財務共享服務的感受精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務的感受范文
隨著企業規模化經營趨勢越發明顯，效益好的企業規模日益擴大，業務類型不斷增多，導致企業分公司或子公司財務機構增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現，它是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業傳統的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業中發展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。
一、建設財務共享服務中心所面臨的風險
（一）組織架構轉變的風險
1.組織架構內部沖突
實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現就是集團財務部門內部及各下屬公司的財務部門層級發生變化，財務內部職能平均化，下屬公司財務層級上調，從屬關系發生轉變，從而容易引發人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構要重新設計，職責權利要重新劃分。而如果在組織架構設計時沒有充分考慮到部門內部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質不明晰，就很容易造成工作中產生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執行力下降。
2.權職定位不準確
如果財務共享服務中心的權利職能定位不準確，轉型后與其他職能業務部門在工作上產生交叉時，會導致由于權利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發生，引起內部矛盾，從而嚴重影響了企業團隊建設與工作效率。
3.戰略規劃不合理
財務共享服務中心想要發揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環境都應與企業的戰略目標相吻合。由于地理上財務人員與業務部門距離較遠，不能與很多分支機構的業務部門直接接觸，對上報數據及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。
（二）人事風險
人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。
（1）原有財務人員職能轉型，工作內容發生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業風險感到擔憂。
（2）轉型后的人事管理系統沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內容的認知度不夠，導致員工個人發展受阻，對企業的信心受挫，從而造成人員的流失。
（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內容變得枯燥，引發員工對個人未來職業發展的擔憂，最終也會造成人才的流失。
（4）財務共享管理模式下在數據的整合與分析方面，對從業人員的業務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。
（三）流程改革及系統平臺建設的風險
流程改革和信息系統平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統建設的依據，而系統平臺又是流程執行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規劃。在規劃建設中主要涉及的風險如下。
（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業務部門需要將票據傳遞到中心來統一處理。這樣在票據傳遞過程可能會出現丟失以及真實性方面的問題。
（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業的效率。
（3）系統平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。
二、相關風險的管控措施
（一）組織架構風險的管控
（1）組織架構的轉型，勢必會受到來自內部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業組織架構間流暢地發揮出來。
（2）與企業組織架構更新對應的是制度與職權范圍的更新，在這一環節上財務共享服務中心的制度執行與職責權力應保持中立的特性，要明確中心內部各崗位的責任，同時還要細化企業其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發生。
（3）財務共享服務中心的最大特點是實現了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業應該從這個特點出發并結合企業自身的實際情況，制定一套有效的監督管理機制，從而加強對下屬機構與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構的財務職能，規范下屬機構財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。
（二）人事風險的管控
財務共享服務中心的建立對從業人員的影響會十分明顯，財務機構整合、工作地點改變、對新的工作內容及環境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統培訓、定期約談、鼓勵工作上表現積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。
造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業規劃與發展產生了顧慮。在這一問題上，一方面企業應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業應該結合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。
（三）流程及平臺建設
1.流程改革風險控制
財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹的、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。
首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內容進行統一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數據采集標準等。
其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節點的風險，在付款審批、票據審核、跟蹤審計及反饋環節設置有效的管控流程，從而有效地規避風險提高效率。
2.系統平臺建設風險控制
企業組建財務共享服務中心對企業自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統平臺來完成。
眾所周知，企業的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業在建設過程中經常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現出預期效果的情況，并且系統建成后還需要后續技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統平臺建設對企業的資金狀況提出了很高的要求，如果企業資金不充沛，那么顯然不是企業投入系統平臺建設的最佳時機。
除了需要企業資金充足這個前提外，企業各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業不能將這些問題加以改善或解決，那系統建設勢必會產生各種風險。因此，在企業著手搭建系統平臺前，應該對整個企業的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業為了便于系統的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業進行物質、資金和信息資源集成化管理的企業信息管理系統。該系統已有的內容與模式極其符合企業在財務共享模式下系統平臺建設的要求。所以企業應以此為突破口，結合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統的構建，然后再逐步推行到全系統的各個方面并最終實現整合。
三、結束語
隨著制造業的高速發展，競爭的日益激烈，市場環境的不斷優化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業所關注。同時面對企業不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業的發展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉變。為保障財務職能轉型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業通過提高、升級自身的管理模式來創造更高的效益，提升企業在市場中的核心競爭力。
參考文獻：
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[2]鄭素萍.淺談財務共享服務中心問題研究[J]，經濟研究導刊，2013（4）.
第2篇：財務共享服務的感受范文
2011年，IBM成立百年之際，回顧過去百年：上世紀90年代中期的企業危機，郭士納力挽狂瀾，讓大象也會跳舞的故事已經成為企業轉型的經典案例；之后，現任掌舵人彭明盛則幫助IBM向高附加值企業轉型，即使是在2008年開始的國際金融危機中，仍然實現了連續8年的雙位數字成長。
在企業轉型過程中，郭士納和彭明盛，誰面臨的挑戰更大呢？
IBM負責企業轉型的高級副總裁Linda Sanford如此評價：在他們所任職的時間內，兩位杰出的領導者面臨著不同的挑戰，且都及時提出了符合IBM當時發展方向的愿景，并卓有成效地領導企業轉型。在她看來，郭士納從IBM的客戶中來，他懂得IBM深陷危機的重要原因――不再傾聽客戶的聲音；而彭明盛則是“純藍”，他的目標就是讓IBM成為偉大的企業。
“我們為什么還要變？”
在轉型過程中，流程、IT和人員三大關鍵要素缺一不可。Linda Sanford認為讓每一個人了解轉型是存亡之道：“如果IBM僅僅有簡化的流程和先進的IT技術，但員工不了解轉型的必要性，不知曉轉型的方式，掌握新的工作方法，那么轉型是無法實現的。”
然而，超過80%的人在內心深處是抗拒變化的。
如果說上世紀90年代，當IBM巨虧47億美元，面臨生死存亡的關鍵時刻，每個員工都已經被動地感受到轉型的重要性：不轉型IBM就要消失，那么，如今IBM公司一直運營得卓有成效，員工心中會質疑：“我們為什么還要變？”
因此，IBM需要為自己樹立愿景，并提出響亮的口號：“成為未來百年的偉大公司”，這必須要有詳細的內容來做支撐。
一是制定財務業績路線圖。IBM認為，這是向員工明確傳遞轉型目標的有效手段。盡管它的初衷是讓投資者了解IBM的發展目標，但在實際轉型中，IBM發現，這也是內部協調、內部管理的非常有效的手段。財務指標可以讓全球各地的IBM員工都了解到轉型的總體目標，而管理者也能夠很好地把自己團隊的工作和責任與總體目標結合在一起，使得每一個員工為了這個總體目標而努力。2006年IBM每股盈余6美元，當時的目標即為2010年讓每股盈余超過10美元。最新數字表明，2010年，IBM每股盈余11.52美元，超過了預期。現在，IBM又制定了2015年路線圖，將每股盈余提升至20美元。這不是所有的企業都可以達到的目標，員工會認同只有偉大的公司才可以做到。
二是將企業復雜的業務流程轉變為簡單的業務流程。對于IBM這么龐大的企業來說，要實現這一點是極具挑戰性的，員工也會認同只有偉大的公司才有決心改變。簡化流程的第一大要素就是告訴員工這是客戶的需要，它們需要的是一個完整的IBM，一個整合的解決方案，而不是各個部門提交產品的不同部分。第二大要素就是擺事實擺數據，讓員工理解IBM真的需要進行流程簡化。Linda Sanford舉了IBM統一發票體系的例子：“通過分析IBM內部CIO的數據報表發現，IBM有25種不同的發票系統。這個事實讓所有IBM員工都深感吃驚，他們自然也意識到簡化流程的必要性。”
三是要確定在哪些領域可以實現增長，讓員工意識到偉大企業前瞻性的業務轉型。比如IBM退出PC和硬盤等商品化業務，投入關鍵領域的戰略，如云、分析和SOA等，實現了IBM技術、產品、服務和技能組合的轉型。又如利用全球新興市場的快速增長，IBM抵消了成熟市場相對低迷的經濟影響。2008年，IBM在上海建立的新興市場總部專注于亞洲、非洲、東歐、拉美等地區的150個國家的業務發展，在2009年就取得顯著收益，這些區域的業務增長高于其他市場8個百分點。
四是要建立起創新歷程。比如正在進行中的IBM超級計算機Watson的人機大戰。在美國家喻戶曉的智力節目“Jeopardy！”中，Watson要完全以人類的自然語境來與兩名頂級人類玩家進行對抗比賽。這場新的大挑戰，讓IBM的技術人員意識到偉大的企業需要逐步進入未知的科技領域，從而不斷挑戰自己，實現創新。
共享智慧
從8年前的隨需應變，到全球整合企業，再到智慧地球，IBM在穩步成長的同時依然在不斷轉型。但IBM只制定了唯一的愿景目標，即要不斷轉變業務模式。于是IBM與業務合作伙伴共享隨需應變的業務觀點，在總體愿景不變的情況下，隨著全球經濟技術的不斷發展，在轉型中融入新的內容，從而使得愿景實現的歷程總在不斷豐富之中。如今，IBM正在進入變革的智慧階段，利用業務分析、云技術和員工自助服務，以全新的方式設計工作和流程，致力于實現更高的效率和更好的成果。
其中，共享是轉型中的關鍵詞。
IBM的共享服務――IT、人力資源、財務、供應鏈、營銷與傳播、房地產、法律和銷售運營均實現了全球化。過去4年中，通過使全球技能資本化，IBM創造了更高的生產效率，僅在共享服務方面就實現了42億美元的開銷節省。
諸如JAM等共享平臺可以讓IBM員工積極參與到企業轉型之中，并在其中不斷提高技能。通過標準化業務流程、簡化不具價值的工作，IBM為員工擠出更多的時間，讓他們參與更多高價值的決策的工作，使得員工可以跟得上IBM轉型的速度，迅速更新自身的知識，提高自身的能力。如今，在IBM的40萬員工中，近6萬人正在積極接受IBM的培養，包括170個國家和地區的3.8萬名管理人員。
第3篇：財務共享服務的感受范文
阮闖是另一個適時抓住企業管理變革時機的CIO，作為珠江投資下屬廣州合道信息科技有限公司總經理，他在房地產業引進并創新金融業的管理模式，經過5年來的努力，逐漸將各個子公司的共性業務集中到總部，建立統一的“共享服務中心”，批量處理前臺一線業務，讓前臺人員得以更專注于核心事務，這一舉措很好地提高集團公司的運營效率，提升房地產集團公司的精細化運營。
當許多企業的CIO在苦苦探求技術和業務的融合難題時，一部分CIO卻另辟蹊徑，從變革管理模式入手，將技術默契地融合到商業中，這一蛻變是如何開始和進行的？
機會的捕捉者
俗話說，環境造就人，孫惠民和阮闖在什么樣企業環境下進行變革，這是一個很重要的前提，也是一個值得深究的問題。
中石化森美是一家什么性質的企業？為何在一家傳統的央企體系內，孫惠民可以進行如此徹底的管理變革？事實上，中石化森美是國內第一家整體合資的省級成品油銷售企業，由中國石油化工股份有限公司、埃克森美孚中國石化有限公司、沙特阿美中國有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投資設立，自2007年成立便是一家獨立公司，具有良好的變革空間。當時，中石化福建石油公司作為中石化森美的母公司，將其18家油庫和和包括五一加油站在內的700多家加油站劃撥給后者。在中石化的產業鏈中，相比上游和中游的石油勘探和煉油業務，中石化森美的業務屬于下游板塊，即成品油的批發直銷和零售，需要緊隨市場的步伐做出改革。
而珠江投資企業環境也相對簡單，雖然從表面看，這是一家體量龐大的集團型企業，珠江投資下屬公司除了珠江地產公司，其中還涉及火力發電、煤炭開采、高速公路、鐵路運輸和煤炭碼頭等基礎設施投資領域。不過，珠江投資是一家成立于1993年、相對年輕的民營房地產企業，從成立開始便面對外部快速變化的市場環境。“很多公司進行大規模改革會帶來業務上的震蕩，但是珠江投資可以忍受這樣的震蕩。”阮闖表示。
從本質上來說，企業環境是一個必備的前提。不過，作為企業的CIO，如何抓住變革的機遇？
“一名CIO能否在企業中進行管理模式的徹底變革，往往取決于公司的決策者，如果決策者有強烈的危機感或使命感，會提出變革要求，這個機會就出現了，這往往是CIO展示才華的最佳時機。”孫惠民表示。
而這次變革的決策者，中石化森美的總裁郝國強是一名石化系統的老人，同時深受跨國公司管理模式的啟發，是一名具有變革意識的管理者。2006年到中石化森美任職以前，擔任中石化廣東公司副總經理期間，其便在廣東初步嘗試在傳統的省公司――市一級――縣一級公司――加油站的管理架構中，撤銷縣一級公司，并初步采用“合約經理人制”改革便利店的體制，故其希望在中石化森美進行更徹底的變革。而郝國強在廣東任職期間，孫惠民便是其下屬。2007年，孫惠民追隨后者至中石化森美，兩人彼此之間已經建立很好的默契，孫惠民很快能領悟到前者的變革方向，適時地抓住了變革的時機，成為真正操盤手。
對于阮闖而言，他也同樣遇到一位具有強烈變革意識的決策者，5年甚至更早以前，在房地產業發展如火如荼之時，珠江投資的決策者已經預見到，隨著房地產市場的成熟，公司亟需走向精細化運營的階段，珠江投資需要建立一套更科學的管理模式。從表面看，珠江投資是一家體量龐大的集團型企業，不過各個公司的業務相對獨立，并未發揮集團企業的集中管理優勢。而此次變革亟需信息技術的介入，阮闖作為珠江投資的老人，很自然地在這次變革中擔當了這一重任。不過，在阮闖看來，CIO進行深層管理變革還需要重要的兩個因素的促成，首先CIO獲取改革最大的力量來自高層的信任，其次CIO自身要有推動變革的能力。”
確實，抓住機會是一回事，是否具備相應的實力是另一回事。
“郝總給我傳遞一種新的理念或者一個方向，但是如何將這種理念變成操作方法，這是一個非常艱難的過程”。 孫惠民坦言，初到中石化森美任職時，他還是管理學的門外漢，“我在大學學哲學，管理名詞一個都不懂。”由于中石化系統相對獨立自循環，與外界的交流很少。中石化森美的變革一開始便沒有任何參照、學習對象。
為了推動此項變革，他依靠悟性和對前沿知識的敏感和把握，一邊學習一邊實踐，逐步形成一個個方案。在這期間，他開始養成一年閱讀上百本書的習慣，并且通過相關的商業管理媒體，獲取最前沿的信息，逐步形成嚴密的管理思維體系，并且不斷地在實踐中應用和不斷優化，他慶幸自己在哲學上的學習，讓他經常從宏觀角度全盤考慮問題，系統性地審視端到端的流程。
相比孫惠民，阮闖的狀況要好一些，在進行此項變革時，他曾經與公司其他高層廣泛考察各行業的集團管控模式，并因此獲得金融業的前后臺分離的管理模式的啟發。比如以平安集團為例，其通過前后臺的分工，嚴格的管控金融業務中的風險。阮闖認為，房產業和金融業有一個相似之處，公司每日業務上的事務主要處理各種項目單據，珠江投資需要處理的項目量極大，如果有專人進行后臺的精細化分工操作，將會大大提高效率也會控制風險。“不過，雖然有金融業的借鑒，這次變革只有一個大致的改革方向。”阮闖坦言，他還需要深入結合企業實際情況，不斷地思考下一步部署。
對于多數并非管理出身的CIO而言，具有強烈的創新意識和學習精神，顯然是一條必經之路。
變革的操盤者
接下來，CIO應該如何推動如此廣泛而深入的企業變革呢？
孫惠民認為，在企業的管理變革中，決策者有強烈的變革意識很重要，不過接下來的變革中，CIO自己也要具有強烈的變革意識和堅定的變革意志，不斷地推動決策層認可變革的深入，“CIO一定要站在整個公司的視角思考問題，把自己視為一名企業架構師，同時要具備強烈的創新意識，以及敢于擔當的犧牲精神，才能將更前沿的管理思想和技術不斷內化和固化到管理系統中”。
從2007年開始，孫惠民便一直處于連續作戰狀態，他每次都會把握合適的時機，推動變革的持續深入。2007年下半年，郝國強在中石化森美開始展開一系列大刀闊斧的變革：首先，在經營管理模式上實行專業優化整合，對總部16個職能部門重新劃分和定位，并且將市級分公司拆分轉變為三條專業線合署辦公獨自運行的聯合體；其次，在核心業務上實現專業化管理模式，對零售、批發直銷和財務三大核心業務重新進行定崗定編，比如零售線的架構是：零售管理中心零售管理部零售片區經理加油站；最后，將 “人財物”管理事權統一上收到總部三個對口專業中心。在這一階段，孫惠民和體制改革辦公室的其他成員共同制定動員方案，走遍下屬9個地市級公司推動改制進程。
這次的調整直接精簡300多名管理人員，既包括有正式編制的人員，也包括從工作一線借調上來的人員，僅這一項改革，中石化森美一年的管理費用節省了兩千多萬元。在這場牽涉面極廣的體制架構調整中，孫惠民的處境讓他更有利地推動整項變革，“當時我剛和郝總一起從廣東公司到福建，誰也不認識我，我也不認識誰，調整起來沒有任何的人情壓力，那時候誰都不敢給我打電話，給我打電話就意味著給郝總打電話。”
第一階段的改制結束后，中石化森美建立全新的體制架構，不過新的體制架構需要配套相應的業務流程。孫惠民很快發現這一階段的變革需求，隨后與核心業務部門的負責人一道工作，進行第二階段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部門和人員的職責。重新書寫核心業務流程圖。
不過這還遠遠不夠，雖然中石化森美建立全新的體制架構，同時也配套相應的業務流程，但是很多部門沒有健全的規章制度，仍然無法很好地開展業務和進行日常管理工作。這時候，郝國強在中石化森美建立制度“標準化”工作的思路。孫惠民根據這一思路，預先起草“標準的標準”，作為各部門編寫標準的指引，通過兩年的時間督促和審核這項龐大的系統工程的落實，建立起以技術標準為基礎、以管理標準和工作標準為核心的標準體系，全面實現企業建章立制標準化。同時，通過建立部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊，把企業文化和戰略目標，層層分解到部門到崗位。
兩年后，孫惠民再次發現一個新問題：規章制度僅僅通過紙面梳理下發到各個部門遠遠不夠，還亟需通過信息技術手段讓制度落地。這時，他對中石化森美的管理變革進行升華，提出建立“標準化運營管理模式”，并據此建立“標準化一體運營管理平臺”，將各項制度要求融入到信息系統之中，將中石化森美的管理由職能管理上升為流程管理和智能管理。
“這場變革的挑戰非常大。”孫惠民表示，“作為變革的操盤手時刻謹記兩個問題：第一，不要把矛盾上交給決策者，如果出現問題時，可以向后者尋求支持或者預備一種方案讓其選擇；第二，在整個變革中只要照顧到多數人的利益就可以，不可能讓人人都滿意，否則便不是變革了”。
阮闖在持續5年的變革中，和孫惠民一樣，面臨如何持續推進變革的問題。由于此次變革的影響面廣泛，阮闖決定采取小步快跑、分解改革目標的方式，讓公司逐步看到變革的效果，以此更有深入變革的決心。
他帶領團隊開始剝離前后臺業務時，通過信息系統，重新設計組織架構和管理流程，快速對控股的下屬各公司的管理模式進行調整。最終剝離出具有共性管理職能的部門，并重新進行優化組合，將分散在各個業務板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺工作，通過遠程的方式完成前臺提交的業務需求，一線部門得以更專注于業務，這一調整更有利于集團公司跨業態、規模化的發展。對于珠江投資而言，這是一個逐步改變的過程，公司內部對于對于哪些業務應該放到前臺，哪些應該放在后臺，存在一種業務上的博弈。有時候這類爭議會提交到集團的管理層審議，有時高層會將某個原來在后臺的負責人調派到前臺工作，讓其感受前臺的運轉情況，以此推動前后臺業務的分配。
經過最初的組織架構調整后，珠江投資建立起后臺“共享服務中心”管理模式，為前臺提供統一服務。在這次變革中，阮闖對技術、業務以及公司整體狀況的深入了解，讓他知道在合適的時候，推動相關同事應用最新的操作流程和技術平臺。隨后為了讓前后臺的協作更順暢，阮闖和技術團隊成員適時推進集團影像管理系統這一關鍵應用，解決工程和財務的實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性的問題，有力支撐大后臺的業務處理規模，提高集團運營效率。
以上一系列的動作又引發了企業對流程管理的更高要求，阮闖和技術團隊接下來升級了平臺化的流程引擎系統，提升工作審批流管理效率，加強流程的靈活性。經過這一調整，集團的管理層可以隨時進行調控和變更，并且能夠方便地提煉數據，有助于業務結果的分析和預測。與此同時，技術團隊還重構業務應用系統界面，將系統中數以千計的功能項、菜單項以應用商店的模式推向集團用戶，提高用戶對新系統的接受程度，用戶體驗得以優化。
第4篇：財務共享服務的感受范文
首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。
三種具體管控模式
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：
操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。
財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
廣義的管控模式沒有“最佳”只有“最適合”
廣義的管控模式由于的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。
例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、規定、集團所處的不同階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。
又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。
再如，從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。
管控模式的有機體系
確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。
管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。
其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規范的工作程序，保證各種制度標準的實現和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現。
但是，現在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。
在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。
在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關行長們置規章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。
其次，管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業管理信息系統的和對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化-規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常采用的是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難”的境地。
近10年來企業管理信息系統的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關鍵在于它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業在運用ERP系統時都必須根據管理軟件的特點要求在業務流程進行了重大的調整或改革，從而導致組織結構的優化。
綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。
總部功能定位
集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。的集團公司不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。
不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。
集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現：
領導-包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。
績效獲取-包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。
資源調配與整合-包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。
關鍵的公司活動-包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。
為集團公司運營提供服務和專家支持-包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、與培訓、國外服務。
明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作-崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。
第5篇：財務共享服務的感受范文
阿克蘇諾貝爾（AkzoNobel），這并不是一個在大眾視野內耳熟能詳的名字。但有過家裝經驗的人對“多樂士”肯定不會陌生。
這家總部位于荷蘭阿姆斯特丹的油漆和涂料企業，也是專業化學品的主要生產商，業務廣布全球80多個國家，共有近5萬名員工。阿克蘇諾貝爾旗下品牌陣容鼎盛，擁有多樂士（Dulux）、新勁（Sikkens）、國際（International） 和依卡（Eka） 等著名品牌。產品廣泛應用于建筑及基礎設施、交通、消費品和工業用品領域。
阿克蘇諾貝爾與中國的淵源可追溯到1898年。20世紀70年代末，當中國對國際企業重新打開大門時，阿克蘇諾貝爾便投身于中國市場。隨著中國不斷開放和深化經濟體制改革，阿克蘇諾貝爾逐漸加大對中國市場的投入。
中國市場在阿克蘇諾貝爾全球版圖中是增長崛起的力量。“這就是為何我上任后就盡快來到中國進行實地走訪與調研的原因。中國的城鎮化是重要的機遇，與我們所有的業務領域都密切相關。我們三大業務領域規模龐大、機會無限。同時，中國對質量和環保的要求比以往更高，中國涂料市場進入了新的發展階段，這對我們來講是有利條件。”新上任的阿克蘇諾貝爾全球CFO Ma?lys Castella在接受《首席財務官》采訪時，對公司在華發展表示頗為樂觀。
“瘦”出精彩
歐洲市場的持續低迷令全球經濟都受到了影響。盡管市場環境充滿了挑戰，但阿克蘇諾貝爾針對不同的市場和經濟環境的積極策略令公司充分發揮了其市場地位的領先優勢。根據阿克蘇諾貝爾的業績報告，2014年公司實現銷售額142.96億歐元，比上年下降2%；但扣除雜項的運營收益達10.72億歐元，比上年增長20%；全年銷售回報率（ROS）達6.9%，扣除雜項的全年銷售回報率為7.5%，相比2013年都有了明顯的提升。
“這確實是一個了不起的成就，主要歸功于我們去年在公司重組方面所做的努力。這是整個公司范圍內的轉型，它不僅涉及到業務部門、結構的調整，更適于各個區域市場。同時還涉及到職能部門在全球范圍內的整合。2013年、2014年所采取的這些改革、轉型的措施，確實已經取得了成效，使我們在效率方面得到了提升，繼而體現在業績上。”Ma?lys Castella表示。
2014年，阿克蘇諾貝爾的收入和利潤出現一降一升，可以說既反映了全球外部市場的嚴峻挑戰，也體現了公司內部的調整。
過去五年，阿克蘇諾貝爾經歷了一系列重要的戰略調整，經過不斷瘦身，如今其精準定位為全球領先的油漆和涂料生產企業、專業化學品生產商。阿克蘇諾貝爾已經確定的重點戰略包括貼近客戶、降低產品和流程的復雜度、加強現金和投資回報等，并建立了覆蓋全公司的核心流程，包括更加嚴謹的運營控制系統，用來推動和監控其目標的達成。
2015年阿克蘇諾貝爾集團的財務有兩個主要目標：實現9%的銷售回報率以及14%的投資回報率。Ma?lys Castella介紹，要實現這些目標，首先就要繼續進行集團的轉型工作，這種投入在今年會進一步顯現成效，所以在業績改善方面，轉型和重組功不可沒。持續不斷的運營效益提升舉措和重組開支的減少，為阿克蘇諾貝爾帶來了更高的收益。2013年其重組費用為3.48億歐元，2014年重組費用降為2.5億歐元。同時，重組效益開始顯現。
保持與時俱進，還要有應對未來不斷變化的經濟環境的能力。“2014年，我們進一步提升了運營表現，多項卓越商務舉措的推出將幫助我們不斷推進業務的有機增長。我們的裝飾漆業務在歐洲推行了一項新的運營模式，在高性能涂料業務領域，我們也采取了運營提升舉措和成功減少管理層級的新組織架構，業務重組后也為專業化學品業務帶來了利潤率的增長。”Ma?lys Castella認為，這些積極的策略使阿克蘇諾貝爾能夠更加靈活地應對市場帶來的挑戰。
阿克蘇諾貝爾2015年戰略是，憑借市場領導地位，打造卓越業績表現。有機增長（即企業不通過收購和兼并而實現的自身增長）和卓越運營成為驅動發展的雙引擎。
Ma?lys Castella介紹，2014年在蘇州啟動了阿克蘇諾貝爾的中國財務共享服務中心FSSC，現在通過逐步的招聘，已經達到了100個員工的規模。“通過FSSC，我們將不同業務的財務工作匯總在一起。我們采用最佳實踐，使財務流程進一步優化、效率提高，管控更加有效，并且能夠有助于信息的共享。”Ma?lys Castella對財務共享中心目前的運營表示非常滿意，并盛贊中國區財務總監韓樺女士是這個項目的關鍵人物。
創新恒久遠
創新對于阿克蘇諾貝爾來講是非常重要的，這也充分表明公司不斷推陳出新的能力，能夠以最高質量的產品，通過不斷開發新的功能滿足客戶的需要。2014年，阿克蘇諾貝爾投入3.63億歐元用于研發和創新，其中2/3關乎可持續發展，其在2014年道瓊斯可持續發展排行榜的材料工業領域中榮登榜首。該公司已經訂立了目標：到2020年，環保特優產品占銷售額的20%，生產每噸產品所產生的碳排放量比2012年減少25%～30%，在整個價值鏈實現更高效的資源和能源使用。
“讓我們感到非常自豪的是，不僅在去年，而且是連續3年阿克蘇諾貝爾在道瓊斯可持續發展排行榜的材料工業領域當中，都是榮登榜首。之所以能夠有這樣的地位，是因為我們在可持續發展方面做了大量的工作。不僅是在研發投入方面，而且我們也是實實在在地降低了排放，并且有20%都是來自于環保特優產品，它能夠比競爭對手的產品更具有可持續發展的特性。”Ma?lys Castella繼續解釋為什么阿克蘇諾貝爾在可持續發展方面保持領先地位是如此重要。“可持續發展事實上也是符合業務發展需要的，在今天世界很多地方，污染已經成為非常嚴峻的挑戰，能夠提供可持續發展的解決方案，就能在競爭中保持優勢。”毫無疑問，阿克蘇諾貝爾已將可持續發展原則融入日常業務和管理中。
在可持續發展方面的創新產品，阿克蘇諾貝爾推出了多樂士凈潔無添加墻面漆，它通過完全無添加的凈化科技，給消費者帶來了實實在在的益處。另外還有一個特別有益于兒童的產品，不含VOC等化學物質。
“比如盛裝飲品的紙杯，其實在日常生活中是無處不在的，無論是快餐店還是咖啡館。為了防止杯子里的飲品滲透，紙杯的內層需要涂層。我們現在開發了一個發展前景很好的涂料產品，不僅是取自植物基油和可回收的PET，而且它能夠使采用了這種涂料的紙杯實現100%可回收，這在以前是不能實現的。”Ma?lys Castella一手握著紙杯一邊興奮地向記者介紹，它不僅可以應用于紙杯，而且還可以用于其它一些紙制品，比如用來裝炸薯條的紙包。考慮到今天世界各地紙杯的使用量，這確實是一個規模龐大的市場。
隨著中產階級群體的進一步壯大和發展，人們的消費能力隨之提升，家裝領域的支出額度也不斷上升，當人們需要更美好的家庭環境時，墻漆色彩自然成為美化環境的一個優選。Ma?lys Castella談到，阿克蘇諾貝爾還與時俱進推出了一些更時尚的市場營銷策略，比如我們有一個非常好用的APP“煥色大師”，當你要裝修房子時，可以通過ipad模擬墻面的色彩涂刷效果，讓大家能夠感受到這種色彩的樂趣，通過這樣的一些創新，也能夠激發大家在產品應用方面的興趣。
Ma?lys Castella還向記者介紹了阿克蘇諾貝爾在化學領域技術性很強一種新型特種添加劑，主要是應用于石膏基自流平和找平砂漿，對環境的影響更小，是一種環保特優產品。“類似的創新還有很多，這些只是我們眾多的可持續發展產品系列中的幾個例子，這些技術為我們確立了強大的領先優勢。”
生態價值鏈
注重生態效益的阿克蘇諾貝爾還率先實行了一套“四維方法”來全面審視整個價值鏈，用以監測對環境、人員、社會和財務等多方面的正負面影響。這一方法已于2014年在巴西的高性能化學品部門率先開展，公司計劃在此成功應用的基礎上繼續拓展。
Ma?lys Castella認為生態效益不僅是經濟效益的提升，還應該涉及到社會和環境效益。為此，公司堅持推行“永續家園”（Planet Possible）計劃，旨在以利用更少的資源創造更大的價值。作為阿克蘇諾貝爾“人?城市”計劃的重要關注領域之一，可持續發展將幫助公司把挑戰轉變為機遇，更加高效地利用地球上的資源。“人?城市”計劃提出了全球城市都應重視的問題，包括色彩、文化遺產、交通運輸、運動、教育和可持續發展六個維度。
如今，涂料在建筑領域的應用，巧妙地將結構性防腐與美觀兩大功能結合了起來。因此，建筑涂料成為涂料工業門類中的重要組成部分。阿克蘇諾貝爾的建筑涂料產品種類繁多，在國內眾多的重要建筑中有著廣泛的應用。以“水立方”為例，該建筑的8000噸鋼結構涂裝工程中，全部使用了阿克蘇諾貝爾旗下國際油漆品牌涂料產品。此外，“水立方”還使用了大約1噸Interpon粉末涂料。
阿克蘇諾貝爾在文化遺產保護方面也是不遺余力。去年5月，阿克蘇諾貝爾正式啟動了長三角水生態能力建設――退思園示范項目。作為阿拉善SEE公益機構“長三角水生態能力建設”項目的一部分，退思園的生態治水旨在重構退思園池塘水系的完整食物鏈，恢復水體自凈能力，進而提升江南古鎮的水生態環境。
講到“人?城市”計劃，Ma?lys Castella強調這是2014年推出的項目，所以業績很難在當年就體現在財務報表上，并且這是一個長期項目，體現的是公司長期的承諾，也體現了阿克蘇諾貝爾的長期視角，并不一定要追求短期內財務績效的提升。
“高常態”市場
“盡管說中國經濟進入了新常態，但如果與全球其他地區比較，我認為中國經濟增幅仍處于較高水平，依然是‘高常態’。” Ma?lys Castella非常看好中國經濟增長態勢。
目前，阿克蘇諾貝爾全球銷售額的44%來自高增長市場，其中亞太地區占26%。2014年中國區銷售額達17億歐元，占全球銷售額的12%。過去5年，阿克蘇諾貝爾在中國的資本投入達到5.5億歐元。公司在華已有29個生產基地投入運營，3個生產基地正在建設中。2014年，位于成都的西部地區、廣州的南部地區以及北京的北部地區辦公室正式投入使用，“One AkzoNobel”辦公室整合舉措在中國成功完成。
“我們的三大業務單元在中國開展得都不錯，其中在中國業務規模最大的是高性能涂料這一塊。裝飾漆業務在中國也是有非常亮麗的表現。我也非常自豪，阿克蘇諾貝爾被評為中國杰出雇主百強企業。”Ma?lys Castella認為，這也充分顯示出這家荷蘭公司在中國和員工之間的密切聯系。
在采訪中，Ma?lys Castella重點講了兩個最新的投資項目，一個是2014年10月江蘇常州的汽車修補漆生產基地正式投入運營；另外一個是今年初寧波多元化基地的一座全新的烷氧基化工廠破土動工，公司在寧波多元化基地的累計投資已達4億歐元。“我們的投資不僅限于生產基地，對研發也進行了持續投資，去年投資650萬歐元在上海松江的中國研發中心內新建高性能涂料技術中心，進一步擴大了我們在中國已有的研發力量。進一步表明了我們對中國市場的一個長期承諾，并且支持在中國龐大的業務規模。”
玩轉重資產
加入阿克蘇諾貝爾之前，Ma?lys Castella在法國液化空氣集團（Air Liquide）擔任集團財務副總監。在法國液化空氣集團供職14年里，曾擔任歐洲財務總監、公司財務及資金管理總監等職務。在此之前，她還曾在埃爾夫石油公司工作，擔任融資和資本市場經理。
第6篇：財務共享服務的感受范文
【關鍵詞】會計信息化質量評價；評價內容；評價指標體系
一、引言
財政部于2009年4月12日的《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》，描述了我國會計信息化發展的藍圖。2013年財政部頒布的《企業會計信息化工作規范》，對企業會計信息化工作起到規范、指導和促進作用。當前許多企業存在會計信息化缺乏規劃、各自為政、應用方案和業務需求不匹配、項目決策可行性論證不充分、安全和風險等管理制度不健全或缺位、會計信息化人才短缺、重硬件輕軟件、重會計數據生產輕系統控制等諸多問題,導致會計信息化工作無法滿足企業預期需求，無法達到提高管理效率和經濟效益的目標，造成人財物的浪費。為深入貫徹企業信息化工作規范，減少或避免以上問題的發生，進行會計信息化工作的質量評價就顯得十分有必要。本文對此進行研究。
二、會計信息化質量評價依據、內容與原則
（一）評價依據
鑒于我國尚沒有制定會計信息化工作質量評價標準，2014年開始實施的《規范》因對會計信息化工作從信息化規劃、組織機構設置、人員權限劃分、軟硬件選擇、內部控制體系建立健全、信息共享、系統安全等方面進行規范，可以作為進行會計信息化質量評價的綱領性文件。2014年的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，以信息化手段為支撐，實現會計與業務活動的有機融合，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規劃，從源頭上防止出現“信息孤島”，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。另外會計信息系統由軟硬件、人員、數據、規程等部分構成，對于會計信息化工作質量評價可從其構成入手。
（二）評價內容
結合《規范》以及實務經驗，本文提出如下評價企業會計信息化工作質量內容：是否根據發展目標和實際需要制定會計信息化規劃，不造成投資浪費；是否存在結構合理的會計機構；會計人員能力能否會計信息化工作相匹配；是否結合會計機構實際以及會計軟件中電子分工要求進行合理的權限劃分并授權；會計軟件功能是否符合規范要求；軟硬件的選擇是否與自身技術及業務需求相匹配，是否安全可靠且能夠提高業務數據與會計數據的一致性，實現企業內部信息資源共享；是否結合企業實際情況實現內部業務直驅式記賬以及外部交易信息的集中自動處理，提高業務處理和管理的效率；是否制定健全有效能覆蓋會計信息化全過程的內控制度，保證會計信息系統的軟硬件及數據安全，發生故障時是否有應急機制；系統是否有較強的防錯糾錯能力。
（三）評價原則
會計信息化工作質量評價應依據評價內容開展，設計和選取評價指標時需要考慮的原則包括可行性、綜合性、動態性和重要性等。1.可行性原則。指會計信息化工作質量的評價指標含義要明確，信息可以取得，具有可操作性。2.綜合性原則。指評價指標的覆蓋面要從總體上涵蓋會計信息化的戰略規劃、運行環境、系統功能、安全控制、運行效率等方面。3.動態性原則。指在會計信息化生命周期的不同階段，依據關注重點的變化，評價過程中對所選指標進行相應變更和調整，還包括系統運行過程中用戶需求變化所引起質量評價指標的改變及其再評價。 4.重要性原則。強調抓住反映會計信息化質量特征的主導因素來設計指標，適度粗略化那些與此目的關聯程度較小的指標，使指標重點突出，具備一定的概括性和簡潔性。
三、會計信息化質量評價指標體系
本文從兩個維度構建會計信息化工作質量的評價體系，一個維度是從會計信息的“化”字出發，強調動態性，縱向評價會計信息化的規劃、建設、運行各個階段以及會計信息在信息化環境下運動過程中每個環節；另一個維度是從會計信息化的構成要素以及環境出發，強調“全面型”，橫向將計算機軟硬件、人員、數據、規程等納入評價范圍。
（一）全過程評價指標體系
1.會計信息化生命周期各階段。本文構建會計信息工作質量評價體系的三層結構如表（1），第一層是目標層，即會計信息化工作質量評價；第二層為準則層，包括來自會計信息化規劃階段、建設階段以及運行階段指標；第三層為指標層，包括影響規劃結果、建設效果和運行效率等指標。（1）會計信息化規劃階段。會計信息化生命周期始于會計信息化規劃。Fischhof（f1985）研究發現，對信息系統有效性的影響從該系統的規劃時期已經注定，規劃的合理程度及過程特征會對后來的系統運行效果產生重要影響。王凡林（2010）研究發現，會計信息化規劃過程特征按照規劃效果影響程度依次為合規性、可控性、集成性、規范性、合作性和可審計性。其中合規性排在首位，說明會計信息化規劃時必須要考慮會計處理所要遵循的會計政策和財經法規以及《企業會計信息化工作規范》的要求。本文提出會計信息化規劃階段的評價指標見表（2）。（2）會計信息化建設階段。會計信息化建設階段占據會計信息化工作生命周期中處于最重要地位，其工作的成效直接影響或決定會計信息化運行階段的質量。會計軟件選型、硬件架構配置和信息平臺開發等各項工作是否符合企業的戰略、發展和管理需求且具有先進性，業務和數據流程是否優化，組織架構是否調整，人員是否進行培訓，基礎數據是否整理，管理制度是否制定和完善，信息系統是否按進度及時交付，這些是會計信息化建設階段質量評價需要重點關注的。評價體系包括：會計軟件、平臺、流程、組織、數據以及制度和實施效率等指標。（3）會計信息化運行階段。在會計信息化運行階段，管理層關注的是會計信息化后的效率和效益，包括生產效率和管理效率、經濟效益和社會效益。而會計信息化操作人員更關注數據的正確性、操作的便捷性、財務與業務系統的集成度、數據的共享性、信息系統與網絡的安全性以及系統的穩定性。質量評價指標主要包括應用情況、運行情況以及運行效果指標，包括企業所應用的系統以及系統的集成程度、數據的共享程度、系統的穩定性、安全性、可維護性、生產效率提高程度、存在問題的改進情況。2.會計信息運動環節評價。會計信息系統通過采集和輸入會計數據，傳遞和處理會計數據的運動，最終生成對信息使用者有用的會計信息，并通過決策的執行反饋形成新的會計數據。會計信息的運動大致可以分為數據的采集獲取、加工處理以及會計信息利用三個環節。（1）會計數據采集獲取環節評價。會計數據采集獲取的正確、全面與否直接影響會計信息可靠性和有用性，另外數據采集界面的美觀度以及自動化、業務系統與財務系統的集成度影響著會計數據采集的效率。因此，會計數據采集環節評價指標可以包括：財務與業務的集成度、自動轉賬程度、獲取數據的全面程度、獲取數據正確性控制措施的執行度、操作人員的權限劃分及執行情況等。（2）會計數據處理環節評價。在信息化下，會計數據的加工處理基本上是由操作員執行系統的功能自動完成的，各功能之間存在著數據或控制上的聯系，因此需要特別關注數據處理的流程和軟硬件及數據的安全性。評價會計數據處理的指標可以有：操作流程的遵循程度、會計處理的合規性、系統安全性控制措施執行情況、故障應急響應情況、會計檔案的備份和保存情況、會計數據傳遞的便捷程度等。（3）會計信息利用環節評價。會計信息被信息使用者使用是會計信息系統的最終目的。會計信息輸出的方式和格式影響信息利用的方便性和有用性，所以會計信息利用的評價指標包括會計信息的共享程度、會計信息的輸出方式、會計信息的輸出格式、會計信息利用的便捷程度、會計信息的可獲得程度。
（二）全要素的評價指標體系
會計信息化要素包括：軟件、硬件、人員、數據、規程。站在全要素的角度對會計信息化質量進行評價，需要分別對每一種要素定義評價指標。1.會計軟件。會計信息化中涉及的軟件既有系統軟件如操作系統和數據庫，也包含應用軟件和辦公自動化軟件等。本文僅對會計軟件進行總體上的質量評價，會計軟件所包含具體功能的詳細評價應該在選購會計軟件時進行。會計軟件質量總體評價指標見表（3）。2.硬件。會計信息化中的硬件主要是指會計信息平臺構建。根據企業的管理特點以及管理上對會計信息的需求選擇相應的實時交換信息平臺或定期交換信息平臺或混合信息平臺，然后確定C/S、B/S硬件架構體系。對于硬件的評價指標主要包括符合企業管理特點和管理要求的程度、硬件架構配置的合理程度。3.人員。會計信息化中的人員包含會計信息化主管、操作、維護以及檔案保管人員。對會計信息化工作中的人員進行評價要考慮各類人員完成本職工作情況，接受培訓情況，崗位責任制度的執行情況。4.數據。會計信息化中的數據包括基礎會計數據和生成的會計信息。由于企業中不同子系統相對獨立， 如果沒有統一規劃或采用不同的技術架構、業務規范和數據模式，會導致數據表達方式多樣化以及數據的不完整。因此，準確性、完整性、來源的唯一性、引用的一致性、實時性是會計數據的質量評價指標。考慮信息化下會計信息處理和利用的特點，會計信息質量評價指標可以包括可靠性、相關性、可定制性、可理解性、可審性、可重用性。5.規程。會計信息化建設階段要制定和建立各項制度規程，運行過程中需要不斷健全和完善各項制度規程。相關的制度包括會計信息化的崗位責任制度、操作管理制度、軟硬件管理制度、系統安全管理制度、檔案管理制度、系統維護制度等，對于規程的評價主要包括：一是要有制度；二是制度的執行要到位。所以評價指標包括制度的完備性和制度執行力。
（三）全周期會計要素評價
上述內容從全過程和全要素的視角分別進行會計信息化工作質量評價指標體系構建。考慮會計信息化的動態性以及各個階段各要素的參與程度不同，因此本文構建覆蓋信息化全周期、全要素的評價指標體系，如表（4）所示。
（四）會計信息化質量評價方法
會計信息化工作質量評價方法分為兩大類：一類是基于主觀滿意度的定性評價，另一類是基于量化指標的客觀評價。對于會計信息化工作的主觀評價標準是相關人員（包括CFO、系統開發及維護人員、軟件操作人員等）的滿意程度。此類評價方法的優點在于能夠真實反映用戶的經驗判斷以及對系統的認可程度，不足在于每個企業的經驗值和主觀感受不同，不同企業之間不具有可比性。對于會計信息化的客觀評價是建立在能夠很好選取各項量化指標，并確定其權重。其優點是量化評價可以客觀公正地反映評價結果，避免主觀的片面性，不足之處在于量化指標的選取以及對會計信息化質量的重要程度的確定還是存在著主觀判斷。常用的定量評價方法有模糊綜合評價法、人工神經網絡方法以及層次分析法等。對于會計信息化工作質量的評價要根據企業的實際情況，做到定性和定量相結合。
四、結語
隨著會計信息化程度的提高，其質量對企業發展管理的影響也越來越大，因此評價會計信息化工作的質量不僅很有必要而且具有可行性。本文結合《規范》以及走訪調查經驗提出質量評價內容、評價原則，并構建覆蓋會計信息化規劃、建設、運行全周期、全要素的質量評價指標體系。然而會計信息化的動態性還表現為隨著時間推移，信息系統會暴露出自身存在的一些問題以及與用戶管理需求不相匹配性，需要及時調整評價指標來反映和提高會計信息化工作的真實質量。
參考文獻
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第7篇：財務共享服務的感受范文
加 納
加納是非洲西海岸少數較富裕的國家之一，屬英聯邦國家，政局穩定，俗稱黃金海岸。近年來，經濟以4.4%～6.3%的速度增長。
加納政府網站逐漸增多，并且開始提供動態信息和專業信息，網站之間相互鏈接，有關政府出版物、法律法規和新聞等內容，提供檢索功能和相關電子郵件地址，還提供某些政府部門的鏈接。聯合國公共經濟與公共管理局《電子政務剛起步的國家電子政務指數》中，加納排名第101。
上海貝爾阿爾卡特讓加納人在2008年用手機看非洲杯
上海貝爾阿爾卡特與加納電信的合作項目，始于2002年11月加納總統庫福爾訪華。在上海參觀這家企業時，庫福爾被其先進的生產線及強大的研發實力所吸引，當即邀請上海貝爾阿爾卡特來加納參與當地的電信建設。
2003年，上海貝爾阿爾卡特先頭部隊開始進入加納市場，當時，公司和加納最大的電信公司之一――加納電信公司簽訂了1.5億美元的擴容框架協議，同時開始對首都阿克拉、庫馬西和克拉迪等城市電信網絡擴容工程，目前，一期項目已經竣工，固定交換機、移動交換機傳輸設備正式投入使用以來，平均每周新增5000多個移動用戶。
剛到非洲的時候，當地的電信設施非常落后，在加納首都阿克拉的網吧上網，連收發一封幾百K的電子郵件都要等上半天。后來建設了光傳輸網，提高了網絡傳輸容量，并能提供完善的寬帶增值服務。現在加納的信息化程度已大幅度提高，網絡的速度快了，電話通話的質量提高了，而通信的費用降低了不少。
加納政府十分重視經濟的發展，而要發展經濟，沒有完善的通信系統，就無法吸引外來投資。因此，加納電信市場也隨經濟的發展走上快車道。
現在的加納人已經開始普及使用手機，就連收入偏低的普通老百姓都開始購買手機。在加納，那些沒有攝像頭等其他配置，只有基本通話功能的手機最受歡迎，因為價格便宜。很多加納人現在喜歡購買兩張手機卡，可以根據不同手機卡的優惠，在不同時段交換使用，這樣可以節省話費。加納手機是單項收費。
2008年，非洲杯將要在加納召開。加納的電信公司還計劃通過發視頻短信的手段，吸引更多的外國觀眾來加納看非洲杯，從而提高加納本國的知名度，同時增加旅游收入。加納主流運營商也開始在考慮把3G等最先進的技術，在不久的將來納入到自己的網絡規劃里。隨著在加納項目的進一步深入，上海貝爾阿爾卡特的目標是爭取讓加納人能用手機收看2008年非洲杯足球賽，讓他們和中國人一樣感受最先進的通信技術。(王智，上海貝爾阿爾卡特非洲區加納代表)
摩洛哥
摩洛哥具有良好的有線和無線通訊系統，5條國際海底電纜和3個衛星地面站與國際衛星組織和阿拉伯衛星組織相連。
日前，中興通訊與摩洛哥商業集團ONA下屬的電信運營商Maroc~Connect簽署3G CDMA2000合同，幫助其建設覆蓋摩洛哥全國的電信網絡，提供增強的語音、高速數據及其他服務。
摩洛哥每兩年舉辦一次信息、電信和辦公電子化博覽會，從2004年1月1日起正式啟動了國家網絡教育戰略，目標是逐步把網絡文化引入全國的教育機構，并爭取2007年在全國大中小學普及互聯網。
納米比亞
“納中關系毫無障礙！”這是納米比亞總統希菲凱普涅?波漢巴在接受記者采訪時發出的感言。波漢巴同時表示，希望能夠與中國在油氣資源勘探與開發、港口和公路及鐵路建設、食品和農產品加工、汽車零部件生產、電信等領域開展合作。
早在2005年12月，波漢巴總統訪華時，中國商務部副部長魏建國與隨行的納米比亞貿工部長伊曼紐爾?恩加奇澤科達成一致意見，鼓勵兩國企業在通訊、基礎設施等重點領域開展投資合作。
目前納米比亞正在不斷加快發展互聯網的步伐。納米比亞電信執行總裁Frans Ndoroma日前在接受當地媒體采訪時，表示將在未來4年內投資1.35億美元將現有電信網絡實現全IP化，并在全國發展ADSL業務、移動EV-DO業務、WiFi業務以及企業以太網業務。他還表示從今年12月起，首都Windhoek的居民就可以獲得寬帶接入服務。
南 非
“隨著南非和中國關系不斷深入發展，雙邊貿易和投資額也在不斷提高。”日前，南非駐華大使倪清閣如是說。
中國家電企業海信1997年底在南非建立第一條生產線，1998年其產品正式進入南非商品銷售的主渠道――大型連鎖店。如今，海信電視機在南非市場所占份額超過15%，家庭影院、DVD播放機、冰箱和微波爐等其他產品的市場份額均在10%左右。
南非是非洲經濟最發達的國家，也是非洲電信業最發達的國家之一。由政府控股的南非電信公司成立于1991年10月1日，它是繼南非工業公司之后的第二大公司，也是世界上排名第28位的電信公司。
南非的互聯網普及率在非洲各國中遙遙領先。即便如此，南非的互聯網用戶數只有360萬人，約占人口的7.4%。最近南非郵電部提出，政府要在未來幾年中將互聯網連到每個村莊、每所學校和每家醫院。許多南非人已開始通過小型衛星天線下載網上信息，收看各國的衛星電視節目。
根據國際電信聯盟的報告，從1995年開始，有20多家美、法、英等國的私人移動電話公司在南非、科特迪瓦、加納等國展開業務。南非現有兩家移動電話服務公司，即MTN和Vodacom。
攝影記者在南非
在非洲大陸采訪，最大的痛苦莫過于由于通信線路的原因，稿件壓在自己手里，不能及時傳到編輯部。我先后5次到南非采訪，每到發稿環節，總是叫苦連天。
上世紀90年代，從南非向中國內地撥打電話，撥完號碼后話機聽筒里沉默的時間比較長，通話效果雖然可以接受，但是音量往往很小。
最困難的是通過電話線發送圖片。利用筆記本電腦撥通編輯部的數據服務器后，顯示兩臺電腦聯網的“握手”圖標遲遲不出現。在70%的情況下，屏幕上顯示傳送進程的紅色條塊還沒有走完一半，線路就會斷掉。單張圖片的數據量都在數百K，甚至過1M，而長途電話線的理論傳輸速率只有64K/s。流逝的每一分鐘，不僅僅是20多塊人民幣，也是我的耐心。
謝天謝地，科技發展日新月異，如今在南非終于可以利用互聯網向編輯部發送照片了！輸入用戶名和密碼，可以花打市話的錢，進行國際長途數據傳輸。但是，每每驅車離開都市，進入鄉村采訪，以前的噩夢又會卷土重來。
后來，單位的衛星電話幫了我大忙。Nera衛星電話，依托的是在地球低軌道運行的3顆通信衛星，信號覆蓋了地球表面98%的區域(僅在南北極有2%的盲區)。將筆記本電腦和衛星電話連接，只要有電源供應，數據傳輸持續兩個小時也不用擔心。(徐顯輝，2000年12月~2004年4月擔任新華社非洲總分社攝影記者)
突尼斯
10月19日，中國和突尼斯簽署了《中華人民共和國政府和突尼斯共和國政府科學技術合作協定》。根據協定，雙方將在平等互利的基礎上促進和支持發展兩國在科學技術領域的合作。
突尼斯經濟活躍，政治穩定，被西方國家譽為“地中海一條小龍”，吸引了眾多投資商的目光。該國最大的電信運營商突尼斯電信和它旗下的移動公司Tunicell格外受投資商關注。突尼斯僅有1000萬人口，但移動用戶數已接近660萬，滲透率非常高。
突尼斯是非洲唯一一個可以白天在海邊游泳，晚上就能享受撒哈拉沙漠景色的地方。
坦桑尼亞
坦桑尼亞對計算機進口設備的關稅及增值稅實施免稅政策，極大地滿足了各部門各行業對計算機的需求，客觀上刺激了該國信息與通訊技術的發展。
坦桑尼亞商業互聯網的接入始于1996年。到2004年的時候，全國約有2萬至3萬注冊用戶，以及為數更多的局域網用戶，主要接入方式為網吧。據不完全估算，坦桑尼亞的網吧數量大約在300家左右，其中，達累斯薩拉姆約有100至150家。由于坦桑尼亞互聯網接入需要通過歐洲或者美國的網關實現對本地的數據訪問和交換，每月支付的ISPs接入費用須200美元至500美元左右。
博茨瓦納
博茨瓦納素有“牛的國度”之稱，在博茨瓦納的中國人多從事進口、批發、零售和建筑業，還有從事進口二手車交易和餐飲等。
2006年2月9日，博茨瓦納議會通過了一項由博茨瓦納政府提交的修改《第九個國家經濟發展計劃》，增加發展項目投資的議案。議案決定為國家發展項目總投資增加14億普拉(合2.8億美元)，從而使《第九個國家經濟發展計劃》中的發展項目總投資從原定378億普拉增至392億普拉。其中，17億普拉用于邊防站的電腦系統建設。在聯合國公共經濟與公共管理局近期的《電子政務低度發展的國家電子政務指數》中，博茨瓦納排名97。
毛里求斯
毛里求斯是第三世界經濟發展較快的國家之一。世界銀行日前的一份有關全球175個國家和地區投資環境的報告《Doing Business 2007：How to reform》，毛里求斯是非洲國家中投資環境優越度排名第二位的國家，其世界排名為32位。毛里求斯政府希望2009年毛里求斯能躋身世界前十位，成為全球投資商務環境最為便利和優越的國家之一。
鑒于中國和毛里求斯兩國貿易額增長迅速，今年4月，中國和毛里求斯實現海上直航。2006年4月26日華為技術毛里求斯有限公司財務共享服務中心揭幕。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機構提供全面的財務服務，使公司在非洲市場有更大的發展。
烏干達
對位于赤道地帶的烏干達來說，鼓是國家的象征。鼓已成為烏干達一種常見的裝飾品，也是傳遞信息的重要工具。
如今，隨著時代的發展，烏干達也有了新的傳遞信息的方式，那就是現代通訊方式以及互聯網的應用。據烏干達通訊委員會2003年透露，在過去的5年中，烏通訊業發展迅猛，每百人電話擁有率由1998年的0.28部增加到2003年的2.5部，接近非洲國家的平均水平。通訊網絡已覆蓋全國56個行政區中的55個，目前擁有移動通訊用戶600000，有線用戶60000，互聯網用戶40000多。烏干達電信業投資從1999年的279億烏先令(約合160萬美元)增加到2003年的1335億烏先令(約合770萬美元)。其中，互聯網服務供應商的投資雖有增加，但相比之下，仍然大大慢于其他電信業務的投資增長。
埃 及
奇幻的金字塔，神秘的人面獅身像，古老的尼羅河……埃及除了這些還將有另一個標志，那就是坐落在開羅市郊的智能村。它所肩負的任務預示著埃及未來的全新定位：成為IT產業的先鋒和著名的交易中心。埃及政府電信與信息技術部、埃及電信管理局、埃及電信公司總部都將遷到智能村，并在這里設立培訓中心、孵化器和技術發展基金等，使入駐企業可以享受到便捷的政府服務。
埃及目前正發展第三代網絡，擁有超過1000萬的移動用戶；實施政府文件電子簽名，建設電子政府；發展IT產業；建設智能學校，利用IT發展教育。此外，埃及目前還在大力農村地區的電話業務，力爭將固網電話覆蓋率在兩年內提高到17%。
手持電臺救了命
飛機降落在開羅機場上，終于到了這個與中國齊名的四大文明古國。而接下來我會面臨什么，等待我的將是什么呢？沒想到第一次出海就遇險了。
我出關后得知自己要去紅海邊做一個項目，英國人Andy，馬來人Kim和我三個人立刻出發。接下來的幾天，不斷在迎接送來的營地設備，不斷有全球各地新來的人員。兩個星期后營地建好了。十幾臺移動式營房和辦公室，租來的兩個衛星天線也架設好了，一臺管網絡通訊，一臺管電話通訊，十一頂帳篷，來自20多個國家的300多人為了一個項目匯聚在了一起。
天氣好了，我們就坐著橡皮艇出去采集數據，不幸的是第一次出去就遇險了！駕駛橡皮艇的埃及大哥居然不會用GPS導航設備，不知不覺我們就在海上迷了路，進入了危險的深海。還好我手中有個手持電臺，可以呼叫營地。但營地也看不到我們的小艇，只能告訴大致方向，指導我們向一個小島前進，到那里可以看到我們的施工船只，就這樣我們終于回到了淺海區。沒想到我第一次出海的冒險經歷居然是讓手持電臺救了命。
