目小組對(duì)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”進(jìn)行考察與論證的批復(fù)令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業(yè)采用國(guó)際先進(jìn)的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問(wèn)題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應(yīng)國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們?cè)陧?xiàng)目考察過(guò)程中一直要考慮的問(wèn)題。“這個(gè)過(guò)程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多。”回想三年前負(fù)責(zé)項(xiàng)目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當(dāng)時(shí)將考察目標(biāo)定位在國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長(zhǎng)進(jìn)行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個(gè)月的時(shí)間里三下歐洲進(jìn)行考察，汲取了各家之長(zhǎng)，“歐洲ICPC公司在內(nèi)部實(shí)行最佳實(shí)踐給了我很大啟發(fā)，其在英國(guó)使用信用卡支付員工費(fèi)用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開(kāi)展工作的方法對(duì)我們來(lái)講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務(wù)中心已經(jīng)有七八年時(shí)間的甲骨文公司，董事長(zhǎng)埃里森特別強(qiáng)調(diào)通過(guò)共享服務(wù)的實(shí)施，公司每年節(jié)約的費(fèi)用高達(dá)12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價(jià)值所在。”

在充分考察調(diào)研以后，許少川一行人也明確了共享服務(wù)中心對(duì)公司的“系列”價(jià)值：更有效整合公司業(yè)務(wù)、降低成本、提高工作質(zhì)量和效率、創(chuàng)造新的利潤(rùn)源、推動(dòng)員工素質(zhì)的提升。這令他們對(duì)物美實(shí)行共享服務(wù)管理更加充滿了信心。2006 年7 月項(xiàng)目組獲得公司決策層的批準(zhǔn)，真正開(kāi)始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達(dá)成合作伙伴。

“財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理念是從我們財(cái)務(wù)緣起的，經(jīng)過(guò)我們不斷的調(diào)研和論證才把這個(gè)方案推到公司，最后公司的董事長(zhǎng)親自帶領(lǐng)我們的團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)、人力資源以及公司運(yùn)營(yíng)層面各個(gè)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人一起進(jìn)行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財(cái)務(wù)運(yùn)動(dòng)”轉(zhuǎn)化為一個(gè)公司的、整體的行動(dòng)綱領(lǐng)。

“財(cái)務(wù)要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時(shí)要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項(xiàng)目的實(shí)施獲得更好的基礎(chǔ)和平臺(tái)，也才會(huì)更有把握把這件事情運(yùn)作起來(lái)。” 許少川特別強(qiáng)調(diào)決策者支持是至關(guān)重要的。

此外，重要的一點(diǎn)是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對(duì)財(cái)務(wù)創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會(huì)決定我們?cè)谠鯓拥沫h(huán)境下工作。如果這個(gè)大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達(dá)到預(yù)期目的。”許少川補(bǔ)充說(shuō)。

步步為營(yíng)流程再造

流程、人員和技術(shù)的全方位改善，是物美的財(cái)務(wù)共享所預(yù)期達(dá)到的三個(gè)效果。在流程方面，希望進(jìn)一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強(qiáng)控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運(yùn)營(yíng)成本；在技術(shù)方面，希望能夠搭建一個(gè)企業(yè)可擴(kuò)展的平臺(tái)，能夠?yàn)槠髽I(yè)不斷擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)。

許少川言簡(jiǎn)意賅地總結(jié)了共享服務(wù)中心對(duì)物美的意義：有效整合公司業(yè)務(wù)；降低成本，提高工作質(zhì)量和效率；創(chuàng)造新的利潤(rùn)源；推動(dòng)員工素質(zhì)的提升。而共享服務(wù)帶來(lái)的集約化運(yùn)作機(jī)制是實(shí)現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施流程是非常清晰的：先是項(xiàng)目考察、項(xiàng)目論證，接著是項(xiàng)目實(shí)施和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，最后是我們現(xiàn)在仍在進(jìn)行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程。“這個(gè)過(guò)程中重要的是設(shè)定階段性目標(biāo)，分階段實(shí)施，每個(gè)階段設(shè)定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，通過(guò)階段性的考核完成工作。同時(shí)經(jīng)過(guò)試點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化和推廣的過(guò)程使得最后的共享中心能夠按照既定目標(biāo)實(shí)行。”許少川特別強(qiáng)調(diào)。

此外，把專業(yè)的服務(wù)中心作為一個(gè)實(shí)體來(lái)經(jīng)營(yíng)、有實(shí)力的實(shí)施隊(duì)伍以及嚴(yán)密的保障措施等是共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵。”

然而，并非所有的財(cái)務(wù)過(guò)程都適合做共享服務(wù)管理。適合做財(cái)務(wù)共享管理的是那些最基礎(chǔ)性的、日常化的、重復(fù)性比較強(qiáng)的工作。許少川認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個(gè)模式來(lái)運(yùn)作，這樣會(huì)使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會(huì)計(jì)、資金財(cái)務(wù)計(jì)劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設(shè)定運(yùn)作模式。標(biāo)準(zhǔn)的法定報(bào)告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績(jī)考核是有單獨(dú)中心進(jìn)行考核的。”

從2006年7月物美開(kāi)始了共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個(gè)涉及多項(xiàng)流程的

工作中最具“革命式”的改變?cè)谟谖锩烂總€(gè)店鋪端都將取消財(cái)務(wù)崗位。當(dāng)時(shí)一共有120人需要調(diào)崗，如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，尤其是轉(zhuǎn)型過(guò)程中人才結(jié)構(gòu)如何搭建，是共享服務(wù)建設(shè)中最為關(guān)鍵的一步棋。“來(lái)自人的方面的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是最大的。我們當(dāng)時(shí)也是經(jīng)過(guò)了周密的安排和思考。我們把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成所有財(cái)務(wù)人員的一個(gè)新的機(jī)遇。”

有些員工希望到業(yè)務(wù)部門(mén)做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財(cái)務(wù)管理，有的希望到門(mén)店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎(chǔ)上妥善安置了所有人員的變動(dòng)，盡可能滿足所有員工轉(zhuǎn)崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調(diào)整，也使財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過(guò)程得以順利實(shí)施。難能可貴的是在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有讓任何一個(gè)財(cái)務(wù)人員下崗，也沒(méi)有任何一個(gè)財(cái)務(wù)人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對(duì)下一步轉(zhuǎn)型成功與否是至關(guān)重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當(dāng)時(shí)集團(tuán)有一個(gè)政策，所有通過(guò)優(yōu)化的人員剩余出來(lái)的費(fèi)用，50%獎(jiǎng)勵(lì)給留下的人員。”

經(jīng)過(guò)六個(gè)月的努力，物美取得了階段性的成果。財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，占比達(dá)到95%以上。大項(xiàng)支出和收入都是通過(guò)總部代收代付，加強(qiáng)了對(duì)店鋪資金的管理。此外，物美還開(kāi)通了網(wǎng)銀收費(fèi)站、店鋪交易，甚至員工報(bào)銷也全部實(shí)行了銀行自動(dòng)劃撥，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接。資源共享結(jié)構(gòu)優(yōu)化

“我們的資金中心通過(guò)和銀行聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金系統(tǒng)自動(dòng)劃撥。我們?yōu)槊總€(gè)員工辦了信用卡，員工工資也通過(guò)這個(gè)信用卡自動(dòng)劃撥。同時(shí)，發(fā)卡的時(shí)候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個(gè)收到工資的人員都可以接到一個(gè)短信通知。這個(gè)過(guò)程都是通過(guò)集團(tuán)信息化平臺(tái)和自動(dòng)化信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)非常龐大的時(shí)候，通過(guò)信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬(wàn)元的財(cái)務(wù)費(fèi)用。”許少川頗為自豪的介紹了這個(gè)共享平臺(tái)帶來(lái)的效益。

此外，物美的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應(yīng)商和合作伙伴都可以通過(guò)它看到每筆業(yè)務(wù)的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務(wù)。“現(xiàn)在我們的結(jié)算中心只有12 個(gè)人。同時(shí)在付款，核對(duì)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性上也得到大幅度的提高。”

接下來(lái)物美建立了數(shù)據(jù)中心報(bào)表網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)報(bào)表和資源共享。為各經(jīng)營(yíng)單位能夠快捷及時(shí)地提供數(shù)據(jù)建立了一個(gè)平臺(tái)。此外在審核中心、付款中心和保險(xiǎn)處理中心方面也做到了標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。“以物美集團(tuán)在全國(guó)的保險(xiǎn)和理賠工作的保險(xiǎn)中心為例，原來(lái)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)立了專門(mén)處理部門(mén)，但效率很低。現(xiàn)在保險(xiǎn)中心有兩個(gè)人來(lái)處理全國(guó)業(yè)務(wù)就足夠了。”

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來(lái)了組織架構(gòu)的扁平化和人才素質(zhì)的提升，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的另一重要收獲。人員簡(jiǎn)約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟(jì)成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個(gè)公司加起來(lái)優(yōu)化了120 名人員，通過(guò)優(yōu)化，人事費(fèi)用每年降低了600 萬(wàn)元，總體費(fèi)用每年降低了1000 萬(wàn)元以上。”

原來(lái)分散、孤立、層級(jí)眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財(cái)務(wù)管理中心集中處理、制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)分析報(bào)告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時(shí)間以后，物美實(shí)現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。財(cái)務(wù)也從原來(lái)的“人制”逐步過(guò)渡到“法制”。

第7篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

【關(guān)鍵詞】 資金集中支付； 分級(jí)授權(quán)式； 財(cái)務(wù)公司； 共享服務(wù)中心

一、研究背景、研究方法及思路

（一）研究背景

2010年開(kāi)始，基于國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，我國(guó)的貨幣政策從“適度寬松”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)健”，而“十二五”期間，電網(wǎng)投資仍將保持較高的增長(zhǎng)水平，資產(chǎn)負(fù)債率也將持續(xù)攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內(nèi)部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。

在此背景下，廣東電網(wǎng)必須進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，通過(guò)資金集中管理實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的有效管理和控制，從而充分利用和發(fā)揮企業(yè)的整體資源優(yōu)勢(shì)，達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、降低資金成本、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的目的，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展。

（二）研究的方法和思路

本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀，為廣東電網(wǎng)資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎(chǔ)；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇帶來(lái)同行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；第四步，廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研，為具體模式的選擇奠定實(shí)踐基礎(chǔ)；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網(wǎng)資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設(shè)路徑規(guī)劃。

二、資金集中支付模式研究

（一）南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀

南方電網(wǎng)財(cái)務(wù)管理職能戰(zhàn)略中，將資金集中管理作為財(cái)務(wù)管理職能的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，基本思路是“通過(guò)收入按日歸集、支出計(jì)劃管控、資金融通調(diào)劑、融資統(tǒng)籌管控，構(gòu)建‘高度集中、分層管理、全面監(jiān)控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式。”發(fā)展要點(diǎn)之一為實(shí)行資金集中支付。要求“推廣財(cái)務(wù)公司延伸結(jié)算，建設(shè)資金集中支付平臺(tái)，按照先試點(diǎn)、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付。”不僅明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財(cái)務(wù)公司的組織形式，并且要建立系統(tǒng)平臺(tái)，這對(duì)廣東電網(wǎng)開(kāi)展資金集中支付的具體形式指明了方向。

（二）資金集中支付的理論綜述

1.資金集中支付的概念

資金集中支付制，是資金集中管理中的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，通常企業(yè)將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過(guò)總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務(wù)供應(yīng)者或用款單位。它是企業(yè)資金管理的一種模式，是一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)管理工作，能充分利用企業(yè)整體資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)對(duì)資金的計(jì)劃和管理；同時(shí)，對(duì)企業(yè)加強(qiáng)資金監(jiān)管、降低生產(chǎn)成本、提升管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義。

2.資金集中支付的主要模式

（1）財(cái)務(wù)部模式。企業(yè)的現(xiàn)金管理由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，企業(yè)并沒(méi)有分立獨(dú)立的資金管理部門(mén)，企業(yè)總部和下屬分子公司的資金各自獨(dú)立管理和操作，資金高度分散。

（2）資金部模式。資金部成為獨(dú)立于財(cái)務(wù)部的部門(mén)，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統(tǒng)收統(tǒng)支方式和撥付備用金方式。

（3）結(jié)算中心模式。企業(yè)和下屬分子公司雖然仍然保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)和資金部門(mén)，但是現(xiàn)金管理工作主要通過(guò)結(jié)算中心來(lái)辦理，實(shí)行高度集中的資金管理。

（4）共享服務(wù)中心模式。企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將財(cái)務(wù)和資金部門(mén)的一部分操作性職能轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，共享服務(wù)中心為企業(yè)總部和下屬分子公司提供統(tǒng)一的應(yīng)收應(yīng)付賬款管理服務(wù)和日常的資金操作。

（5）財(cái)務(wù)公司模式。企業(yè)和分子公司仍然保留自己的財(cái)務(wù)和資金部門(mén)，但是絕大部分的資金管理業(yè)務(wù)都通過(guò)財(cái)務(wù)公司辦理。

（三）資金集中支付案例研究

1.某大型國(guó)有電網(wǎng)公司資金集中支付

某大型國(guó)有電網(wǎng)公司在推行資金集中管理過(guò)程中，資金集中支付采取財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)資金部模式，總部資金實(shí)行集中管理、預(yù)算控制、分別支付的方式，取消內(nèi)部單位之間資金層層劃撥，避免內(nèi)部各環(huán)節(jié)的資金沉淀。構(gòu)建網(wǎng)省公司“統(tǒng)一預(yù)算、分級(jí)支付”的支出管理模式，明確分級(jí)支付項(xiàng)目和限額，加強(qiáng)對(duì)分公司自行支付項(xiàng)目的監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)省公司大額資金集中支付，業(yè)務(wù)原則上通過(guò)開(kāi)設(shè)在財(cái)務(wù)公司的結(jié)算賬戶辦理。

2.江蘇電力資金集中支付

江蘇電力的資金集中管理中，采取財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，實(shí)現(xiàn)資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)分級(jí)支付的策略。第一階段對(duì)采購(gòu)物資的貨款、購(gòu)電費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等三項(xiàng)重要支出實(shí)現(xiàn)了集中支付；第二階段，進(jìn)一步擴(kuò)大資金集中支付的業(yè)務(wù)范圍，大部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了全省集中支付。

3.中國(guó)移動(dòng)資金集中支付

中國(guó)移動(dòng)資金集中支付建設(shè)的思路是，采取結(jié)算中心與分級(jí)授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，加強(qiáng)省級(jí)層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監(jiān)督；明確地市公司的支付范圍，規(guī)范并減少分散支付的情況；建設(shè)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，并利用網(wǎng)上銀行，為資金管理提供支撐。設(shè)立財(cái)務(wù)核算中心，負(fù)責(zé)款項(xiàng)支付。

（四）廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研

1.資金集中支付情況

本文以抽樣現(xiàn)場(chǎng)訪談和全面問(wèn)卷調(diào)研相結(jié)合的方式，組織廣東電網(wǎng)公司省本部、地市供電局、縣級(jí)供電局及非供電子公司，開(kāi)展調(diào)研和訪談。廣東電網(wǎng)基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計(jì)劃報(bào)批制度，資金支付實(shí)現(xiàn)支出賬戶零余額管理。

2.資金集中支付具有較大提升空間

（1）資金集中支付程度

通過(guò)對(duì)2010年10月至2011年3月連續(xù)6個(gè)月各單位支付情況的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：除一些要求必須在本地支付的業(yè)務(wù)外，多數(shù)單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。

（2）資金計(jì)劃準(zhǔn)確率不高產(chǎn)生的資金備付量

資金計(jì)劃準(zhǔn)確率不高直接影響備付金的儲(chǔ)備規(guī)模，過(guò)量的備付金將產(chǎn)生額外的資金沉淀成本。通過(guò)對(duì)2011年5個(gè)月廣東電網(wǎng)全轄資金計(jì)劃準(zhǔn)確率的考察發(fā)現(xiàn)，多數(shù)地市供電局、縣級(jí)子公司、非供電企業(yè)子公司的單月資金計(jì)劃準(zhǔn)確率達(dá)到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。

（3）現(xiàn)金支付造成的資金沉淀成本

2010年10月至2011年3月，各單位月均現(xiàn)金使用量2 055萬(wàn)元，平均每個(gè)單位月均現(xiàn)金使用量23萬(wàn)元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬(wàn)元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個(gè)月期貸款利率差5.6%計(jì)算，該部分資金沉淀的機(jī)會(huì)成本約229萬(wàn)元。

（4）人員工作量壓力大

通過(guò)對(duì)2010年10月至2011年3月連續(xù)6個(gè)月，各單位在資金預(yù)算、資金計(jì)劃、資金支付及銀行對(duì)賬的工作量調(diào)研發(fā)現(xiàn)：在資金支付相關(guān)工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財(cái)務(wù)人員677名，與標(biāo)準(zhǔn)人員數(shù)量差672人，工作壓力大。

（5）信息化支撐不足

資金計(jì)劃的上報(bào)、批復(fù)、業(yè)務(wù)控制沒(méi)有形成系統(tǒng)化機(jī)制：目前資金計(jì)劃的上報(bào)及匯集需逐級(jí)編制表格，人工進(jìn)行數(shù)據(jù)匯集，每月重復(fù)工作量大；一些單位資金計(jì)劃審批之后，不能直接應(yīng)用于對(duì)支付業(yè)務(wù)的管控，在支付時(shí)需要資金管理人員人工比對(duì)進(jìn)行調(diào)控，并且通常按資本性和經(jīng)營(yíng)性總量進(jìn)行控制，一些單位在支付時(shí)沒(méi)有與資金計(jì)劃的核定額做比對(duì)。

3.繼續(xù)推進(jìn)資金集中支付的重大意義

開(kāi)展資金集中支付，是國(guó)資委對(duì)央企“集中資源做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，提高企業(yè)管控能力”的要求；是南網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化和一體化的重要內(nèi)容；是廣東電網(wǎng)提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現(xiàn)在：

第一，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化的重要內(nèi)容。通過(guò)進(jìn)一步推進(jìn)集中支付，可以減少控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，加強(qiáng)省公司對(duì)支出過(guò)程的監(jiān)督，加強(qiáng)資金安全保障。省公司掌握資金支付權(quán)，就可以根據(jù)資金的使用是否符合預(yù)算的規(guī)定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務(wù)供應(yīng)者而不通過(guò)任何中間環(huán)節(jié)，可以掌握每筆資金的最終去向。同時(shí)，實(shí)行集中支付制度以后，下級(jí)單位的所有資金支付必須嚴(yán)格按審批的資金計(jì)劃使用，這就對(duì)下屬單位的預(yù)算編制提出了更高的要求，實(shí)現(xiàn)資金支付與各類資金計(jì)劃逐筆對(duì)接。

第二，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，能夠降低資金備付。推進(jìn)資金集中支付要求提高資金計(jì)劃準(zhǔn)確率，能夠降低備付金的儲(chǔ)備規(guī)模，減少額外的資金成本，更好地發(fā)揮資金的效益。

第三，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務(wù)集中到省公司、財(cái)務(wù)公司乃至共享服務(wù)中心，充分運(yùn)用信息化工具，提升支付效率，從而在相當(dāng)大的程度上，減輕地市供電局、縣級(jí)子公司、非供電企業(yè)子公司在資金支付相關(guān)事務(wù)上的工作量，緩解其超負(fù)荷工作壓力，為財(cái)務(wù)隊(duì)伍的職業(yè)發(fā)展提供更廣闊的發(fā)展空間。

三、廣東電網(wǎng)資金集中支付管理模式探討

對(duì)資金集中支付模式進(jìn)行理論分析后，結(jié)合南網(wǎng)對(duì)資金管理的要求以及廣東電網(wǎng)資金集中管理的現(xiàn)狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務(wù)中心模式和財(cái)務(wù)公司模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)在和未來(lái)的資金集中支付組織形態(tài)；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網(wǎng)集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細(xì)闡述這4種模式的特征。

（一）全省集中的資金部模式

全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級(jí)子公司、非供電企業(yè)子公司銀行賬戶的支付指令。統(tǒng)收統(tǒng)支適合企業(yè)在初創(chuàng)階段和發(fā)展階段的生命周期，企業(yè)特征是規(guī)模小（一般分支機(jī)構(gòu)都在同城）、人員少、關(guān)系簡(jiǎn)單。廣東電網(wǎng)已經(jīng)超越了企業(yè)的萌芽和發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模大、組織層級(jí)多、人員多、運(yùn)營(yíng)地域廣闊，不適用該模式。

（二）分級(jí)授權(quán)式資金部模式

分級(jí)授權(quán)式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級(jí)子公司及非供電企業(yè)子公司雖然仍然保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)和資金部門(mén)，可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，實(shí)行分級(jí)授權(quán)。分級(jí)授權(quán)式資金部模式適用于規(guī)范化階段的企業(yè)，該模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)階段的資金集中支付方式，有利于加強(qiáng)省公司的集中管控力度，同時(shí)，也與省公司財(cái)務(wù)職能向決策支持型轉(zhuǎn)變相符。

結(jié)合廣東電網(wǎng)實(shí)際，如采用分級(jí)授權(quán)式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級(jí)授權(quán)支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標(biāo)準(zhǔn)，明確管理標(biāo)準(zhǔn)的適用業(yè)務(wù)及流程范圍，明確各級(jí)單位的權(quán)限及職責(zé)界面切分，明確業(yè)務(wù)合理性審核、財(cái)務(wù)單證合法性審核、資金支付審核的職責(zé)分工。2.財(cái)務(wù)人員配備數(shù)量調(diào)整，將各分、子公司的部分支付業(yè)務(wù)集中到省公司。3.重大支付業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)能力，實(shí)施“會(huì)計(jì)一本賬”，能夠?qū)崿F(xiàn)資金支付對(duì)重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的精細(xì)化管控。4.信息系統(tǒng)支撐能力。

（三）財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式

財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式在上一種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合利用財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行大額結(jié)算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業(yè)。目前，南方電網(wǎng)公司已經(jīng)建立南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司，并以之為依托，初步建立了統(tǒng)一的集團(tuán)化資金集中管理體系架構(gòu)，省公司的支付業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始依托南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司辦理支付結(jié)算。利用財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式能夠使得廣東電網(wǎng)借助現(xiàn)行組織架構(gòu)在資金集中支付領(lǐng)域，與南方電網(wǎng)公司資金集中管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網(wǎng)公司未來(lái)資金集中支付模式的提升方向。

采用財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式，還存在以下約束條件：1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)承載能力，財(cái)務(wù)公司需建立覆蓋所有分支機(jī)構(gòu)的資金實(shí)時(shí)支付申請(qǐng)，完善對(duì)業(yè)務(wù)功能的支撐。2.業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)能力，各單位與財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立科學(xué)的溝通機(jī)制，在保障財(cái)務(wù)信息及業(yè)務(wù)信息的前提下，最大限度地發(fā)揮工作效率。3.制定分級(jí)授權(quán)支付制度。4.“會(huì)計(jì)一本賬”系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)的協(xié)同推進(jìn)。

（四）財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心相結(jié)合的模式

財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心相結(jié)合的模式結(jié)合利用財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財(cái)務(wù)公司進(jìn)行地市供電局、縣級(jí)子公司及非供電企業(yè)子公司日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)運(yùn)、運(yùn)籌等，利用財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)事務(wù)性操作的集中處理，省公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網(wǎng)財(cái)務(wù)規(guī)劃的實(shí)施步驟相銜接，有助于實(shí)現(xiàn)資金管理的高度集中，通過(guò)共享服務(wù)中心進(jìn)行全省支付單據(jù)的集中審核，通過(guò)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)結(jié)算支付。

該模式對(duì)企業(yè)的組織和人員、制度、系統(tǒng)等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進(jìn)：1.財(cái)務(wù)組織變革，在共享服務(wù)模式中，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革，將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)決策，為各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來(lái)。2.人力資源配置，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對(duì)各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。3.要建立服務(wù)水平協(xié)議作為其營(yíng)運(yùn)操作的基準(zhǔn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，需要向服務(wù)對(duì)象提供一個(gè)能為他們所接受的低成本服務(wù)，同時(shí)又需要在低成本之上建立合理的價(jià)格體系，服務(wù)水平協(xié)議是日后共享服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評(píng)估的一個(gè)重要依據(jù)。4.制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化。5.業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)，各業(yè)務(wù)單位與共享服務(wù)中心的溝通越來(lái)越頻繁，因此需要各業(yè)務(wù)單位更加清晰地定義各項(xiàng)業(yè)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)、明確與共享服務(wù)中心的職責(zé)界面切分、建立科學(xué)可靠的溝通機(jī)制。6.共享服務(wù)中心系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)的協(xié)同，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)和保障。

四、資金集中支付建設(shè)路徑規(guī)劃

以南網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化管理方案和資金集中管理方案為指導(dǎo)，結(jié)合廣東電網(wǎng)公司“會(huì)計(jì)一本賬”的推進(jìn)，立足當(dāng)前，著眼于未來(lái)，循序漸進(jìn)地推進(jìn)資金集中支付工作，建設(shè)路徑規(guī)劃如下：

現(xiàn)階段，廣東電網(wǎng)適合實(shí)施分級(jí)授權(quán)支付體系，省公司財(cái)務(wù)部合理設(shè)置分級(jí)授權(quán)額度，并實(shí)現(xiàn)對(duì)大額支付的審批；各分子公司財(cái)務(wù)部在其支付限額內(nèi)，進(jìn)行支付審批。

2016年開(kāi)始，與南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司探索廣東電網(wǎng)公司分子公司與南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)對(duì)接方案，厘清職責(zé)分工界面，簽訂相關(guān)服務(wù)協(xié)議、建立配套保障制度，定義業(yè)務(wù)對(duì)接流程、表單及信息流轉(zhuǎn)方式，梳理信息系統(tǒng)改造計(jì)劃。

2018年至2020年，在堅(jiān)持財(cái)務(wù)公司與分級(jí)授權(quán)式資金部相結(jié)合的體系平穩(wěn)運(yùn)行的同時(shí)，開(kāi)展資金管理共享服務(wù)中心的研究探索、著手財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與制度，完成一體化信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)施必要的組織變革，建立服務(wù)水平協(xié)議作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心營(yíng)運(yùn)操作的基準(zhǔn)。籌備共享服務(wù)中心所需的資源，包括基礎(chǔ)設(shè)施籌備、人員招募與培訓(xùn)、建立共享服務(wù)中心知識(shí)傳承計(jì)劃，建立共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單位的溝通通道、明確單據(jù)歸檔制度等，力爭(zhēng)在2018至2020年建成財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心協(xié)同模式下的資金集中支付管控體系。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 閆國(guó)宗.對(duì)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心管理的思考［J］.中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2007（4）.

［2］ 袁琳.集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式［J］.會(huì)計(jì)之友，1999（3）.

［3］ 趙葳.企業(yè)生命周期各階段資金集中管理模式研究［J］.經(jīng)營(yíng)管理者，2011（12）.

第8篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

參考。

關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)信息化；財(cái)務(wù)共享；模式；弊端；措施

一、財(cái)務(wù)共享模式的框架

（一）財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)作原理

企業(yè)財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)管理模式的新型轉(zhuǎn)變，重復(fù)性和常規(guī)性的職能和活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務(wù)單元的特定需求，這樣可以使財(cái)務(wù)聚焦于預(yù)算等前瞻性事務(wù)，更好地為業(yè)務(wù)決策提供支持。從內(nèi)容和目的上看，財(cái)務(wù)管理可以分為決策支持財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算和專業(yè)財(cái)務(wù)，一般情況下，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)會(huì)計(jì)主體都具備這三種職能，決策支持財(cái)務(wù)主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)模型及分析等與業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)；會(huì)計(jì)核算主要指的是日常交易業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理和相關(guān)報(bào)告，其中包括了財(cái)務(wù)的收發(fā)、增加和使用，債權(quán)債務(wù)的發(fā)生等；專業(yè)財(cái)務(wù)主要指的是投資和融資活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理變革、籌劃管理和稅務(wù)政策等工作。在財(cái)務(wù)共享模式開(kāi)始實(shí)施以后，企業(yè)總部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)下屬機(jī)構(gòu)開(kāi)始進(jìn)行財(cái)務(wù)工作，公司財(cái)務(wù)部成為決策的重心，共享服務(wù)中心整體取代了大量會(huì)計(jì)核算中心。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的核心環(huán)節(jié)

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式的重心在于將財(cái)務(wù)核算打造成流水線模式作業(yè)，按照業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)的管理模式，把集團(tuán)內(nèi)部的所有單位按照“業(yè)務(wù)計(jì)劃――領(lǐng)導(dǎo)審批――財(cái)務(wù)審核――業(yè)務(wù)處理――出具報(bào)表――財(cái)務(wù)分析“的流程處理相關(guān)財(cái)務(wù)問(wèn)題，按照業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的崗位配置，財(cái)務(wù)人員各負(fù)其責(zé)，相互監(jiān)督，把企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)工作向標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和精細(xì)化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（三）財(cái)務(wù)共享模式的積極效益

首先，知識(shí)集中的效應(yīng)使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和效率得到提高， 在企業(yè)財(cái)務(wù)模式下分工更加明晰、更加專業(yè)化，工作過(guò)程也更加標(biāo)準(zhǔn)化。專業(yè)化的工作人員對(duì)自己所從事的工作有更清楚的認(rèn)識(shí)，從而減少總公司和下屬子公司的溝通時(shí)間，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率。其次，規(guī)模效應(yīng)也會(huì)使得企業(yè)財(cái)務(wù)成本降低，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在優(yōu)化義務(wù)流程的前提下，將各個(gè)業(yè)務(wù)單元的會(huì)計(jì)核算全部集中起來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)的規(guī)模化處理，降低了財(cái)務(wù)用作成本。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)收集和傳輸相關(guān)數(shù)據(jù)，可以整合跨部門(mén)和地區(qū)的數(shù)據(jù)，在適合的地點(diǎn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如果在人工費(fèi)用比較低的地點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址，還可以在一定程度上降低人員成本。

二、財(cái)務(wù)共享模式的解讀誤區(qū)

（一）財(cái)務(wù)共享模式的建立不是一蹴而就的過(guò)程

財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷演化的過(guò)程，很難通過(guò)一次投入就滿足所有目標(biāo)的需求。企業(yè)對(duì)于信息系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要妥善處理業(yè)務(wù)單元對(duì)于全新財(cái)務(wù)模式所帶來(lái)的不變。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的規(guī)模越大，業(yè)務(wù)范圍越廣，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式時(shí)所需要花費(fèi)的時(shí)間也就越多，投入也就相對(duì)較高。所以，在財(cái)務(wù)共享實(shí)施初期，企業(yè)要學(xué)會(huì)犧牲眼前利益，看到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程加以支持和幫助。

（二）建立財(cái)務(wù)共享模式應(yīng)該要“因企制宜“

在全球化背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式成為一種趨勢(shì)，但是企業(yè)究竟該如何建立財(cái)務(wù)共享，何時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享，這是一個(gè)實(shí)際操作非常復(fù)雜的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，如果大型企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，在分支機(jī)構(gòu)眾多的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)是一種極大的沖擊，管理者的支持對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式也是非常重要，因此，企業(yè)文化和相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)建立適合企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式發(fā)展的管理風(fēng)格，以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的發(fā)展。

三、對(duì)于推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式的意見(jiàn)和建議

（一）在發(fā)展財(cái)務(wù)共享模式的同時(shí)不忘信息安全的建設(shè)

企業(yè)財(cái)務(wù)信息的共享大部分都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播的，如今許多病毒軟件和黑客的入侵都有可能對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行一定程度的破壞。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門(mén)的安保部門(mén)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的安全，企業(yè)的內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)之間相互分離，保護(hù)企業(yè)內(nèi)部信息的安全。此外，還要考慮主要員工是否可能存在泄密的情況，建立保密協(xié)議機(jī)制。

（二）借鑒國(guó)內(nèi)外的成功經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式提供模板

我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息共享模式還在摸索階段，很多內(nèi)容還有待完善。企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的過(guò)程中，可以借鑒國(guó)內(nèi)外成功的案例經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取在建立財(cái)務(wù)共享模式時(shí)少走彎路，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)化，更好地為企業(yè)決策提供可靠和科學(xué)的信息，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理。

（三）順應(yīng)時(shí)展，轉(zhuǎn)變未來(lái)會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)模式

隨著時(shí)代的快速發(fā)展，知識(shí)不斷更新，大部分企業(yè)的會(huì)計(jì)人員的專業(yè)能力有待加強(qiáng)。許多會(huì)計(jì)人員只能處理簡(jiǎn)單的核算工作，對(duì)于復(fù)雜的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作很少有人能夠勝任，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)專業(yè)化人才，適應(yīng)會(huì)計(jì)信息化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張瑞君， 陳虎， 張永冀.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)飛流程再造關(guān)鍵因素研究： 基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐[J].會(huì)計(jì)研究， 2010（10）.

[2]張慶龍， 黃國(guó)成.創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域服務(wù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享[J]. 中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師， 2012（1）.

第9篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例范文

作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理的運(yùn)營(yíng)模式,國(guó)際上許多跨國(guó)公司,包括跨國(guó)銀行,都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或正在逐步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)(Shared Services Center,以下簡(jiǎn)稱SSC)。如美國(guó)銀行、花旗銀行均設(shè)立了全球范圍內(nèi)的SSC中心以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。對(duì)于商業(yè)銀行而言,SSC中心具有特殊的意義。

近年來(lái)。我國(guó)銀行發(fā)卡量持續(xù)平穩(wěn)增長(zhǎng),外部用卡環(huán)境為實(shí)行集中支付和核算提供了一定的支持條件,同時(shí),我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的集中化和IT技術(shù)的發(fā)展為SSC的實(shí)施提供了內(nèi)部基礎(chǔ)。本文案例銀行為國(guó)有銀行,具有一級(jí)法人體制,在財(cái)務(wù)管理方面有著嚴(yán)格的授權(quán)制度,在一定程度上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中核算,具備一定的實(shí)施SSC財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)部基礎(chǔ)。

總體框架

對(duì)于SSC中心而言,組織設(shè)計(jì)架構(gòu)就像是其骨骼。一個(gè)好的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)在日后的流程設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理等多方面收到好的效果。案例銀行在進(jìn)行SSC組織設(shè)計(jì)時(shí),遵守了兩點(diǎn)原則:一是因事設(shè)職,因職用人;二是總行分行權(quán)責(zé)對(duì)等。在SSC中心的組織設(shè)計(jì)過(guò)程中,我們規(guī)劃了SSC和服務(wù)對(duì)象的權(quán)責(zé)劃分:

在銀行財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)管理方面,SSC中心具有復(fù)核權(quán)、質(zhì)詢權(quán)和支付權(quán),負(fù)責(zé)總額度檢查、支付及時(shí)性和執(zhí)行規(guī)范性;服務(wù)對(duì)象(包括總行機(jī)關(guān)和分支機(jī)構(gòu))具有審批權(quán),負(fù)責(zé)合規(guī)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性和分項(xiàng)預(yù)算額度控制。

結(jié)合實(shí)際情況,圍繞財(cái)務(wù)管理中經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)的核算和支付,我們?cè)O(shè)計(jì)了兩級(jí)的SSC中心組織架構(gòu)。SSC內(nèi)部設(shè)置核心類、支持類和外包類崗位,按照地區(qū)劃分對(duì)各機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行分工核算和支付。通過(guò)區(qū)分崗位性質(zhì),實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)中低附加值的操作職能和高附加值的管理職能相分離,提升財(cái)會(huì)核心價(jià)值對(duì)于原始憑證的處理(如圖1所示)。

在此基礎(chǔ)上,按照銀行業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部管理的特點(diǎn),設(shè)計(jì)了相關(guān)業(yè)務(wù)的流程圖。我們采用了將憑證郵寄至SSC,SSC見(jiàn)票報(bào)賬、掃描存檔后寄回分支機(jī)構(gòu)的方式,適應(yīng)了當(dāng)?shù)囟悇?wù)檢查查看原始憑證的要求,又滿足了SSC見(jiàn)票報(bào)賬、掃描歸檔的管理要求(如圖2所示)。

對(duì)于預(yù)算控制,我們采用了事前預(yù)算審批和事后經(jīng)費(fèi)報(bào)賬雙環(huán)節(jié)的控制,將預(yù)算實(shí)際控制點(diǎn)前移,實(shí)現(xiàn)了事前事后預(yù)算執(zhí)行的完整和統(tǒng)一(如圖3所示)。

優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)

通過(guò)成功實(shí)施SSC中心,案例銀行充分體會(huì)到建設(shè)SSC中心是提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、提高內(nèi)部財(cái)務(wù)服務(wù)效率的有效途徑。其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:

一、提高財(cái)務(wù)信息披露的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性。由SSC中心統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)的支付、核算和審核,能有效提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性;將重復(fù)性強(qiáng)的財(cái)務(wù)核算工作集中實(shí)行流水作業(yè)后,提高了信息處理的水平及效率。

二、有利于加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控管。首先,共享模式的財(cái)務(wù)使用主體(各分支機(jī)構(gòu))和核算支付主體(SSC中心)相分離,有利于上級(jí)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)支出的管控。SSC中心的相對(duì)獨(dú)立令其利益與各級(jí)分支機(jī)構(gòu)分離,能保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的獨(dú)立性和公正操守,使SSC對(duì)于支出標(biāo)準(zhǔn)和支出授權(quán)的執(zhí)行非常嚴(yán)格,極大地增強(qiáng)了向分支機(jī)構(gòu)推行各類財(cái)務(wù)管理政策的執(zhí)行力。其次,實(shí)施SSC后,各分支機(jī)構(gòu)不再保留本身的財(cái)務(wù)賬戶,財(cái)務(wù)資金的支付全部通過(guò)SSC中心的資金賬戶。此舉加強(qiáng)了銀行賬戶的管理,有效解決了分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)資金的沉淀,提高了資金的利用效率。同時(shí),各分支機(jī)構(gòu)不再保留財(cái)務(wù)資金,消除了其潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)。

三、提高財(cái)務(wù)服務(wù)的效率和水平。SSC中心的運(yùn)作是一套專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程,它根據(jù)最佳實(shí)踐規(guī)范流程,不斷提高效率。相比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算模式,SSC中心將復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)致,使財(cái)務(wù)部門(mén)支持服務(wù)的響應(yīng)效率明顯提高。

關(guān)鍵問(wèn)題

SSC的實(shí)施是一個(gè)具體而繁雜的過(guò)程,涉及眾多的人、財(cái)、物等資源。要想順利實(shí)施,需要有計(jì)劃、有步驟,還要注意一些關(guān)鍵問(wèn)題的處理。

第一,實(shí)施要點(diǎn)。一是組織推動(dòng)。SSC中心本質(zhì)上是一種管理變革,是對(duì)現(xiàn)有組織、業(yè)務(wù)流程和管理技術(shù)的再造,將會(huì)打破現(xiàn)有組織格局和權(quán)責(zé)分配,在推進(jìn)變革過(guò)程中勢(shì)必會(huì)遭遇來(lái)自各利益相關(guān)方的阻力,需要加大宣傳力度,明確變革所帶來(lái)的是內(nèi)部管理的規(guī)范和財(cái)務(wù)的公開(kāi)、民主和透明。同時(shí),需要得到管理層強(qiáng)有力的支持和推動(dòng)。二是人力配備。實(shí)施SSC,將各分支機(jī)構(gòu)的部分財(cái)務(wù)核算權(quán)上收到SSC中心,一方面分支機(jī)構(gòu)部分操作性崗位失去存在的必要,另一方面SSC相應(yīng)增加了代為分行進(jìn)行核算的職能,需要定崗定人,這就需要在人員調(diào)整、配置、分工、晉升等方面予以規(guī)劃和考慮。三是制度建設(shè)。SSC系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和相應(yīng)管理制度建設(shè)是齊頭并進(jìn)、相輔相成的互動(dòng)過(guò)程,內(nèi)部管理理念和管理方式都要在制度上體現(xiàn),同時(shí)在系統(tǒng)功能上兼顧這一要求。因此,SSC管理制度,特別是財(cái)務(wù)管理制度要長(zhǎng)期規(guī)劃,特別是在SSC系統(tǒng)開(kāi)發(fā)需求說(shuō)明書(shū)擬定階段,就要確定制度框架和內(nèi)容。

第二,效率問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享是財(cái)會(huì)管理發(fā)展的方向,是更科學(xué)、更現(xiàn)代的管理模式,但就目前銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享的情況來(lái)看,“共享”簡(jiǎn)單,“服務(wù)”難做。SSC中心管理模式的核心是服務(wù),衡量服務(wù)質(zhì)量的高低主要看運(yùn)行效率。共享中心業(yè)務(wù)處理效率的高低,直接關(guān)系到該項(xiàng)目建設(shè)的成敗。在項(xiàng)目建設(shè)初期,各分支機(jī)構(gòu)擔(dān)心,原本在當(dāng)?shù)貛讉€(gè)小時(shí)內(nèi)可以處理完畢的經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù),上傳至共享服務(wù)中心可能需要幾天,特別是關(guān)系到員工切身利益的個(gè)人報(bào)銷,效率和質(zhì)量可能都會(huì)較低,這是影響共享服務(wù)實(shí)施最關(guān)鍵的問(wèn)題。要解決好這個(gè)問(wèn)題,就要在制度、流程等方面精心設(shè)計(jì),力爭(zhēng)達(dá)到科學(xué)化、人性化的標(biāo)準(zhǔn),確保SSC業(yè)務(wù)處理時(shí)效在可控、可接受的范圍之內(nèi)。

第三,SSC與被服務(wù)對(duì)象的職責(zé)權(quán)限劃分問(wèn)題。銀行全系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享,不可能一蹴而就,不可能實(shí)現(xiàn)“絕對(duì)”共享,而是要循序漸進(jìn)。在憑證傳遞、工資發(fā)放、稅收申報(bào)繳納、科目設(shè)置、賬戶管理等方面,要充分考慮分支機(jī)構(gòu)的“屬地化”特點(diǎn)和需求,各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)要以金額大小和事項(xiàng)類別為標(biāo)準(zhǔn),劃分總分行處理的范圍。一是將小額采購(gòu)、各種稅費(fèi)保險(xiǎn)繳納等經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)先留在分行處理;二是在系統(tǒng)建設(shè)初期,各分行能夠使用的備用金額度應(yīng)大一些;三是經(jīng)費(fèi)科目不應(yīng)設(shè)置太細(xì),能夠滿足監(jiān)管部門(mén)核算要求即可。

第四,網(wǎng)銀支付問(wèn)題。建立網(wǎng)上銀行統(tǒng)一支付是實(shí)現(xiàn)集中支付最有效的方式。所有經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)涉及的個(gè)人報(bào)銷、合同付款、工資發(fā)放等資金支付,盡可能地通過(guò)網(wǎng)上銀行支付來(lái)完成,減少支票支付量和POS機(jī)刷卡量。采取這種支付模式,要分析并選定一家商業(yè)銀行,使用其提供的網(wǎng)上銀行,實(shí)現(xiàn)同城、異地、跨行、跨境的支付,通過(guò)統(tǒng)一談判盡可能降低手續(xù)費(fèi)用。經(jīng)過(guò)研究,案例銀行選擇使用用友軟件公司銀企直連系統(tǒng),通過(guò)該系統(tǒng)解決網(wǎng)上銀行資金支付問(wèn)題。