月度運營報告精選(九篇)

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第1篇：月度運營報告范文

兩年以上工作經驗|男|28歲（1988年11月9日）

居住地：長安

電　話：150******（手機）

E-mail：

最近工作[1年5個月]

公　司：XX有限公司

行　業：保險

職　位：業務分析專員

最高學歷

學　歷：本科

?！I：測繪工程

學　校：長安大學

自我評價

條理性強。能夠根據工作性質和要求，制定合理的規劃和安排，突出重點，合理安排工作，較好地應對復雜的環境，加強與同事間的溝通協作，組織和推動各項工作的落實。適應能力強。有很強的學習意愿和能力，能夠在比較短的時間適應新的工作環境和團隊。

求職意向

到崗時間：一個月之內

工作性質：全職

希望行業：保險

目標地點：長安

期望月薪：面議/月

目標職能：業務分析專員

工作經驗

2013/7 — 2014/12：XX有限公司[1年5個月]

所屬行業：保險

管理室

業務分析專員

1.作業人力管理。加班數據采集平臺的搭建，人力拆分指引制定并宣導，對人力數據進行分析，為人力編制管控、產能計算、件均成本計算提供數據支持；

2.運營數據維護。周報平臺搭建和數據維護、OMR報告校驗下發，龐大的指標數據量信息為作業中心的運營管理工作提供數據支持。

3.作業中心MIS權限管理及維護，參與數科人員管理系統開發；

2012/7 — 2013/6：XX有限公司[11個月]

所屬行業：保險

管理室

業務分析專員

1.運營指標管理。異常指標檢視，為月度運營例會報告、專題報告、及公司例會報告提供依據；同時，為機構提供檢視平臺，確保指標達成；

2.運營例會操作。月度運營例會、季度現場運營會、部門內部培訓等會議培訓的組織安排。

3.15個作業中心會議管理，確保XX各項例會平穩運作。此外，還負責XX共享平臺管理及維護。

教育經歷

2007/9— 2012/6 長安大學 測繪工程 本科

證書

2008/12 大學英語四級

第2篇：月度運營報告范文

計劃財務處工作需要能夠準確、及時地提供圖表、數據信息，完成財務經理分配的其他任務。營運資金及KPI的計算。協助進行內部控制，政策和程序的準備和執行。協助完成各類小組報告。以下是小編精心收集整理的計劃財務處職責，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

計劃財務處職責11、按時完成公司相關財務報表，統計數據;

2、負責項目公司財務管理工作;

3、根據國家稅法、會計法等有關規定，嚴格審查并及時準確完成公司納稅申報工作。

計劃財務處職責2協助制定其功能領域內短期及長期的公司決策和戰略;

協助負責公司財政方面的業務和策略，包括會計管理、財務計劃、財務程序、內部審計、財物、成本控制和投資研究分析;

負責公司財務管理及內部控制，根據公司業務發展的計劃完成年度財務預算，并跟蹤其執行情況;

協助管理和完善公司的經濟、財務標準和程序，以滿足控制風險的要求;

分析并改進現有流程，不斷提高資金的利用率和工作效率;

協助進行集團計財部的日常管理工作及部門員工的管理、指導、培訓及評估;

進行成本預測、控制、核算、分析和考核，確保公司利潤指標的完成;

計劃財務處職責3(1)參與制定和完善集團財務管理制度及工作流程;

(2)負責組織集團財務預、決算管理工作;

(3)參與對集團所屬子企業財務管理工作，編制內部管理報表，擬定財務分析報告和各類專題分析報告;

(4)負責組織集團稅務管理工作，合理安排稅務方案，防范稅務風險;

(5)負責組織集團本部具體會計核算及稅務申報工作;

(6)參與集團對所屬子企業績效考評工作;

(7)參與集團融資及投資相關工作。

計劃財務處職責41、負責日常業務的會計核算;

2、負責費用報銷的審核;

3、負責相關財務數據的整理和報送。

計劃財務處職責51、對于月度、季度、年度情況的預測。

能與市場部、線下和線上銷售以及供應鏈經理密切合作，整合銷售預測。與各部門領導密切合作，收集運營成本預測。根據各職能部門收集的信息，協助整合每月的現金流量。協助財務經理月度綜合損益表預測以及現金流報告。

2、業績評估。

跟蹤實際銷售，折扣和返利，conso成本，conso利潤和運營成本，重點是廣告和促銷(A&P)，并與每月的預測進行比較。分析實際數據與預測數據之間的差距，并得到相關部門的反饋?？偨Y業務趨勢和異常情況，并提出改進建議。為維克中國的業績管理準備其他可能需要的定期財務分析。

3、從財務的角度分析和支持各種業務計劃的實施和進展。

為商業活動提供財務支持和建議。為銷售和市場部門提供所有新產品上市、活動、新渠道和其他項目的財務支持和分析。與財務經理緊密協作，為其它新項目提供資金支持。定期跟蹤新項目的進展，并向管理層提供主要財務指標的總結，如:凈銷售額，以人民幣和百分比為單位的利潤率，成本，以及運營成本和投資要求。

計劃財務處職責61.協助完成銀行日常稅務申報工作底稿，包括營業稅、企業所得稅、個人所得稅以及各類代扣代繳稅款等。

2.協助各項稅收優惠申請和稅務備案申報。

3.協助按照稅務局和管理層的要求編制各類稅務報表和報告。

4.配合各項稅務監管檢查的資料需求，按照稅務機關要求進行稅務自查，配合完成稅務稽查，查缺補漏，確保銀行的稅收執行情況符合現行稅法的規定。

5.協助核對增值稅進項認證和賬面金額的核對，協助優惠免稅相關明細交易核對。

6.協助發票管理、抄報稅和發票購買等事宜。

7.協助稅務系統開發上線前的測試和稅務流程梳理。

8.完成領導交辦的其它工作事項。

計劃財務處職責71.建立健全成本責任制度，加強成本責任考核。

評估成本方案，及時改進成本核算方法。

2.負責財務成本費用數據統計分析;

3.負責公司年度預算、決算的數據統計、編制與提交，月度費用預算的審核;

4.負責監督并參與項目立項過程，包括按規范作出項目成本測算，分析項目利潤，規避項目風險，監督項目的回款，統計項目發生費用，核算項目總成本，編制項目總成本臺賬;

5.負責監督采購流程的合理性合規性，參與采購詢價、議價，監控采購成本;

第3篇：月度運營報告范文

關鍵詞：現金流；預算；管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）24-0016-02

現金流量預算管理是企業財務管理的重要內容，它是對預算期內的生產經營、資本性收支、財務融資等涉及現金收付活動進行合理預測，并對其執行過程與結果進行控制、分析和考核的相關管理活動。

一、現金流預算管理的范圍和必要性

現金流預算管理的工作組織涵蓋了電網公司的各級部門和各項業務，包括銷售收入、購電成本、可控費用、項目預算等其他日常業務。針對電網建設資金投入大、自有資金不足的情況，通過現金流預算管理可有效控制現金流量，緩解資金緊張，提高資金使用效益。利用統一資金結算平臺，實行資金集中支付，加強對資金流的在線監管，減少資金出口，有效防范支付風險。

二、現金流預算管理的目標

通過實行月度現金流量預算制度，加強預算執行過程管控，按照時序將年度預算分解到月度，細化資金支出需求和進度，充分發揮月度現金流量預算對接年度預算和資金支付的管控功能，無預算不支出，嚴格按照月度現金流量預算組織資金收支，控制支付風險，增強現金保障能力，提高資金使用效率，加強資金流動性管理，提高融資安排的科學性。同時利用統一資金結算平臺，實行資金集中支付，提高備付能力，防范支付風險，確保企業各項經營目標的實現。

三、主要做法

（一）前期調研，建立體系，宣貫培訓

1.前期調研，包括員工對現金流的認知度、現金流管理情況及當前現狀、對經營的影響等進行分析。

現金流納入供電企業年度績效指標和經營控制能力的指標考核，體現了現金流管理在公司經營中的重要性。把現金流管理作為承接全面預算管理的一個重要組成部分，提升到經營管理的首要位置。通過發放調查問卷進行調研，發現當前現金流管理存在幾個問題制約了現金流管理的開展：一是費用發生和現金支出混淆，對現金的支付意識淡化；二是費用的上報較隨意，沒有可靠的依據支撐，實際跟預算偏差很大；三是缺乏有效的考核和激勵措施。

2.健全領導機構和組織保障體系，橫向宣貫，縱向溝通，確保各部門深入了解現金流的作用和意義。健全的組織保障體系是一個重要的思想和決策保障，努力培養決策層的現金流管理意識，領導重視就會產生自上而下的推動力，所以要積極向領導宣傳現金流管理的目的、意義和作用，使其從戰略的高度來審視企業活動。

（二）全面覆蓋，重點突出，集中支付，指標協同

建立覆蓋公司各部門的現金流管理，突出重點，對大額資金實行重點管理，對可控費用、項目預算網格化管理。

縣供電公司以全面預算為龍頭，建立涵蓋銷售收入、可控費用、項目預算等重要和日常業務的方方面面。通過梳理影響現金流的重要環節和重點項目，主要做好以下方面：一是做好月度銷售收入的預測，這是現金流入的重要來源，財務和營銷、發展建立月度電量周協調機制，深入企業與大用戶做好結對溝通，了解用戶的檢修和增容計劃。同時，與政府部門做好溝通，掌握經濟發展態勢，切實了解鑄造等高耗能用戶的現在狀況，把脈用戶健康需求，做到心里有底、胸中有數，一旦發生偏差較大，立即跟蹤展開分析。二是可控費用網格化管理。可控費用是年度預算中一項舉足輕重的指標，涵蓋了公司各個部門，與整體業績績效息息相關。通過明細實現可控費用歸口管理，運用標準成本，科學編制可控費用預算。在檢修作業成本及其他運營費用方面運用標準成本編制預算，在一定程度上提升了電網檢修運維成本預算編制的準確性、控制的有效性、評價的客觀性及管理的針對性。三是集中支付管理，利用資金支付協同實現現金流集中支付，加強月末資金管控。

（三）建立現金流分析模型和預警機制

1.建立分析應用模型。利用財務管控系統現金流量表計算已經入賬的現金流入和流出，用SAP系統檢查在途的業務和資金，用電子表格構建現金流的控制模型，從每月25日開始，確定購售電后，統計好已發生的費用資金，對在途的資金進行催辦，對尚未發生的資金要求分管領導及時部署安排。

2.建立突發資金預警機制。要求各部門全盤考慮，對資金發生的可能性進行充分評估，特別是對代做工程、重大投資、政府補助等，對超過50萬元的納入重要評估對象，20萬～50萬元的為中等評估，20萬元以下為低風險。

3.業務支付協調機制，分輕重緩急，對重要、必須支付資金要優先考慮，實時壓付非急需資金。

（四）對現金流量表進行深度分析

現金流量表能夠說明企業一定時期內現金流入和流出的來龍去脈，反映企業一定時期的償債能力、支付股利的能力、未來獲取現金的能力，以及企業的投資和理財活動對經營成果和財務狀況的影響，有助于對企業整體的財務狀況做出客觀評價，所以把現金流量表作為日常管理、調度和控制現金的有效工具，可以增加對現金流的把控。

（五）實施監控，嚴格考核。

1.深化應用現有資金管理平臺，對月度現金流實行管理?，F有ERP和財務管控系統，可實現現金流實時管控，針對某一時間可統計系統內已發生、流程在途、部門在途等狀態的資金，可根據狀態對相關審核進點進行催辦，提高資金的控制能力和審批效率。

2.嚴格考核管理。現金流預算管理要求企業圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。嚴格的績效考核是實現現金流預算管理的重要保證，供電公司對現金流預算執行按月跟蹤分析，以月度財務管理評價報告的形式通報現金流預算執行情況，促進各部門（部室）加強預算管理，并堅決獎懲到位，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來。

四、實施成效

（一）指標管理提升

年度現金流預算偏差均控制在考核規定范圍內，電子支付退單率、網上報銷退單率和信息自動獲取率指標控制較好，企業經營控制能力增強。

（二）促進公司管理業績的提升

現金流管理是全面預算的分解和落實，有利于提高企業管理水平，提升公司業績的整體業績。一是改善后的月度現金流量編制過程，細化了資金支出需求和進度，加強資金流動性管理，強化融資計劃的統一管控，使現金預算更科學、更合理、更適應企業的長遠發展。二是充分發揮月度現金流量預算對接年度預算和資金支付的管控功能，無預算不支付，加強現金預算的過程控制，嚴格控制費用的均衡發生，有利于企業年度績效指標和經營控制能力的指標的完成。三是通過預算控制，促進現金預算管理與業務管理的有效銜接，保證公司日常經營業務的持續開展。

參考文獻：

[1] 許文軍.淺談如何加強公司現金流的管理和控制[J].商業會計，2005，（6）.

[2] 朱毅.提升企業現金流管理水平的策略探討[J].現代經濟信息，2012，（21）.

第4篇：月度運營報告范文

【關鍵詞】模塊化；計劃管理；房地產；運營

現階段，國內商業地產開發告別野蠻生長，轉入深耕細作的“白銀時代”。新時代，新常態，從投資者角度看，管理團隊找到有效工具改善開發過程中存在的系統性問題，成為項目順利運行、企業良性發展的必要作為。

一、商業地產開發過程中亟待解決的系統性問題

商業地產開發過程中存在的系統性問題很多。僅從管理角度看，效率低下，動作不連貫，作業流程不順暢――協同作業困難，可視為亟待解決的系統性問題。國內多數商業地產開發企業從住宅開發轉型而來，商業地產與住宅地產開發存在的最大差異在于多了兩個核心業務：招商與運營。住宅開發的人力資源慣性加之兩個核心業務工作界面的增多，使商業地產開發企業的組織架構形式多樣，并時常調整，導致協同作業難上加難，直接影響了管理效率，阻礙了經營效益。

二、模塊化計劃管理理論研究

1、模塊化與計劃管理

模塊化是一種有效組織復雜產品和過程的方法，通過把復雜任務分解為相對簡單的部分，使之可以獨立地實現。模塊化理論在實際中被廣泛應用，并在信息、汽車等制造產業領域里有較深的應用。模塊化理念應用于企業經營管理、組織結構設計等方面已成為管理學發展的必然趨勢。

計劃管理本質上屬于控制類管理，是對企業經營活動的控制，這種控制首先是企業自身的控制。計劃管理的目的是為了提高工作效率，有效合理調度資源，落實目標責任制，提高決策科學性。計劃管理體現了系統工程思想，已被越來越多的企業所采用。

2、模塊化計劃管理

模塊化計劃管理，就是運用模塊化思維開展的計劃管理。模塊化計劃管理歸根結底是解決“人”的管理問題，通過模塊化計劃管理形成一種制度，按照公司設定的目標及任務明確個人應當承擔的職責，將工作內容劃分成一個個相對獨立且又有相互聯系的管理模塊。通俗來講，包含任務下達，什么時間開始、什么時間完成，鎖定責任人和責任部門，完成標準是什么等內容。

特別提及的是，“模塊化計劃管理”有別于“項目開發業務活動”和相關的“專業活動”，主要表現為對各個項目活動的規劃、控制和評估。

三、商業地產開發的模塊化計劃管理設計

模塊化計劃管理可以很好地解決商業地產開發過程中協同作業困難問題，最終實現模板標準化、執行信息化、考核自動化。作為國內商業地產開發領軍企業，萬達的模塊化計劃管理一直為業內所推崇：其管理模板按照有無酒店分為八類，可根據地質條件、有無冬季施工、有無超高層選用；其“黃燈預警、紅燈殺人”的執行力絲毫不打折扣；其清晰的考核令每一個員工成為工作的主人翁。

1、商業地產開發模塊化架構

以一個項目開發單元為目標進行模塊化架構設計，共分為三個層面（圖1）：戰略層面定義為概念計劃，根據公司戰略規劃，逐期制定各期工程模塊化計劃，時間跨度涵蓋項目建設全壽命周期；戰術層面定義為執行計劃，在模塊化計劃基礎上，統籌制定年度計劃，明確各職能年度專項計劃，包括項目營銷年度計劃，項目開發年度計劃（前期、工程、設計、招采），項目資金計劃等；實施層面定義為滾動計劃，即各職能年度專項計劃的月度分解。

2、商業地產開發模塊化計劃編制

應當設立專職部門協調各職能單元進行模塊化計劃編制，在建立WBS（工作分解結構）的基礎上進行由粗到細的計劃編制，每項工作開展必須尊重自身屬性決定的邏輯關系，同時考慮各項資源情況，兼顧決策層意志。最后，跨職能單元之間的計劃必須實現充分推演與論證。

3、商業地產開發模塊化計劃執行

模塊化計劃編制完成并經審批后，進行執行階段?！皥绦小笔菍τ媱澋膱绦校媱澥菆绦械幕A和依據。到位的執行需要合理的任務分配，匹配的人員能力，充分的授權體系，充足的資源供給，良好的溝通機制，及時的績效考核。

4、商業地產開發模塊化計劃核查

執行是在可控范圍內的執行，所謂可控，是指必須有專職人員對模塊化計劃執行過程進行動態跟蹤。發現超出計劃預期的情況時及時做出預警，并同步報告相應決策單元做出判斷。

5、商業地產開發模塊化計劃處置

決策單元對提出預警的工作做出判斷后，無論是哪種調整，都必須同步刷新與之相關聯的計劃工作，避免因局部調整導致的總體計劃失效。另外，在相應績效考核表單中如實留下調整痕跡。

四、商業地產開發模塊化計劃管理實證研究

以某商業地產開發集團在河北石家莊建設的商貿城一期工程為例。該期工程采用了模塊化計劃管理手段，對參建各職能部門進行統一管理，包括招商、營銷、前期報批報建、設計、成本控制、招標采購、工程、融資、人力資源、行政事務十個職能單元。集團針對該期工程設立商業管理公司（下轄物業公司）與地產開發公司，并在集團層面設立計劃運營部專職模塊化計劃編制與動態監控，同時，由各職能第一責任人組成模塊化計劃推動委員會作為決策單元。

在土地實質獲取一個月內即根據公司發展戰略規劃編制完成模塊化計劃（表1），隨后以之為根據，各職能模塊分別編制完成年度專項計劃，并逐月分解至月度滾動計劃。

在該期工程計劃執行過程中，計劃運營部一直進行動態跟蹤，每周組織召開例會，針對各職能模塊界面問題進行協調；每月組織召開月度例會，對月度滾動計劃實際進展進行匯報，并對預警事項提交模塊化計劃推動委員會進行判斷，局部報表如下（表2）。月度例會將重點對預警事項做出判斷，并刷新關聯事項，結果反饋計劃運營部，同步知會績效考核人員。另外，針對突發事件隨時召開專題會議處理，并實現專題會議與例行會議的信息對稱，以利于科學決策。

該期工程有6個單體，合計計劃工作項1800項，至開業，累計發生預警127項，涉及關鍵線路調整19次，保證了既定開業計劃。公司投資者及管理團隊對模塊化計劃管理給予了高度認可，并致力于逐步形成標準化，以便類似項目的開發建設。

五、結語

模塊化計劃管理在地產開發公司特別是多項目并行開發的地產集團開發公司的應用，將會大大提高協同作業效率，減少目標偏差；同時，也對作業人員的綜合素質提出了要求，在強化專業技術基礎上，也必須不斷學習運用新的管理理念、管理方法。

參考文獻

第5篇：月度運營報告范文

以過程控制有效為核心的全面預算管理，探討企業在生產運營過程中深層次的管控模式，重點是對預算目標進行前瞻性的分析評估，以及預算實施過程中如何進行有效管控。即對制訂的預算目標進行深入分析，為保障預算目標的實現，對生產經營各環節進行全面的分析評估，充分考慮各類影響預算目標完成的不利因素，針對重點問題制訂切實可行的應對措施；對于預算的執行進行全過程監控，各項重點管控措施按照預算執行到位，對于生產經營各環節強化日常監督檢查，各項目標任務按照時間節點完成；對于不能按照節點目標完成的項目，及時進行因素分析并制訂有效措施，加以付諸實施；對預算重視執行過程中的控制管理，預算管理的各環節執行過程管控達到實效，提高預算目標的達成率。

二、目前預算管理工作中普通存在的問題

一是編制了預算目標，但對于實現目標的影響因素缺乏分析。大多數企業有預算報表管理系統，編制了安全、產量、質量、生產成本、費用、采購、銷售、資金等各方面的預算目標，但對于完成各類預算目標是否存在風險，在預算執行的過程中會遇到哪些困難，對各類風險采取何種有效的應對措施；例如如何應對市場風險、原料供應風險、生產管理風險、資金運營風險等各方面的風險分析，并針對各類風險制訂防范措施等，缺乏深入的前瞻性分析研究。

二是忽略了預算執行過程之中的管理。傳統的預算管理，主要是生產經營計劃的編排，重編制，輕執行，形式話現象較為普遍。在生產經營預算的實施過程中，為了保障預算目標的實現，采取哪些日常管控措施，相關職能部門作用是否得到有效發揮，監督過程是否到位等，還需要深入探討；對于生產經營中遇到影響預算目標完成的不利因素，如何采取保障措施加以解決，減輕或避免對預算目標的影響，缺乏行之有效的管理控制模式。

三、過程控制有效為核心的全面預算管理模式，實現預算目標的保障。

經過在企業生產經營中的探索與實踐，研究應用了以“過程控制有效”為核心的全面預算管理創新模式。強調對預算的事前分析評估，強化對預算執行過程中的控制管理，提高?A算目標的達成率。

一是建立預算分析報告制度。企業生產經營管理中的各車間、職能部門按照職責分工，編寫月度預算分析報告，各單位在全面分析的基礎上，制訂預算目標，對于影響預算目標完成的因素進行深入細致的分析，并制訂切實可行的應對措施。例如銷售部門的預算分析應包括完備的市場營銷計劃、全面的市場分析、應收賬款風險評估、物流費用分析、庫存產品評估等；生產單位預算分析應包括銷售計劃的組織分析、生產成本分析、工藝技術分析、產品質量分析、設備系統分析、人力資源分析評估等；物資采購部門應對供應市場、采購計劃、庫存平衡、原料質量等進行分析評估；安全環保部門對于安全環保監督檢查分析；財務費用等其他各類費用及資金支出的分析評估。

二是過程控制全覆蓋的管理模式。對生產經營活動中生產、供應、銷售、管理等各環節進行全方位管理，為了完成各項預算目標，研究應用了過程控制全覆蓋的日常管理模式。即“生產成本+銷售+效益”三個日報制度和“現場監督”的過程控制全覆蓋模式。一是強化日常的現場監督檢查。由預算管理部門牽頭組織財務、審計、人力資源、安全管理等部門，分工負責對原料質量控制、車間各項成本指標管控指標、銷售計劃的執行、生產訂單執行、庫存物資管理、安全管理、查找浪費等日常預算執行情況進行監督檢查。對每天的預算執行情況進行過程監督控制，對未完成預算目標的事項進行反饋，跟蹤預算執行部門的解決措施及效果，直至完成。建立企業管理交流群，對于檢查的問題及時上傳，督促相關單位立即整改。理順產、供、銷部門之間的業務關系，為車間成本的有效管控理清脈絡。二是建立生產成本日報制度。實現生產成本的日清日結，對于超預算指標的成本項目，及時進行影響因素分析，查找問題與不足，制訂切實有效的改進措施，確保成本預算目標。三是建立銷售日報制度。銷售部門每天對銷量、收入、售價、回款等完成情況進行統計分析，跟蹤銷售預算的執行情況，對于達不成預算目標的銷售區域，及時分析原因并制訂措施，確保月度預算目標的完成。四是建立效益日報制度。預算管理部門根據生產日報和銷售日報，每日匯總測算利潤指標的完成情況，對于完不成預算進度的項目及時督促跟蹤落實，提高月度利潤目標達成率。

三是建立預算完成情況分析制度。各預算部門次月對預算的完成情況進行分析，對差異超過5%的進行具體原因分析，查找不足，制訂改進措施，逐步提高預算執行的過程管控能力。

第6篇：月度運營報告范文

 

一、經營指標完成情況

1、保費規模大幅攀升。2018年，XX人壽XX分公司累計實現保費收入10.7億元，較08年增長49.2％，在XX省內老六家壽險公司中增幅第一。在XX人壽全國系統保費貢獻度4.8％，排名第7名。其中，個險新單保費收入8424萬元，同比增長26.5％；銀保新單保費收入7.9億元，同比增長39.2％；其中銀險期繳新單保費收入1.7億，同比增長137％；續期保費1.9億元，同比增長138.3％。

2、考核指標全線達標。2018年，分公司個險標保年度計劃達成率102.3％，系統排名第十一名。銀保期繳保費1.7億元，年度計劃達成率145.8％，系統第四名；躉繳規模保費6.2億元，年度計劃達成率129％，系統第五名。銀行保險于8月30日提前4個月成為系統內第三家躉期繳全面達成年度計劃的分公司。個險13個月累計繼續率84.4％，25個月累計繼續率92.9％，銀保13個月累計繼續率92.2％，25個月累計繼續率97.9％，全面達成總公司考核值。

3、業務結構調整明顯。2018年，分公司新單業務中個人營銷業務和銀行保險期繳業務保費收入達2.55億元，占新單總保費的40.2％，較去年提高21.2個百分點。分紅險保費收入7.62億元，占比71.2％，同比提高48％。

4、涌現出系統內優秀機構代表。在XX人壽全省12家中心支公司中，2018年涌現出3家全國三級機構前十大中支。分別為：XX中支，銀行保險年度期繳保費達3645萬元，列全國第二名；XX中支，銀行保險年度躉繳規模保費1.6億元，列全國第三名；XX中支，銀行保險年度躉繳規模保費1.2億元，列全國第四名。

5、服務能力明顯提高。2018年XX分公司全省個銀險共計賠付1591件，賠付金額563.7萬元，結案件數及賠付金額與去年同期增長21％、77％，完成年度鮮花探視住院報案客戶530位，同比增長5.7倍。

二、2018年主要工作

1、緊扣上級單位經營方針，圍繞年度經營主題，達成了各項工作目標。

在年初全省保險工作會議上，李迎春局長提出“深入貫徹落實科學發展觀，防風險，調結構，穩增長，努力實現XX保險業平穩健康發展”的指導思想，并對全年保險工作做出了具體要求和部署。XX人壽XX分公司在認真學習領會保監局文件精神的基礎上，結合總公司“搶抓機遇、專業經營、內涵發展、逆勢成長”的主題要求，以科學發展觀為出發點，制定了“深化專業經營、堅持內涵發展、提高整體實力”的年度經營主題。全年在保監局和總公司的正確領導和大力支持下，緊密圍繞以上總體要求，扎實開展各項工作，全面實現了年度預定目標。

2、堅持專業化經營，標準化運作，有效的業務推動模式初步形成。

個險方面，推廣周單元經營，加大追蹤力度，前置業務進度。通過一年的實施，每月前兩周的業務進度較上年同期提高了10個百分點。同時，推動標準部、組建設，引導團隊做大做強。規范網點建設，提高機構星級標準。

銀保方面，在渠道經營上堅持專業化、精細化，主渠道工行推進標準化網點建設塑核心競爭力，樹立了良好的品牌形象，提升了美譽度；郵儲渠道相繼推進提升營銷力項目、PSM營銷隊伍共建項目，雙方合作持續深入，期繳保費迅速突破。建行渠道以提升營銷力項目育火種，雙方合作起步順暢。在內部業務追蹤上，按照系統化、專業化、標準化的原則，建立了會報體系、追蹤體系，統一了職場布置，并確定機構、渠道、營業部、客戶經理不同層級人員的工作標準及考核標準，實施差異化資源配置，實現有效激勵。

續期業務方面，明確業務節奏，創新追蹤模式。從年初起，保費部準確把握業務推動節點，明確單元經營節奏，隨時了解業務動態，及時采取相應措施。機構實地督導和月度四次視頻追蹤會掌控指標進度；提倡工作前置，由寬末沖刺型向當月高達成收費模式轉變；針對個險25月短板，創新追蹤模式，堅持專業化經營，制定“321”工程、“925”項目,重點推動三次保單的復效工作。采取“集體下鄉集中拜訪”不放棄每一個失效客戶。定期召開全省新有續收“人慶生會”，明確人的續收利益，強化繼續率對人的重要性。

3、加大培訓力度，完善培訓體系，銷售隊伍體能得到提高。

個險人方面，從每日個險晨訊、每月人考試培訓及新人崗前培訓、每季業務經理輪訓、拓展訓練到頂尖高手的TOP2000培訓，XX人壽以其上下高度一致的行動力，努力為人提供全方位、高質量的培訓。特別是今年6月上旬，XX人壽斥資3000萬打造“才富”精英培養模式，僅XX分公司就創下了XX壽險行業單次培訓規格最高、參訓人員最多、會務組織最嚴密、課程內容最新穎的營銷員培訓。通過多層次的培訓，公司2600余名人100%持證上崗，30%以上大專學歷，月人均產能近6000元，是行業內平均水平的2倍。

銀保客戶經理方面，專業化訓練隊伍，09年在銀保隊伍中大力提倡“構建銀保精英文化、打造銀保精英團隊”，分層級構建精英隊伍，用文化凝聚人、用愿景引導人、用標準激勵人，用支持成就人。通過建立新人制式化培養系統，加強對營業部經理、渠道經理培訓，明確提高客戶經理“三大能力”的培養方向，組建了一支在市場上具有核心競爭力的專業化經營管理團隊及銷售精英團隊。公司474位銀保客戶經理，大專以上占比67%；月度人均產能躉交保費達12.4萬，期交規模保費達3.3萬，位居行業前列。

續收專員方面，面對全省續收隊伍一半以上屬于新人的現狀，分公司保費部制定了一套系統的培訓方案，包括崗前、銜接、養成、提升培訓、理論和實戰相結合的教材開發、月度制式的專題培訓、形式多樣的情景演練及績優人員經典分享，幫助隊伍垂直成長。通過三大流程加強保單過程管控、通過“一卡兩志”提高拜訪量、通過失效回訪完善保單追蹤環節。強有力的培訓帶來了銷售隊伍高績效的達成。在職單繼續率由年初的87％提升至目前92.3％，繼續率“百分百”由年初的243人上升至目前的400余人，人的續收收入提升逾百萬，全省專員的整體工資較08年人均提升1000元。

4、細化運營服務各項工作，客戶服務水平再上新臺階。

運營客服工作涉及面廣，涉及的問題和對象比較敏感，稍有閃失，將帶來很大的影響。為此，分公司運營服務部對全省運營服務人員明確職責，注重培訓，嚴格考核，運營各項關鍵指標取得了優異的成績。09年全省共處理運營作業30.1萬件,受理咨訴8000余件，電話回訪9.7萬件，回訪成功率99.6%。理賠簡單核實件調查時效控制在2天內，兩日無問題件理賠結案率達98%以上，電話回訪工單結案率系統排名第一。

在具體工作上，2018年實現了新版保單年度報告設計及分發數據的處理，聯合函件局進行新版保單年度報告的設計及年度報告分發數據的處理，使得保單年度報告按照機構、人是否在職、在職人所屬營業部進行順序打印，由人上門遞送給客戶，XX分公司成為系統內第一家實現按照所屬人進行保單年度報告打印的機構，有效支持了業務一線的需求。持續進行標準化服務門店建設，統一全省服務標準、考核及服裝，制作分公司客服中心歡迎牌,全天侯24小時受理客戶業務投遞,減少客戶往返,提高客戶滿意度。在銀險盈盛產品給付來臨之際設計了生存給付宣傳彩頁，詳細介紹了生存給付的渠道及領取材料，并介紹了自動給付的條件，較好的滿足了客戶經理及客戶的需求。同時，針對VIP客戶（期交保費達8萬元及以上或躉交保費達100萬元及以上的客戶）開展附加值服務，贈送特色雜志及生日賀卡、蛋糕；通過制作《理賠之窗》季刊、理賠溫馨慰問信、與合肥市電視臺訪談、受益客戶100%電話回訪等形式擴大理賠宣傳，密切關注手足口病、甲流感疫情等社會焦點事件，開辟理賠綠色通道，對及時報案客戶進行100％鮮花探視，取消定點醫院限制，針對特殊群體提前給付保險金；配置血壓計、血糖儀、體重身高測量儀及相關藥品，為內外勤員工提供健康服務，在客戶服務中心增設了晴雨傘架，體現了公司的人性化服務。

5、加強合規經營，風險管控能力得到提高。

2018年，XX人壽XX分公司在反洗錢專項工作開展、收付費管理，反商業賄賂和反不正當交易，合規經營的宣導培訓，內控制度的完善評估，年度稽核等方面做出了積極的努力，風險管控能力有了進一步提高。

全年在全省開展大型反洗錢工作的自查自糾和宣傳培訓各兩次，制定了反洗錢工作指引，幫助各機構建立完善了反洗錢制度，梳理反洗錢操作流程，督促機構與當地人行保持良好的溝通匯報關系，積極參與當地人行開展的各項活動，蕪湖、XX順利通過當地人行反洗錢現場檢查。

收付費管理上，按照XX保監局文件要求，控制保費金額單筆超過1000元的現金件。將轉帳率納入到續期收費員及各三級機構的重要考察指標中，建議客戶將保費存至公司賬戶，收費員代客戶開戶等多種方法，努力提升轉帳率。同時增加轉帳渠道，在原有工行基礎上，新增了農中建郵四大總對總轉帳渠道，為實現零現金管理邁進了一步。嚴格付費審批制度、規范非常規退保流程、根據付費金額確定各層級領導的簽字審批權限。

內控制度的評估及合規知識宣導培訓上，分公司各部門梳理了公司成立五年來制定的各項內控制度，對不完善的進行修正，對廢除的予以清理，形成了分公司完整的內控制度匯編，給分支機構提供了全面的指導，并根據監管要求對內控制度的“三性”組織各部門進行評估打分。同時，及時對最新監管政策及總公司合規要求進行宣導，尤其針對10月1日后保監陸續下發的重要監管規定，分公司開展了專項新《保險法》宣傳培訓及知識競賽，專門制作學習材料，組織相關崗位人員考試等，提高全員合規意識，確保全員學法、懂法、守法。

2018年，分公司配合集團對省公司、8家開業滿一年以上的中心支公司進行了常規稽核，總體評價較上年有所提高。同時，在集團的統一要求下，分公司組織被稽核單位進行了稽核問題的逐項整改，確?；藛栴}今后不再發生。

三、2019年工作計劃

（一）業務計劃

2019年，是XX人壽XX分公司第二個五年規劃的首年，分公司將繼續遵照XX保監局和XX人壽總公司的要求，以科學發展觀為出發點，實現又好又快發展。全年計劃總保費規模14.3億元，其中，個險新單保費1.1億，銀保期繳保費2.6億、躉繳保費6億，新業務700萬，續期保費4.5億。

（二）重點工作

1、全力達成年度各項業務計劃。

個險：明確全省各層級達標標準，推進達標建設。結合“135”配套組織發展培訓和訓練，“虎虎生威”組織發展榮譽體系的建立，加快組織發展。創新舉辦 “新型”至尊酒會（業務員＋客戶），大型主顧開拓活動，VIP精英客戶團隊活動，推出年度特別方案，打造“三高”團隊。

銀保：一是差異化經營渠道。對工行、郵儲、建行、農行及其他渠道根據不同特點及在分公司的地位進行差異化經營，制定不同的目標平臺，采取不同的推動模式、項目運作及產品策略，各個突破，全面開花。二是創新項目形式，全面開發銀行客戶。推動縣級機構標準化建設。三是基礎建設標準化。在銀保金鷹會的運作，培訓訓練體系的建設、會議匯報體系、職場建設等方面提出明確的要求和標準，系統推動。

新業務：完善電銷中心組織架構，擴充電銷人力。建立一整套標準化、規范化的新人育成體系，對入司新人進行分階段的制式培訓；增加線上人員的進階培訓。按照基本法明確每位線上人員的業績目標，建立完善的報表體系，進行每日業績追蹤；堅持周單元經營和月度業務分析例會；加強現場通時、通次管理；適時推出階段性、有針對性的激勵方案。加強質檢管理，定期安排質檢例會，進行優秀錄音分享，同時針對錄音中發現的新問題進行話術研討，不斷完善話術。結合總公司和地方監管部門的要求，對現有質檢管理規定進行補充與完善。

2、繼續加強品質管理，確保續期業務高質量的增長。

一是業務品質管控日?；?。業務品質管控流程執行、強化，并建立評估體系；三級機構低繼續率人新契約服務訪談追蹤落實；客戶資料維護流程推廣；加強零現金管理，提升首續期轉帳率。二是規范業務管理。業務管理基礎流程重點監控（三大流程、區域化管理）；加強退信管理、完善客戶資料維護流程；細化專員目標管理，相對統一服務區域基準值。三是加大續收隊伍建設。加大內勤培訓力度，開展全省續收內勤內務技能提升培訓班，綜合技能提升培訓班；確定季度培訓主題，深化續收服務專員培訓流程操作，優化崗前、銜接培訓課件，組織新人養成培訓；開展團隊拓展訓練。四是完善督導體系運作。建立督導考核體系，追蹤應收未收清單填寫，推廣二、三次保單追蹤表管理；落實服務專員面訪扣分制度；完善專員活動日志和主管經營日志，上門服務登記卡；精細化周單元達成，做好過程督導，細化專員周單元運作體系。

3、堅持誠信立司的管理理念，提升客戶服務工作。

一是理賠管理，規范理賠作業流程，擴大理賠服務宣傳，持續制作理賠之窗季刊，積極關注社會焦點事件，通過室外廣場咨詢、室內現場理賠等形式加強理賠宣傳力度；積極關注理賠服務創新，提高客戶理賠滿意度。二是客服柜面管理，持續進行門店標準化建設；強化柜員的服務意識。三是強化三級機構管理，加強對中支督核力度和督核頻率，重點加強與各機構個、銀險業務隊伍的溝通；完善中支理賠調查、咨詢申訴隊伍的建設；持續進行機構運營每月KPI指標監控及預警；加強機構運營人員的培訓和學習。四是持續舉辦第五屆運營知識競賽并配合個險和銀險開展客服節。

第7篇：月度運營報告范文

設計崗位是傳媒公司的重要崗位，設計人員專業水平高低、職業操守優劣是傳媒公司工作效率與客戶滿意度的重要體現，在完成日常業務中設計人員起到主導作用，設計崗位人員對傳媒公司向好向大發展起到絕對作用。

一、設計崗位基本情況

員工、薪資（2021年3月薪資）

設計部3人：XXX3720元、XXX3720元、XXX2500元。

二、存在問題

（一）薪資層次方面

1、工資層次“平均化”

員工的工資沒有按照崗位分工、專業技術進行等級區分，崗位與崗位之間沒有較大差異，同工作崗員工的工資水平不因個人能力強弱進行及時調整，造成員工擔當意識不能激發，部分員工有“隨大流混日子”的思想。

2、績效、補貼“情親化”

公司為關心員工提高收入，對績效、補貼采取全員普及，在工資相對穩定的情況下，造成部分員工工作積極性不高。

3、獎勵部分“期盼化”

獎懲制度制定不全面，在公司盈利和虧損時都沒有給員工相對等的獎懲力度，給員工形成“吃大鍋飯”的思想，造成員工的市場營銷欲望不強，專業技術提高不快，工作效率低下，服務水平層次不高。

（二）專業能力方面

2020年12月至2021年4月設計人員承接項目總金額：705199.4元。

月份

姓名

12月

1月

2月

3月

4月

總額

公司占比

XXX

168507

83091

14855.5

113846

179,812.60

560112.1

79.43%

XXX

39050

22040

4648

38251.8

5,583.00

109572.8

15.54%

XXX

1623

12969.5

3681

10354

6,887.00

35514.5

5.03%

由此表可以分析出，公司現階段設計崗位員工專業技術水平層次優劣不齊、工作主動擔當服務意識強弱差距較大。

目前公司設計崗位員工的薪資仍采用固定薪資模式，沒有施行“按勞分配、多勞多得”的原則，造成設計崗位的員工工作“干好、干差一個樣”的想法，不能激發員工動力，造成部分客戶反映公司服務差、效率不高等問題，因此固定薪資模式不再適應本公司發展要求。

由于“創城”工作結束，加之園區外廣告公司對園區廣告市場的競爭，使之公司在園區的業務量劇減。在固定薪資模式下，公司現階段薪資標準很難調動員工的市場營銷激情。從公司盈收狀況、員工狀態、客戶反映、供應商管理、成本控制等問題分析，公司繼續按照現階段運營模式將很難適市場發展需要。

三、請示事項

為加強公司管理激發員工動力提升工作效率，拓展市場營銷渠道，夯實公司可持續發展的基礎。以能力定崗位，以市場定價格、以效益定薪資，做到公司與員工利益最大化。對照《員工手冊》結合公司現狀擬制定以下薪資、獎金發放、員工崗位調整規定，提請會議同意調整XXX傳媒公司現有設計崗位員工薪資方案：

（一）將設計崗位員工現有基本工資基數統一調整為1380元/月，社保繳納、公積金按比例調整。

（二）設立設計崗位月度浮動績效獎金5800元，年共計69600元。（設計3月工資總和-1380*3）*12=69600元

（三）設計崗位浮動績效獎金分配方法：按照設計人員月度承接項目總金額占公司當月月度承接項目總金額比重核算。

（四）設計崗位實發薪資核算辦法

實發薪資=基本工資*出勤率+月浮動績效獎金-《XXXX傳媒有限公司制度執行考核細則》扣款金額。

當核算薪資金額低于滁州市最低工資標準時，按照滁州市最低工資標準（1380元/月）核發薪資。

因疫情等特殊公共事件影響公司收入，工資發放標準報請公司領導酌情處理。

第8篇：月度運營報告范文

中國網絡視頻廣告規模21億 環比增25%

艾瑞咨詢數據顯示，中國家庭及辦公網民總數持續增長，2012年第一季度增至4.3億以上，近3個月保持1.2%以上的環比增速。月度瀏覽時間階段性增長態勢明顯，2-3月攀升至約90億小時的水平。此外，2-3月人均月度上網天數18天左右，人均月度上網時長2-3月增長至近21小時。網絡服務方面，2012年3月，網頁搜索和綜合視頻仍覆蓋到最多的網民，SNS次之。今年3月較去年12月，寬頻影視覆蓋人數環比增長8.9%。月度瀏覽時間階段性增長態勢明顯，2-3月攀升至約90億小時。2012年1月，網民的月度瀏覽時間受春節假期影響跌至81.7億小時，隨后迅速回升并超過下降前水平。主要網絡服務方面，寬頻影視和小游戲季度瀏覽時間環比增幅分別超過兩成和五成，假期效應顯著。

另據易觀國際報告指出，2012年第一季度中國網絡視頻市場廣告收入為21.04億元，與去年同期相比增幅達到218.1%，環比增24.7%。易觀認為，隨著視頻網站營收方式的增加，網絡視頻市場將有更多增值空間。未來圍繞視頻內容的周邊服務將得到進一步拓展，包括網頁游戲、電子商務等新興互聯網服務將被帶入視頻領域。

CNTV整合四大微博平臺 強化社交電視

近日，中國網絡電視臺（CNTV）微博實現了與搜狐微博的全面互通，這是自去年其與新浪微博、騰訊微博兩大平臺內容同步后的又一重要舉措。至此，CNTV成為一家深度融合四大互聯網新媒體資源的微博平臺，同時覆蓋超過5億互聯網用戶。除此之外，中央電視臺的欄目和活動也在中國網絡電視臺上開設官網，并且已有數百個中央電視臺、中國網絡電視臺欄目和活動的官方賬號入駐CNTV微博，并通過賬號互通實現了向新浪微博、騰訊微博和搜狐微博的分發。

CCTV-發現之旅聯手南航探索數字電視新模式

5月6日，中央新影集團和中國南航集團宣布將以戰略合作的形式運營CCTV-發現之旅頻道，并為此合資成立北京發現之旅文化發展有限公司，開展與之相關的節目制作和產業運營。CCTV-發現之旅頻道是中央新影集團開辦的面向全國的數字付費頻道，此次借助南航的資源，雙方將共同探索以內容為核心的新模式。 （陳晶晶）

新媒體版權峰會呼吁版權價合理回歸

5月10日，“從我做起 合理定價 理性購買 產業共贏—2012盛世驕陽影視劇新媒體版權峰會”在京舉行。會上，盛世驕陽聯合北京市版權局、中國電影著作權協會、慈文傳媒、風行在線等40多家影視出品公司、視頻網站共同發出“促進視頻行業健康發展，引導網絡版權價格合理回歸”倡議書，呼吁新媒體影視產業鏈各方企業尊重版權、公平競爭、杜絕虛報、哄抬價格等一切不利于市場健康發展的行為。盛世驕陽創始人徐蕾蕾強調，盛世驕陽將從自身做起，對所擁有的新媒體獨家版權的熱播劇，參考2010年標準，主動調整價格。會上，盛世驕陽還展示了歷史劇《精忠岳飛》、青春偶像劇《下一個奇跡》等2012年電視劇。（張莉）

搜狐視頻《心術》

創單部劇集廣告收入之最

5月14日，搜狐視頻在“年度劇王《心術》加油會”上，正式對外宣布該劇上線至今已與包括百洋迪巧、達因藥業、雙鶴藥業、好奇紙尿褲等13家廣告主達成深度合作，開創了網絡視頻領域單部劇集廣告收入之最。

據悉，搜狐視頻與天津衛視結成戰略同盟后，雙方在招商階段采用了跨平臺捆綁營銷的方式，以實現“大劇共贏”。雙方不僅聯合舉辦了《心術》共同廣告招商資源推介會，還在宣傳推廣、自制節目方面展開全方位合作，其中《心術大劇檔案》邀請趙忠祥攜手搜狐視頻主持人大鵬共同主持，在北京王府井地鐵站、機場廣告屏上，搜狐視頻與天津衛視也聯合投放了大量廣告。（陳晶晶）

專業社交電視研究機構

成立

近日，國內研究未來媒介融合方向的“清華·數碼視訊實驗室”成立。“清華·數碼視訊媒介融合實驗室”為適應全媒體發展，應對“三網融合”“移動互聯網”等政策和技術創新的挑戰，由清華大學新聞與傳播學院、北京數碼視訊科技股份有限公司和北京同享威視科技有限公司三方合作建立。實驗室將通過建立新的技術平臺，實現移動終端、網絡、電視、平面出版等媒介內容共享，并將信息采集、存儲、分發、管理及用戶交流功能集為一體。研究的項目包括被業內追捧的社交電視（Social TV），社交電視將社交媒體同電視無縫結合，讓電視成為社交媒體的重要終端，使身處不同地方的電視觀眾能夠方便地共享和討論他們正在觀看的電視節目。

優酷“榜樣盛典”

力促民間公益發展

5月11日，優酷 “榜樣盛典”在北京舉行，表彰了七位“中國榜樣”。優酷“中國榜樣”是在五年來優酷拍客報道的榜樣故事基礎上，結合視頻播放量、網友和媒體評審團意見而評選出的最具榜樣影響力人物。優酷總編輯朱向陽表示，優酷自2009年起就建立了公益頻道，優酷有責任賦予這些平凡榜樣更多新時代的內涵，顯示媒體平臺的價值取向與擔當。朱向陽稱，優酷現已擁有中國互聯網最大的視頻拍客陣營。2012年2月“優酷拍客”正式登陸App store，4月23日優酷升級了基于iPhone、Andriod操作系統的優酷拍客客戶端，凸顯其SNS功能。（陳晶晶）

第9篇：月度運營報告范文

關鍵詞：全面風險管理 關鍵風險指標

1 公司簡介

本公司位于遼寧省境內，南臨渤海，北倚燕山，西望山海關，東接葫蘆島，是聯接華北和東北電網的重要電源支撐點。公司成立于1998年，現由神華國華國際電力股份有限公司以50%的股權實施控股管理，遼寧能源投資（集團）有限責任公司、中國神華能源股份有限公司分別占35%和15%的股權。公司總裝機容量3600MW，是東北地區單機容量、總裝機容量最大的火力發電廠。

一期工程（發電A廠）安裝兩臺由俄羅斯引進的800MW超臨界燃煤機組，1990年立項，1993年開工，2000年雙機投產，填補了我國百萬千瓦級火電機組零的空白。二期工程（發電B廠）安裝兩臺1000MW超超臨界燃煤機組。兩臺機組分別于2010年2月12日、5月18日一次通過168小時試運行投入正式運行。同步建設全煙氣脫硫裝置，4號機組同步建設煙氣脫硝裝置。機組各項指標處于先進水平。工程榮獲了“國家優質工程獎30年經典工程”大獎。

公司以“創國際一流發電企業”為目標，科學發展，精益管控，持續提升市場競爭力和價值創造力，為穩定東北電網、促進社會和諧、繁榮地方經濟做出積極貢獻。

2 實施背景

東北電力市場需求較弱，迅猛發展的風電和水電搶占市場份額，導致火電企業發電空間被壓縮，煤炭價格不斷上漲，造成發電成本持續攀升。如何深入跟蹤和分析所在區域電力市場供需情況，量價兼顧地科學安排生產，努力加大市場份額，及時有效地適應市場這只“無形之手”對資源和生產進行重組和配置的調節，在競爭激烈的經營環境下避免決策失誤，提高公司在復雜變化條件下的應對能力成了發電企業的當務之急。

隨著二期工程（發電B廠）由基建轉入生產，本公司成為東北地區真正意義上的最大單機容量和最大總裝機容量的發電公司，如何建立以組織結構科學、管理流程順暢、制度設置規范、控制程序精細為特征的全面風險管理體系，形成風險控制的長效機制，提高駕馭復雜市場的能力，減少系統性風險發生的可能性，確保企業成為電網公司信得過的發電企業，從而，提高公司在東北電網公司的市場占有率是本公司急需解決的首要問題。

3 全面風險管理體系建設成果內涵和做法

全面風險管理體系建設就是要全面管理涉及公司整個生產、經營管理全過程。通過全面風險管理，提高風險管理過程中員工的參與程度和全員的風險意識、逐步形成風險管理文化，有效識別生產經營過程中所面臨的內外各種風險，建立完善的風險管理組織體系和預警機制，落實風險管理責任，確保信息暢通，避免決策失誤，在風險發生前通過避免風險、預防風險、自保風險、轉移風險等措施有效的降低風險發生的概率、縮小風險損失程度來達到控制風險的目的。最終實現公司生產、經營管理的“大安全”。

2010年5月底按照國華公司關于“發電企業全面風險管理”試點工作的總體部署，本公司作為國華公司第一家試點單位在原有風險管理的基礎上，開始與甫翰咨詢公司項目組密切配合，通過對公司生產經營全部環節的所有部門業務人員及公司領導進行訪談、下發風險調查問卷、召開公司領導參加的風險評估座談會等一系列工作，歷經半年時間搭建了本公司“全面風險管理”平臺，完成了“全面風險管理”體系建設，包括：建立本公司“全面風險管理風險庫”，制定本公司“全面風險管理制度”，制定本公司“關鍵風險指標（KRI）手冊”，制作“關鍵風險指標填報模版”，制作本公司月度風險管理報告模板。

本公司對開展全面風險管理體系建設工作高度重視，進行了充分的準備和周密的布置。聘請了具有豐富風險管理經驗的甫瀚咨詢公司聯手創建，成立了風險項目組，將全面風險管理體系建設工作分四階段進行。

第一階段（2010年6月-7月）是風險項目組對本公司進行風險診斷與風險管理體系初步設計階段；第二階段（2010年8月-9月）是風險項目組對風險管理體系開發完善階段；第三階段（2010年10月-12月）是本公司進行全面風險管理體系試運行階段；第四階段（2011年1月-12月）是本公司全面風險管理體系全面推廣及貫徹落實階段。

2010年6月-7月份，風險管理項目組根據國資委《中央企業全面風險管理指引》，并且參考了COSO企業風險管理模型中有關風險評估的理論和方法，基于“戰略與制度建設、業務流程、人員結構、管理報告、方法論、系統與數據”六要素模型，對公司的風險信息進行收集和整理，按照戰略、市場、運營、財務、法律形成本公司風險庫，共42項。

在此基礎上，風險項目組召開公司廠級領導參與的風險評估討論會，運用統一的、科學化的風險評價標準和程序，利用投票儀器的輔助，組織各廠級領導對42個風險的影響程度和發生可能性進行充分討論、評價，以收集公司高級管理層對各風險的評估，對風險進行排序，形成風險熱力圖。確定重大風險和一般風險。

風險參數應建立在公司的風險偏好基礎上，即公司為了實現自己的發展目標而愿意接受的風險程度?？紤]以上因素，將風險發生的后果及可能性分為以下五類分值：

風險熱力圖（又名風險坐標圖）是把風險發生可能性的高低、風險發生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系）。

繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優先順序和策略。

風險坐標圖分為紅、黃、綠三個區域，公司可以承擔綠色區域中的各項風險且不再增加控制措施；監控黃色區域中的各項風險或補充制定各項控制措施；確保對紅色區域中的各項風險優先安排實施各項防范措施，或將其轉移。

通過風險管理項目的實施，為公司的全面風險管理工作提供了一套完整的、系統的工具和方法。

“全面風險管理風險庫”的建立，收集、匯聚了公司各業務領域的風險信息，通過整理確定了綏電公司42個風險、169個子風險，通過評估確定了公司管控的15個重大風險，并明確了風險管控的責任領導和責任人。

制訂了《全面風險管理制度》，以制度的形式明確了公司風險管理組織架構、職責分工、管理流程、風險報告體系。制作了風險信息提示模版、重大事項風險預控單模版、管控措施對接模版等，使風險管理制度化、規范化和日常化。

全面風險管理實施指標化的量化管理，提高了風險管理的時效性。風險預警體系是指公司通過持續觀察一系列統計指標和統計數據（關鍵風險指標）的變化，運用經濟計量模型和計算機信息系統等方式方法，對公司在經營活動中可能或將要面臨的風險危機進行識別，及時向公司管理層發出預警信號，是公司管理層能夠及時對運營政策進行調控，以防發生風險危機的預測分析及應對體系。

關鍵風險指標（Key Risk Indicator，簡稱“KRI”）是指用于監控風險事件狀況，體現風險事件發展趨勢，評價公司風險水平的統計數據。通過觀察關鍵風險指標的變化趨勢可以達到監控風險的目的，而通過比較關鍵風險指標數值與預警區間的數值，能夠起到對風險進行預警的功能。

“關鍵風險指標（KRI）手冊”的制定，將公司風險庫中的42項風險，分解成169個子風險指標。

各業務經辦人員對其所負責的KRI進行數據收集和計算工作，按KRI的填報頻率填寫KRI填報模板，對超過預警區間的具體情況及產生原因進行分析和解釋，并初步確定風險應對措施和實施時間供風險責任人參考。

我們根據國家（行業）標準要求以及上級公司的具體要求，結合公司自身實際情況，對于每一個指標均設置了預警區間，明確了責任部門。指標示例如下表：

關鍵風險指標填報模版和月度風險管理報告為公司全面風險管理提供了專業的操作工具和有效的決策依據。

本公司月度風險管理報告為公司管理層正確決策重大事項、有效管控生產經營過程中的各種疊加風險提供了有力的技術支持，達到與企業整體經營戰略相結合的風險最優化，保護企業不致因災害性事件或錯誤決定而遭受重大損失。

4 成果實施后所產生的效果

本公司適時引入的全面風險管理項目，通過制度明確了公司風險管理組織架構、職責分工及風險管理報告體系。使風險管理制度化、規范化和日常化。避免了之前的各部門分別獨立發起，缺乏公司整體層級的關注，可能造成風險遺漏現象。對一般風險和重大風險進行不同程度的管理和監控，從而使公司整體的風險水平降低到公司管理層可接受的水平。

2011年，公司正式推行全面風險管理體系，經過一年的全力實施，取得了顯著的風險控制效果。