供應鏈年度培訓計劃精選(九篇)

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第1篇：供應鏈年度培訓計劃范文

[關鍵詞]：職業教育 培訓 探索

隨著社會的發展，在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯?彼得斯曾說："企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”員工是組織的血液，不同組織間的競爭即成為人才的競爭，組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，現代社會中人們以掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，傳統的學校教育是不能滿足，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展，彌補自身知識的缺陷。

一、把握培訓的輕重緩急

培訓是指員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地使員工的職能和現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和未來的工作業績。培訓在不同企業推進含義是不同的。例如銷售培訓，如果在一家生產快速消費品的企業中，銷售是企業運作的關鍵，它自然舍得在這方面花錢，也就比較容易推動此類培訓。我感覺比較難推動的是那些管理類，或者說屬于理念更新的培訓。一方面是因為這類培訓很難立竿見影。另一方面對這類培訓的效果也不容評估。而這類培訓的代價卻不菲，因為能夠講授管理理念，管理技能知識的講師，都比較資深，代價也頗高。可是對于培訓效果有人覺得好，但也會有人覺得比較空洞，所以人力資源部門的推動就有難度，也就不太愿意冒風險。

并不是說不需要這類培訓，但這與企業的成熟度，和它當前所處的發展階段密切相關，很多企業沒有發展到這一階段，它當然看重那些立竿見影、容易評估效果的培訓，它覺得在這方面投入比較值，只有等它成熟到一定階段，開始認識到更深層次的管理問題，管理團隊水平的提升變得越來越迫切，企業戰略方向是否正確對企業發展影響重大時，自然會開始考慮理念類的培訓，此時人力資源部門比較好推動。

二、培訓的三難

我是負責培訓工作的，所以特別關注培訓工作，但現在遇到一些問題，正在找尋答案。

第一個問題，同一個層級的人員，由于種種原因，自身的素質和水平不一樣，直接影響培訓效果，有些人會覺得這個培訓毫無意義，但有些人就覺得很需要，所以做培訓需求調查時，會感到迷惑：究竟這個培訓該不該做？

第二個問題，是我在選擇課程時遇到的問題。即使我明確了培訓需求，卻找不到相關的課程。我需要把一些不同課程綜合成一門課，例如：物探學校教學管理上有教學供應鏈管理，我希望外部人員能客觀和權威地來給解釋什么是供應鏈管理，供應鏈中每個環節都有責任保重教學的暢通，然后再附加如何把教學計劃做得更準確合理。談了幾個，他們都回答說很難，覺得這個需求難度較大。

第三個問題，目前在做培訓中，部門業務主管意識不到自己本身應該承擔的培訓責任。他們經常會向人力資源部門投訴，他們的員工哪些技能不行，他們說，需要培訓，還不如退回去。但他們忽略了，其實這些培訓責任應該由他們承擔，所以如何引導業務主管重視也是我一直在思考的問題。

三、培訓不可能一蹴而就

（一）對培訓需求不加分析，盲目培訓

培訓的失敗，在于沒有根據對員工技能進行很好的評估，對于缺乏什么樣的培訓沒有準確的定位和仔細的推敲，培訓沒有建立在科學的需求分析基礎上，對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，以致出現兩種后果：一是培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。憑著自己的主觀判斷就對培訓需求加以界定，盲目地制定培訓計劃，而且低水復開展。二是培訓對象缺乏針對性。從高級主管到一般干部，從技師到普通工人…..都被納入受訓范圍，不加區別地進行全員“一攬子”培訓，如此以來，盡管培訓進行的轟轟烈烈，但卻是“眉毛胡子一把抓”，缺乏針對性，更加缺乏培訓需求與企業實際需求之間的成功對接，最終導致培訓效果大打折扣。須知：“廣覆蓋”的“一攬子”培訓并非提高業績的捷徑，只有科學的，有針對性的培訓才能達到預期的目標。

（二）沒有設定培訓的具體目標

一些企業只知道要通過培訓提高員工的素質，來達到提高整個企業經濟效益的最終目標，但是在具體的培訓過程中完全忽略了培訓的具體目標的設置，這也是導致企業培訓最終失效的一個重要原因。因為目標是導航線，目標的缺乏等于方向的缺失，所以企業缺乏培訓的具體目標，導致兩方面的惡果：一方面員工在實際培訓時無目標可尋，也因此缺乏學習的動力；另一方面，企業也沒有相應的目標來組織培訓和對培訓加以監控，最終使培訓成為“無花果”。我們應該注意的是：培訓必需將企業的發展目標、崗位技能要求和員工的職業生涯設計三個層次相結合來設計，以此確定培訓的具體目標。否則可能導致培訓最終成為“雷聲大，雨點小”的“走過場”。

（三）培訓后缺乏科學的評估

企業只進行培訓，沒有選用適當的評估方法進行科學的評估，對培訓的效果沒有基本的認識，而且在此基礎上反復進行培訓，結果只能以失敗告終。一般來說，培訓評估要以四個層次進行：

1.反應評估，這是第一級評估。即在課程結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。

2.學習評估，這是第二級評估，著眼于對學習的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。

3.行為評估，這是第三級評估。即評估學員在工作中的行為方法有多大程度的改變。

4.結果評估，這是第四級評估，其目標著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況。

企業在沒有選用適當的評估方法多層次、多角度地對培訓效果加以衡量，只考慮企業經濟效益有沒有得到提高。而且單憑企業的經濟效益沒有得到提升，就斷定培訓一次沒用。總之缺乏科學的評估機制，導致培訓反復進行卻徒勞無功。

（四）培訓效果轉化機制缺失

企業雖然為員工提供反復的培訓機會，但卻忽略了培訓的后期監督和人才提拔，令培訓成果缺乏轉化環境，員工感覺學而無用，因此紛紛跳槽，導致企業出現“賠了夫人又折兵”的慘局。現實的情況是如果企業對受培訓人員不加以充分利用，即使企業花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了企業需要的人員，最后也會導致“為他人做嫁衣”的結局。何況企業沒有為培訓后的員工提供發展機會！

培訓的根本目的是學以致用，切實提高員工的工作技能，進而提高企業的經濟效益。所以企業必須為培訓后返回崗位的員工提供一個促進培訓成果轉化的環境，激勵員工學以致用，將培訓結果與一定的激勵、反饋機制相掛鉤。作為企業的管理者，要認真分析員工流失的原因，盡力避免由于自身的失誤造成企業人才的流失。

四、觀念要不斷變化

培訓觀念必須不斷變化。我們每年年初都會培訓面談，確定這一年的培訓計劃。剛開始始的時候，人力資源部門對業務部門并不是很了解，所以面談時對他們的要求全盤接受，然后把這些需求做成年度培訓計劃。但開始實施時馬上發現有問題，因為業務部門不是搞培訓的，所提出的需求只是基于一個模糊的概念，我們在落實過程中發現非常難。結果是到了年底業務部門會抱怨，為什么報了那么多的培訓，卻沒有落實。

因為做培訓，企業是有成本投入的，所以希望有產出，因而培訓前，必須讓員工明確培訓目標，即希望通過培訓達到怎樣的目標。確定目標有兩個好處，一是便于我們尋找合適的培訓資源，二是便于跟蹤。除了受訓者自己制定目標外，部門主管也要知道他的目標是什么。每年的績效考核中，也有這樣一條，即是否在工作中有意識地運用了培訓中學到的內容。

五、保持員工的培訓持久力

（一）拿出有特色的培訓方案

企業應拿出有特色的培訓方案，沒有員工會對枯燥、重復的培訓課程感興趣。在實施培訓的過程中，生動的培訓往往最能吸引員工的注意力。培訓教師要真正理解學員的需求，從各個方面進行分析，拿出會產生預期效果的方案。如何衡量培訓效果是人力資源部門主管和其它主管最關心的一個話題，而往往又找不到一個好的解決之道。因此，我相信以企業實際情況為基礎的培訓會產生最好的效果。

作為培訓的有力措施，培訓要以企業的能力素質模型為基礎，能力素質是每個員工為了實施企業戰略目標而需要發展的各項能力。能力素質模型應該與培訓、績效考核、浮動薪酬、提升等結合起來。例如：物探學校科以上干部培訓，通過培訓選出優秀、優良、中、差等級，再在此等級上進行獎懲，并與績效掛鉤。要把培訓和員工的切身利益結合起來，讓他們覺得有這個動力來學習。

（二）“推力”和“拉力”

如果能夠“借力”說力的話，我想從“推力”和“拉力”兩個方面來說明這個問題。

“推力”涉及到企業培訓的基礎管理工作，主要體現在培訓制度方面和培訓的運營工作方面。首先應該建立一套完善的培訓管理控制程序文件，對培訓需求、培訓策劃、培訓實施及培訓效果考核四個方面做出科學的依據和流程；其次，在進行培訓運作實施時，要嚴格按照培訓管理制度和流程進行。對員工的培訓考核方面，必要時采取激勵的措施和手段，例如：在培訓中，當缺勤達到一定的次數，取消參加培訓學習的資格，對全勤的員工獎勵全勤獎等。

“拉力”涉及到人力資源管理機制問題，在當前很多企業，培訓工作這個環節并不能夠很好地與其他人力資源環節結合起來，比如，職務升遷、崗位輪換和工資獎勵等方面。如果在職務升遷和工資調整方面能夠優先考慮受培訓的人員，必定會使員工增加對培訓的熱情。

六、結論

從影響力來說，人力資源部門要站在更宏觀的層面、更高的高度和是否適合組織發展的角度來看問題，一些優秀的人力資源管理者，他們非常成熟，對組織的運作、程序的優先順序知道得非常清楚，并與各部門的負責人保持良好的關系，只有營造這樣一種環境，工作才能成功。

員工持續工作熱情的培養是一道坎，牽涉到培訓制度、培訓運營及后續的培訓激勵等問題。其關鍵在于合理的培訓流程和培訓激勵，要設計出一套切實可用并能保證實施的培訓流程項目并嚴格執行。后續激勵措施也很重要，比如把績效考核，職務升遷和培訓效果掛鉤等。但是最吸引眼球的，還是拿出一套新穎的、有特色的、又適合本企業的培訓方案，有了這個，培訓工作就等于成功了一半。

以上是我在實踐中的一些體會和經驗，如果能給同行一點小小的啟示和幫助，我就心滿意足了。

參考文獻：

[1]人員培訓實務手冊.機械工業出版社.

第2篇：供應鏈年度培訓計劃范文

盡管在做大規模的過程中，永輝不斷將其社區超市的業態升級為大賣場，但面對網上購物的沖擊，我們認為永輝未來的一個重要盈利點還在專業化的社區生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開業當月的客流量為12萬人，第三個月達到26萬人次。永輝北京魯谷店開業第二個月客流量就達31.5萬人次，開業當年即實現盈利（不考慮北京地區管理總部的費用攤銷）。作為后來者，永輝超市緣何在強手林立的北京開拓出一片天地？

數據顯示，成立10年來，永輝一路高舉“生鮮”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國擁有門店135家（圖1），在中國連鎖百強中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百強后一年的時間里，又躥升至連鎖50強，目前排在連鎖百強第34位。

以生鮮品為核心

形成差異化優勢

從2001年創立之時起，生鮮產品一直是永輝超市的“看家本領”。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達135家，但其生鮮品的銷售收入占比一直穩居50%以上，始終保持在同行業前列（圖2）。

但是，隨著領先超市企業經營網絡的不斷擴張及新進入者的加入，超市行業競爭愈演愈烈，部分一二線城市更是進入“一公里”競爭態勢。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在“低價”二字。

相關調查數據顯示，因為耗損率高等原因，超市生鮮品的價格一般比農貿市場要高，但永輝通過已初步構建完成的供應鏈控制體系，保證相當多種類的產品價格較農貿市場低，從而得以持續推進低價競爭策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競爭力的關鍵。

以供應鏈控制能力 打造低價競爭能力

直接采購降低成本

在采購渠道方面，永輝建立了全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，包括“基地采購”、“當地采購”、“遠程采購”、“批發市場采購”等四大采購模式，后三種模式都與農超直接對接。同時，永輝生鮮食品部門還建立了研發中心，通過分析比較全國不同農產區生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定更加經濟合理的采購渠道和品種。在這一體系的支持下，永輝的直接采購金額占比約達76%，大大降低了成本。

基地采購則是永輝壓低進貨成本的關鍵。通過“田間定制、訂單農業”方式，永輝提前將產品需求下單給合作的生產基地，基地再根據訂單種植、生產、包裝生鮮產品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當地的農產品特色，既保證了采購產品的品質，又抹平了供應的波動風險；同時，實施“包銷到戶”還保障了每個生產單位的利益，減少了農民的種植風險，從而保證了農民的種植積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當地農協會合作，提供500萬元專項資金通過農協會預先墊付給農民購買肥料、種子，使農民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市后，遇豐年不好賣時，按保底價收購，遇歉收好賣時按市場價收購，確保農戶利益。目前，永輝在全國建立了約20個農業種植合作基地，涉及干貨、水果、蔬菜、肉制品和水產等五大品類的200多個生鮮單品。

“當地采購”是滿足超市所在地消費者特色需求的重要采購方式，也是永輝生鮮農產品貨源的主要采購渠道。其主動尋求當地種植農戶合作，大大減少了流通環節，也進一步降低了采購成本。

“遠程采購”主要是根據生鮮農產品生產和消費的地域差、時間差和季節差，進行調節性采購，使得永輝超市在品種、價格上始終保持相對農貿市場的競爭優勢。同時，以“批發市場采購”作為補充，發揮批發市場的調節和保障作用。

迄今，永輝已建立了超過700人的生鮮采購團隊，形成了頗有特色的生鮮產品“買手”制度和信息網絡，使其能夠及時獲取全國各地生鮮產品市場的價格、產期、質量信息等，第一時間搶進價格低、品質好、受消費者歡迎的生鮮產品。而永輝經過多年實踐總結出的這套獨特模式，使其在部分生鮮農產品采購中獲取了比批發市場多25-30%的利差。

精細化管理降低損耗

通過精細化管理，永輝有效降低了生鮮食品的損耗率。首先是優化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心統一配送到門店；直通是指供應商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉庫而直接配送到門店；直送是指供應商將商品直接送到門店。根據不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時間。

物流配送環節，永輝針對不同商品嚴格選取高標準的配送車輛，如運用冷鏈車輛運輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運輸活禽等；配送中心對產地商品進行農殘的快速檢測，冰鮮福爾馬林殘留檢測等；每家門店均配備檢測儀，進一步實施驗收工作；在儲存方面，其設有防塵、防鼠咬、防蟲蛀、防蠅、防腐和防水的設施，嚴格按照商品的儲存條件進行存儲。

其次，永輝通過精細化管理，從細節上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對陳列臺、燈光照明、稱量、保鮮設施、服務技術等進行全面改造升級，營造干凈、有序、舒適的購物環境外，永輝還不斷完善生鮮食品的精細化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過商品溯源機制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發貨到銷售過程的可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開始投入食品安全信息查詢系統，消費者可通過網絡或設在超市內的查詢機根據包裝食品的條形碼來查詢商品的檢測報告、生產日期、生產企業的營業執照以及生產許可證等相關信息。

此外，通過押后生鮮產品到店時間、為粗莖蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產品陳列量以保鮮和設置專門的免費宰殺間等種種細節管理措施，永輝不僅滿足了消費者的需求，同時也大大降低了商品的損耗。通過對物流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉率高達51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，這也成為了其低價優勢的重要支撐。

與上游“和諧”合作壓低成本

永輝低價競爭能力的另一個關鍵點在于，采取了適當的供應商資金占用策略，相比其他競爭對手更大程度保證供應商的利益，從而獲取更大的談判權，壓低進貨價格。財報數據顯示，永輝占用上游供應商的資金比例為10.3%，遠遠低于行業平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來源于銷售產品，而非像其他很多同行企業是收取上架費，主營業務收入達到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，盡管其單類產品毛利率與行業其他公司相比都處于高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行（圖4、圖5、圖6）。

采取相對“和諧”的供應商合作策略，無疑有助于永輝維護與供應商的關系，并有利于減少采購環節中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

“自營+標準化”

雙線拉動高成長

盡管以生鮮品的低價獲得了差異化的競爭優勢，但也造成了永輝該項業務的低利潤率。受經濟危機影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調查后認為，面積較小、產品種類較少、經營規模較小、規模效益不明顯的社區超市在經濟調整中受影響相對較大。于是，永輝開始加強賣場和大賣場的鋪設，以提升利潤率。

財報數據顯示，永輝近三年來的社區超市門店增幅遠低于賣場和大賣場的門店增幅。社區超市數量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，凈增21家，增長70%，但賣場和大賣場數量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，凈增67家，增長394%。相應地，來自賣場和大賣場的收入占比也穩步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區超市的收入占比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。

賣場和大賣場的成功拓展，得益于永輝的商品自營模式。

自營模式給力

在賣場和大賣場中，除了保持生鮮業務的優勢以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投入、降低風險。以男女正裝、男女休閑裝等四個品類為例，永輝采取在全國范圍內定制包銷的“買手”制度，首先根據對未來行情與流行趨勢的判斷，設計出服飾規格與版型，并在全國范圍內進行招標，選擇具有產能和技術優勢的供應商進行樣本試生產，經反復修正調整、樣品達標后再根據市場容量預測，小批量下單，以試探市場需求和消費者的潮流偏好，市場反應好就繼續發出補貨訂單。為了更好地加快服裝產品的存貨周轉率，永輝堅持“多款少量”的訂貨策略，確保第一批訂貨可以按時銷售，隨后再根據供應商的補貨速度和市場需求，有節奏地后續跟進補貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國100多家服裝生產基地。

永輝目前旗下三大重要品類―生鮮、食品用品和服裝均采用自營模式經營，2007-2009年通過自營模式所獲得的購銷收入占營業收入比重穩定在97%左右，高于行業平均水平約10個百分點。

較高比重的自營有助于對門店和商品進行統一管理，有利于通過對成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速復制和擴張的標準化基因之一。當然，較高的自營比重會帶來庫存、損耗等風險，對其供應鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認為，由于永輝在生鮮食品業務上已積累了豐富的管理經驗，公司將這些標準化的流程管理移植到服裝商品的定制包銷上，競爭對手通過簡單模仿進行復制并不容易。

以人才培訓體系保證標準化運作

在永輝的快速擴張中，標準化管理流程起到了準則的作用，保證其已有的成熟經驗可以復制到新開設的門店中。在門店的標準化管理方面，永輝不斷完善采購、排列、促銷、管理等各個環節，形成了一套標準化運營模式。目前已形成842萬字的采購手冊，配以數千張實物圖片，內容涉及數千種商品品性描述、產區分布、采購談判、分揀技術、倉儲環節、上架要點、保鮮維護等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長培養成公司內部的培訓師，常規化地對門店員工進行培訓，以確保標準化的流程由合格的員工執行。

永輝最初進入重慶、北京等省外市場時，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業務規模的快速提升，公司開始逐步實現區域管理團隊的本地化，滿足不斷擴張的業務發展需要。2009年，永輝聘請全球最大的人力資源管理咨詢機構―韜睿惠悅（Towers Waston），進一步幫助其提升管理的精細化、科學化、制度化水平，進行全方位的人力資源管理體系建設與優化。

上市以后，永輝將人才培訓標準化提升到一個新高度。其募投項目之一就是建立企業培訓中心，通過模擬收銀實驗課程、生鮮分割技術操作實驗課程等完善新員工崗前培訓、老員工的再教育，從而提升公司員工的整體業務水平。據其計劃，未來3-5年內，以培訓中心為平臺整合旗下培訓計劃管理部、講師培訓管理部、教材部以及實習管理部等四個事業部，形成四大技術專業系，加速培養合格人才。

另外，永輝還通過股權激勵綁定高端人才。2008年9月，創始人張氏兄弟和其他8位創始股東將所持有的6.97%股權轉讓給132位核心骨干及管理層成員持股的匯銀投資。

良好的人才培養體系以及標準化流程有效控制了銷售和管理費用，其費用率明顯低于行業內其他公司，并使永輝在綜合毛利率低于行業平均情況下凈利潤率高于行業平均（表3、表4）。

以點帶面，

以區域配送中心支撐擴張

要進行全國性的布局和擴張，配送體系也是重中之重。

2004年之前，永輝僅在福州市內進行擴張，從2005年開始出擊福建省內其他地級市。在福建區域的成功經驗，讓永輝形成了“以點帶面”精耕細作區域市場的擴張策略。重慶市場即如此，作為一個大城市與大農村的結合體，重慶周邊農村地域廣闊，農業資源極具開發潛力，是中國重要的糧食主產區和商品豬肉生產基地。2004年進入重慶市場以后，永輝不斷深度開發當地市場，到2009年底，重慶區域的永輝門店達到47家，遠遠超過福建省內其他地級市的29家。

特有的“生鮮領先”經營模式，再加上“借助流通環節，整合上游資源”的發展戰略，使得永輝最初的據點要么接近消費者，要么接近原材料基地。像重慶這種具有向周邊有效輻射的區域重點城市，成為永輝選擇擴張據點的對象。同時，永輝通過這些定點，建立物流中心，向重點區域輻射，目前其在全國已建有福建鰲峰、福建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個配送中心或中轉站，正計劃建立四川彭州配送中心，占地約350畝，可以支撐150億元的銷售規模。

除了成渝經濟圈、海西經濟圈，永輝近年開始在北京和安徽合肥開店，寄希望于開拓環渤海經濟圈、泛長三角經濟圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經營規模和品牌影響力尚處于發展初期，對當地供應商的議價能力有限（圖7）。

在經營模式上，永輝通過輕資產運營減輕資金壓力，主要采取租賃方式開設門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個配送中心，其中僅3家門店是自有房產。不過，租金上漲也可能侵占一部分主營業務收入。

未來還在“生鮮”

通過一套標準化流程以及人才培養計劃，永輝近年來超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現行的固定資產折舊攤銷政策，新開的73家門店將在未來每年平均為公司新增固定資產折舊和攤銷約9800萬元，而這些門店全部投入運營后平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產折舊和攤銷占營業收入比重約1.10%。除此之外，新開門店還需要大量的流動資金。

除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入匯豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，并加速門店的擴張，2008、2009 年門店擴張明顯提速，也快于行業內其他公司（圖8）。

第3篇：供應鏈年度培訓計劃范文

摘要：“會計信息化技能大賽”作為一種新的教學模式，在會計教學中逐漸被廣泛關注。這種“以賽促學”的形式給高校在課程設置、教學內容、教學方法等方面的改進帶來了很大的影響，也使學生通過競技比賽激發了學習興趣、明確了學習目標，并提高了就業與創業能力。文章通過對“會計信息化技能大賽”的分析，探討如何通過大賽促進本科會計教學模式的改革。

關鍵詞 ：會計信息化技能大賽；會計教學模式；實踐能力；會計信息化教學

一、會計信息化技能大賽的內容

信息技術的發展，大數據時代的到來，無處不在的提醒我們正處在一個信息化社會。會計信息化也是國家信息化的重要組成部分，在《財政部關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》中也明確指出要“推進會計信息化人才建設”。而普通高校會計專業更應在這一背景下明確自己的辦學目標，將人才培養定位于“培養高素質的應用型會計人才”。為了給高校和學生一個展示自己的平臺，工業和信息化部人才交流中心與用友新道公司在全國范圍內舉辦“全國大學生會計信息化技能大賽”。大賽以用友erp-U8.72 為競賽平臺，采用網絡競賽的模式，主要從總賬、報表、工資、固定資產、應收應付、采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算和專家財務評估系統等方面對學生的能力進行綜合考察。要求參賽同學，在統一規定的時間同時開始比賽，依據競賽系統的判分，從高到低進行排序。通過這個比賽，希望學生能夠“懂管理、會軟件、善溝通”，使學生明確知道所學專業的重要性，調動其學習的積極性，能夠更好的學習專業知識，增強就業競爭力；同時也促進高校加強對信息化人才教育和實踐的重視，實現人才與企業需求的高度匹配，從而更好地實現企業需求與學校人才培養的無縫對接。

二、會計信息化教學現狀分析

1.課程設置不合理

目前很多高校會計學專業圍繞會計信息化教學都開設了相關的課程，但是仍然沒有突出對學生能力本位的培養，專業培養計劃中仍沿用學科本位的課程體系和課程形式，雖然能夠使學生掌握一定的會計信息化理論知識，但是并沒有將信息化與會計之間的關系體現出來，學生學習帶有一定的盲目性。而且從會計信息化技能大賽的題目設置內容可以看出，每一個題目所體現的知識點都是綜合的，而不是單一的，也不是針對一門課程的，而是從專業理論知識到實際動手操作以及企業各部門之間的協調關系等方面的綜合運用，這正是企業需要的人才應該具備的能力。因此，通過參加大賽，可以使高校清楚企業用人的標準，以及所需人才的培養方向，進而推動專業課程體系的重組、完善，使專業核心課程設置更合理，能力培養指向更契合實際需要。

2.教學內容過于陳舊

在教學內容方面，本科會計專業大多選用的教材主要內容集中在軟件的系統分析、設計、開發上，對于軟件的應用以及與會計專業理論知識的銜接基本沒有體現；模擬實訓教材大多體現的是用友ERP 系統中的財務鏈部分，與企業的其他業務沒有聯系，而企業實際的經濟業務中財務鏈與其他系統是緊密相連的，因此，這樣的實訓內容與企業經濟業務的實際情況相差甚遠，學生在學習過程中理論教學的學習與實際應用存在很大差異，并不能真的學以致用。而且大賽的內容也是考核具體的軟件應用，是以財務核算為中心，重點考核供應鏈與財務鏈之間的業務關系。因此，教學內容過分強調知識的完整性、系統性，往往就忽視了知識的實用性。

3.教學理念和教學方法落后

高等院校對教學理念以及教學方法也是不斷的在創新，由于會計知識的特點是非常抽象、不夠具體，教師將很具體的經濟業務以板書、文字進行描述并不能夠幫助學生理解，雖然也有多媒體輔助教學，但是手段和表現形式也都是單一的。這樣就會使學生在學習課程時對知識理解不到位，一旦接觸實際經濟業務就會不知從何入手，更不要說運用計算機軟件處理經濟業務了。作為要培養適合企業需要的會計信息化專業人才，高校還應繼續探討如何改革教學理念及方法。

4.教師的實踐教學水平有待提高

技能大賽對老師提出了更高的要求，教師不僅要精通理論，同時也要鉆研實踐，成為雙師型人才。很多高校的專業課教師缺少企業掛職鍛煉的經歷，都是剛剛走出校門就站上講臺，雖然有豐富的理論基礎，但缺乏實踐經驗，有些教師更是對會計信息化軟件不了解。因此，對企業實際的會計業務沒有接觸，缺乏對企業工作流程的認識，并且信息化實踐水平不夠，也是阻礙教師指導學生學習效果的問題所在。

三、依托大賽提高會計人才培養質量

1.優化課程體系，整合課程內容

會計信息化技能大賽題目的設置和內容是以用友U872 為平臺，涉及軟件中的5 個模塊，貼近企業實際的基本財務、業務技能，并結合會計工作崗位考核與企業其他部門協作管理的能力。這既是大賽對參賽選手職業能力的評判標準，也體現了企業的用人要求，對會計專業制定課程標準和教學計劃也提供了一個很好的借鑒。在課程教學內容上設置上應該以企業的經濟業務作為參考，去掉重復的、陳舊的授課內容，選擇能突出會計信息化理論與實踐的最新內容，要考慮課程間相互的交叉融合，避免過多重復或遺漏，還應體現理論與實踐的一體性。實踐部分在以財務鏈為主要的同時，適當加入供應鏈的內容，使學生了解并掌握財務鏈與供應鏈之間的關系，更貼近大賽的選題方向，也與企業的用人標準保持一致，實現培養既具有專業理論知識又具有解決實際問題能力的人才目標。

2.不斷改進教學方法和手段

以大賽為切入點，運用現代化教學手段建立會計教學平臺，教師利用平臺，把教學流程統一，將備課、作業、課后提問等組成一個統一的整體。在平臺上引入會計信息化技能大賽的知識點，將課堂內容與競賽內容相結合，提高學生對競賽題目的了解，調動學生學習專業課程的積極性，達到熟練運用軟件解決企業實際問題的能力。師生通過信息化的教學平臺和教學模式，實現沒有時空限制的相互交流與討論，促進課程的學習，教學研究，共享網絡資源。同時，也可以嘗試運用多種考核方式，加強素質、能力、技能的考核，如采取團隊方案式作業、上機考核等對學生進行信息化技能的訓練。

在技能大賽備戰過程中，指導教師可以成立“會計信息化技能項目協會”，通過建立協會將大賽的備戰和日常的學習相互結合。協會可以組織會員定期進行練習、比賽、交流，促進彼此對于知識的熟練掌握，也促使了學生充分發揮其自主創新能力。這樣的一種制度可以使教師從傳統的講授中抽離出來，發揮其指導作用，也可以使學生主動思考問題，從而充分激發學生的學習興趣和實踐創新潛力，提高實踐教學效果。

3.加強“雙師型”教師隊伍建設

會計是應用型學科，會計信息化更是要求學生具有很高的理論知識和很好的實踐能力，因此作為專業課教師除了要具備深厚的理論知識之外，還要有豐富的實踐經驗，能夠掌握會計信息化最新的前沿理論，也能對會計信息化軟件的應用得心應手。

走出去、請進來，可以與企業制定教師培訓計劃，定期選送教師到企業掛職鍛煉，讓教師充分參與企業的實際經濟業務，對企業的軟件應用、工作流程有深刻的認識，提高教師的信息化實踐水平；也可以將會計信息化方面的專家請到學校定期講座，通過專家的講解，使教師能夠對信息化理論知識有一個更高的認識；也可以增加教師與現場工作人員的交流，通過交流能夠知道企業急需是什么，怎樣的人才培養方向才是符合企業需要的。將這些活動與會計信息化技能大賽的指導工作相互結合，提高指導效果，為學生參與大賽提供強有力的知識指導和技術支持。

四、結論

會計信息化技能大賽可以為普通高等院校的應用型會計人才培養目標指明了方向。通過大賽的參與可以促進高校教學模式的轉變、調整教學內容的深度及廣度、創新教學方法、提高教師的教學能力。而這些都是為了培養具有一定理論基礎，并有很高實踐能力的綜合人才而打下的堅實基礎。因此，高校應該以會計信息化技能大賽作為一個切入點，加強會計教學改革，真正做到以賽促教、以賽促學、以賽促改，提高高等院校會計專業的信息化教學水平。

項目名稱：

1.高校會計學專業本科會計信息化課程教學改革探索與研究（GBC1213122）黑龍江省教育廳規劃課程；

2.培養會計學專業人才提高信息技術能力的探索與實踐（JG2013010492）黑龍江省教育廳2013年度教改項目。

參考文獻：

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[3]黃敏，王健，何紅霞.學科競賽在會計實踐教學中的應用研究[J].財會通訊：綜合版，2013（10）：23-25.

[4]盧秋菊，陸建平.依托技能大賽加強人才培養[J].科技資訊，2012（26）：194.

第4篇：供應鏈年度培訓計劃范文

從2007年1月1日起，北京順鑫農業股份有限公司對下屬的30多家企業進行了科目轉換，開始采用符合新會計準則的財務軟件。公司財務部的杜金山表示，新會計準則中，權責發生制和歷史成本不再是會計核算的基本原則，這一改變更為真實地反映了企業會計的實際。

北京順鑫農業股份有限公司是中國航空一集團旗下的上市公司，同樣受影響的還有中國數千家上市公司。這一系列變動，源于國家財政部2006年2月15日的新會計審計準則體系，自2007年1月1日起率先開始在上市公司中執行，此后還將逐漸影響到其他企業。

新會計準則頒布后，國產管理軟件廠商紛紛做出反應，用友、金蝶、浪潮等廠商早就開始為新會計準則做準備，修改軟件科目，制定培訓計劃，幫助客戶適應新準則，而東軟更是搭上末班車，于去年12月底了集團財務軟件的升級版。

新準則透露兩大信號

雖然軟件本身不需要做太多的改動，用友、金蝶、浪潮等廠商卻非常重視其背后的涵義。

“表面上看，新準則只是一系列規則的變化，實際上傳達的卻是中國企業市場化和國際化步伐加劇的兩大信號。”浪潮集團通軟公司副總裁魏代森表示。

新準則更強調公允價值，而我國很多企業還在沿用計劃經濟時期按歷史成本計價的方法。公允價值就是市場價值，這意味著不管是中小企業，還是集團企業，都是市場化的公司，會計核算也必然體現出市場特性。

另一信號就是企業的國際化。新會計準則與國際接軌，國內企業與外資企業同臺競爭的標準日趨一致。隨著中國企業走出國門，也面臨著財務、公司治理、監管、稅收等方面的差異。如果軟件企業沒有國際化的視角，不能滿足國際化企業對于管理軟件的需求，這批成長中的客戶就只能拱手讓人。

2006年11月，國資委下發了《關于做好中央企業2006年度財務決算和2007年度財務監管工作的通知》，明確了“積極創新集團公司財務管理模式，增強集團公司控制力”，并表示中央企業要在2008年底之前全面執行新的企業會計準則。

不難看出，無論是集團財務，還是新會計準則，本質上都是讓中國企業更規范化，在國際市場上的競爭力更強。隨著新會計準則的頒頒布，集團財務再度升溫。

計世資訊的數據顯示，2005年中國集團財務管理軟件的市場規模達到10.8億元人民幣，年增長率始終保持在30%以上，約占中國ERP軟件市場規模的1/5左右。管理軟件廠商堅信，隨著集團企業管控力的增長和對集團企業資源利用能力的提高，集團管理將日益為企業所接受，而新會計準則將進一步促進集團企業對于集團財務的需求。

從集團財務到集團管理

北京順鑫農業股份有限公司使用浪潮的軟件已經有五六年時間了，除了基本的報表、資金管理、預算等功能外，公司也開始利用數據輔助決策分析。盡管如此，杜金山仍然在使用中感覺到，集團財務軟件需要提到更高的層次，以便更好地利用軟件支持企業資源的整體應用，增強集團管理的有效性。

杜金山的直覺正反映了集團管理軟件下一步的升級方向。集團財務有兩種類型，一是單純的財務管理，具體的業務都在下屬各單位；二是集團管理模式，集團總部對下屬企業有業務管理權。在第二種經營控制型集團企業中，集團對于加強整體資源利用的需求更迫切。

2004年前后，較早一批部署了集團財務的企業更關注核算，處于集團財務的初級應用階段。2003年國資委成立后，“集中化”管理成為這些國字頭企業的難題，長期的計劃經濟導致很多企業連自己的家底都弄不清楚，因此初期的集團財務更多地處于“摸清家底”階段。

從2005年開始，集團財務應用開始突破單純的核算，預算管理、資金集中控制、決策支持等項目的上線開始擴大財務的范疇，集團財務也從狹義的會計核算上升到廣義的集中財務管理。而在新會計準則下，帶有集中管控和資源共享利用思想的集團管理理念將繼續深入企業，集團管理也將突破“財”，向“人”、“物”擴展，最終形成“人”、“財”、“物”的統一，浪潮的“總部ERP”概念、金蝶提出的ERP整體解決方案都是出于這個考慮。

另一個代表性企業是蒙牛乳業。蒙牛乳業的幾個事業部已經開始把業務管理和財務核算集中起來。過去，成本核算的時間晚于業務實際發生時間，屬于事后監管，根本無法達到降低成本的目的。如今，蒙牛把財務與業務結合起來，在業務流程中進行財務管理、成本控制。據悉，蒙牛還將在其他部門中逐步推廣這種模式。

除了實現集團內部的資源調配、集中管理外，魏代森認為，集團財務的下一個趨勢就是向外擴展到供應鏈，并進而上升到集團ERP。對那些經營網點、銷售網點、物資采購點分布廣泛的企業來說，集團倉庫管理需求會更迫切。如果它們能在全國范圍內統一調度物資，就能避免出現一些地方缺貨、另一些地方壓貨的現象，從而降低成本。

從集團財務向集團ERP的變遷過程，也正是國內軟件廠商向高端ERP的更高處挺進的過程，其困難不言而喻。

撲朔迷離的高端之爭

金蝶K/3產品事業部開發經理伍紅深有感觸地說，過去很長一段時間里，本土軟件企業與SAP、Oracle競爭的很大一個優勢就是本地化，包括符合中國本地的財務會計準則。在新會計準則下，一方面，用友、浪潮、金蝶等企業走出去會更容易，因為中國的會計準則與國際趨同，將節省企業的開發成本，同時，這也意味著國際企業進入中國市場的門檻更低了。“我們的本土化優勢將不再明顯。”伍紅說。

在一段時間內，本地化優勢、軟件廠商與國內客戶共同成長的特殊經歷，仍將幫助國內軟件廠商獲得更多的客戶，國內軟件廠商與國外軟件巨頭在高端ERP的競爭進入角力階段。國內ERP廠商主要是從財務軟件起家，而國外很多則是從流程制造起家。

目前看，從財務軟件入手的理念得到了國內企業的認可。國內企業處在不斷變化的過程中，信息化、工業化、市場化等各種進程同步進行，情況比較復雜，國外廠商拿著適合成熟工業化企業的軟件到中國來，難免會碰釘子。魏代森因此判斷，“國外軟件的市場份額不會一下子增加很快。”但是，隨著國內企業日趨國際化，帶有成熟理念的國際軟件廠商可能會呈現強勁的后發優勢。

在國內，金算盤、新中大、東軟是這個市場的新進入者。經過幾年的市場培育，集團財務的理念逐漸得到了企業的認可，后來者的市場拓展相對容易一些。東軟將自己原有的MPC產品與SAP NetWeawer平臺結合起來，了針對集團公司的SMPC和主攻行業的MPC―A。東軟之所以選擇SAP平臺，也正是希望在國際化的大背景下，借鑒SAP在國際市場的成熟經驗。

第5篇：供應鏈年度培訓計劃范文

關鍵詞：打造；中國企業；凝聚力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02

一、引言

綜觀那些經營出色、競爭力強、后勁足、信譽好的企業，可以發現它們有一個共同點，即企業上下團結一致，人際關系和諧融洽，員工情緒穩定正常，企業滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神。這就是企業的凝聚力，確切地說是企業對其職工的吸引力。而一個企業走向衰敗甚至滅亡，也往往表現為企業內部勾心斗角、明爭暗斗的消耗，一旦出現員工懈怠、滿腹牢騷的跡象，往往像瘟疫一樣蔓延而不可遏制。企業的凝聚力是否重要已經毋庸置疑，如何塑造企業的凝聚力？本文以青島特銳德電氣股份有限公司（以下簡稱特銳德）的實踐為例淺談如何系統打造企業的凝聚力。

二、如何打造和擁有一個凝聚力高的企業？

（一）創業團隊“正”

創業團隊的“正”首先表現為正義、正氣是團隊成員的共性。為人正直、表里如一、言行一致、光明磊落是每一位高管身心踐行的原則。工作中不同的看法、不同的思路完全可以碰撞和爭辯，但出發點和原則是一致的。這樣的正氣一層層傳導、一代代傳遞，且成為用人和重用人的首要條件，保證了團隊思想的純粹性和作風的純潔度。

創業團隊的“正”還表現為“權”與“利”的取舍得當。 “權”不是職務賦予的，而是通過自己的言、行使人信服而自發形成的。每一位高管為下屬解決工作和生活中的困難，為下屬的成長搭建平臺、創造機會，發現、呵護和培養苗子使其青出于藍而勝于藍。這是創業高管為實現公司長遠發展義不容辭的職責。

創業團隊的“正”也表現為“好人”與“能人”的按需配置。企業不同的發展階段所需要的人才類型和結構有所側重。人才的順暢演進對企業跨階段的發展至關重要。特銳德的高管比的是貢獻和功勞，比的是成績和進步。為了公司更好的發展，需要時愿意主動退出、讓賢能人，并且仍能主動發揮余熱、建言獻策。

創業高管的思想高度、胸懷肚量、言行作風決定和影響著企業的文化氛圍、人才結構和人才素質，是決定企業能走多遠、能做多大的重要因素。因此，仔細選擇創業伙伴、適時調整高管團隊、保持一只充滿正氣和正能量的高管團隊是打造企業凝聚力的源頭。

（二）構建利益共同體，合作共贏

股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。股權激勵對象不限于管理層，只要對公司的經營業績有杰出貢獻，核心技術業務人員和其他員工同樣可以成為激勵的對象。特銳德在其發展中，對內利用股權激勵穩定核心骨干員工、激發員工主人翁意識；對外利用股權結構打造國際化平臺和集團化平臺，將事業演變為具有強大磁力和向心力的勢業，借勢而起、乘勢而行、勢力蔓延。

1.核心管理層股票期權贏人心獲活力

股票期權是指根據特定的契約條件，賦予企業經營者在一定時間內按照某個約定價格購買一定數量公司股票的權利，這種激勵制度兼有報酬激勵，即經營者通過取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差獲取報酬和所有權激勵，即作為公司股東，享有獲得公司分紅的權利和相應的股東影響力。股票期權對于穩定公司核心骨干、發揮公司高管和核心骨干的主人翁意識、凝聚團隊具有強有力的導向和激勵作用。

2.合作伙伴優勢互補、利益共享實現1+1>2的供應鏈整合效應

國際化戰略和集團化戰略銳德運用了優勢互補、利益共享、合作共贏的原則。國際化中通過固定收入+股份的模式吸引擬進入國家和地區的業內人士，建立合資公司，本土化經營和管理，開拓本土和周邊的市場。固定收入降低了這些業內人士前期投入的風險，解決了后顧之憂；而股權分配使其由職業經理人變為老板，充分調動和釋放激情和能量，發揮其自主經營權。集團化中，與有技術競爭力、市場認知度和影響力的業內企業，構建市場、技術互補，制造、研發、人力整合的合作關系，形成供應鏈整合效應。

近期公司還計劃出臺員工持股計劃，允許那些個人價值觀與企業價值觀相符、對企業忠誠、為企業發展做出突出貢獻的員工擁有企業的股份，讓更多的有主人翁意識的員工在經濟上取得主人身份。這無疑將極大的增強員工的忠誠度、激發員工的創造性和穩定企業發展的根基。

從某種意義上說，企業利益分配機制的設計從根本上影響著團隊的凝聚力，是形成利益共同體還是利益分配不均導致分道揚鑣甚至魚死網破，是企業領導者和創業者必須從長計議的設計和規劃課題。打造企業內外的發展平臺和生態圈，充分調動和發揮每一個角色的能量和影響力，借勢發展，成人成己，合作共贏，不失為上上策。

（三）描繪遠景和目標，根植企業文化

公司的遠景和目標具有統一方向、凝聚力量的作用和功效，是企業文化體系搭建的依據和團隊凝聚力的軸線。企業通過描繪遠景并設定清晰的目標來指引企業發展的方向、設計企業發展的路徑和分解不同階段的關鍵任務和原則，通過有效、高效的組織資源實現公司的設定目標和可持續發展。企業員工的文化認同度是打造企業凝聚力的重要環節，如何建立和保持員工對企業文化的認同感？

青島特銳德從創建之初就建立了相對完善的文化體系。公司的遠景、戰略目標清晰描繪，特銳德宣言簡潔明了、朗朗上口、富有感召力；特銳德紅線明確具體、時時警醒；特銳德價值觀強調價值觀正確才有發展的可能等等。特銳德的企業文化極富創造性，并且隨著企業的發展文化同步演進。針對企業經營中凸現出來的問題及時進行理論總結，形成文化新元素，使文化既一脈相承又與時俱進。

有研究說，西方的企業70%靠制度和流程管理，30%靠企業文化；而中國的成功企業70%靠文化和情感，30%靠制度和流程。足以說明企業文化對企業的重要性。那如何不讓企業文化成為口號而切實發揮規范行為、凝聚人心、優化資源的作用呢？

企業領導者是企業文化的布道者。特銳德的領導者既是特銳德文化的締造者也是布道者，對高中層干部、對黨員干部、對核心骨干講特銳德的遠景、戰略、價值觀、客戶思維、根治問題的能力、有效與高效等等，這些文化要素都來源于對企業當前和今后發展的關鍵點、風險點的思考總結和理論濃縮，理論結合實例，富有感染力，并對當前大家思想上的盲點和迷惑起到啟迪和指引的作用。

人力資源系統執行企業文化建設工作。特銳德的人力資源在企業文化上充分利用企業培訓和企業媒介。首先對于所有新入職員工的入職培訓，企業文化培訓是重要必修內容，承接和細化領導者的文化培訓內容；其次核心骨干、管理層有文化回爐培訓；此外，公司有“特銳德家園”、企業內刊、特刊等面向每一位員工的媒介，每一位員工了解公司的最新發展動態和公司的文化氛圍等。

公司中層承上啟下，發揮表率，積極傳導。每個月公司中層分組開“反思會”，反思最近一個月思想和工作中的教訓并分享好的做法。公司中層負責部門培訓和文化宣貫，編制部門培訓計劃并負責按計劃實施。對部門中的文化紀律問題承擔管理責任和連帶經濟責任。

典型事件的及時總結和宣貫。在特銳德發展十年中，特別強調底線和紅線，而對于觸犯底線和紅線的，不論是誰不論功勞多大，觸網必死， “小善即大惡，大善若無情”。對所有員工有很強的約束力和震懾力。

（四）及時溝通、結果導向

高凝聚力的團隊一定有高效、順暢、有效的溝通機制。首先組織架構的設置要減少接口、順暢溝通。特銳德的組織架構中要求各事業部職能設置基本相同或有對應關系，如各事業部都設項目經理、成本控制員、物料采購員等，這樣的對應關系使日常的項目協調、采購和發貨協調對接清晰、流程簡單。矩陣式項目制也有利于與該項目相關的所有信息的及時傳遞和問題的及時發現和解決。以項目為單位進行資源的橫向任務式配置，打破職能劃分和逐級上報的限制，進行重新扁平化臨時組合，項目解決不了的遵從項目上報機制，減少接口，快速反應。以客戶思維設置流程，打破內部的官僚作風，以端到端流程為主線，簡少內部接口，統一對外接口，用客戶流程來驅動公司內部流程。

其次用信息化手段減少地域和空間對溝通的阻隔。隨著國際化、集團化的發展，特銳德對原來的ERP系統進行了更新換代，充分考慮了空間性、時間性和語言等方面的因素。如CRM系統確保營銷人員身在前線可以及時、方便、簡易地反饋和傳遞信息，同時可以為國外營銷人員采用。再如微信平臺的使用，不僅用于售后服務的管理，而且高管之間的及時溝通也采用，彌補了大家身處異地、相聚甚難的溝通瓶頸。

再次注重溝通的方法和效率確保溝通的效果。特銳德對于如何開會、溝通技巧都做了相應的指導和培訓。明確開會的目的、清晰開會的議程、要求能做出決策的人和受決策直接影響的人必須參加，并且是準備充分地參加會議。平時的溝通從上到下都是開門見山、有啥說啥，以解決問題為導向，對事不對人，確保了溝通的氛圍、效率和效果。

（五）群商群策、有效執行

日常經營決策中讓員工廣泛參與。通過頭腦風暴、群商群策，不僅使決策更全面，而且減少執行中的阻力、提高執行的效率，同時加以適度的激勵措施，能增強團隊的歸屬感和凝聚力。

特銳德在制定公司年度經營計劃時，采用了自上而下和自下而上相結合的方法。自上而下的將公司中期目標進行了多維度分解。同時營銷人員梳理行業、客戶信息進行了行業預測和產品預測。兩者對比，制定出了承接公司經營目標的市場營銷戰略和產品研發規劃。在專項實施方案的制定中，數據的收集、整理，方案的擬定、對比、分析都有廣泛的參與和充分的辯論。

日常的溝通和管理也是雙向的。暴露問題，對問題從不遮掩，問題往往是改進的機會。對提出合理化建議并被采納的人員實行獎勵，鼓勵生產一線員工多提意見。

公司的高中層年終考核采取360度績效，上級、平級、下級進行能力和態度打分，而打分的依據就是在平時的分析問題、解決問題中的表現。這樣的考核機制與所倡導的主人翁意識、群商群策也是一脈相承、彼此呼應的。

（六）學習型組織

構建學習型企業是企業實現可持續發展的軟實力，也是企業成員形成取長補短、相互包容、和諧共處的文化氛圍的基礎。首先企業文化要倡導學習。 公司文化中容許犯錯但不容許重復犯錯，通過犯錯、糾錯實現螺旋式上升的發展環路。系統思考，站在系統的角度思考和認識問題。團隊學習，通過深度匯談得出比個人思考更正確、更好的結論。而在學習中，思想和心態是根本，“敢于自我否定，改變傳統習慣，愿意空杯思想，裝入升級思維”這是特銳德高層在企業二次創業、全面升級中對所有員工的要求。

培訓和共享機制助力學習。公司創造e-learning平臺，上傳豐富的理論和知識課件，并設置學分和考核規則，鼓勵和要求員工選擇性學習和擴展知識面。公司的內部培訓，邀請內部人員將自己的工作經驗和心得積累下來，與更多同事分享。除了培訓還設置了很多分享會議和共享文件夾等，為分享、共享搭建平臺。另外，公司鼓勵通過微信設置共同任務或共同話題組，分享并增進員工歸屬感和凝聚力。

打造企業凝聚力是一個系統工程、一個不斷演進的過程、一個與企業的經營同呼吸共命運的持續活動。需要從團隊成員（尤其是創業團隊、高管團隊）的選擇、利益分配體系的設計、文化體系的建設和根植及日常溝通機制和參與機制等多維度、全層次貫徹實施。而企業的生存和發展歸根到底依靠人才。一個凝聚力高的企業是充滿激情、能量和智慧的團體，是企業永葆活力、戰無不勝、勢力蔓延的根基和土壤。

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第6篇：供應鏈年度培訓計劃范文

一、中國大陸地區市場薪酬概況

王強介紹，在表現相對強勁的2011年之后，中國經濟在2012年遭受全球經濟危機進一步蔓延的影響。從整體上看，第二季度的市場表現最為突出，人才流動性高，招聘活動十分活躍。但從全年來看，各行業的招聘水平呈現出明顯差異。

具體表現為以下幾方面：

第一，銀行和金融服務機構普遍遭受全球市場環境的不利影響。一方面，企業迫切希望提高盈利能力從而加大銷售人才招聘的力度；與此同時，鑒于成本控制的需求而不得不凍結某些崗位的招聘。

第二，零售、奢侈品和快速消費品行業均呈現出增長態勢。這主要歸因于大量國際品牌向二三線城市的擴張，從而帶動了銷售、人力資源、培訓、業務開發和商務租賃等領域的人才需求。

第三，外資的涌入帶動了IT行業的持續發展，市場對具有跨地域業務經驗的IT專業人員、程序員以及能夠幫助拓展業務的商業分析師都呈現出一定的需求。

第四，眾多跨國公司致力于推動其在華業務的本地化，因此對歐美人才的需求有所降低。相反，來自香港、臺灣、新加坡和馬來西亞等亞洲地區的求職者憑借普通話溝通技能和對本地文化的適應性，受到雇主的普遍青睞。

第五，在2012年，專業人士通過更換工作獲取的薪資增幅較往年有所降低；求職者在更換工作時普遍獲得15%-20%的薪資增幅（2011年則為15%-30%）。但背景和業績出色的優秀人才則能獲得高達40%的薪資增幅。

第六，隨著經濟復蘇跡象的愈加明顯，跨國企業集團在2013年將繼續大力投資中國市場。

第七，隨著各公司繼續招募高素質的求職者，人才短缺和人才流失現象將越來越嚴重，因此，吸引和挽留現有頂尖人才將成為一項重要挑戰。

第八，中國GDP預計將突破8%，通貨膨脹率也將進一步上升，在此大環境下，2013年的薪資水平較2012年將略有提升，求職者在更換工作時，薪資增幅通常會達到15%-25%。

二、各地人力資源專業人才市場特點

1.北京：人力資源業務合伙人的職位將尤其緊缺

2012年，國際性和區域性企業繼續擴大其在京業務和市場，企業對人力資源專業人士的需求相應增加。快速消費品、奢侈品、零售業和汽車行業的招聘需求較大。伴隨著各行業的強勁發展，公司傾向于在企業內部培養并發展人才，因此帶動了對企業發展管理人士和培訓發展專員以及人力資源業務合伙人的需求。盡管多數專業人才對更換崗位持開放態度，但高層人才對此持謹慎態度。求職者在更換工作后，通常會獲得 25%至30%的薪資提升。

預計在 2013年，更多的跨國公司和投資將繼續涌入北京市場，由此將帶動財務和會計，以及人力資源領域的招聘活動。人力資源領域的招聘規模在2013年將穩步擴大，對具備出色軟性技能、溝通技能和本地市場洞察力的人事經理和人力資源業務合伙人的需求將顯著上升。他們將需要與全球與本地團隊開展溝通，并充分了解本地的市場需求。人才流失和人才短缺等因素將繼續對企業構成挑戰，人力資源業務合伙人的職位將尤其緊缺。與 2012年一樣，更換工作的專業人士通常會獲得20%至25%的薪資增幅，而停留在原職的專業人士通常能獲得 8%至10%的薪資提升。

2.南京：大多數專業人士希望通過更換工作獲得20%的薪資增幅

2012年上半年，招聘活動保持較高水平，尤其是在汽車、化工和快速消費品行業。南京涌現出大量跨國企業開展的新項目，帶動了人力資源領域人才的需求。人力資源人士為了尋求更好的職業生涯，更傾向于去上海或其他城市發展，因此南京的人力資源就業市場人才短缺的現象日益顯現。從第三季度開始，全球經濟的不確定性開始大規模蔓延，并對很多公司造成了影響，這一時期，大部分招聘需求僅限于現有崗位的人員更替。企業在招聘過程中變得更加謹慎，并傾向于通過內部人員調動來滿足崗位需求， 并節省所需的培訓時間。盡管求職者對工作前景持樂觀心態，他們也察覺到了年底相對保守的招聘形勢，因此對尋求新的工作機會持謹慎態度。求職者在更換工作時，通常希望獲得20%的薪資提升，市場普遍的薪資增幅為5%至12%。

2013年，由于外商投資者對汽車行業的投資力度加大，招聘水平將會有所提高。各行業對具有財務控制管理經驗的專業人員仍然存在普遍需求，而快速消費品行業的招聘需求將主要局限于現有崗位的人員更替。求職者可能會對新的工作崗位持開放態度，并希望進入具有更好發展前景的行業。大多數專業人士希望通過更換工作獲得20%的薪資增幅，然而受當前運營預算的限制，企業會發現吸引優秀人才的挑戰頗為艱巨。

3.上海：經驗豐富的企業發展專業人士十分緊缺

2012年第一季度，各領域招聘活動均呈現強勁態勢，其余三季度則與2011年持平。在零售、奢侈品和快速消費品等增長性行業，為滿足企業的擴張需求，招聘數量相應增加，招聘水平相對較高。隨著許多機構向二三線城市不斷拓展，人力資源業務合伙人和培訓專員尤其受到市場青睞。此外，企業亟需制定具有競爭力的薪資方案以吸引和挽留優秀人才，因此對薪資福利領域的專業人員也存在需求。縱觀市場，了解行業知識、具備出色領導力和溝通技巧的優秀求職者備受企業青睞。隨著眾多企業將地區總部遷往上海，雙語能力對于大多數職位而言依然是必要條件。鑒于求職者對市場環境普遍持謹慎態度，公司若能夠提供充足的培訓計劃和合適的薪資方案，大部分員工更愿意保留原職。綜合來看，市場對人才的激烈爭奪，使 2012年度的整體薪資水平較2011年有所提高。比如，2011年薪資福利經理的薪資水平為45萬至70萬人民幣，但在2012年，該數字達到了50萬至70萬人民幣。同時，由于企業逐漸意識到挽留和培養優秀人才的重要性，因此人才經理和組織發展經理等職位的薪資水平提升了10%至15%。

預計2013年全年人力資源領域將維持較高的招聘水平。零售、奢侈品和醫療保健行業的招聘活動將繼續保持活躍，并延續2012年的積極態勢。由于各機構繼續對成本控制保持高度關注，并寄望于開展內部招聘，因此掌握眾多專業人才資源的內部招聘人員將會面臨較大需求。吸引和挽留優秀人才對企業而言仍是重要挑戰，與企業發展相關的職能崗位將尤其緊缺。在當前的經濟環境下，企業對開拓市場機會十分關注，因此，企業發展專業人士在制定合理組織構架方面的作用十分關鍵。鑒于經驗豐富的求職者十分緊缺，我們預計這一職位的薪資增幅將達到20%。

4.蘇州：薪資福利、人才管理和人才發展崗位專業人員需求顯著

2012年，由于市場環境惡化，不少企業對招聘持保守態度，全年招聘水平出現下滑。在經歷了前幾年較為活躍的招聘活動之后，位于蘇州的制造工廠紛紛凍結招聘指標或放緩招聘步伐，2012年的許多招聘均為人員更替型招聘。鑒于蘇州的大多數工廠規模較小，市場對高層級別崗位的需求不高，多數高層職位通常被設在上海、北京或歐洲，因此大多數招聘針對中層崗位。其中對人力資源經理、薪資福利總監以及企業組織和發展經理的需求尤其明顯。由于蘇州人才區域性的限制，頂尖專業人才往往對跳槽持謹慎態度，并且只有在薪資增幅達到25%至30%的范圍內才考慮更換工作；然而急于更換工作的求職者愿意接受15%至20%的薪資增幅。

2013年招聘需求將會顯著上升，招聘水平的提高將帶動更多的求職者尋求新的工作機會。汽車、化工、制藥和機械行業尤其有望持續增長。由于招聘人才和挽留人才始終是企業的一大挑戰，上述領域的公司很可能會雇傭人才管理和人才發展崗位的專業人士。此外，鑒于吸引和留住高素質人才將繼續成為重要的挑戰，預計對薪資福利專業人員的需求也將十分顯著。

三、如何吸引和留住高素質人才

筆者通過研讀報告發現，報告所涉及的各個行業的高素質人才通常都會通過更換工作獲得20%至30%的薪資增幅，而停留在原職的專業人士通常只能獲得不到10%的薪資提升。即便專司人才隊伍穩定的HR們也同樣不得不通過頻繁跳槽以提高自己的薪水。這對想要留住高素質專業人才的企業來說，實在是不得不面對的巨大的挑戰。

對此，華德士中國銀行與金融服務部門資深顧問孫琇結合自己多年從事高端人才招聘工作的體會分析說，員工滿意度不僅僅是通過薪水體現的。對于一個有相當工作經驗的高素質人才來說，更看重的是職業發展的機會和空間。這就要求企業要有好的人才培養體系，通過各種培訓、職業生涯規劃、崗位職責的變化等，幫助優秀人才更好地開闊視野、提升技能和積累經驗。如果在組織內部可以得到崗位輪換或到海外分支機構鍛煉的機會，讓優秀人才能接觸到更多的東西，那么他們通常不會僅僅因為薪水的原因而去選擇外部的機會。但是孫琇通過自己經常拜訪公司的HR時了解到，很多公司實際上沒有專門人員去做人才培養，有的公司雖有人才培養計劃，但落實得不是很具體，這很不利于人才的成長和發展。孫琇認為，一個企業如果想長久持續發展，包括很多外資公司，需要對這個市場有一個承諾，就是愿意培養人才，這種企業文化是吸引和留住高素質人才的關鍵因素。

第7篇：供應鏈年度培訓計劃范文

論文關鍵詞：PBC，績效考核，人力資源管理

一 PBC的理論框架

個人績效承諾（Personal Business Commitment， PBC）即工作目標，是建立在職位基礎上的個人績效承諾，最早是由IBM開始實踐的一種戰略績效管理工具，實現了績效管理過程通透化。后被國內海爾、華為等企業采用，取得了不錯的考核效果。PBC由業務目標、員工管理目標和個人發展目標組成，業務目標是根據公司目標層層分解至員工的工作任務，員工管理目標是針對各直線經理設定的，主要培養其組織領導力，而個人發展目標，顧名思義，則是參考每位員工的業務目標，而設置其短期內的個人目標，相當于員工對企業做出的業績承諾。

圖1 PBC績效管理過程

PBC績效管理流程包括績效目標設定、績效輔導、績效評估、結果反饋四個環節，且不斷循環改進（圖1所示）。個人績效承諾與關鍵績效指標一樣人力資源管理，都是根據SMART原則而制定的，但是個人績效承諾比KPI多了一項因素——承諾，能夠激勵員工努力工作，給員工帶來更大的動力。

SMART原則即目標必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實現的（Attainable），所設定的目標應避免過高過低，保證其難易度合理；必須是符合實際的（Realistic），目標要符合個人實際情況；必須具有時限性（Time-based），在一定期限內目標必須是可完成的。

二 M公司績效考核現狀

M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統領先的研發商及垂直整合生產商，在光通信市場占領先地位。M公司全球總部設于美國，在美國、中國、歐洲和世界其他地方分都設有銷售辦事處，研發基地和生產基地設在深圳，目前又在武漢設立研發基地，M公司的產品包括寬線模塊、器件與子系統，其絕大多數產品都通過了ISO9001：2000認證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國際知名企業，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購量變動影響著M公司的生產與銷售。

M公司的績效考核體系存在以下問題：

1)缺乏對績效考核的重視，考核流于形式

M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財務部、研發部和供應鏈相關部門在企業內部是最受重視的，對績效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。

2)績效考核定位模糊

M公司所實施的績效評估僅僅是通過績效評估來評價員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯，并將考核結果作為拉開薪資水平的依據怎么寫論文。

3)績效考核指標體系缺乏科學性

由于M公司績效考核缺乏明確的定位，導致績效考核指標體系缺乏戰略牽引和崗位分析。除此之外，績效考核指標缺乏科學性還表現在，考核指標不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。

三 改進的思路與方案

基層員工在公司中多扮演執行任務的角色。考核內容不僅要緊貼公司發展戰略，而且還需方便在短期內進行考核，做到讓員工心服口服。根據已確定的員工個人級KPI，基層員工經與上級或項目負責人充分溝通后，共同協商獲同意后簽署PBC。

3.1 基層員工PBC制定

依據所設定的KPI指標體系，基層員工與其直接上級或相關項目負責人在考核初期進行溝通，就績效目標或主要應負責任進行協商，制定并簽署自己的個人績效承諾，使KPI與PBC有機地結合起來。個人績效承諾目標不僅來源于其所在的部門目標和其職位應負責任，還來自于其跨部門團隊或業務流程的最終目標。這樣促進了員工的個人工作目標與整個部門的工作目標，整個公司的戰略目標緊密結合。

制定PBC是一個雙向溝通的過程。不同的工作人員對同一個目標可能會存在不同的理解，雙向溝通確保基層員工充分理解管理高層對工作目標的定義，因此只有通過共同協商，才能制定最合適的個人績效目標。另外不同的考核周期，所設置的個人績效承諾也不一樣。參照華為的PBC績效考核理念，M公司中基層員工PBC應按照“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的思想來制定，即以解決問題為原則，以實際行動為出發，以團隊利益為導向。表3給出了PBC制作模板。

表1 PBC的制作模板

姓名

工號

崗位

部門

1、目標結果承諾（需要做什么以支持部門目標的達成））

現階段部門KPI、項目組主要目標、本職位應負責任

2、執行措施承諾（如何做以達成目標結果承諾））

目標

考核標準

完成時限

所需資源

重要性級別

授權級別

目標1

實施步驟

目標2

實施步驟

目標3

實施步驟

3、團隊合作承諾（雙方需做什么以實現團隊目標）

為團隊工作提供的支持

主管需要提供那些幫助

需遵守的部門制度

3.2 PBC績效輔導

PBC績效輔導是直線上級輔導員工共同達成個人績效承諾的過程，是上下級雙向溝通的過程，也是收集和記錄員工工作行為和表現的過程。通過對員工進行輔導人力資源管理，可以幫助員工更清楚的理解目標，為員工在實現個人績效承諾的過程中提供幫助。

M公司的PBC績效輔導總共有以下幾個特點：

1)動態調整PBC：部門主管在對下屬的工作活動進行追蹤時，如發現PBC設置不當，

或不可行等問題，應根據實際情況對目標進行必要的調整。

2)提供工作指導：向員工伸以援手或提供建設性的建議，幫助其克服困難，并避免其

走彎路，花費不必要的時間和精力。

3)激勵員工：無論是做自己喜歡的工作的喜悅感，還是在工作時得到上司的關心或贊

賞，對員工來說都是一種激勵。

3.3 PBC績效考核

不同崗位和不同考核期的員工，考核期和對其進行考評的責任者也不同。基層員工的工作期較短，時效性比較強，宜短期內進行考核，因此對基層員工實行周度和月度PBC績效考核怎么寫論文。員工的各級管理者、績效評估者和員工共同承擔考核責任，基層員工PBC績效考核責任關系表如表2所示

首先由員工在考核表中填寫自己的PBC履行情況，再由考核責任者向各績效評估者征求PBC考核意見。負責績效評估的相關人員根據考核對象在業務中的PBC達成情況和考核等級，在評估表內填入考核意見，并提供客觀事實。考核責任者綜合收集到的評估信息，在尊重項目組的評價意見前提下，對照被考核員工的個人績效承諾和崗位應負職責，做出客觀、公正的評價，并對評估結果的公正合理性負責。一級考核者對員工做出績效評價后，將評估結果交由二級考核者復核，即考核復核者。對績效考核結果進行第二次審查有助于保證不同的考核責任者之間的一致性，若考核復核者對評估結果有異議，應在與考核責任者充分溝通協商的基礎上修正考評結果。

表2 績效考核責任關系表

考核者

員工

績效評估者

考核責任者

考核復核者

接受周PBC考核的員工

無

直接上級

部門經理

接受月PBC績效考核，但沒有參加跨部門團隊的員工

（可選或無）

直接上級

上級的上級，最高是一級部門負責人

接受月PBC考核人力資源管理，且有參加跨部門團隊的員工

全職在1個項目

項目負責人

業務部門接口人

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

分階段全職在多個項目

各項目負責人

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

同時在多個項目兼職

各項目主管/

直接上級

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

3.4 PBC績效反饋

績效評估的目的是以提高員工的績效水平來提高企業的績效水平。PBC績效反饋的效果在很大程度上決定著這一目的能否實現。評估結果經考核復核者同意后，經過充分準備，考核責任者就績效評估結果與員工進行正式的溝通反饋。在溝通過程中，既要肯定員工的工作成績，也要指出員工的不足和提供改進的建議，并共同制定下階段的個人績效承諾。

保證績效反饋順利進行需遵守以下三點：

1)面談時間：面談時間應是不妨礙員工工作的，以防止在溝通過程中員工不專心或不

耐煩，引起沖突。

2)面談場所：面談場所應是安靜的，至少是不受打擾的，這樣可以保證員工在面談過

程中，盡量保持心情舒暢，理性的接受評估結果。

3)面談資料：面談資料記錄了與員工績效有關的重要討論和重要事件，能夠使得直接

上級與員工之間的績效溝通變得更為輕松。

4)面談技巧：善于用提問方式鼓勵員工發言，不要輕易打斷員工的談話等面談技巧，

促進考核者與被考核者之間的溝通。

三 考核結果的廣泛應用

3.1用于薪酬的分配和調整

為了強調薪酬的公平性并發揮薪酬的激勵作用，把剛性較強的薪資結構轉化為中高度彈性的、靈活的薪資結構績效考核結果的應用以績效獎金的方式體現，將績效資金按時間段分為月度績效獎金和年度績效獎金。月度績效獎金以月度工資百分比的形式體現績效考核等級與月度績效獎金關系。月度績效獎金的設置有利于對員工形成短期激勵，以績效優劣為依據拉開員工之間的收入差距。年度績效獎金采用獎金包形式實施，對員工形成長期激勵。

3.2 用于晉升管理和崗位調配

績效考核結果為職位的變動提供一定的信息，管理者根據考核結果及時進行調整和改變，以適應公司和員工的發展要求。通過長期的、連續的考核結果，管理者可以判斷員工的真實潛能和職業傾向。根據員工的績效特點，公司會給予員工在表現突出的方面承擔更多的責任怎么寫論文。對于表現不好的方面，管理者通過職位調換安排員工到更加適合其的崗位。對考核成績持續優秀的員工，除了授予物質上的獎勵人力資源管理，還通過升職、換崗等方式給其提供更多機會，讓其承擔更多責任。另外人力資源部對考核等級在良好及以上、有發展潛力的中層管理者進行職務升遷，或作為公司高層領導的后備人才。

3.3用于員工的培訓發展

績效考核能夠清楚地反映員工的工作現狀，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知識缺陷，及由此產生的培訓需求，管理者針對這些需求，制訂切實可行的培訓計劃。公司主要通過內部培訓和外出參觀學習等方式，提高員工的職業技能與職業素養。公司內部有定期的培訓，有職能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培訓。外部則有為骨干員工提供赴美留學，或是到公司總部學習。

3.4用于末位調崗

考核結果對于考核成績技術不理想的員工有激勵作用。若是經過績效輔導，但是仍沒有實質改進的員工，管理者會考慮予以調崗，轉至相對較低的崗位。M公司會給降級的員工一定時間來提升自己。這類員工會因意識到將會被淘汰的危機感，而努力提升自己，使自己能夠達到企業對知識技能，行為態度的要求。

參考文獻

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第8篇：供應鏈年度培訓計劃范文

寶潔公司為什么會成功？是深厚的對市場的了解功夫，體貼入微的消費者需求的把握，新技術和新方法的大量使用，構思獨特的廣告之術，高效快速的銷售執行，大量準確的消費者溝通，審慎的產品推廣計劃，以及周到的售后服務；當然更包括企業的準確的目標，全員共識的戰略，先進的企業文化，核心價值觀，以及寶潔獨到的選拔和激勵人才的方法。盡管大量的書籍和管理案例都有著述，這里將是親歷其中的經驗所得。當然在這里我將重點介紹作為一名寶潔公司的銷售經理所了解到的寶潔公司如何發展戰略分銷商的獨到之處。

寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區域，即華南，以廣州為區域中心；華北，以北京為區域中心；華東，以上海為區域中心；西部，以成都為區域中心。每一個銷售區域配有相應的區域分銷中心（RegionalDistributionCenter），并有相應的后勤，財務，人力資源和營銷行政人員。銷售區域的大區經理在1997年前全部為外籍經理但任，1997年寶潔中國有限公司加快了本地化進程，于是這些區域的領導有于九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻的中方人士但任，如北方區經理崔廣福先生，系北京大學國際政治系畢業，是寶潔公司最早于大學招聘的管理培訓生之一，他本人由于在寶潔公司但任分銷商生意系統（DistributorBusinessSystem）的項目負責人做出了卓越貢獻而得到了晉升，這個分銷商生意系統是中國第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進銷存的系統，為提升中國分銷商的管理水平和競爭優勢立下了汗馬功勞，這也是整個分銷商管理系統的數據庫基礎，以后的分銷商一體化系統（IntegratedDistributionSystem）和高效分銷商補貨系統（EfficientDistributorReplenishment）都以此系統為基礎。華南區銷售經理魏煒先生在華南理工大學管理系畢業后，和崔廣福先生同年加入寶潔公司。他負責寶潔公司洗衣粉包裝的改革項目，即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝。這次改革的成功堪稱中國洗衣粉包裝的一場革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節省了包裝，儲存和運輸的成本，大大提升了產品的競爭優勢。

在這四個銷售區域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商，這些分銷商大多設在地級城市里，如青島，武漢，哈爾濱等。根據寶潔公司生意規模的大小和分銷商的資源，有的城市同時有兩個或更多分銷商。所謂分銷商，他與傳統意義上的經銷商和批發商不同，他除了需要承擔銷售和回款等傳統職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產品盡可能廣的賣到區域內可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產品，這些渠道常常是零售終端，批發市場，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發店等。在寶潔公司1998至1999的財政年度的80億的銷售里，分銷商承擔了80％多的份額。

在1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰。洗發水方面，聯合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時舒蕾在終端的攻堅戰中也獲得了極大的市場份額；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額；紙品方面，護舒

寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節節敗退；舒膚佳生意發展緩慢。同時，單純的分銷商渠道也面臨挑戰，一方面，國際連鎖超市大舉進入中國，其運作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔為其提供銷售服務的功能；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區域狹小甚至重疊，常常發生竄貨，分銷商利潤下降甚至負利潤，分銷商自身的發展戰略短識，生意規模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。在這種背景下，寶潔公司在中國的銷售渠道作了巨大的調整：首先，取消銷售部，代之以客戶生意發展部（CBD），全面負責客戶生意的發展及服務工作；接著打破四個大區的運作組織結構，改為分銷商渠道，批發渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務。此時的分銷商的功能也相應發生改變，寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念。全國的分銷商數目大大減少，由原來的300多個減少到100多個，減少一半。現存分銷商的覆蓋區域大大增加，有的客戶甚至覆蓋了整個省，如陜西百隆，山西八同等。這種調整為生意的發展做好了組織方面的準備。

分銷商作為寶潔公司渠道戰略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發展作出了巨大貢獻，而且大多現有分銷商已經成為寶潔公司生意的戰略合作伙伴，他們與寶潔公司風雨與共，同舟共濟，始終和寶潔公司站在一起。我在與許多分銷商共事過程中深深感受到這種伙伴關系，我也很榮幸管理過許多這種分銷商，在發展寶潔公司與他們的戰略伙伴關系中，我也與分銷商的管理層和員工建立了深厚的友誼。對比許多公司與經銷商的合作關系，我感觸尤深。

接下來的內容將是介紹寶潔公司是如何發展分銷商的。

分銷商渠道發展歷程

寶潔公司在1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國的第一家合資公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。廣州肥皂廠有自己的品牌，客戶網絡以及管理人員，這些是寶潔公司希望借助的，而和記黃埔集團主要幫助解決與中國政府的溝通，幫助解決相關貿易和金融問題。因此，寶潔公司在最初的五年時間里，即1993年以前，他選擇的商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業客戶，而這些商業客戶基本都是國營的百貨批發站，供銷社或工貿公司。這些傳統的貿易企業在多年的計劃體制中，建立了層層的商業輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。這個商業網絡幫助了寶潔公司最初的業務發展，海飛絲，飄柔的成功推廣，就有這個網絡的卓越貢獻。

但隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4P，即產品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統的商業客戶經營理念落后，又很難改變原來的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長期以來形成的拖欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產品供不應求，但寶潔公司對經銷商的的應收帳款卻很多。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業務員，銷售技巧和理念存在很大的局限性，此時寶潔公司招聘的管理實習生已經得到了專業的培訓并已在市場中得到了鍛煉，很多人業績相當突出。在這種背景下，寶潔公司下定決心準備在中國培養具有先進營銷理念的，可以承擔分銷職能的中國分銷商。1993年，各地的銷售經理們發動了一場尋找分銷商的競賽活動，很多區域里，甚至設立了分銷商拓展的冠軍，這樣全國一下子出現了數目眾多的分銷商，有的城市里甚至同時有四五家分銷商。這些分銷商有國營商業企業，有集體商業企業，也有已經下海幾年的個體戶甚至沒有做過生意的人。分銷商的資格獲得要有試用期（ScreenPeriod），一般是一年，期滿合格就可以成為正式的分銷商。有了分銷商后，首先需要給每個分銷商劃定分銷區域，招聘分銷商的銷售代表，按照商店的類型及商店所在區域分配給相應的銷售代表。在這期間，中國幾乎每個城市里都有寶潔公司的成功之隊。他們騎著自行車或三輪車，載著滿滿的需要銷售的產品奔忙在城市的每個角落－商場，批發市場和食雜店。這樣的人海戰術使寶潔公司的產品分銷率得到了極大提高并使護舒寶，舒服佳等新產品可以很快分銷到每個商店。為了使分銷率達到80％和確保新產品的推廣成功，以及提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧，在此期間寶潔公司為他們提供了大量培訓。同時，為推動生意發展和便于銷售經理計劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金（DistributorBusinessFunding）。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發展，各個分銷商的生意也得到了極大發展，有的分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。原來分銷商的進銷存都是手工管理，開票有調撥員，庫存有倉管員，出貨有銷售代表，應收帳款有財務人員。但生意的發展使許多分銷商不得不增加大量此類人員，以及準備大量相應票據等，大大提高了運營費用，而且信息嚴重滯后。為解決這個問題，寶潔公司與Platium合作推出了基于DOS系統的分銷商生意管理系統（DBS）以及后來的自動訂單生成，電子訂單以及和寶潔溝通貨品有無的高效分銷商補貨系統（EDR）。為了提供給分銷商管理人員及時準確的報表的分銷商一體化運作系統（IDS）。這些我都參與過相應的賣進和安裝以及在實踐中的使用，深深體會到其中的好處，信息溝通及時，準確；節省時間，節約費用；更可以使管理人員從瑣碎的細節中解放出來，著眼于全局的生意發展。當然，并不是每一個分銷商都可以安裝上述管理系統，由于系統安裝的標準以及部分分銷商退出經營寶潔公司的產品，也有一些分銷商高層管理人員的短視等原因，部分分銷商沒有安裝這些管理系統。而這些分銷商也在隨后的競爭中敗北。

寶潔公司在1993年至1998年期間依靠這個高素質的分銷商隊伍取得了巨大成功。但大量問題也出現了：分銷商數目龐大，有300多家，競爭激烈，竄貨嚴重，分銷商生意規模小，利潤極低；連鎖零售終端大量出現，他們要求和寶潔公司直接合作；銷售經理們需要應對各個方面的挑戰，他們要負責眾多品牌的推廣，各個渠道的管理，銷售代表的管理，和分銷商的溝通等等事宜。這些促使寶潔公司在渠道上必須變革。于是，寶潔公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。由于寶潔公司直接與重要的零售商店和大賣場做生意，分銷商主要承擔批發市場，農村市場和中小零售店的覆蓋工作。寶潔公司為鞏固分銷商的競爭優勢，幫助他們獲取更高的銷量和利潤，寶潔公司減少了分銷商的數目，提出了和分銷商發展戰略伙伴關系的策略。他們幫助這些戰略分銷商擴大覆蓋區域，開辦分公司；給分銷商配備卡車，開始了車載式銷售，給每個業務員配備了掌上電腦，進行移動銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務提供了覆蓋服務費（CoverageServiceFunding）等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現有分銷商的戰略伙伴關系，更使分銷商的銷量和利潤得到了提高。

分銷商員工的技能發展

在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們任勞任怨，積極主動，有著極強的團隊合作精神。每一個品牌分銷率的提高，每一個新產品的推廣，每一筆銷售和回款，每一個鮮活生動的賣場陳列，都有它們的重要貢獻。這些銷售代表有的是分銷商原來的優秀員工，有的是外聘的員工，他們一旦被錄用后由一個逐漸發展的過程，從食雜店的分銷工作開始，然后到批發市場的銷售，零售商店的銷售一直到銷售主管。他們中的優秀員工可以發展成為寶潔公司的客戶經理，或成為其他外企的銷售經理，也有一些人成為分銷商的管理層。這些銷售代表的發展離不開寶潔公司的知識和技能的培訓。這些培訓分為以下兩個方面：

1，課堂培訓

主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表

設計的培訓內容，是傳授關于寶潔公司，產品，工作內容，銷售等方面的知識。這些培訓課程令人印象深刻的有：溝通技巧，處理反對意見，拜訪的基本步驟，怎樣發現商店的生意機會，怎樣概述生意背景，怎樣闡述你的產品和服務的好處，怎樣助銷，說服性銷售模式等等。這都大大提高了銷售代表的知識儲備，許多銷售代表都說這些知識對他們終身有用。

2，銷售現場培訓

有了知識并不一定會熟練應用，還需要將它轉化為自己的技能。因此，寶潔公司更加重視他們在實踐的使用，并且強調培訓的主要執行者是客戶經理。客戶經理經常需要按照培訓計劃和銷售代表一起工作，在工作中要仔細觀察銷售代表的表現，每一次拜訪結束后，要總結銷售代表的得失，當天工作結束后要有工作總結，要指出銷售代表需要提高的方面。這種培訓要有很好的計劃性，并且有持續不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實踐，這些才會成為熟練的技能。

寶潔公司關注員工的培訓，技能的提高，并投入大量資源，為公司發展儲備了優秀的銷售人才，也為中國快速消費品行業培養了最早的一批銷售人員，稱寶潔公司為消費品市場的黃埔軍校毫不為過。

除了對銷售代表的培訓和發展外，寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓，經常會邀請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓。如每一次建立分銷商的管理信息系統，寶潔公司都會給分銷商管理人員集中培訓，使他們能夠熟練掌握相關知識。

分銷商管理層的溝通

在培訓的同時，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標，策略和資源，而往往他們又經營著除寶潔以外的其他公司的產品；另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標，策略以及產品和銷售的相關信息。這些都需要寶潔公司的客戶經理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，達成共識。這里是我曾經使用的一些非常有用的溝通內容：

OGSM溝通

“沒有遠慮，必有近憂”。OGSM主要目的是在一年或更長時間上的關于目標，目的，戰略和執行方面的溝通。這是非常重要的內容。畢竟分銷商和制造商是兩個獨立的經濟實體，因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧，使制造商的銷售政策難于執行；他們也會感到分銷商的執行人員如部門經理不配合自己的工作，難于達成公司的銷售目標等等。但如果在OGSM上達成一致，這些困難會大大減少。

OGSM的溝通一般是在每年財政年度結束的時候。常常需要安排在一個比較安靜的地方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經理，負責運作的副總經理，財務總監，儲運負責人，人事經理和負責寶潔生意的分公司經理。溝通的內容是了解這個分銷商未來的目標，包括總體目標和對寶潔生意的目標，達成目標的策略和具體的行動計劃以及負責人和行動的時間。了解清楚后要在主要方面達成一致。也許，有的分銷商管理層只有很簡單的想法，這種溝通也可以使之具體化。在達成一致后，需要制定一個具體的計劃。具體計劃由寶潔公司客戶經理和分銷商分公司經理制定，當然是關于未來寶潔公司的生意在這個分銷商的一切事宜安排，如目標，資金，人事等等。這個OGSM的溝通會幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達成共贏。當然達成一致一定要遵循的原則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說服力。曾經有一個分銷商，為了在擴展覆蓋區域，建立分公司這個行動計劃上達成一致，我們共溝通了五次，我駐扎在當地一個月時間，最后終于取得一致。現在，他已經在這個決定上取得了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過億元，當然對寶潔公司也是很大的勝利，在分公司所在的城市寶潔生意增長20％。

生意回顧

和分銷商經常回顧生意是寶潔公司尋求和分銷商共同發展生意的另外一個重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顧。主要目的是找到生意發展的機會和障礙，以重新規劃和計劃，取得突破。每月生意應重點和分銷商分公司經理回顧，每季度和每年要和管理層回顧，以取得支持。生意回顧的內容應重點在目標達成，主要成績和主要障礙方面回顧。

ROI分析

ROI即投資回報率。為什么要進行投資回報率分析？因為產品在市場中的地位不同，分銷商的營業利潤率也存在很大差別：領導品牌利潤率低，非領導品牌利潤率要稍高。但是，由于領導品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是該行業的投資回報率。因此，ROI分析可以使分銷商保持經營寶潔公司產品的興趣。

總之，和分銷商管理層保持經常和敞開的溝通是寶潔公司銷售經理了解和幫助分銷商的重要途徑。經常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現。

分銷商基金（BDF）

在與分銷商合作中，公司的貿易政策經常是是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時給分銷商返利，有的是年終統一返利；有的根據回款給統一的返利，也有的是不同的產品規格給不同的單品返利等等。這些獎勵和支持政策常常是由分銷商使用，而分銷商經常會把這種返利直接放到價格里，導致價格混亂，而且不利于分銷率的提高。而寶潔公司在1999年前不采用這樣的貿易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（BDF）的貿易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出1.5的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據寶潔公司和分銷商協商的計劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。寶潔公司成立了專門的貿易促銷部門來計算和管理該筆費用。而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經理和分銷商經理。只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據費用報告進行報銷。這樣的貿易政策會有幾個好處：

1，專款專用主要用于幫助產品提高分銷水平；

2，寶潔公司市場價格相對穩定；

3，便于客戶經理根據市場競爭情況和當地市場實際情況制定有效的促銷活動；

4，便于激勵分銷商對分銷率的重視；

5，便于控制促銷費用預算，不會出現超預算的情況。

當然這種措施也有應該注意的地方：

一，要有相應的行政人員和系統支持，增加成本；

二，客戶經理要有高度的責任感和敬業精神，否則會出現亂花亂用的情況；

三，資金使用效率不高，大多用在分銷商的人員，差旅等方面；

分銷商基金在促進分銷水平的提高方面作出了重要貢獻。在此期間，分銷商的積極性很高，生意發展迅猛，價格相對穩定，寶潔所有產品的分銷率都得到了極大提高，舒服佳和洗發水的分銷率達到90％。

分銷商職能轉變及覆蓋服務費（CSF）

隨著零售終端在中國的迅速崛起，上海聯華，華聯，農工商，等國內連鎖企業發展迅速，沃爾瑪，家樂福，好又多，Pricemart等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公

司必須調整渠道策略。1999年年末，寶潔公司按照渠道架構銷售組織。但是，分銷商依然占據重要地位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據寶潔公司50％以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意，必然會導致現有分銷商生意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發展戰略伙伴關系的戰略方針。但是，并不是所有的分銷商樂意和寶潔公司發展這種關系，1999年寶潔公司對現有的分銷商重新進行了識別和定位，從現有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發展戰略伙伴關系的100多家分銷商重點發展，而與其他的分銷商中止了合作關系，當然寶潔公司也付出了代價：當年應收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30％多。但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功。

接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現由現有100多家分銷商覆蓋原來300多家分銷商的區域的問題了。于是在20__年，我們說服了分銷商去異地開辦分公司。這里充滿了樂趣和挑戰，有的地方分銷商不想去，需要不斷的溝通說服他們去；有的地方許多分銷商都想去，于是就競標，選擇實力，經驗和運作水平高的公司去……此時，由于區域擴大，許多分銷商的現金流出現問題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長的信用期限，一下子從7天延長到14天。風險如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產抵押或第三方擔保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋，縣城和農村的覆蓋，去做批發市場的生意以及其他特殊渠道的生意。為了更好的幫助分銷商執行這些職能，寶潔公司一下子投資兩個多億幫助分銷商購買200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店，200多輛面包車用于覆蓋小型零售店，并配備PDA進行銷售拜訪。但如此以來，分銷商的運作費用也提高了，如何解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務費（CSF），即從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商，作為服務費。大大提高了分銷商的覆蓋利潤。

這期間，我體會最深的還是寶潔公司對分銷商的重新定位。剛才提到分銷商失去了大的零售終端，如何才能提高他們的積極性？寶潔公司使現有分銷商也認識到許多零售終端他們確實覆蓋不了，一方面，這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優惠的貿易條件；另一方面，現有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質的談判人員，理貨員，和零售店之間的高效的的補貨系統。因此，分銷商職能必須轉變。怎么轉變？寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能：

首先，分銷商可以為制造商提供分銷網絡的增值服務。因為這些分銷商已經擁有了對中小零售商店和批發市場的固定的客戶網絡，他可以為制造商的產品提供區域客戶的定期補貨，以賺取適當的差價和制造商提供的覆蓋服務費。

其次，分銷商可以成為現代化的物流中心（DistributionCenter），為制造商提供區域內的產品儲運服務，可以獲得儲存和運輸的利潤。

最后，分銷商還可以為其他中小型批發商和下級客戶提供管理咨詢服務。可以提供人員培訓的服務，中國存在大批批發商的銷售代表需要提高銷售技能；批發商管理人員也需要這些成熟的分銷商的指導和經驗的傳授。同時，分銷商也可以將自己的在電子商務系統方面的實施經驗提供給這些客戶。甚至，分銷商還可以將產品選擇，理貨，促銷等方面的經驗提供給中小的零售客戶。

這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己，他們也為這種新的職能做了積極的回應：公司架構作了調整，覆蓋的商店數字和質量都增加，銷量和利潤都在增長。

卡車銷售及移動銷售系統

寶潔公司在渠道劃分以后，針對現有分銷商的在運輸能力不足和分銷商銷售代表拜訪效率低等問題，推出了卡車銷售計劃和移動銷售系統。

我們選擇了兩種不同的商店，一種是大量的食雜店，也稱夫妻店；一種是中小型超市或日用產品專營店。根據商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數量是根據該分銷商所覆蓋的區域內不同商店的數量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。每輛依維柯配2－3名員工，其中1名司機兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配2名員工，一名是司機，另一名是銷售代表。每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線，不可以隨便更改，這樣可以提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪20家商店，每周要拜訪一次區域內的所有商店；每輛面包車每天拜訪30家，區域內的商店每兩周拜訪一次。他們身著統一的印有寶潔公司LOGO的工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產品的統一的車輛穿行在鄉間和城市的街道上，大大提高了工作效率，同時也在提高著分銷商和寶潔公司的公眾形象。

配合卡車銷售的計劃，寶潔公司還同時推出移動銷售系統。每位銷售代表都配備一臺PDA，這種PDA具有幾個方面的功能：客戶信息的儲存，銷售路線的設定，車輛中的每個產品規格的庫存，商店及時訂單的記錄和打印，促銷產品內容，以及可以進行銷售結束后的與分銷商系統的信息的溝通，補貨等。這種系統取消了原來的一切手工記錄，既節省時間，又很準確。

隨著電子技術的不斷發展，這種移動銷售系統也會更加先進。現在已經有可以借助CDMA和GPRS系統的更加即時的移動銷售系統。它可以借助移動電話進行銷售記錄和即時的與總公司的溝通，以提高補貨的準確性。這些也是寶潔公司將會繼續投入的地方。

分銷商的電子商務（E-Distributor）

為提高公司的競爭力，寶潔公司一直在供應鏈管理（SupplyChainManagement）方面投入。作為供應鏈的重要的組成部分，分銷商管理系統的建立和發展是近年來的重點，相繼建立了DBS，EDI，IDS系統，幫助分銷商建立進銷存管理系統，和寶潔公司及時補貨的系統，以及及時了解寶潔公司促銷和產品信息并與寶潔公司互動的信息交換系統，功能強大的報表生成系統以及上述的與下級客戶的移動銷售補貨系統。這大大提高了寶潔公司的競爭能力，也真正體現了與分銷商發展戰略伙伴關系的戰略構想。

DBS系統，分銷商生意管理系統，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售，庫存以及簡單的應收賬款管理等模塊。該系統可以呈現分銷商按照區域，客戶，以及不同規格的銷售記錄，并提供現有不同規格的庫存，以及過往三個月，半年和一年的每個規格的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數據基礎。同時該系統也是所有的電子商務系統的基礎。要注意的是該系統的數據一定要準確。

EDI系統，高效分銷商補貨系統，是基于DBS系統的訂單生成系統，其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單，分銷商可以根據該建議訂單和未來的促銷和銷售計劃作相應的調整，從而生成一張準確的訂單，并同時將該訂單直接由系統傳輸給寶潔公司，取消了手工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時，寶潔公司在這個系統里，還可以及時地告知公司產品的配額，使分銷商及時獲得想要的規格。

IDS系統，是分銷商一體化系統，它以DBS和IDS為基礎，包括銷售員管理，應收應付管理，銷售報表，利潤報表，覆蓋服務管理和幫助分銷商決策的產品和促銷信息。同時IDS還支持移動銷售的PDA的信息上傳和下傳，提供給相關銷售代表準確信息。

除了上述的幫助分銷商管理生意的相關系統外，寶潔公司還建立了可以與分銷商互動的局域網。每一個分銷商會獲得一個獨有的用戶名稱和密碼，可以自由瀏覽寶潔公司的相關信息，如新產品推廣計劃，促銷計劃，公司的重大變化等等；他們還可以提供相關的信息和建議給寶潔公司，幫助寶潔公司及時調整相關政策和策略，獲得市場上的競爭信息和來自客戶的需求，更好的滿足客戶的需要。

知識管理不只是一種理念，更是一種競爭優勢。寶潔公司已經走在了領先的地位，這種對分銷商的管理系統的投入將會幫助寶潔公司和她的分銷商們走的更遠。

分銷商的發展方向

在和分銷商合作的多年來，寶潔公司一

直也在調整整個渠道的策略，從簡單的購銷關系到重要的分銷環節到現在的戰略伙伴關系。但未來的分銷商將是如何呢？這是整個業界在思考的問題，不管是制造商還是分銷商，他們都在關注這個問題。我想就這個問題進行簡單的分析。

首先大的品牌的分銷商的數目將會大大減少，而存在的分銷商的生意量也會非常可觀。寶潔公司的分銷商在幾年來就是這樣的趨勢。這是因為一方面有戰略眼光的分銷商逐漸成熟，另一方面直供的零售客戶越來越多。隨著分銷商的多年的積累，將會出現跨區域的，甚至全國性的分銷機構，如山東濰坊百貨公司，現在已經成為整個膠東半島的重要的分銷公司，而曾經參股寶潔公司中國生意的和記黃埔也在退出合資后成為寶潔公司全國性的分銷機構。隨著這些分銷商數目的減少和覆蓋區域的擴大，盡管分銷商覆蓋的重要的零售終端減少了，但他們的生意卻得到了大大發展，如濰坊百貨公司，在1999年其寶潔生意約為8000萬，而現在可以達到將近1億20__萬，增長50％。

而分銷商的功能也將會朝現代化的物流分銷中心（DC）方向發展。隨著零售業的發展，消費者會趨向于在環境好，信譽高，產品價格低的商店購物，同時其日用消費品和食品等也會更加傾向于在方便購買和便宜購買的場合，因此零售將會趨向于大型連鎖超市和數目眾多的連鎖便民店以及環境優雅的，及購物，休閑和娛樂于一體的購物中心。這些企業往往是擁有很強的實力和銷量的企業機構，他們往往會直接和制造商做生意，這會導致其他眾多的中小零售商店的倒閉，如此以來分銷商也就失去了他目前的覆蓋中小零售店的功能，但是雖然零售的發展迫使制造商要給他們直接供貨，但任何制造商不可能也不會自己建立這種遍布全國的物流分銷中心（DC），那么誰會承擔這種功能？當然是分銷商。事實是，寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來的物流中心，依靠信息技術和先進工具管理庫存和運輸以及業務流程。這可能將是分銷商重要的發展方向，但值得指出的是這些分銷商只是極少的具有實力和先進的管理水平的企業。

那么，分銷商還有其他的那些方向？另外一些分銷商將會建立自己的零售網絡，他們或建立連鎖超市，或利用加盟的方式建立這種網絡。這種直接的對零售的控制將會幫助他們提高競爭水平。

還有一種分銷商將承擔新產品的推廣和分銷功能。任何一種產業，在不同的時段將會出現很多中小的品牌，這種企業缺乏自己的分銷網絡，那么擁有好的網絡和豐富產品推廣經驗的分銷商將會成為他們的選擇。我認識的某分銷商現在也在采取該種策略，他每年都會引進十個新品牌，并和制造商制定針對目標市場的營銷策略和計劃并有很強的實際操作能力，常常會使幾個品牌獲得成功。

機會總是會青睞有準備的人。目前中國的許許多多的分銷商們必須提早設定好自己的定位并為此積極準備才不會被處于劣勢。

啟示

回顧寶潔公司在中國的分銷商發展歷程，我們應該看到寶潔公司一直以來都在建設這種戰略伙伴關系，從分銷商的基礎設施，管理水平和員工素質方面投入了大量資金和時間。而這種投入也帶來了很好的效果，寶潔公司的分銷商是整個消費品行業最好的分銷商隊伍之一，這個行業里眾多的制造商也往往會選擇這些分銷商做。眾多寶潔公司的分銷商往往者其他競爭對手的品牌，這也培養和壯大了這些分銷商的生意，使他們更有競爭力。但是不管怎樣，這些分銷商總是把與寶潔公司的合作做為最重要的合作。

為什么會這樣？

首先寶潔公司和分銷商的合作是建立在戰略伙伴關系基礎上的合作。這種合作著眼于未來，這和許多制造商是有很大區別的。有些制造商經常過于短期，若分銷商稍稍有問題動輒就中止這種合作關系。區域內幾乎所有的客戶都做過他的生意，隨著時間的推移，公司在客戶的形象遭到了極大地破壞，也直接影響了生意的發展。

其次，確定合作的戰略后，寶潔公司一直以來在幫助和關心分銷商的發展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓，高效溝通，投資于分銷商的信息系統等等無不體現這種幫助。

當然，寶潔公司也提供了滿足市場需求的產品和服務。制造商一定要在消費者的理解，產品的開發及質量保證，有效地消費者溝通上下功夫，這樣的產品和服務才會有競爭力，分銷商才樂意幫助產品的分銷和推廣。