公司銷售制度精選(九篇)
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第1篇：公司銷售制度范文
為加強企業競爭力，提高產品市場占有率，增加企業效益，有效調動市場營銷人員的工作積極性，造就一支高效、穩定的銷售隊伍，以實現企業可持續發展的目的。根據公司人事管理制度，結合市場營銷人員特殊的工作性質，充分體現按勞分配激勵機制，特制定這一薪酬制度。
一、薪酬結構
月薪（基本工資＋績效工資）＋銷售提成＋激勵獎＋費用津貼＋福利補貼
二、薪酬的說明
1．
基本工資：是為了給市場營銷人員帶來一定的穩定感，避免人員流動頻繁短期行為，從而留住優秀的業務人員，塑造穩定的銷售團隊。固定工資按月發放。
2．
績效工資：績效工資采取與銷售額、回款指標掛鉤的方式進行，銷售額和回款率按年度考核，年終統算發放。
3．
銷售提成（即傭金）：是對銷售人員銷售業績及回款情況的具體體現，按照銷售額每年發放一次。
4．
激勵獎：指銷售人員對企業有突出貢獻的特設的一種獎勵形式，（核定相關指標）年終發放。
5．
費用津貼：使銷售人員有可能開展必要或需要的推銷工作。（包括：差旅費、業務接待費、交通費及通訊費等）。
6．
福利補貼：是用于提供安全感和工作滿足感的，如有薪休假、養老金、失業保障金等。
三、業務人員職位資格說明
1．
新進業務人員：指公司新進招聘試用人員。（試用期為3個月）
2．
正式銷售人員：新進業務人員試用期滿（3個月），能力經認可者，或有經驗的新進人員經測驗合格者，并且劃分為初、中、高三個等級：
初級銷售員：全年銷售額達到50萬元。
中級銷售員：全年銷售額達到70萬元。
高級銷售員：全年銷售額達到100萬元。
四、月薪（基本工資+績效工資）
根據考核確定發放和提升，標準為：
1、
試用人員：450元/月
2、
初級銷售員：600元+100元
3、
中級銷售員：600元+200元
4、
高級銷售員：600元+400元
五、銷售提成
責任定額：50萬元/年
1、
50萬元部分
3%
2、
51萬元～70萬元部分
5%
3、
71萬元～100萬元部分
6%
4、
100萬元以上部分
7%
5、
外購產品部分：按照稅后利潤30%提成
六、費用津貼
按照銷售額的百分比計算
1．金三角地區1.5%
2．金三角地區以外3%
七、福利補貼
1．
試用人員：享受公司發放的小勞保。
2．
初級銷售人員：享受公司的其他福利待遇。
3．
中級銷售員：享受公司的其他福利待遇。
4．
高級銷售員：享受公司的其他福利待遇。
八、激勵獎
1．對新客戶的開拓，有突出貢獻的，一次性獎勵1000~2000元。
2．年度應收貨款回收率達100%者，一次性獎勵300元。
九、績效工資的考核
（一）責任額指標考核
初級銷售員：
1．
完成銷售額達50萬元，績效工資發放100%。
2．
完成銷售額達40萬元，績效工資發放80%。
3．
完成銷售額達35萬元，績效工資發放60%。
4．
完成銷售額達30萬元，績效工資發放40%。
5．
完成銷售額達25萬元，績效工資發放20%。
6．
完成銷售額在25萬元以下，績效工資發放0。
中級銷售員：
1．
完成銷售額達70萬元，績效工資發放100%。
2．
完成銷售額達65萬元，績效工資發放80%。
3．
完成銷售額達60萬元，績效工資發放60%。
4．
完成銷售額達55萬元，績效工資發放40%。
5．
完成銷售額在55萬元以下，績效工資降級發放。
高級銷售員：
1．
完成銷售額達100萬元，績效工資發放100%。
2．
完成銷售額達90萬元，績效工資發放85～90%。
3．
完成銷售額達80萬元，績效工資發放75～80%。
4．
完成銷售額達75萬元，績效工資發放70%。
5．
完成銷售額在75萬元以下，績效工資降級發放。
（二）貨款回收率考核
1．
當年度應收貨款回收率未達到95%以上，扣罰績效工資10%。
2．
當年度應收貨款回收率未達到80%以上，扣罰績效工資30%。
3．
當年度應收貨款回收率未達到60%以上，扣罰績效工資50%。
十、銷售提成考核
1．
當年不滿責任定額指標部分，則按0.5%的比例扣款。
2．
銷售提成，嚴格按照實際回收貨款的總額為基準進行計提，剩余部分待貨款全部回籠后再進行兌現。
3．
當年度應收貨款回收率未達到60%以上，停發銷售提成，直至貨款全部回籠。
十一、其他考核
1．
客戶丟失：公司確認的目標客戶因銷售人員主觀原因，年度內提出不再與公司發生業務往來?，
每丟失一個客戶：?一般客戶丟失，扣績效工資工資的20%?，重點客戶丟失，扣績效工資工資
50%。
2．
發生呆死帳?：應收款因客戶拒付等原因，部分收回或無法收回形成壞帳，給公司造成經濟損失。
（1）
呆死帳金額1萬元以下，扣績效工資10～30%。
（2）
呆死帳金額2萬元以下，扣績效工資30～60%。
（3）
呆死帳金額2萬元以上，扣績效工資60～100%。
3．
違反銷售政策?：出現與公司銷售政策和規定相抵阻、相違背的現象
（1）
出現協議外讓利：金額1萬元以下，扣績效工資30%?、金額1萬元～3萬元以上，扣績效工資30～100%，并承擔相應的經濟損失。
（2）
出現未經申請的退貨，扣績效工資10～50%。
4．違反財務制度：出現未經批準的各種費用等違反財務制度現象。
（1）
出現未經批準的各種費用，全部由本人承擔。
（2）
費用支出超額部分，全部由本人承擔。
5．若當年未完成責任定額指標者，視為新進業務人員任用，若3個月后仍不勝任者解聘。
附則：
價格說明
1．每項產品按照公司明確定價執行，若無特殊原因，原則上不進行降價。
第2篇：公司銷售制度范文
公司依托一汽馬自達品牌制造商先進的經營理念及豐富的汽車產業資源，為廣大汽車消費者提供全員、全身心、全過程、全天候、全方位的汽車銷售、維修、保養、備件、檢測、救援等全心管家式服務，以最快的速度，最高的效率，隨時滿足客戶的需求。秉承“用戶是主人，我們做管家”的服務理念，實踐公司以用戶為中心的“管家式服務”，全力打造一個專業化汽車服務公司。今年公司以全新的方式拓展思路，不斷完善市場營銷體系和服務體系，為用戶提供方便、快捷、優質、態度和藹、環境舒適、價格合理的人性化服務。
一、汽車服務業發展情況和市場背景
(一)汽車服務業市場背景
近年來，我國汽車產業獲得快速發展，我國私人汽車擁有量已突破了1800萬輛。根據市場預測，2010年將達到2208萬輛，將超越美國，成為世界上第一大汽車消費國。隨著我國私人汽車保有量持續增長，汽車服務市場的發展空間將日益擴大。據國家權威部門預測，到2010年我國將形成規模達1-1.5億萬元龐大的汽車服務市場。而世界發達國家汽車服務業的貢獻大約是汽車制造業的4倍，利潤則占到整個汽車產業的50%到60%，汽車服務業是一塊利潤豐厚的大蛋糕，相對比整車廠利潤的逐步下滑，汽車服務業有著廣闊的贏利空間。
第3篇：公司銷售制度范文
關鍵詞：壽險營銷制;員工制;委托關系;銷售風險;分析
中圖分類號：F840.62 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2007)02-0062-04
一､引言
自1995年我國壽險公司借鑒國外壽險公司營銷經驗，全面采用個人壽險制這一國外通行的營銷制度以來，個人壽險營銷制度深刻影響了我國壽險市場的發展，持續快速地推動了壽險業務的增長。但由于壽險營銷主要采取的是壽險公司與營銷員簽訂個人合同的方式，壽險營銷人員沒有得到“職工”這種傳統經濟模式下的身份確認;壽險營銷人員的計酬方式――根據勞動結果(成功銷售保單)來確定，使營銷人員沒有歸屬感。由此因身份及歸屬導致了壽險營銷人員高速流動､銷售誤導已顯現為一定的社會問題。
在個人壽險營銷資源成為壽險公司競爭力的同時壽險公司也為此付出了高額的社會成本，以致在一定程度上人們評判壽險營銷制度的標準變成了是否維持社會秩序及是否承擔對銷售人員的社會保障責任。于是在保險業界引進壽險營銷制的同時也在進行壽險營銷制轉軌的制度模式探索，新華人壽于2004年7月率先在重慶和云南對壽險營銷員進行了員工制的改革，即通過成立保險公司的形式將傳統的人轉變為公司的員工。但事隔一年從新華人壽高層傳出新華人壽正在為這場改革承擔著意想不到的經濟成本。本文從經濟學的角度對此進行了分析。
二､個人壽險營銷制與員工制在經濟制度上存在的差異不大
傳統的個人壽險營銷制度中，保險公司和營銷員之間是委托關系，這既是法律意義上的委托關系，同時也是經濟學上的委托關系。在法律上，當A授權B代表A從事某項活動時，A就是委托人，而B則是人。在經濟學上，委托關系則泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，交易中擁有信息優勢的一方被稱為人，相對的另一方則被稱為委托人。在保單的銷售過程中，保險公司無法完全了解營銷員的行動和客戶情況，是不具有信息優勢的一方，所以保險公司既是法律上的委托人，也是經濟學上的委托人，而法律上的壽險人了解客戶和自己的行動，是擁有信息優勢的一方，因此也是經濟學上的人。[1]
改為員工制后壽險公司和營銷員之間的關系與個人壽險營銷制相比發生了一些變化：在法律關系上不再表現為委托關系，而是表現為在法律框架下的制度經營，即在《公司法》的規范和要求下的企業經營行為，這時，營銷人員與壽險公司的關系變為在《公司法》､《勞動法》等法規調整下的權利､義務主體。但是，從經濟學的意義上看，作為壽險公司內部的經營，公司所有者(或管理者)與員工身份的營銷員之間仍然存在信息的不對稱，在保單的銷售過程中，保險公司還是無法完全了解營銷員的行動和客戶情況，基于信息不對稱而表現的還是委托關系。
由兩種制度的比較而言，可以看到它們的區別僅僅在于法律關系上的變化，即當事人雙方主體的地位改變及由此而導致的彼此權利､義務的變化。如果這種改變不以經濟為基礎(制度效率維持原狀或下降)，則可以推論出這種改變僅僅就是增加了壽險公司的成本，而壽險公司作為理性人參與市場經濟活動，那么它是不會選擇這樣的結果。
三､委托關系的制度經濟學基礎
如果認為員工制的公司經營是對個人壽險營銷制的一種制度變遷的話，那么這種變遷的效率如何體現?能否體現?是非常關鍵的問題。
在解釋制度形成的演進方面，博弈論顯示了它“令人著迷”的一面。它的理論基礎及邏輯推理是：傳統微觀經濟學在分析個人決策時，就是個人的最優選擇，只是價格和收入的函數而不是其他人選擇的函數。但是，在博弈論里，個人效用函數不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于其他人的選擇，個人的最優選擇是其他人選擇的函數。換句話說，一種制度存在是由制度中的人在雙方選擇過程中，在彼此博弈的過程中而逐步達成均衡，由于均衡而表現為對一種制度的選擇。下面筆者分析一下壽險公司與營銷員之間的博弈。
在壽險公司與營銷員的博弈模型中，他們分別是博弈雙方，由于博弈的決策活動是依次選擇行為，表現為三階段，每階段都有兩種選擇的動態博弈。對動態博弈的分析一般用“逆推歸納法”，其邏輯基礎是：動態博弈中先行為的理性的博弈方，在前面階段選擇行為時必然會先考慮后行為博弈方在后面階段中將會怎樣選擇行為，只有在博弈的最后階段選擇的､不再有后續階段牽制的博弈方，才能直接做出明確選擇。而當后面階段博弈方的選擇確定以后，前一階段博弈方的行為也就容易確定了。
把壽險公司設定為博弈方1，營銷員設定為博弈方2。由于個人壽險營銷制與員工制都是委托關系，它們的區別僅表現為委托方與方關系的松散程度，在經濟行為的表現中最關鍵的差異是監督的難易。因此，可以用一個模型描述，其差別是針對不同的監督難度給予模型不同的調整。
第一階段是壽險公司的選擇階段，選擇內容為是否委托，R(0)表示沒有營銷人員的服務時委托人的利益。營銷人員先在第二階段選擇是否接受委托，如果營銷員選擇接受委托，那么他還要在第三階段選擇是否努力。如果營銷員選擇努力，那么壽險公司得到較高產出R(E)，營銷員得到較高的報酬W(E)，但營銷員有較高的負效用-E(比如遭受更多的挫折，承受更多的心理壓力)，因此壽險公司和營銷員的得益分別是R(E)-W(E)和W(E)-E。如果營銷員選擇偷懶，那么委托人得到較低產出R(S)，給人支付較低報酬W(S)，而營銷員只有較低的負效用-S，此時雙方得益分別為R(S)-W(S)和W(S)-S。博弈的過程如圖1：
圖1 壽險公司與營銷員的博弈圖
根據理性博弈方的決策原則，如果W(E)-E>W(S)-S，營銷員會選擇努力。此不等式稱為人“激勵相容約束”，也就是壽險公司在自己提出委托和營銷員接受委托的前提下，促使營銷員努力工作必須滿足的條件。如果反過來，人肯定會選擇偷懶。
在滿足“激勵相容”約束的條件下，回到第二階段營銷員對是否接受委托的選擇。因為第三階段營銷員的選擇有努力和偷懶兩種，不難看出，在兩種情況下營銷員選擇接受而不是拒絕的條件分別是W(E)-E>0和w(S)-S>0。這兩個不等式分別稱為兩種情況下的“參與約束”，也就是人愿意接受委托的基本條件。
由此，可以看到營銷員是否選擇接受委托及是否會努力工作，實際上就變成了一個激勵合同的設計，而在設計中所要考慮的因素，一方面是能夠給營銷員帶來的利益，另一方面就是壽險公司為此付出的代價。
四､個人壽險營銷制與員工制的制度效率體現
上面描述的是一個抽象的理論模型，在實際生活中，還要考慮不確定性和風險，即營銷人員的成績與努力之間存在不確定性，不是所有的努力都可以變成成功銷售保單的結果。那么根據不確定性所產生的風險是由壽險公司承擔還是營銷人員承擔就可以把模型變為固定薪金支付(壽險公司完全承擔風險)與完全根據結果付酬(營銷人員完全承擔風險)。
自有壽險營銷以來，壽險公司采用的是按結果付酬的方式，即壽險公司與營銷員簽訂簡單的合同。但是在這樣的模式中，壽險公司也承擔了一些不確定性的風險，比如為了輔導銷售人員，壽險公司大量的配置講師､組訓､銷售管理人員及營銷職場的配置等;同時在薪酬的分配中壽險公司對結果的付酬實際上是分多次進行，第一次是規定的業務傭金比例，第二次和更多次體現為完成不同業務指標的獎勵。
新華公司的實際做法是給銷售人員一定固定支付基礎上再加業務提成，保險公司固定地承擔了一部分不確定性風險的同時還要增加大量的監督成本，因為銷售工作是非現場管理，銷售業績與主觀努力及對客觀環境的協調能力有很大關系，缺乏監督銷售人員的惰性就會被公司支付不確定性代價的機制所激勵。
由目前這兩種模式的銷售模型可以看出，它們之間就形式上的差別僅表現為依托委托關系而表現的激勵合同設計的不同，而就實際運行的情況看，沒有看出哪一種具有明顯的效率優勢。在壽險營銷制度的設計中所涉及的不僅僅是委托中的薪酬關系這樣簡單，它還關系到管理､文化､規章､運行等多方面的制度配套的問題，既有經濟方面的也有社會的甚至還有政治方面的，因此不能單把某一方面的因素當變量而忽視了其他。壽險營銷制是否要轉變成員工制，其核心問題并不是員工制能克服營銷制營銷員的身份及歸屬問題，而是銷售中營銷員努力與結果之間的不確定性所表現出的風險如何在銷售人員與壽險公司之間進行分攤及分攤比例的多少。因此，一種制度的供給不能僅僅看制度的需求因素，也不能僅僅看制度需求單一因素的滿足;制度能否供給更大的程度上還在于制度給供給者能否帶來抵消提供制度供給成本的收益。
同時，在一個制度系統中各項制度安排之間應當相互協調和匹配，以使整個制度系統能夠發揮最大的功效。新華公司自己總結他們的經驗時談到：總公司在推行改革時也存在高層觀點的不一致，致使公司在運作中的基礎條件不配套，比如說銷售人員的銷售電腦基礎數據不全及沒有及時聯網;銷售系統與企業其他部門整合不夠，致使不同部門的銷售指標無法統一，考核無法到位等。制度結構中各項制度安排之間并非總是能夠相互協調和匹配，即制度結構中各種制度之間并不一定總是融合得很好，因此制度效率的體現還表現為制度結構的效率。
五､對壽險營銷制轉變為員工制的反思
雖然從制度經濟學的角度看，制度變遷的途徑有自然演進和人為設計兩種，但作為市場競爭，從保險公司以一個理性的市場參與者來說，制度的人為設計也是以經濟為基礎的，如果一種新制度的運行效率大大低于舊制度，除非有第三者買單，否則低效率的制度即便有創新的動機也沒有存在的基礎和土壤。壽險營銷到底應該采用什么模式，采用什么樣的制度?一方面取決于制度的需求，另一方面更取決于制度的供給。
1.壽險營銷制度的創新關鍵是保險公司產業化的發展
壽險營銷的難點是銷售人員勞動付出具有很強的不確定性，也就是工作成果的風險性很高，為了減少這樣的風險，保險公司無論采用委托合同還是公司都是以支付龐大的監督成本､管理費用為代價，為完成壽險銷售所表現的交易成本居高不下，公司雖是本著降低交易費用的初衷而設立，但這樣的方式在一年多的實踐中證明沒有降低公司的成本，銷售業務反而大幅下滑 。
提高壽險營銷制度的效率在成本支出無法突破邊際界限的情況下，思路的角度可以放在收益的增加上。產品組合銷售､多產業保險產品組合銷售､多渠道產品組合銷售是分散風險､降低交易成本的有效方式，也是克服銷售難點增強銷售人員銷售信心及提高留存率的有效方法。單一渠道､單一產品的銷售無法分攤保險公司支付的銷售成本，也無法分攤銷售人員的銷售風險。因此，壽險營銷制度的創新，更多的表現為保險公司中以銷售制度為核心的制度結構的創新，單獨強調銷售制度的創新，而銷售制度缺乏制度體系的配套，或者還與其他制度沖突就會大大消減制度的效率。
2.壽險營銷制度的變遷也要掌握時機
制度更替的時機就是制度變遷成本的極小值點或者制度供給效率的極大值點，即新制度的邊際收益等于舊制度邊際運行成本的時點。[3]這一點在客觀上是存在的，但是在實踐中難以把握。因此可以從以下幾方面的特征來予以判斷：一是預期制度變遷的方向已經明朗。通過制度需求的探索，已經摸清了制度的變遷方向，對新制度的運行已經有了一定的了解，新制度一旦安排就能被微觀主體所接受而且符合實際的需要。二是制度供給時機是否成熟，關鍵就是市場經濟主體的認可和接受的程度。市場微觀主體已經初步認可并基本接受新制度，舊制度受到較多主體的抵制和反對。這時候就表明推進制度變遷的時機已經成熟。三是舊制度已經難以運行，制度效率趨于零，這就表明目前正在運行的制度效率已經釋放完畢，需要以新的制度來替代。四是新制度替代舊制度能帶來供給效率的大幅提升，即新制度運行所帶來的邊際收益是遞增的。五是新制度安排的阻力較小，實施成本相對較低。新制度安排的阻力是改革的成本之一，如果改革的阻力較少，就表明制度變遷的成本已較適合新制度安排。從數量上來看是新制度實施的邊際收益等于舊制度運行的邊際成本。所以，選擇制度變遷時機是降低制度變遷成本的關鍵如果時機不成熟或者延誤了改革時機，都會增大改革的成本。
從目前個人壽險營銷制與員工制之間的比較可以看出，沒有哪一種制度顯著地優于另一種，新舊制度之間的界限不是特別明確，舊制度在某種程度上仍然發揮著效率優勢，而且還呈現出占具主導地位的形勢。因此，在制度變遷的時間上壽險營銷的實踐還沒有給出很好的時機。
從壽險營銷員制與員工制的制度分析中，可以看出這兩種體制不存在制度上的根本差異，都是基于信息不對稱而產生的委托關系。對于兩種制度的把握，實踐中的要求是制度的經濟效率;而作為制度供給來看卻存在超出實踐中微觀主體的承受能力，體現為國家對保險產業經營的制度安排需求來分散委托關系中的銷售風險。
參考文獻：
[1] 葉朝暉.我國壽險營銷制度的理論評價及政策建議[J].保險研究，2003，(4).
[2] 謝識予.經濟博弈論[M].上海：復旦大學出版社，2002.
第4篇：公司銷售制度范文
一、設立分公司定位
設立濟南分公司是總公司的發展及新的銷售戰略定位的要求，分公司將有關ELN業務的銷售及相關服務工作作為近期戰略主要方向，同時向外擴展，實現銷售突破，力爭在近期成為濟南地區最有影響的ELN網絡培訓銷售公司。
二、分公司三年發展戰略概要
分公司2009年～2011年分公司發展總體規劃和發展目標概括為：
1、抓住機遇，向外拓展，向內挖潛，擴大產品美譽，實現跨越式發展。以濟南市場條件為基礎，逐步輻射周邊城市；
2、三年內銷售覆蓋面積突破濟南地區到周邊地區，年服務收入突破100萬元，行業資質上一級，成為濟南地區和最具知名度的ELN業務公司之一.
3、強化內部管理，逐步實現從單純管理到管理輸出的轉變；
4、通過員工隊伍培訓和發展，增強分公司公司后續發展的能力；
5、擴大產品優勢，探討總結銷售經驗，形成具有能適應公司發展的營銷模式。
三、分公司三年發展規劃
（一）分公司規劃思路
分公司將以本《規劃書》“抓住機遇，向外拓展，向內挖潛，擴大產品美譽，實現跨越式發展”的指導思想，充分擴大分公司在濟南乃至周邊地區的影響力，力爭在3年內讓“ELN”成為濟南以及周邊地區在**行業的上好品牌，努力在公司發展推進的浪潮中寫下濃墨重彩的一筆。
（二）分公司在濟南環境分析
從產品角度來說，ELN產品特性決定了一線銷售機構必須專業、專注，團隊、市場的培養期相對較長。投資回報期較傳統培訓項目更長，對團隊要求更高，這些特性決定了銷售服務機構很少能夠從理念上達到根本認同，進而長期專注的去做。放眼現在我們幾十家銷售服務機構，真正從理念上認同，從行動上努力的并不多。當然我們要一如既往地加強對銷售服務機構的宣導、支持、服務，但從目前的角度來看，培養一定規模的直營機構勢在必行。
從市場角度來說，濟南作為山東省省會，經濟地位突出，當地具備應用ELN項目條件的企業很多。整個山東地區來說，原有的銷售服務機構都沒有達到和當地經濟基礎、企業條件同等規模的銷售要求。基于這樣的市場情況，成立一個分公司，培養出一支業務能力出眾的團隊，為打開整個山東地區的銷售局面顯得尤為迫切。同時，我們有一批一線銷售人員已經跟隨公司成長3個年頭，對于他們的未來發展，以及能力的進一步提升也是迫切需要去探索的。
（三）分公司組織設計及銷售目標
1、組織結構是管理的載體
一個公司組織結構是否合理與健全，關系著分公司人、財、物等資源運用效率的高低，關系著分公司經營目標能否實現，是分公司管理的重要內容，是管理的靈魂。
（1）組織結構
濟南營運中心作為新開發的直營機構，成立初期以銷售為主，逐漸完善機構組織結構，成立之初，人員編制建議為：營運中心負責人1人、銷售主管1人、銷售顧問3-5人。成立初期總編制5-7人，當客戶（帳戶）數量超過2000人時，可考慮在銷售團隊中分化出售后服務人員1人。
①第一年人員構成
新開直營機構能否良好發展，很大程度上取決于是否能夠迅速培養業務能力強、責任心強的銷售團隊。分公司成立之初，人員配置：5人，職能：全部銷售管理模式：扁平化管理
目前對于濟南團隊構成，有如下人員備選：
（2）發展的方向及銷售目標
分公司成立之初就應對公司的發展戰略進行規劃。確立發展階段和發展思路，并明確各個階段中的關鍵問題與存在的風險。分公司從設立起就更應以做品牌————一流的銷售管理公司作為戰略目標。以品牌搶占市場，以管理為依托，開展以售前、售中、售后服務為經營目標，爭取有一兩個大客戶項目創出品牌，擴大經營。
具體銷售目標：第一年半年內實現收支平衡，一年內返還總部前期投入費用。三個月實現4名銷售員工能夠熟練本職工作流程，6個月實現獨立拜訪、獨立簽約。
第二年：年人均十萬銷售額，公司業績目標保60萬—沖80萬。
第三年：年人均年15萬，公司目標100萬
四、分公司規劃要點
（一）營銷策略是規劃的首要條件
面對濟南地區復雜的市場現狀，加上分公司本身所要面對的資金、管理、技巧等諸多方面的問題，沒有一個可行的總體市場營銷策略，必然會遭遇到來自各方面的壓力。
總體策略
①市場進入前期做好調查工作，充分掌握網絡基本情況。
②保持低調進入市場，盡量避免與競爭對手正面沖突。
③尋求原商的友好合作，避免其強烈的設置市場障礙。
④樹立樣板項目市場，以點帶面穩步拓展市場。
⑤制定靈活的銷售政策，選擇多樣式的營銷渠道。
⑥營銷策略以產出利潤為中心，同時兼顧市場的戰略布局。
具體策略
目標市場：濟南及周邊地區。
渠道策略：運作流程為主
產品策略：在建立行業品牌形象后，向相關聯的領域拓展，營造屬于ELN的形態意識。
推廣預測
年份終端客戶（家）銷售額（元）
2009**家**
2010**家**
2011**家**
在銷售額達到**元時，計劃擴大規模增加投資，達到年銷售ELN**家的目標，滿足***元的年銷售額的需求。
通過一系列運作，并擴展到濟南周邊城市。使ELN成為濟南地區領導品牌，成為消費者的首選品牌。
營銷方式
1、前半年以電話營銷為主，目的是大量拜訪、快速積累潛在客戶。半年后待員工工作技能熟練，根據當下情況適當采用小型OPP會議營銷模式，邀請倪總出面支持，會議規模20—30家企業
2、樣板項目的樹立約**家
合理的網絡布局異常重要，結合濟南市場的特點，選擇一批有代表性的合作企業是有必要的，方便對產品形象和公司實力的有效傳播，對整個市場的銷售具有帶動作用，形成產出利潤的網點。
營銷策略時間推進
①濟南市場調查*月**日前完成
重點掌握可銷售各企業分布情況；
了解各企業ELN業務情況；
調查各企業ELN業務信用相關費用情況；
洽談客戶合作意向及其意見。
②樣板項目的樹立*月**日前約**家
選擇已完成銷售具有代表性的項目建立一批樣板項目；
樣板項目的宣傳效應及銷量產出是比較大的，但同時也是營銷資金占用最大的一塊，因此是從市場的戰略意義出發的。
（二）財務管理是規劃成功的最有力的保證（不清楚啊）
（1）薪酬制度
建議結合濟南市場情況參照北京2008年度薪酬制度執行。
（2）支出項目
（3）經營預期
做為新開機構，結合ELN銷售特性，新開機構建立初期的前3個月成交的可能性較小，屬于戰略投入期，主要工作內容為團隊培養及客戶積累，同時可以多多考慮接觸行業合作資源。機構運營3-6個月希望能夠形成銷售，一來獲得基本收入，二來鼓舞團隊士氣，2009年3月起希望能夠保證當月收支平衡，或略有盈余。
（三）人才是規劃成功的關鍵
1、人才的招聘與選拔
分公司設立之初對人才要求是比較高的，不但要懂得本崗位的專業知識，還要對其他崗位的專業知識有一定程度的了解。在人才招聘時不但要有過硬的營銷技術，更要有好的素質。好素質是營銷從業人員必備的素質。在人員的選拔上不唯才是舉，德才兼備應成為選拔員工的唯一標準。在分公司的發展中必須有一群穩定的高素質的人才為分公司服務。
2、員工的培訓
公司的任何制度與目標的實施都要靠人去執行。對員工進行長期的不間斷的培訓是公司不斷發展的要求。對員工的培訓內容應包括技術、意識、公司制度、分公司規劃、行業發展狀況等，使員工清晰的認識到本職崗位在全局的作用、了解本行業的最新動態，尋找差距彌補不足，做到知己知彼。加強員工的責任感、使命感，使分公司的發展具有足夠的動力。
員工培訓方式：（1）集體討論（2）實戰學習（兩人拜訪，一人談一人學）（3）制定平臺課件必修課
3、員工的考核
考核是對員工的工作做系統的評價。我們仍將以總公司已施行近×年的《****》（制度）作為貫通公司考核工作的主線，以此揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、分公司都受益。
（四）規劃實施中可能遇到的問題及預防措施
1、分公司發展階段的人員流動
由于分公司和員工處于磨合階段以及員工對分公司文化的認同問題，人員的流動比較頻繁，會給分公司帶來諸如人心不穩、破壞了分公司凝聚力、員工沒責任心等負面影響。對此，在工作上要有一套完整的激勵制度，使員工有目標，有動力。利用業余時間開展有組織的團體活動，老員工主動積極的關心新員工的工作、生活。使員工在分公司內找到歸屬感，保持團隊的穩定性和向心力。
2、新建直營機構在經驗、市場熟悉度、團隊養成、市場接受度等方面都存在一定風險，系統歸納如下：
階段風險應對方案
籌備期核心團隊組成風險（新開機構的團隊負責人能否做好角色轉變，能否適應陌生環境，原有人員能否有效融入團隊，達到相關要求）1．總部和北京營運中心幫助新開機構團隊負責人梳理新機構工作目標，工作重心等，并積極參與籌備期的相關工作，讓新開機構負責人不是單兵作戰。
2．對原有人員進行系統培訓（去北京實習1-2周），進行團隊融合，同時也是進一步考察其是否具備相關能力要求。
籌備期硬件建設、人員招聘1．公司從財務上做好相應準備。
2．公司各級人員利用各種已有人脈關系協助新機構進行硬件建設和人員招聘。
運營初期團隊培養1．制定規范的公司運營制度，從一開始就以嚴格規范的方式進行公司運作。
2．總部和北京營運中心投入一定精力，協助新開機構負責人進行初期的人員培訓。
運營初期市場風險1．運營初期一方面要加強團隊建設，另一方面要積極地尋求合作。
2．對原有成交客戶和當地重要客戶以最快時間建立聯系，持續跟進。
3．對于部分重要客戶，總部和北京營運中心直接參與項目過程。
運營中期業績產生能力1．對于新開機構要給予足夠的時間、人力、財力的支持。
2．總部和北京營運中心持續關注團隊成長，堅持團隊培養，大客戶開發的策略。
（五）制度是規劃實施的保證
1、制度的制定
總的來說可分為工作制度和獎懲制度。前者是對各崗位的要求，后者是一種激勵措施。健全的制度使公司管理程序化，集約化。杜絕了管理中的隨意性和主觀性。一個制度不健全的分公司會使分公司疲于管理而無暇顧及戰略的實現。分公司的各項制度將結合濟南實際以總公司制度為藍本制定。
2、制度的執行
有了嚴格制度，沒有嚴格的執行就成了沒用的擺設。制度出臺以后，毋論在公司哪個層面都必須遵守，以保證制度的嚴肅性。
（六）企業文化是分公司的靈魂
分公司文化的建設是一個不斷積累、提煉、升華的過程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一個規范、系統、可操作的準則，在理念上以服務、創新、超越為核心價值。
五、經營思路
1、從內部著手，抓好分公司內部的管理工作。嚴格規章制度，對員工嚴格要求狠抓工作的落實。
2、完成好營銷工作。對以上營銷規劃要點要求積極、及時、準確的給予解決。做好銷售售前、售中和售后服務。
3、統一員工認識，使公司規劃深入到每個員工的腦海，加強其責任感、使命感。做好外聯工作，積極配合總公司各部門的工作。
第5篇：公司銷售制度范文
我們怎樣對待投保人，投保人就會怎樣對待我們
客戶是保險公司的衣食父母。保險公司要生存發展，就離不開客戶的支持。正如中國保監會吳定富主席所指出的“我們怎樣對待投保人，投保人就會怎樣對待我們。投保人在我們心中的分量有多重，我們在投保人心中的分量就有多重”。保險公司只有把取信客戶當成銷售誠信建設的核心，切實維護廣大客戶的切身利益，才能實現自身的發展。因此我們要堅決摒棄急功近利的思想，通過開展銷售誠信建設，有效遏制誤導甚至欺詐客戶行為的發生，堅持做到“誠信展業，規范服務”，實現對客戶的責任和承諾。
誠實守信、規范經營是市場經濟的基本準則。壽險業的金融特性、產品特征和職能特點，決定了誠信建設在壽險業發展中具有特殊重要的意義。脫離了誠信，壽險業就失去了生存發展的基礎。誠信是保險合同的基礎、是保險服務的準則、是公司行為規范的體現，也是公司生存和發展的生命線。銷售是連接公司和市場的橋梁，通過開展銷售誠信建設，實行“誠信展業、規范服務”，可以極大地提升保險公司的形象，改善展業環境，促進保險公司業務的持續健康發展。否則，保險公司將陷于失信的糾紛之中，公司的管理將會紊亂，客戶也將背離我們而去，持續健康發展只會淪為一句空談。
由于全社會、全行業總體環境的影響，目前壽險業銷售誤導問題沒有得到有效解決，甚至愈演愈烈。作為壽險業的一員，保險公司不能坐等全社會、全行業信用體系的建立和信用秩序的改善，更不能盲目跟風，從中起損害和破壞作用，而是從我做起，從現在做起，切實加強銷售誠信建設，用真誠的態度和務實的行動，為壽險業的健康發展做出應有的貢獻。在今年北京市壽險監管工作會議上，治理銷售誤導被作為今年北京保監局重點監管的一項工作內容。中國人壽保險股份有限公司北京市分公司作為北京壽險市場的一家重要公司，應當模范貫徹執行北京保監局的要求。4月28日，中國人壽北京分公司召開了銷售誠信建設動員大會，下發了《銷售誠信建設實施方案》，在全公司范圍內啟動銷售誠信建設。
這些年壽險公司都深刻認識到誠信建設對公司發展的重要性，在誠信建設方面做了一些工作，取得了一定成效。但是，與監管機構的要求相比，與廣大人民群眾的期望相比，還有很大差距，“不誠信”現象還廣泛存在壽險公司管理、銷售、服務的各個層面、各個環節，在銷售層面更加集中更加突出。誠信建設要向深入推進，必須抓住關鍵部分和薄弱環節。銷售誠信作為壽險公司誠信建設的重要組成部分之一，處于核心和基礎的位置。加強銷售誠信建設等于抓住了公司誠信建設的關鍵，等于找到了深化誠信建設的突破口，抓住了深化誠信建設的切入點。
不誠信之源
當前，壽險行業銷售“不誠信”現象在售前、售中、售后均有不同程度地存在。具體說來，主要存在三個方面的問題：一是誤導客戶。誤導的主要問題表現為虛假承諾，夸大保單收益，混淆保險與儲蓄的概念，模糊躉交與期交的區別，隱瞞退保損失、費用扣除等與保險合同有關的重要事項等。二是違規操作。其主要表現形式有返傭，搞“人情單、自買單”，違規提高手續費、提高返還比例、降低費率，引導客戶不如實告知，代簽名，挪用保費，同一銷售人員多家公司產品等。三是服務不周。主要包括銷售人員沒能在壽險公司規定的時限內將保單送達客戶，銷售人員不能及時幫助客戶辦理相關的保險業務，個別情況影響到客戶的附加險不能及時生效甚至得不到壽險公司的理賠等等。
分析這些問題產生的原因，我們認為主要是“四個不到位”造成的。一是領導認識不到位。俗話說“問題出在下面，根子往往在上面”。同樣，問題出在員工身上，“根子”往往在領導身上。目前在銷售環節出現種種不誠信問題，很大程度上與壽險公司一些領導認識不到位有關。他們沒有充分認識到誠信對壽險公司發展的重要意義，對誠信建設抓得不緊、不實。二是宣傳教育不到位。目前很多壽險公司對誠信建設僅僅滿足于“會議開了、文件發了、通知下了”，對具體的制度、規定、措施宣傳不到位，貫徹不落實，致使很多銷售人員不了解、不清楚，把積弊當慣例，把“不誠信”當自然。更有甚者，由于法紀宣傳教育不到位，極少數銷售人員法紀意識淡漠，為了上業務、掙傭金不惜以身試法。三是制度建設不到位。由于諸多原因，目前壽險公司還沒有在銷售的各個環節建立起完備的制度體系，在一些環節和流程上還存在管理的空白點，客觀上為造假和失信行為提供了可乘之機。四是懲處力度不到位。違規失信行為之所以能夠長期存在、屢禁不止，其根本原因就是監督不力、查處不嚴。要加強銷售誠信建設，壽險公司必須強化失信懲戒機制，加大失信行為處罰力度，有效發揮法律和制度對失信行為的雙重懲戒機制，從根本上扭轉這種局面。
突圍路徑
誠信建設，制度是保證，教育是根本，素質是基礎，落實是關鍵。在銷售誠信建設推進過程中，中國人壽保險股份有限公司北京市分公司本著“系統設計、突出重點”的指導思想，緊緊抓住“完善制度、強化教育、提升素質、注重落實”四個關鍵環節，統籌推進。
第一，建立健全制度制約體系。按照“售前預防、售中規范、售后監控”的原則，找出銷售各環節存在的風險點，建立健全相關制度。今年以來，中國人壽保險股份有限公司北京市分公司先后對《客戶投保提示制度》、《資料逐級審核制度》、《客戶回訪制度》、《單證管理制度》、《營銷員“十六條禁令”》等制度進行了修改完善。對《說明會規范管理制度》、《宣傳資料使用管理制度》、《銷售人員信用品質管理辦法》、《營銷員風險預警管理辦法》等制度進行了建立健全，使銷售每個環節都能做到“有章可循、有制可依”。
第二，加大教育宣導力度。在銷售誠信教育方面，中國人壽保險股份有限公司北京市分公司策劃了“十個一”誠信教育活動項目，即：每一次晨會結束時誦讀兩遍誠信誓詞，每周開展一次誠信專題培訓，每月舉辦一次誠信宣傳講座，每季召開一次誠信建設視頻大會，每年組織一次誠信專題論壇、一次誠信演講比賽和一次誠信征文活動。每位新入司銷售人員不少于四個學時的專題誠信教育，現有銷售人員每月不少于兩個課時的專題誠信教育。在誠信教育中，重點加強國家法律法規、保險監管規定、公司規章制度等方面的學習。另外，在教育宣導中要積極探索行之有效、喜聞樂見的方式。中國人壽保險股份有限公司北京市分公司前期開展的征集誠信誓詞活動，由于采取了自下而上、全面發動的形式，就在營銷伙伴中產生了強烈反響，有500多名營銷伙伴踴躍參與積極撰寫誠信誓詞。目前，公司每次召開大型會議都一道背誦司歌、司訓和誠信誓詞，使誠信理念真正入腦入心。
第三，提升銷售隊伍素質。各項誠信責任，歸根到底是要由每一位員工來履行的。造就一支遵紀守法、誠實守信的銷售人員隊伍，是銷售誠信建設取得實效的關鍵。因此，壽險企業要加強新人甄選，嚴把員工入口關。目前我公司在招募新人時，統一組織新入司銷售人員參加公司的崗前培訓和從業資格考試培訓，加強誠信教育。通過這些措施，切實增強銷售人員遵紀守法、誠信經營的意識，提升銷售隊伍素質，為銷售誠信建設夯實基礎。
第6篇：公司銷售制度范文
都不是。無論是成為了“禮品市場”代言人的腦白金，還是邀請眾明星集體補鈣的蓋中蓋，眾多以強勢廣告拉動的中國保健品并沒有將自己拉上銷量冠軍的寶座。
2002年，安利紐崔萊以30億元之巨的銷售額榮膺國內保健品銷售冠軍。
紐崔萊是世界著名的營養食品品牌，1998年由安利公司引入中國，在短短5年內銷售額從零攀升至逾30億元，占據了安利（中國）的半壁江山，但紐崔萊品牌系列產品在安利（中國）的整個產品線中只占1/10弱的產品品種比例。
紐崔萊連續5年保持高速增長，為安利（中國）公司的銷售額從1998年3億元奇跡般地膨脹至2002年60億元立下了汗馬功勞，由此，安利（中國）已經成為安利全球第四大市場，同時也是安利在全球最具增長潛力的市場。
紐崔萊是1998年被引入中國市場的，但也就是在這一年，安利（中國）不得已放棄了自己自公司創始以來一直秉承的、也是安利發家的法寶之一的銷售模式――直銷。
那么，在如此不利的情況下，是什么樣的商業方法成就了今天紐崔萊呢？
“店鋪銷售+銷售代表”模式
1998年7月，為尊重國情，配合管理，安利（中國）經原對外貿易經濟合作部、國家工商行政管理局和原國內貿易局聯合批準，采用店鋪銷售加雇傭推銷員（也即“店鋪銷售+銷售代表”）的方式轉型經營。
紐崔萊是安利轉型后推出的第一個產品，同時也是探索“店鋪銷售+銷售代表”模式的先驅產品。截止目前，安利在全國設立了110多家店鋪，直接銷售紐崔萊等產品，所有商品均明碼標價，直接面向顧客。安利店鋪大多選址在交通便利位置，采用超市或柜臺式設計，為顧客提供方便舒適的購物環境。店鋪在很大程度上成為安利的活廣告，吸引了廣大消費者進店消費。與此同時，店鋪進一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社會大眾對安利的信任度。
同時，安利擁有著經過系統專業的營養知識培訓的9萬銷售人員，對消費者進行客觀講解、直觀演示以及細心服務。而目前每個城市的安利店鋪，則成為當地銷售人員的提貨中心、倉儲中心、信息中心和培訓中心。
中國是迄今為止安利公司開設店鋪的惟一國家和區域。這種經營模式一方面滿足了中國政府對安利的要求，另外一方面迎合了中國消費者的消費習慣，因為與美國等發達國家成熟的市場環境和銷售業態相比，處在國內正在發育、良莠不齊的商業環境的消費者，更習慣于將“跑得了和尚跑不了廟”的店鋪作為商品和廠家的信譽標志和保障。
據安利（中國）稱，在開設專賣店之后，店鋪已經成為安利最重要的銷售渠道，安利通過店鋪產生的銷售額已經占到了總銷售額的2/3，正如安利（中國）總裁所說，“說不定安利中國模式也會走向成熟，如果成功的話，安利可能一直朝這個方向走下去”。
與當前占主流的“渠道/終端建設+廣告投放”營銷模式相比，安利獨特的經營模式節省了一大筆用在傳統的經銷商渠道建設、廣告投放等方面的費用，但這并不等于為終端消費者節省了費用，這筆費用為安利“店鋪銷售+銷售代表”這種特有的營銷網絡提供了一種生存載體和利潤源泉。而這也成為安利新模式的關鍵。
既然有了店鋪，安利（中國）為什么依然對銷售代表“不離不棄”？
安利在美國以及世界上其他國家獲得成功的最關鍵因素之一，就是利用人員直銷，這是安利最重要的差異化競爭手段，也是安利不可替代的核心競爭力。其實，安利公司的兩位創始人都是紐崔萊最早的營銷人員，他們深知人員講解和口碑營銷在營養食品銷售中的重要性。
從紐崔萊產品的歷史來看，當年卡爾?宏邦先生在紐崔萊產品走向市場的初期，也曾嘗試著用傳統的店鋪、廣告等方式去銷售，但情況并不理想，主要是消費者不了解這種產品。卡爾在摸爬滾打中發現，將新產品推向市場最好的辦法，是通過人與人之間的口碑傳播來推銷。后來，安利公司加大面對面的人員直銷方式，將紐崔萊這種科技含量高、使用者個性差別大的營養食品推向市場，結果獲得成功。
對于安利來說，“店鋪銷售+銷售代表”這種經營模式實質上保存了安利公司的核心競爭力――直銷。
不同的營銷方式，還為企業帶來了不同質量的目標消費群體。安利的消費群體，是他自己的銷售代表隊伍以及這個隊伍所開拓出來的一個有著相當程度忠誠度的群體，安利的這個群體基本上是一個排他性的消費群，這就是銷售開拓出來的市場與一般的“等客上門”的店鋪開拓出來的市場不一樣的地方。
“發動機式”的激勵制度
目前，安利（中國）擁有7萬多名推銷人員，事實上，在安利的“店鋪銷售+銷售代表”這種經營模式中，最具能動性、最活躍、最有價值的要算銷售及其“發動機式”的激勵制度了。
銷售的威力來自哪里？
在國內外，任何一家公司的激勵制度都有一頂看不見的“天花板”，迄今為止幾乎惟獨安利除外。而安利公司就設計出了這樣一種“下有保底、上不封頂”的激勵制度――只要銷售對安利公司的貢獻越大，他所得的回報也就越大――這種制度讓銷售代表發揮出了最強、最大、最具實效的能動性。
安利最初在中國推行的激勵制度，差不多是其全球模式的中國翻版。據悉，這種神奇而隱秘的銷售激勵制度一般有十個檔次――顧客服務報酬、市場開拓經費、紅寶石獎金、領導獎金、明珠獎金、翡翠年度花紅、鉆石年度花紅、行政鉆石年度花紅、單次獎金和特別獎金。這就是說，只要一個銷售代表能干，他可取得10種收入，而由于每種收入都按銷售額計算，多勞多得，沒有上限，真正解決了一般公司激勵制度的“天花板”難題。但這套制度是建立在直銷模式基礎上的，收入中的大部分與小組計酬有關，比較偏重于對銷售代表中的“先來者”，對他們的“傳幫帶”功能和業績給予了過多的傾斜。
這套激勵制度是安利（中國）1998年7月轉型前使用的，轉型后就已被廢止。在此后的四年中，安利（中國）一直在按照國家有關規定對計酬制度進行著不斷的調整，其核心內容就是鼓勵個人銷售，取消小組計酬，使所有銷售人員按照個人的銷售業績獲取報酬。
制度革新：向一線銷售傾斜
新的制度要向一線的銷售代表傾斜了。
安利（中國）以“向一線銷售傾斜”為核心的新的激勵和計酬制度基本上調整到位。安利認為，安利的銷售代表是一個公平起步的工作機會。為此，安利（中國）新的激勵制度是以銷售產品、服務顧客為核心的銷售代表制度，計酬制度更多鼓勵積極銷售，而且會實施多重獎勵措施來鼓勵銷售代表穩步成長。
銷售代表的全部報酬由顧客服務報酬和銷售報酬組成。顧客服務報酬是基于產品標價的20%（稅前）計算的酬金。銷售代表在服務優惠顧客時亦可代優惠顧客以8折優惠價訂貨，在此情況下，銷售代表并不據此獲得顧客服務報酬，但可獲得銷售報酬。
銷售報酬分為基礎傭金和浮動傭金兩個部分。基礎傭金根據其本人凈營業額所對應的傭金比例計算。
新的制度中向一線傾斜的最明顯標志是銷售補貼的增設。從2002年3月1日起安利（中國）為銷售代表增設3%的銷售補貼（此計算方式只適用于基礎傭金）。
浮動傭金是公司為獎勵績優銷售代表而設立的，當其個人凈營業額達3,600元人民幣時，便可獲得公司根據其凈營業額占公司總凈營業額比例計算的浮動傭金。根據安利目前的經營狀況分析，該浮動傭金的比例約為3%。專為銷售代表設立的浮動傭金是公司的一項嘗試性措施，公司將會視實施的具體情況和市場反映不斷完善。
年度特別獎勵計劃，是安利（中國）提高銷售代表的忠誠度和積極性的又一次創新之舉。
2003年8月底，安利（中國）推出2003/2004財政年度銷售代表特別獎勵計劃，公司從全年總凈營業額中另外撥出0.5%，設立銷售代表年度穩健銷售獎金，獎勵給符合規定業績要求的銷售代表：在2003/2004財年的12個月中，個人凈營業額每月均不低于8,400元人民幣，或有10個月每月凈營業額均不低于8,400元人民幣且年度總個人凈營業額不低于120,000元人民幣。經過計算，年度穩健銷售獎金獲得者的收入，相當于其在安利全年所得銷售報酬的10%~20%。
這樣，安利銷售代表的收入由“顧客服務報酬+基礎傭金+銷售補貼+浮動傭金+年度特別獎勵”五部分組成，與國內銷售人員“底薪+提成”的主流收入結構相比，安利銷售代表收入結構之豐富、激勵制度之完善在國內企業中可謂首屈一指。到2003年8月底，每個銷售代表的月平均收入達到1000元人民幣。
特約經銷商是安利（中國）的一個重要銷售渠道。只要是安利銷售代表中的優秀者，在過去連續的12個月內有任何6個月的凈營業額每月不少于7200元人民幣，經安利審核后均可成為安利的特約經銷商。
除了與銷售代表一樣將級別分為初級、中級、高級、特級四個級別外，特約經銷商的收入結構由“零售利潤+月度定額津貼+季度營運補貼+季度獎金+年度獎金”五部分組成，與國內經銷商“零售利潤+銷售額返點”的主流收入模式相比，安利的制度是極具競爭力的。
銷售代表：“四位一體”的超級推銷員
與絕大多數公司的雇傭推銷員不同，安利的銷售代表首先是“安利產品的使用者”，然后才是“安利產品的推銷員”。相當一部分安利的銷售代表在成為安利一員之后，陸續把家里的日用品、化妝品、營養保健品等都換成了安利的產品，他們推銷產品的動力不僅僅是來自于安利銷售代表的物質激勵制度，更來自于與朋友共享好產品的激情和使命。
不同的營銷模式，營銷效果也大為不同。在“渠道/終端建設+廣告投放”營銷模式中，一名消費者進入終端，購買率在千分之一到1%之間；而在“店鋪銷售+銷售代表”營銷模式中，消費者的購買率在3%~30%之間。這就是銷售代表的威力――他/她是集使用者、口碑傳播者、產品介紹者與說服者四位為一體的超級推銷員，而安利公司則擁有9萬名如此威力的超級推銷員。
正因為有著非同一般的銷售動力，因此，銷售代表們也都有著非同一般的提高自己銷售水平的渴求。安利營銷人員來自各行各業，許多人在進入安利之前沒有一丁點銷售經驗。安利公司每次組織的“杰出營銷人員業務系列講座”，教室總是爆滿，銷售代表們提高自己銷售水準的渴望和努力程度，絲毫不亞于眼下市場上的“英語充電族”、“考證族”。安利的銷售代表是不是大多數都是一些家庭婦女、下崗者？如果你這樣認為，那證明你還不了解安利。安利營銷人員的主體是年富力強、受教育程度較高的中青年人群，其中不乏華爾街經濟分析經理、留美回國的碩士、大型醫院的主任醫師等。他們正值人生的黃金時代，既滿懷抱負，又踏實肯干。他們成熟而平和，面對困難從不輕言放棄，總是以積極的態度尋找解決問題的現實方案。正是這樣一支高效、敬業、成熟、穩健的營銷團隊，與安利公司攜手一道，共同打拼出安利（中國）2002年60億元人民幣的銷售額。
“分人群套餐”策略
紐崔萊的品牌打響之后，安利公司將該品牌進行了延伸，加長了紐崔萊品牌的產品線。
繼1998年11月在中國推出紐崔萊蛋白質粉之后，安利（中國）五年內在紐崔萊品牌下陸續推出復合維生素C天然B族維生素、鈣鎂片、天然B胡蘿卜素營養膠囊、小麥胚芽油營養膠囊、果蔬纖維嚼片、深海鮭魚油膠囊、鐵質葉酸片、多種營養片、兒童鈣鎂片、兒童鐵質片、天然B族維生素、復合維生素C、銀杏健憶膠囊等15個產品。
然而，接下來的煩惱是――如何讓消費者在10多種產品面前不至于感到眼花繚亂、無所適從？
事實上，這個問題從2001年紐崔萊旗下的產品達到10個左右時，安利就遇到了“多子多福”的煩惱――“多子必須多福”，否則紐崔萊這個“大家庭”必將為“多子”所拖累，最終導致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。那么，“多子如何多福”呢？最終，安利（中國）公司于2003年5月開始正式實施了紐崔萊“營養套餐推薦”的市場策略。
紐崔萊“分人群套餐推薦”策略的具體內容為：進一步將紐崔萊的目標消費者細分為兒童、長者、男士和女士四類消費族群，并根據這四類消費群體不同的身體機能特點，制定出了四個營養食品組合，并找到了獨特的訴求主張，然后推薦給與之相對應的消費群體（表3）。這樣，在面對消費者時，紐崔萊品牌旗下琳瑯滿目的產品線就以四份個性化的、有針對性的、讓消費者喜聞樂見的“營養套餐”呈現在市場上。
紐崔萊系列產品的“分人群套餐”策略有著諸多優點。
同一品牌的系列產品變得更有針對性。從消費者的角度出發，面對琳瑯滿目的產品，多數的消費者其實不會非常了解自己應該選擇什么樣的營養保健食品，而紐崔萊根據不同人群的生理機能特點，挑選出并推薦最適合該人群使用的紐崔萊營養保健食品，這樣，消費者在眾多的產品中很快就可以選擇出適合自己的產品，而且目標消費者會覺得這些產品組合是專門為自己生產的，這樣，“眼花繚亂”的系列產品開始變成“精確制導”了。
組合型銷售大幅度帶動了系列產品的銷售。從推銷產品的角度來看，“分人群套餐”策略也可稱為“組合型銷售”策略，這種策略是可以幫助增加產品的銷售規模的。通常在推銷產品的開始，很多營銷人員往往會以最適合該人群的某一兩種產品來作為“敲門磚”，但通過這樣的“組合型銷售”，消費者在了解了自身的生理機能特點和看到這個套餐后，原本只準備買某一種產品的，最后卻買走了好多種。
規劃產品組合的同時，就是在細分市場、做大市場。從市場細分的角度來看，“分人群套餐”策略其實就是劃分不同的細分市場：顧客眾多，而他們的購買需求又各不相同，將這些顧客劃分為不同的細分市場，就可以更好地為他們服務，滿足他們的需要；而且將產品推銷給越多的細分市場，那產品就被越多的顧客所使用，從而增加產品的銷售。
“這不僅僅是四份營養套餐，對于消費者來說，它還起到了引導消費的作用，讓消費者覺得這些產品組合是專門為我量身度造的”，安利（中國）公司紐崔萊高級產品經理廖敏航向記者這樣解釋營養套餐的市場效果，“有些消費者聽說紐崔萊的口碑很好，原本準備買某一種產品的，在看到了這個套餐后，最終卻買回去了四、五種”。
這個策略正在成為紐崔萊的又一個神來之筆。
專家點評:
安利公司是一個多元化公司，但它的保健食品紐崔萊卻能夠在中國激烈競爭的保健品市場上奪冠，值得中國眾多保健品專業生產商反思。紐催萊的質量自不待言，但真正使其在市場競爭中獲勝的，卻是它的行銷系統。
ஸஸ安利的行銷制度是世界直銷行業的典范，在中國，雖然它遭遇了危機，改為店鋪＋銷售代表的方式，但5年后，它的業績卻節節攀升。讓我們看看這業績背后的原因：
第7篇：公司銷售制度范文
關鍵詞：醫藥代表 人力資源管理
目前我國醫藥銷售代表現狀是代表分層比較嚴重，調查數據顯示：代表中40％為社交活動家，50％為藥品講解員，8％為藥品銷售員，僅有2％為專業化醫藥代表。所以選擇什么樣的人作為公司的銷售代表以及如何對代表進行人力資源的管理評估，優化醫藥企業的銷售隊伍，是擺在各醫藥廠家面前的一個課題。
醫藥銷售代表的選擇
選擇醫藥銷售代表或者選擇什么樣的醫藥銷售代表，這是醫藥代表人力資源管理的先決要素。可以分為四個象限：學而有術、學而無術、不學有術、不學無術。如何選擇醫藥銷售代表，不同企業根據自身的文化見仁見智。譬如，蒙牛的用人標準就是：有德有才，提拔使用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用。總體來說，大部分的醫藥企業在選擇“學”和“術”的時候，一般都會把“學”放在前面來考慮，因為大部分的人認為“術”(即“才”)是可以通過培訓和學習，在一定程度上能實現的。當然這與企業的發展階段不同有關，也與企業的文化及管理者的喜好有關，但所衡量的標準，無外乎上述幾個。醫藥銷售代表的人力資源管理評估
對于醫藥銷售代表的人力資源管理評估，大致分為三個方面：①醫藥銷售代表的思維。這也是醫藥代表的價值取向，而一個公司中所有銷售代表的綜合價值取向，也是該公司呈現在客戶面前的企業文化，因為銷售代表是一個公司中與客戶接觸最為緊密的團體。②醫藥銷售代表的行為。是指其日常銷售工作中的行為規范，譬如：著裝、拜訪頻率、處理反對意見和突發事件的流程以及效率等方面。銷售代表的行為是讓客戶最直接感受到公司的銷售力量和工作情況。③醫藥銷售代表的能力。是指醫藥代表在介紹公司產品方面的專業能力和在與客戶溝通時表現出來的溝通能力。我們從以上三個方面對代表進行評估，應該是比較全面的，但是，以上三個方面的評估又是比較復雜的事情，尤其是醫藥銷售代表的思維，很難用具體的指標來進行衡量，所以更多的公司還是從“銷售業績”，即銷售完成方面對代表進行評價，這基本上也是一種結果管理。我們認為“銷售業績”管理固然重要，但以上三個方面的管理落實到位與否的過程，對銷售的結果有著直接的聯系和影響，從長期來看，對醫藥銷售隊伍的建設有很大的益處，所以建議在“業績”管理的考核指標中加進去以上三個要素。醫藥銷售代表的思維，還可以從“代表的企業忠誠度+客戶反饋”兩個角度進行衡量。但是對醫藥銷售代表的行為，可以從代表在處理一些流程化工作方面，比如上交報表的及時性等角度衡量。而醫藥銷售代表的能力，可以從醫藥銷售代表的過級管理角度來進行衡量。如何提高醫藥銷售代表的人力資源管理
醫藥銷售代表的思維管理：醫藥代表的思維管理是靠企業文化去解決的，企業文化可以說是員工在公司生存的“空氣”，而公司管理者的行動，一定程度上會影響到企業文化的建設。譬如：一個公司的老總抽煙，那么這個公司的員工中抽煙的人數會相應的偏多一些；如有的公司是親情文化，強調關懷，這樣的公司在客戶服務方面會比較人性化；有的公司是軍隊文化，強調紀律，這樣的公司在客戶的心目中感覺比較嚴謹，執行力較強；還有的公司是專業化文化，強調整齊化一，這樣的公司給人的印象是產品值得信賴，信譽也可以得到保證。總之，不同的公司有不同的文化，只要是積極向上的文化，一定會增強團隊的凝聚力，提高醫藥代表的企業歸宿感，增加代表的企業忠誠度，從而在客戶面前呈現出企業的特色，這對企業品牌的樹立和加強是很重要的環節。
醫藥銷售代表的行為管理：醫藥代表的行為管理影響因素較多，但是歸根結底影響代表行為的最終因素是企業的管理制度，這也是公司對銷售代表的要求。譬如：公司要求是幾點鐘必須到崗的?公司是否要求醫藥代表在見客戶的時候要西裝領帶?公司是否要求醫藥代表每周對什么級別的客戶一定要有幾次的有效拜訪?公司是否對醫藥代表的銷售費用使用方式有一定的要求等等。這些制度的明晰，其實就是醫藥代表日常工作和生活的行為規范，因為企業的文化不同，企業的經營模式和理念不同，管理制度也沒說哪種是最好的，為此制定管理制度的原則，就是要適合公司的文化和適應公司的發展。但是有一點可以肯定，企業管理制度的規范和細化，對醫藥銷售代表的日常行為規范，將起到決定性的作用。
第8篇：公司銷售制度范文
關鍵詞：辦事處 財務管理 控制節點 舞弊防范
隨著銷售網絡的擴張，許多公司不可避免四處增設辦事處（分公司、直營店），以下一并簡稱辦事處，辦事處的功能是為了拓展某區域的銷售并為母公司創造業績。為了開展業務，辦事處必須具備一定的經營自，涉及到財權、物權、人權，防范辦事處財產損失，是許多財務管理者必須思考的問題，如何抓住財務管控的關鍵節點，如何平衡業績和風險，淺思一二。
一、對關鍵節點進行梳理
一般認為辦事處存在一些普遍性的控制節點：為開展銷售業務、及時交貨必然會在辦事處存放一些樣品樣機及正品庫存，存貨安全必須考慮。銷售過程中會涉及應收款項、資金回籠，必須保證貨款安全。辦事處的存在還會涉及到費用報銷等，要求設置一定的制度來規范費用報銷。對辦事處人員的績效考核會涉及辦事處的財務核算方法。是否需要在辦事處設置財務人員，財務人員與辦事處經理（主管）的關系，是否母公司委派等。銷售價格的管控。銷售（促銷）政策的審批。薪酬制度設計。單據的領用保管制度設計。以辦事處名義對外簽訂的經濟合同、協議的審批制度。辦事處印章的管理制度。辦事處人員備用金及借款制度。固定資產管理制度等。
二、理清出關鍵控制節點，制定相應的流程制度來規范并執行
（一）保證存貨安全并防范舞弊風險
首先，制定合理的存貨調撥制度。辦事處既不能因為缺貨影響銷售，也不能因為避免缺貨而閑置大量的存貨，所以必須根據銷售預測、歷史經驗、在途時間、最低安全庫存制定日常存貨調撥計劃，安全庫存的設定也需要經常修正，但不能頻繁修正，除非發生異常銷售情況，一般情況下3個月、半年以上才修正一次。銷售預測的數據應該直接來自于終端導購，銷售網點，并經財務人員經過綜合分析由辦事處主管做最后判斷。辦事處必須有一份每天保持更新的下轄所有銷售網點的存貨進銷存匯總報表，以便及時做出調撥計劃，調撥可以在辦事處與母公司之間，辦事處與辦事處之間，辦事處倉庫及下轄銷售網點之間進行，目的就是減少缺貨或者避免存貨長時間閑置。
其次，每天及時匯總一份準確的經銷存報表需要一定的技術手段，如果銷售網點數量巨大，完全依賴人工傳遞單據并當天處理完所有單據非常困難。現在主流的技術手段就是將ERP配置到銷售終端，掃描槍等。最新的技術手段是利用移動通信技術開發出來的數據庫，即終端銷售人員只要用手機掃描或用固定格式發短信，就能形成數據報表。隨著4G網絡的逐漸普及，技術手段會變的越來越豐富，手機將能夠完成移動PC所有的功能。如果終端沒有PC機，也沒有智能手機，但是工作還是要做，必須要用人對人的短信方式收發，收到短信人員進行匯總統計。
第三，必須建立一套綜合性的盤點制度。產品數量50種以下計量方式簡單（可探討）的辦事處終端銷售人員及導購必須每天盤點自行對賬；每周終端銷售人員必須書面簽字盤點單交財務人員；每月必須進行一次由財務人員主導的全面盤點；終端存貨管理人員交接必須在存貨盤點清單經雙方人員簽名確認；每月由辦事處財務人員編寫一份存貨盤點報告經辦事處主管簽字確認后郵寄回母公司財務部。盤點制度一經確認，辦事處任何人員不得以銷售忙等借口對抗盤點制度，對盤點工作的工作人員要嚴厲處罰。
第四，涉及存貨的主要舞弊行為主要包括以下幾個方面。工作人員借走某種存貨長期不還；以假品代替正品；銷售人員從本公司經銷商及其他渠道獲得本公司產品進行售賣并從中牟利；銷貨以后未及時銷賬，盤點弄虛作假，不辦理正常離職手續就離開工作崗位；存貨管理人員將存貨挪用、侵占，最后逃跑。
第五，所有制度流程無法全部規避舞弊行為，但是制度仍然不可缺少。針對上述舞弊第一種情況直接規定辦事處的存貨任何人不得借用，擅自借用一經發現對保管人進行幾倍以上的處罰；第二種情況目前比較可行的就是對所有的產品貼上可驗證的防偽標簽，有的產品不適合貼防偽標簽，公司客服人員對客戶的回訪就會顯得比較重要，如果不能及時發現此類情況，對公司的質量形象會產生極大的影響；第三種從本質上來說與第二種舞弊行為有異曲同工之妙，也不好發現，很難規避，或許能依靠財務分析從中找出一些異常。常年不拿提成的終端銷售人員，干的非常穩定；業績經常忽高忽低的銷售網點；這兩種人員和網點都需要重點監控。我們可以假設第一種工作人員有舞弊行為直接淘汰。對于業績忽高忽低的銷售人員或者銷售網點要加強巡店的力度，嚴重懷疑的網點可以直接進行釣魚執法。第四、五種舞弊行為其實偷盜行為，屬于刑事犯罪，而在實際發生過程中，用人單位在法庭上卻很難提供有力的證據，導致追索失敗，及時盤點和抽盤能提早發現異常情況，人品不好什么制度都會完全失效，不定期的臨時檢查能保持一定的高壓態勢，能減少此類情況的發生
（二）保證銷售貨款的安全
1、保證銷售貨款安全
首先，可以根據業務、行業特點決定是否可以給辦事處信用授權。從貨款安全角度出發，一般不對辦事處進行信用授權，消費品、服務業行業辦事處只限于現貨交易，大宗商品行業辦事處信用授權應格外謹慎，先收錢再發貨應該是企業管理者重要理念，或者把風險轉嫁給中介機構。
其次，終端實現的現金銷售必須讓現金匯款快速上交到辦事處財務人員中，辦事處財務人員應該在規定的時間內將款項全數打回母公司賬戶。為了減少現金傳遞的麻煩，可以大力推廣免費試用的商業銀行的POS機，可以綁定私人賬戶的POS機、手機刷卡器等則要杜絕使用，辦事處不得私設賬戶，每周五之前財務人員必須把所有貨款打回母公司，每天下班前高于多少錢（可探討）必須全數打回母公司。銷售人員收到的現金上交財務人員的間隔不能超過兩天。第三，可以設置現金回款指標考核辦事處人員。第四，嚴禁將貨款用于費用報銷、個人借款等事項
2、制度和技術手段是防范舞弊最好的辦法
首先，針對少報銷售額的舞弊行為。沒有議價空間的商品幾乎是不存在的，所以在可能的情況下，業務往來單據盡可能采用機打，特別是涉及到多聯次的單據，機打顯得尤為重要。單據應該是企業委托外單位自制的，不能隨意購買市場上的通用單據，要派人隨時檢查銷售網點除公司規定的單據外是否還存在其他私自購買使用的單據。任何一次銷售過程完成以后，都必須留下客戶的聯系號碼，如果沒有留下要給予當事人、主管嚴厲處罰，客服人員或每月指定人員對客戶回訪必須有一定次數的價格數量及質量溝通確認事項，給舞弊行為造成心理壓力。貨款檢查的重點是不需要開發票的客戶，財務分析同樣適用，針對不需要開票的交易行為，如果價格又明顯偏低，可以仔細查找是否經常相同的業務人員出現在這樣的交易中，并按出現的概率進行排名，連續幾個月穩定排在前面的銷售人員需要重點關注，如果整體業績不好的可以直接開除，其他可以采用安裝攝像頭，調查易等來進行取證。
其次，針對挪用侵占貨款的舞弊行為。這類行為銷售人員、管理人員、財務人員都有可能發生，除了及時對賬保持心理壓力外，比較可行的辦法就是保持人員之間的制衡，此類行為如果是單獨人員的行為，及時對賬盤點應很容易被發現，幾個人員的聯合舞弊就比較難以發現，而且能采用的技術手段非常有限，唯一能做的就是用制度來規范貨款在辦事處的停留時間，以減少舞弊的客觀條件。
（三）辦事處費用控制規范
1、制定辦事處費用核銷內控流程
（1）常用的辦事處內控流程
辦事處報銷人員辦事處財務人員稽核辦事處經理（主管）審核母公司財務（經理）稽核母公司總經理審批。
（2）費用報銷的最終審批權在母公司
為應付緊急日常支付事項，可以設置備用金管理制度，在備用金額度內可以在辦事處經理單獨授權的情況下預先支付，如果后續在母公司核銷過程中得不到母公司批準，所有損失由辦事處經理承擔或可制定所有費用預付款都需要得到母公司審批；對重要的日常性的費用控制可以直接進行額度控制，如可以規定業務招待費每月控制在多少金額；建立預算管理制度。
2、涉及費用的主要舞弊行為
虛構經濟業務事項。報銷事項用于個人用途。超標準、超審批權限，用辦事處貨款或備用金報銷取現。
3、防范舞弊的措施
首先，針對虛構經濟業務事項，所有費用報銷必須憑票報銷，現金付訖的要對方開據加蓋財務章的收據，非日常性的費用支出需事先母公司報批經核準后才能發生；可以從實際情況出發，對超過一定額度的費用支出必須簽訂協議。其次，針對重復發生公私較難辨別的費用事項可以進行總額控制。主要針對通訊費、汽油費、業務招待費等。第三，針對第三種舞弊事項，母公司必須建立財務巡查制度或定期審計制度，或針對費用制度執行情況開展專項審計。
（四）建立根據自身特的管控體系
第9篇：公司銷售制度范文
今年是金地公司成立后較為重要的一年，也是面對種種困難，艱苦奮斗的一年。面對嚴峻的市場形勢，金地公司在集團領導的高度重視與帶領下，在各職能部門積及配合與指導下，公司全體員工團結一致，認清形勢，積極應對，緊緊圍繞全年銷售目標開展各項工作。經過公司全體員工齊心協力，團結一致，在公司領導的關心和支持以及同志們的協助下，我們不遺余力，努力完成公司制定的各項經營、管理指標，共同提高金地公司的服務質量，管理水平，和經濟效益。下面，我將具體情況向大會述職，請在座的各位領導和的員工同志們予以審議。
一、金地公司經濟指標的完成情況
（一）資金回籠方面：1-11月，春城銷售商品房資金回籠7.42億元，其中金地公司銷售竹海水韻、閑林山水項目實現資金回籠5.27億元；認購544套，認購額6.88億元；負責完成春城商品房簽約共計712套，簽約額7.13億元。
（二）置換二手房方面：截止11月，金業置換二手房買賣總量為4套，買賣總金額為385萬元，收取中介費為4.8萬元。二手房租賃總量為8套，收取中介費為0.68萬元。商鋪租賃總量為22套，收取中介費共計4.86萬元，代收租金共計75.19萬元。2014年8-11月，共計出租34個車位回籠資金共計81600元。三證辦理共1460套，其中其他中介公司辦理的有711套，一次性辦理的有196套，由我司辦理的共計553套，總收入為285650元（含加急受理的29套，總費用為55000元）。
（三）網店經營方面：借助網絡平臺，我們進行了兩次促銷活動，共接受預約看房客戶14組。通過渠道開拓的客戶資源，全年共成交156套。
二、管理經驗的心得與感悟
（一）只有渠道拓展，才能為實現銷售目標帶來新的突破
1、企業客戶開發。客戶開發部2014年全年，累計對外開拓企業合作單位并簽訂合作協議的有浙江大學工會、恒生電子、網新科技、阿里、淘寶、新奇特、浙江大田貨運有限公司、省直大眾4S店等十余家單位。目前有興業銀行等多家單位正在洽談當中。
2、淘寶網店經營。10月開設了淘寶網店，借助這個平臺與淘寶合作，進行了兩次促銷活動，共接受預約看房客戶14組。
通過渠道開拓的客戶資源，全年共成交156套。
（二）只有強化隊伍建設，加強管理，才能優化整體結構
公司健全了各項規章制度：細化、疏理了人事管理制度、崗位管理制度、確保各規章制度得到有效執行，上半年重點完善了薪酬管理制度，對全體員工薪資進行了合理調整。
（三）只有加強相互合作，確保工作高效開展，才能使信息更加暢通
1、與營銷管理部對接，對其提交的策劃方案根據實際情況提出有效的建設性建議，加強與策劃公司的溝通，力圖將宣傳推廣工作做得更加切合公司的銷售部署，更加實際、有效。
2、因銀根收緊，信貸政策變化較快，部份已簽約的客戶面臨著無法辦理按揭業務，為了減少退件，積極擬定解決方案，向法務處征詢有關疑難問題，切磋解決客戶糾紛，有效地避免了退件。
3、與資金財務部門密切配合，做好按揭放款情況及資金回籠情況的跟蹤。與銀行緊密聯系，溝通各銀行貸款政策，盡量讓購房客戶獲得貸款資格，確保按揭款的回籠。
4、配合項目部對有關問題提出合理化建議及跟進工作。
（四）只有從培訓入手強化團隊建設，才能提高銷售能力
在團隊建設中我們不但注重骨干力量培養，確保公司內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才，更著力于提高整個團隊綜合業務素質，打造銷售“亮劍”團隊。
2014年我們先后參與了集團組織的六次培訓，包括禮儀培訓，新員工入職培訓及拓展，及系列營銷培訓。通過培訓，團隊的銷售理念和銷售水平得到突破性的進展。
三、存在問題及采取措施
在前面的經濟指標環節中提到的在資金回籠指標，1-11月我們僅僅完成了集團公司規定計劃的70%左右，我想造成這種尷尬局面的原因不僅僅在于客觀方面國家的宏觀調控，我們更多的應該從自身主觀方面尋得原因。
客觀方面：今年以來“國八條”、限購令、央行連續6次上調存款準備金率等嚴厲密集的調控政策，導致的交易量萎縮，土地流拍增多，整個市場空前沉悶和壓抑，呈現出典型“政策市”特征。
主觀方面：首先，我們的制度執行需進一步提高。公司在管理制度及措施上離“標準化”管理還有一定的距離，要進一步健全管理制度，加大執行力度，加強工作的責任心。從全局出發，處理好權責利的統一。再者，人員素質需要進一步提高。銷售隊伍年紀輕，缺乏自身建設意識，處事經驗不足，整個團隊仍需進一步整合，綜合素質有待于進步提高。我想這些都是我們未能充分完成指標的主觀因素，只有解決自身存在的不足，才能使銷售業績更上一層樓！
四、2015年工作的展望與奮斗方向
2015年我們無法預計經濟將如何走向，更無法預計這輪調控將持續多久，但有一點可以肯定，中國不會再出現四萬億這樣的救市計劃，也許中國房地產的軟著陸正在形成，但要再次高飛肯定不可能。作為銷售公司，我們應該清醒的認識到這一點。明年的銷售工作依然嚴峻，我們將要在惡劣環境下開創出銷售工作的新局面。
（一）2015年我們將緊緊圍繞以集團布置的全年銷售戰略目標，根據各銷售節點做好相應的系列可執行計劃。同時配合海南項目給予銷售支持。
（二）在這樣的市場環境之下，銷售政策、策略和執行力度是首要條件。要深入研究客戶沒有下單的主要原因，不斷的總結歸納經驗。培養一支具有強而有力的執行力團隊，我們需要學會帶領團隊中的每位成員都能高效工作，只有如此才能共同達成目標，所以這也是公司2015年需要努力的方向。
（三）要進一步提升銷售窗口管理工作，銷售現場及展示中心是展示公司形象的重要窗口，任何有不規范或不符合公司品牌形象的行為都要堅決杜絕。銷售現場也是銷售的主陣地，在市場嚴峻的時期，現場的服務和銷售技巧在一定程度上取決定性作用。我們銷售團隊每一位成員都需保質保量地做好本職工作，遵守各項管理行為規范。
（四）繼續強化隊伍建設，提升核心競爭能力，進一步加強隊伍建設。行之有效地開展多種形式的培訓，提高團隊的專業知識，培養一支經得起市場考驗的隊伍。
