財務共享服務中心的優勢精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務中心的優勢范文

摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。很多企業紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業發現成本并不如預計的那樣實現了節約，出現了財務人員總體業務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發，討論了其優勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業中設立“財務共享服務中心”的企業比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業將這一模式帶入，國內大型企業也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

4.向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業能力培養。企業IT環境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發票實物的審核仍需要有一定的專業性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變為了憑證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩定和專業能力的培養，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環節中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業性能力培養、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節約效益體現并不十分明顯。

第2篇：財務共享服務中心的優勢范文

“中國第一套電力財務管理軟件是我們研發的，我們見證了財務管理軟件的變遷。現在，財務共享服務中心已經納入遠光軟件新時期的戰略業務。”李美平說。

順勢而為 打造新財務管理模式

李美平介紹，現在的財務屬于“大財務”范疇，財務共享服務中心更強調財務的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設的重復投入和效率低下問題，將集團內各級單位的某些事務性業務進行集中的標準化處理，以達到規模效應，降低運作成本。支持專業化分工、滿足集約化管理需求的財務共享服務中心成為央企集團財務管理轉型升級的首選。

“財務共享服務中心要求堅實的信息化基礎作為支撐。”李美平指出，“良好的信息系統對財務共享服務中心的建設、運行至關重要。”從2010年起，遠光軟件順勢而為，應用戶需求推出了財務共享服務中心管理軟件，充分利用影像處理技術、信息集成技術，根據原始單據或前端業務系統獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務分派、委托等措施合理分配工作任務，促進組織工作效率的提升。

除了管理軟件產品以外，遠光軟件還圍繞財務共享服務中心提供專業化的咨詢服務和技術支持，幫助集團企業通過業務規劃、流程再造、信息化建設，快速、平穩構建財務共享服務中心的管理體系。

四大優勢支撐產品市場開拓

和遠光軟件一樣，傳統管理軟件公司開始緊盯財務共享服務中心這塊蛋糕。對此，李美平態度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優勢：

其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務管理信息化經驗，了解財務管理的過去，更能洞悉財務管理的未來，能夠讓其產品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務管理信息化，歷經會計電算化、會計集中核算、財務業務一體化和財務共享服務各個階段。

其二，遠光軟件所服務的電力行業企業，是最具代表性的超大型集團企業，這類客戶正是財務共享服務中心的服務對象。以國家電網為例，下屬會計主體超過3200多家，現有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設過程中提供了財務共享服務中心的部分應用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務共享服務中心解決方案獲得參會代表的一致好評。

其三，充分融合新興技術，具備明顯的技術優勢。“系統可以有效支撐網上報銷、移動審批等新的業務模式。”李美平介紹說，遠光軟件在2007年就已經推出了WAP版的財務管理解決方案，現在遠光軟件財務共享服務中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。

其四，通過戰略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務共享服務中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內最早實踐財務共享服務中心的集團性企業之一。在自行建設財務共享服務中心過程中，積累了豐富的經驗和創新技術成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務轉型，提高標準化水平，強化財務管控力。

從“共享”謀劃“走出去”

“國內大型集團企業可能在3～5年內完成財務共享服務中心的建設，這也是遠光軟件財務共享服務中心產品的新機遇。”李美平預計，隨著國內大型企業全球化發展，這些企業的財務共享服務中心勢必還將承擔國外的共享服務，能夠支持不同國家語言和財務政策的財務共享服務中心解決方案將贏得企業的青睞。

 ；  ；  ；李美平指出，共享服務中心并不局限于財務，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務中心，遠光軟件將發展更多的共享服務中心產品，涵蓋企業后端職能部門的業務。

向電力行業外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務的電力央企集團規模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產等眾多領域，遠光軟件產品早已在行業外積累了豐富的經驗。

第3篇：財務共享服務中心的優勢范文

關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監管政策的趨同以及信息化的快速發展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業開始關注、規劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業整體管理水平的發展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變為企業的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創造價值，成為財務共享服務發展的新方向{2}。

二、財務共享服務行業的發展

1.財務共享服務中心運營管理。

（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業發展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業務流程改進、法規審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。

（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發展到一定階段也能夠為企業外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務共享服務中心的業務流程規劃。財務共享服務中心的流程規劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環節。如果僅僅提供業務核算服務，涉及到其它業務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業務單元與共享服務中心的對接環節，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。

2.財務共享服務中心的優勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業實體，擁有專業化的人員和知識為客戶提供專業化的服務。財務共享具有以下優勢：

首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把企業內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業務單位的非標準化的業務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業的規模擴張。

其次，專業化。財務共享形成財務人員更為明細的專業化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發揮自身的優勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業務活動來形成規模經濟，從而降低企業交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。

再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業的內部職能部門轉變為外部服務供應商。共享服務中心一般與集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發展歷程，并從未止步。在企業的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。

三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來

共享服務作為一種創新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創新財務共享服務新模式。

（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優化作業流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業務流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯網技術的成熟在很大程度上增強了企業的信息共享、減少信息孤島，為企業管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業發展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業務出現了分離，財務對業務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優化財務共享運營體系，建立行業通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業務流程和管理線上運營。建立高價值專業中心，將財務共享中心打造成企業的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業務轉型，成為服務公司并形成行業規范，拓展服務功能。

（4）依托大數據，提供專業數據分析。依托數據提供決策支持是企業財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優化數據提煉分析，提供企業決策服務；業務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業務管控及企業經營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業務處理―數據提供的跨專業和領域的專業服務。財務人才定位于“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發，明確人才引入、培養和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業務循環中去，同時對企業的管理循環提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭。”因此，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約，財務共享服務中心內部員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。

3.財務共享服務新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業務發生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業務系統與會計系統互聯后，業務發生時，業務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業務直接驅動的記賬。它的優勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。

（2）發揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業集團健康持續發展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數據時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）

第4篇：財務共享服務中心的優勢范文

摘 要 基于大型煤炭企業的基本工作形式，本文首先針對財務共享服務中心的作用進行論述，并在此基礎上，分析了建立財務共享服務中心過程中的關鍵影響因素。希望能夠通過此次經驗交流，本文可以為相關行業工作者提供參考。

關鍵詞 財務共享服務中心 作用 關鍵影響因素

隨著互聯網技術在全球范圍內的推廣和普及，財務共享服務中心模式逐漸被越來越多的大型企業所使用。它是一種全新的企業財務管理模式，憑借把子公司的會計作業、費用使用情況、收款狀況等匯集到集團財務中心進行整合，由此達到降低投入成本、增強效率的作用。其可以幫助企業更好的提升產品服務質量。

一、財務共享服務中心的作用分析

大型企業需要得到進一步發展，就必須要擁有更加完善的財務管理模式。因此，財務共享服務中心模式便成為了大型企業常用的一種財務管理辦法，給企業的財務管理工作帶來了很大的便利。詳細的說，在大型煤礦企業當中，因為我國大力倡導資源的可持續利用和開發，傳統的運營模式已經無法滿足當前的企業生產要求，嚴重的項目虧損要求企業必須要開展產業結構的轉型和升級，構建資源型企業，以便能夠最大程度扭虧為盈，對此，財務共享服務中心便能夠起到以下作用。

（一）有效降低企業運營成本

企業運營成本的降低主要涵蓋有下列兩種狀況。首先是在業務量相同的前提下，員工數量降低，這是直接的成本降低。其次是在業務量有所提升的情況下，員工數量不增加，這是一種相對的成本降低。企業把業務、資源信息集中到財務共享服務中心之后，能夠有效防止在子公司當中設置相同的崗位或工作人員，保障了企業工作人員的精簡，并且企業也不會由于工作人員數量的增加造成經濟上的損失。開展工作流程的優化、標準化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作業務現在只需要一個人便能夠實現。所以企業不需要在建立大量的重復崗位，在保障企業產值不變的情況下，大幅度減小了人力資源投入，由此節約了企業的運營成本。

（二）增強服務質量

企業在建設財務共享服務中心以后，總部能夠搜集子公司當中所有財務信息數據。針對財務指標作業，依照相同的標準開展集中化處理。以企業的費用報銷作為例子，之前子公司一般是獨自對自身運作過程中所產生的費用進行報銷，盡管所處地點不同，當地的政策可能存在差異，這樣便會造成總部和子公司之間的信息不匹配，難免會出現分歧。而在建設財務共享服務中心以后，企業將會采用統一的指標將業務集中于財務共享中心進行集中化處理，讓服務質量得到顯著增強。通過對互聯網技術的運用，有關的財務數據信息在傳輸的過程中將會更加快捷高效，顯著提升企業在運轉過程中的工作效率。

（三）提升企業競爭力

通過財務共享服務中心的建立，企業能夠統一進行內部財務的處理，所以部分非核心業務工作人員就能夠從中得到解放，更多員工的工作將會集中到企業的核心工作當中，由此為企業帶來更大的經濟價值。并且，如果企業在新建立子公司時，財務共享服務中心能夠為這些公司提供相關財務數據信息，讓子公司和企業總部在最短的時間內實現一體化，達到資源的最優化配置。

二、構建財務共享服務中心的關鍵影響因素分析

從上文論述中可以發現，財務共享服務中心在企業財務管理過程中具備有諸多優勢，但是對財務共享服務中心的建設卻并不簡單，以下因素都能夠對其造成很大的影響。

（一）管理理念

企業需要在財務管理上進行創新，就必須要在思想上進行變革，打破傳統的思維桎梏，才能掃除新模式推進過程中的障礙。若企業想要建設財務共享服務中心，就必須要舍棄原有的分權式管理或集中式管理模式，開展標準化、專業化的財務結構組織。讓企業財務部門工作人員從真正意義上了解到自身職能的轉變，自己的工作內容已經從原來的手工記賬、紙質文件的簽署編成了電子化辦公。

（二）制度政策的統一性

除了思想上的轉變之外，企業在使用財務共享服務中心模式時，還必須要建立一套相對統一的規章制度。在企業總部和子公司建立統一的制度，才能讓子公司按照相關的標準完成對應的財務工作，給財務共享中心提供支持。值得關注的是，政策的建立必須要有企業總部的高層管理人員的首肯，財務共享服務中心的建設才能夠降低阻礙。

（三）企業員工的整體素質

企業在使用財務共享服務中心模式時，對于企業的員工來說，就有了更高的職業技能素養要求。尤其是企業當中的財務管理人員，他們必須要對財務共享服務中心的運作流程有十分清楚的了解。因此，企業在采用財務共享服務中心模式之前，需要針對員工進行相關的能力培訓工作，并指派員工前往企I總部開展實地調研，并且向一些先進企業單位進行經驗的學習。

三、結語

在大型煤炭企業當中，財務共享服務中心模式的開展，能夠為其提供巨大的推動作用，但是在使用該財務管理模式的過程中，同樣會受到諸多因素的影響。合理針對這些因素進行控制，才能讓企業的財務管理工作做到更好。

參考文獻：

第5篇：財務共享服務中心的優勢范文

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據 實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.

第6篇：財務共享服務中心的優勢范文

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

第7篇：財務共享服務中心的優勢范文

關鍵詞：財務共享中心 企業 財務管理

作為企業一種新型的管理模式，財務共享服務不僅能有效地降低運營成本，提高企業的財務管理水平，更為重要的是，它能為企業提供準確的財務數據信息，使企業能夠全面掌握自己的財務狀況，其重要意義不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作為文章內容的切入點，并對財務共享中心在企業的應用意義進行了詳細地闡述。

一、提高工作效率，降低管理成本

一般來說，企業采取的都是較為分散的管理和財務核算管理模式，這種管理方式有其獨有的優勢，有效地執行監督和核算職能。然而，企業規模的逐漸擴大，致使這種管理模式的弊端已經顯現了出來。雖然企業有專門的財務核算部門，但是，其他部門、下屬單位確有其自己的財務職能系統，這些部門、單位缺少有效的溝通，一直沿用自己的管理模式，導致即便有某個部門、單位財務工作量非常多的時候，而其它部門、單位的財務人員卻非常輕松，不同的工作模式，導致無法有效實現人員的優化配置。同時，又由于各個部門、單位財務工作都是相對獨立的，專業化分工的管理模式無法實施，這就對財務人員的專業素質有著較高的要求，他們必須對所有的技能都要熟練掌握，才能適應崗位的實際需求。

而財務共享中心作為一種新型的財務管理方式在企業中得到了很好地應用，不僅使各個部門、單位的財務管理工作都集中在一起并進行統一處理，避免了傳統企業開展財務工作的弊端，其優勢主要體現在以下幾個方面：首先，企業在開展財務管理工作過程中，其工作流程呈現出集成化、現代化的態勢，通過對以往工作流程的再造和升級，提升了企業的財務管理工作的質量。其次，通過和專業的財務管理公司的競爭，財務共享服務中心不斷提升自己的財務運作水平，有效降低了企業的運行成本。最后，對整個企業組織結構進行了優化，使各個部門、單位能夠將工作精力集中到核心業務上，提高了企業的核心競爭力。

二、對財務管理工作流程進行了優化

企業在建立共享服務中心之后，就可以有效實現企業財務工作的規模化和集中化，將以前較為繁瑣和復雜的財務管理工作變得更簡單、便捷和細化，從而有效促進了企業財務管理工作的質量和效率。 財務共享服務中心通過將財務管理工作的統一操作，使其變成了會計工廠，這一形象的比喻，充分體現出了財務共享服務中心的工作方式和內容。企業為了促使其工作效率的最大化，可以將質量管理理念滲透到其中去，從而促進其服務質量的提升。

很多企業雖然認識到了財務共享服務中心的建立能夠有效地降低企業的運行成本，但是，其意義絕不僅僅限于這個方面。傳統的財務管理模式，由于各個部門的工作流程不夠統一，存在很多舞弊現象，這種工作漏洞制約著企業的良性發展。而現在的共享服務模式的建立，有效降低了企業的風險，較少了不必要的損失。

三、使企業實現信息的自動化和標準化

企業在建立財務共享服務中心以后，其各項制度以及各項工作的操作流程都得到了有效地規范和完善，因此，這就給企業的內部控制和數據信息提出了更高的要求，只有這樣，才能促進企業信息的標準化和自動化，不僅有效減少了企業財務工作人員的數量，還能實現企業效益的提升。同時，企業的財務控制和管理水平也得到了顯著地提升，有效降低了相關風險，為企業的高效發展夯實了牢固的基礎。此外，財務共享服務中心的建立，提高了企業信息的標準化，而準確的數據是企業進行重大決策過程中的可靠依據和有效支撐，它直接關系到企業的切身利益和發展進程，甚至關系到企業能否正常運行，由此可見，信息的準確性對企業發展的重要意義。財務共享服務中心通過建立一整套統一標準的信息數據系統來將企業的實際財務狀況客觀地反應出來，從而將其重要的導向作用充分顯現了出來。

四、強化了財務職能和總部監控職能

很多企業都在朝著去智能化的方向發展，然而，這一方向在財務共享服務的工作中卻并不適用，這主要是由于財務共享服務更注重的是管理以及控制模式，為了財務共享服務能夠發揮更好的作用，企業都會對以往財務職能部門中和共享服務機構相對的部門進行保留，從而使財務共享服務能夠更好地服務于企業。又由于，企業傳統較為分散的管理模式和財務核算工作，使基層財務部門有著較大的靈活性和自主性，致使公司財務管理無法有效掌握企業基層部門的實際財務情況。針對這樣的現狀，企業的財產安全很難得到有效的保障，這些不確定的因素甚至會給企業帶來無法估計的損失。而財務共享服務中心在企業的建立，就很好地解決了這個問題，企業的各項支出都是公開的、透明的，相關管理人員可以通過對各個部門的財務狀況進行有效地監督，這就使企業的總部監控職能得到了強化，從而使企業的管理更加集中，企業的獲益也會更加明顯。

五、結束語

綜上所述，要想有效強化企業的內部控制，僅僅依靠幾個人是不夠的，它需要企業全體人員的共同參與。因為，強化企業內部控制，這還是一個較為復雜的過程。企業應積極建立財務共享服務中心，完善內部控制機制，提高企業工作人員的誠信度，使財務工作更具透明性和公平性，從而提高企業的財務管理水平，為企業長久穩固的發展保駕護航。

參考文獻：

[1]段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].全融會計，2009

第8篇：財務共享服務中心的優勢范文

【關鍵詞】企業集團 財務共享 服務模式 比較

財務共享服務作為一種新型的資源整合財務管理模式，利用財務業務一體化的信息技術基礎，對企業集團內部各核算主體分散處理的財務業務，通過建立財務業務共享中心，將財務業務處理進行流程再造與標準化，實現降低管理成本、提升工作質量、提高業務處理效率、控制管理風險和集團發展戰略支持之目的，是企業會計信息化發展的最新成果和重要內容。如今，財務共享服務已被國外跨國公司廣泛應用，并被證實效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經有越來越多的企業集團在逐步嘗試并推廣應用。

一、財務共享服務簡介

服務共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀80年代起源于美國，主要是為財務部門處理大量低附加值的交易活動。在一些企業集團和跨國公司中，對如差旅費、應付賬款等日常事務處理，可以通過業務整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內部管理職能合并到一個中心進行標準化和專業化處理，提供高附加值的服務（如提供財務報告等），而這種整合和合并，在節省成本的同時還能給公司創造價值。“共享服務”這一術語，普遍被認可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強生集團、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業集團在內的關于企業最佳經營方式的研究報告。報告指出，上述公司在管理中有一個共同之處，即內部共享服務（林倪濱，2009）。

共享服務是管理領域的變革和創新。通過選擇營運成本較低，人員素質較高，信息技術基礎發達等條件合適的地區，建立財務共享服務中心，可以較低的薪資支出錄用精于數據輸入和處理日常事務的人員，通過業務和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時，實施標準化工作流程，提高工作效率，向公司內外提供高質量的信息和服務，并按照一定的標準結算或收取費用，以高性價比的服務吸引客戶。同時各分、子公司財務向管理轉型，更好地支持公司其他經營部門業務的發展，使公司更專注于自身的核心業務及尋求新的發展機遇。

二、財務共享服務的發展及趨勢

美國福特（Ford）汽車公司是公認的第一家建立SSC的企業，20世紀80年代，通用電氣、新加坡百特醫療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個分散的機構合并為統一的財務共享服務中心，英特爾、惠而浦和眼力健（Allergan）發起了泛歐洲SSC，此后，美國運通（American Express）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財富》500強企業和50%的日本大型企業成立共享服務中心，而且經歷了成本降低、服務質量提高和企業集團戰略支持三個不同的發展階段。實施服務共享最主要的驅動力是成本節約，并且大多數公司將這些成本節約視為巨大的投資回報。

現在，越來越多的公司正借助于SSC重構其商業模式和經營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個全球性的服務共享網絡，其中都柏林的SSC為40個國家的分公司提供一系列服務，在提高效率，降低財務和行政管理成本的同時，實現了流程標準化，通過使用標準應用程序和模塊結構，降低了IT支持和開發成本，統一了分散在各地的管理報告，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，提供一流的甲骨文財務應用標準，創建了與內部客戶和外部客戶新型商業伙伴關系。作為Oracle公司戰略的一部分，可以預見SSC的未來發展趨勢，共享服務將企業戰略、技術、流程和人員有機地聯系在一起，在電子商務的驅動下，員工、供應商、客戶以及其他商業伙伴形成了一種全新的合作關系。

財務共享服務正在我國興起和發展。當今新興市場經濟體正成為世界經濟增長的新引擎，中國作為新興市場國家經濟高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設立分支機構，從經濟全球一體化角度配置資源，許多跨國企業將全球或地區性共享中心設立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當勞、通用電氣、拜耳、強生、輝瑞、諾華、陶氏化學、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調查報告顯示，截至目前，我國境內設立規模以上共享服務中心近四百家。從行業應用來看，各行業在共享服務的應用差異較大，金融業在共享服務的應用上較為超前。規模以上共享服務中心中，金融業占45%，其次為服務、交通運輸、電信和制造業。從服務覆蓋區域來看，目前國內的共享服務中心服務地域主要為亞太區內，其中超過60%的共享服務中心主要服務中國本地的業務，24%服務于全亞太區，另有15%共享服務中心服務于全球①。

在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也陸續開始走上了財務共享之路，我國一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。但總體而言，財務共享服務在中國還處于發展階段，無論是對財務共享服務的認識、管理模式、人才培養，還是實踐過程中的經驗、困惑和思考的總結，都遠遠不夠，還需要進一步提高認識和不斷嘗試，應用推進還有個過程。

三、財務共享與傳統財務管理模式的比較

現代財務共享服務相對于傳統財務管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內容，都具有顛覆性的創新和發展。

（一）財務核算和處理集中化

企業集團為了適應快速變化的市場環境，做大做強，提升在行業或國內外的影響，獲得規模優勢，或者利用區位或政策優勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設立多家分、子公司。在傳統財務模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財務人員，由于信息技術支持基礎不同，以及財務人員專業素質和業務水平存在差異，往往存在財務數據處理效率低下，信息反饋不及時，無法在集團內實現信息共享，甚至可能導致一些子公司存在信息孤島。同時，各地子公司為了自身利益的考慮，在財務數據的處理上采取不一致的標準，更有甚者，還可能編造虛假財務信息，產生誤導，對企業集團的經營和發展產生巨大的影響。

在財務共享中心模式下，各地財務人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統一的財務核算，在核算集中化的過程中需要對業務處理進行標準化，從而保持核算口徑的一致性，使得財務核算結果更加可靠、更具可比性，業務處理效率也大大提高，因減少了崗位重復，業務處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進行財務信息的干預，財務數據收集和反饋的準確性和及時性得到增強，從而大大提高了財務信息的質量。財務集中核算，將處理具體業務的財務人員置于統一的管理環境，集團對財務核算的規范性要求更能夠在第一時間得到落實，這也為業務流程的再造提供了很好的條件。

（二）財務業務一體化

在傳統的財務管理模式下，財務與業務數據有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數據處理工作，對業務部門的支持往往顯得力不從心。然而，財務共享服務中心引入的ERP系統后，使得原來需要財務人員錄入的大量數據分散到各大業務部門，實現了數據資源共享，不僅減少了重復工作，而且增強了財務數據的可靠性。

在財務共享中心模式下，財務與業務的聯系更加緊密，具體表現為財務業務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務不再處理某些基礎性的財務日常數據，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業務管理等關鍵性工作上。因此，財務管理成為各分、子公司財務工作的重點。此時，對財務人員提出了更高的要求，不僅需要精通財務知識，還需要更多、更深入地了解企業的業務情況及發展戰略，更好地為公司業務管理和發展服務。

（三）業務和流程標準化

財務核算的集中化是建立財務共享服務中心的第一步，共享服務更加關注集中后的業務流程優化，后者對提高業務處理效率和管理水平有著重要的影響。

財務核算的集中化使得部分會計核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業務人員難以直接的溝通，同時對各公司的具體業務也就缺乏一定的感性認識，這就需要共享服務中心建立標準的業務流程。

所謂標準業務流程，就是對所有財務業務處理流程進行梳理研究，并進行相應的流程重組和再造，減少重復和浪費，以簡潔高效為原則，在保證質量的同時制定細化的操作程序和步驟，并通過標準化的專業文檔記載實現流程的固化。

雖然，各企業經營的業務千差萬別，但財務核算和處理程序經過經驗傳承和不斷改進和優化，具備標準化的條件，共享服務自身特點就已經決定納入到財務共享服務中心的是可標準化的業務。只有標準化操作，才能提高效率降低成本。由于標準化業務更加重視操作技能和處理效率，因此對具體操作人員綜合業務素質要求不高，并且人員的可替代性強，這樣就可大大節約人力成本和減少人員變動的影響。另外，業務和流程標準化也有利于集團企業信息資源的統一整合和分析共享，發揮信息資源的最大價值。

（四）技術手段的高度信息化

科技和信息技術的發展以及在企業的廣泛應用，包括工作流技術、ERP、電子支付、數據分析和報告工具、供應鏈管理系統、影像管理系統、客戶關系管理系統等等，不僅改變了傳統手工數據處理方式，而且觸發了企業管理模式、信息交流方式、作業流程的變革，為財務共享服務提供了強大的技術支持。財務共享中心很好地整合了這些信息技術，而在整個信息化平臺中，ERP、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企直聯等系統及技術是對財務共享服務中心貢獻尤為突出。傳統財務核算和管理雖然從手工已經逐步發展到用財務核算和管理軟件來處理，但總體上傳統財務管理模式對企業信息系統要求不高，受企業規模、業務復雜程度以及成本效益等因素的影響，對企業信息化依賴程度也各不相同，一些超大規模的企業集團不斷應用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網絡化手段，這些公司逐步發展或率先引入的財務共享服務，這說明財務共享對現代信息技術手段的高度依賴，同時也是獲得共享服務收益的必要投入。

（五）業務處理的高效化

在傳統財務管理模式下，企業集團在各地分、子公司都設有財務部門和配備財務人員，由于各企業財務管理水平、風險控制要求和業務處理流程等各不相同，同時受業務量規模大小和財務人員業務水平和操作技能的影響，各企業業務處理效率差異較大，但總體效率不高。

在共享服務中心模式下，各企業可以將集中處理的業務都集中到共享服務中心，又可以每個業務處理人員只負責具體某一項或幾個環節的賬務處理，操作簡單，熟練程度高，業務處理能力和速度遠非分散處理可比，如此既可以消除重復的業務處理崗位，又可大大減少業務處理人員的數量，再加上業務處理流程的標準化和簡單化，縮短了具體作業處理的時間，財務業務處理的工作效率也大大提高。同時，在當前勞動力成本不斷攀升和各行業競爭激烈的經濟大背景下，業務集中帶來的規模效應，使得財務共享服務的成本優勢和競爭優勢更加突出。

（六）內部服務外部化

財務共享服務中心并不像傳統財務一樣作為公司內部的一個管理部門，而純粹是一個對企業內外提供賬務處理、資金支付、費用報銷等共享服務的組織，其經營準則是獨立核算、服務客戶，以客戶需求和滿意度為導向，無論是內部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務協議結算或收取費用，其目的是以優質高效的服務取得經營成功。

由主持的“來自服務共享中的成本節約”研究表明，作為一個獨立運營的職能機構，并對內和對外提供服務的共享中心必須不斷提高服務水平和服務質量，否則就會失去競爭力，他們既要接受內部客戶的選擇，因為內部客戶有權根據服務的種類、服務水平和服務質量決定選擇服務提供商以及愿意支付的價格，又要面臨外部同行的挑戰，如同其他外部經營者一樣，比質量、比服務，還要比價格，從而不斷推動共享服務中心提高服務水平和質量。

財務共享服務中心通過向客戶提供財務服務獲取相應報酬，其利潤主要來自于三個領域：（1）與人員有關的利潤，來自于職員總數的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關的利潤，來自于規模經濟、降低流程開支以及實施最好的開發方案；（3）與技術有關的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術安排以及更好、更快地存取數據。

隨著科技和信息技術的發展，財務共享中心規模將會越來越大，財務共享服務的內容也會不斷豐富，功能不斷擴展。現在，共享服務幾乎已成為大型集團企業財務管理發展的一種自然選擇和必然趨勢，會有越來越多的企業集團需要建立自己的財務共享中心或借鑒共享服務的管理模式。因此進行集團企業財務共享服務應用研究，既具有財務管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實踐指導作用。

（作者為公司副總經理兼財務總監、全國會計領軍人才、高級會計師）

參考文獻

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[5] 陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

[6] 安永咨詢.中國共享中心研究[EB/OL].[2011-04-16].http：//tech. .cn/it/2011-04-16/16485414015.shtml.

第9篇：財務共享服務中心的優勢范文

Bryan Bergeron 在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”該業務單元就叫共享服務中心（Shared Services Center，縮寫為 SSC）。

二、建立財務共享中心的理論依據和優勢

財務共享中心模式建立在亞當斯密的專業化分工、規模經濟、業務流程再造、扁平化等理論基礎上。在目前競爭激烈的商業環境下，專業化分工可以提高效率，規模經濟可以降低成本，業務流程再造剝離不創造價值和浪費資源的流程步驟，扁平化使得組織變得靈活、敏捷，溝通更順暢，更快地響應外界變化和需求。

（一）降低成本，實現更合理的人力資源配置

財務共享服務中心集中處理所有國家和地區的財務和業務流程，專業化的分工，統一的培訓，操作流程標準化、固化，熟練操作簡單步驟，所有這些特點使得共享中心在處理事務時更為快速和有效率，實現工作量不增加的情況下，人員減少，或是工作量增加的情況下，人員不增加，降低了成本。同時，由于工作流程的標準化，對于操作人員的學歷和經驗要求可以大幅降低，節約了人力資本。這也是很多中國企業建立財務共享服務中心的出發點。

同時，財務共享中心可以將高層次的財務人員從瑣碎繁雜重復的核算工作中脫離出來，將更多的精力放在財務分析、預測和決策支持上，利于留住優秀、高端的人才。

（二）減少溝通障礙，降低舞弊風險

傳統模式下，總部與各分子公司溝通費時費力，同樣的財務信息，不同的分子公司理解上可能不一樣，導致數據提供拖沓、來往溝通繁雜，不利于企業及時編制財務信息供決策者查看。而同樣的業務，不同的分子公司在賬務處理上也會有所差異，也影響了核算的準確性和可比性。財務共享中心模式下，這些問題都可以避免，大大地提高了資料報送的速度、準確性和可比性。

同時，在財務共享中心模式下，財務人員與業務人員的直接聯系減少，且由于共享中心中人員輪崗、離職等原因，大大減少了財務人員與業務人員串通的可能性，舞弊風險降低。

（三）更快響應需求，助力企業戰略

扁平化的組織架構，使得信息和決策傳遞更為迅速，同時也因為將優秀的財務人員從日常工作中脫離出來，有更多的時間精力來做分析、比較，使得財務的分析、決策支持更為到位，真正實現財務管理的功能和目標，助力企業戰略的實現，提高了企業的競爭力。

正是由于上述這些顯而易見的優勢，財務共享服務中心發展迅速，并得到越來越多企業的認可。

三、財務共享中心的劣勢與挑戰

財務共享中心也有許多的劣勢，主要表現在：

（一）人員離職率高，進而導致客戶滿意度差

財務共享中心的工作操作簡單，對員工來說沒有太大的挑戰性，可替代性高，很容易導致員工厭倦工作，對工作前景感到迷茫。同時，由于工作量大，需要頻繁加班，導致員工壓力較大，離職率居高不下。

人員的頻繁變動交接工作，使得共享中心效率高和響應快的優勢并沒有體現出來，有時候反倒比傳統模式下更差，導致了客戶的滿意度下降。

（二）稅務風險

由于所有的財務核算和報銷等處理都放在共享中心，分子公司在遇到稅務稽核、申報數據等情況需要原始憑證時，就需要來回調取。同時，在稅務局人員對某些業務有疑問時，可能會發現經手的共享中心人員很多，導致溝通繁雜，效果較差，增加企業的稅務風險。

（三）前期投入大，信息化系統建設花費不菲

共享中心建立，需要強大的IT和EPR信息化系統。這些系統的購置、維護費用很高，對企業來說也是一筆不小的支出。

（四）對管理人員的智慧要求較高

初期推廣財務共享中心時，需要做好溝通工作，否則模式得不到員工的理解和支持，也就無法推廣。共享中心建立完成后，管理人員需要平衡員工的心理，及時了解員工的心理動態，做好溝通工作，方能發揮員工的主觀性和能動性，盡量降低離職率，提高工作效率。這些對管理人員的管理智慧都是考驗和挑戰。

信息化建設，對傳統簽字審批的思維，是一個挑戰，有些領導一時難以接受。而對于財務人員來說，電子界面看起來沒有紙質的單據友好，電子流程處理之后，仍需要再整理、核對紙質單據，存在重復勞動。

（五）在做國際溝通時，會存在時差，導致溝通不及時

語言、思維方式的差異，也會增加溝通的難度。對于一些特殊性的問題，共享中心人員處理起來可能不如本地人員專業和妥帖。而另一方面，因為沒有當地的專業財務人員，有些問題只能去咨詢外部專業機構，需支付昂貴的咨詢費，無形中增加了企業成本。

（六）管理人員脫離核算，財務脫離業務

財務部門無法深入了解業務前端情況，面對數字時，無法進行深度、準確的分析，導致對企業整體風險的把握和管控程度不夠，影響了企業決策的準確性和戰略的實現。同時，核算與管理的職責有時候劃分不清，工作中可能會有很多互相推諉的事情發生，同事之間的矛盾和沖突會比較多。

四、中國國情下，建立財務共享中心的難點

財務共享中心最早源起西方國家，中國雖然經濟高速發展三十年，但是仍然有許多的問題，在市場環境、法律制度、人才儲備等仍與西方國家存有一定的差距。這就導致了在中國的市場環境下，建立財務共享中心會存在一些特殊的難點，舉例如下：

（一）高級管理人才稀缺

我國高層次人才稀缺，能夠立足于國內，并放眼全球的管理型人才更是少有，對我國的共享中心建設與管理是很大的障礙。我們需要積極地培養高層次人才，吸引海外的高層次人才，并設法留住他們。同時，管理層應積極提升自身的管理能力，跟上企業發展、人才發展的步伐。

（二）文化差異

中國企業的員工，由于文化方面的原因，在交接工作時會有所保留，無法完全標準化。同時，在日常操作時，往往會有偷工減料，不按照標準完成工作。這樣就會導致共享中心的“標準化”無法落實，產生問題。

（三）總部對分子公司的管控較大

在財務共享中心模式下，分子公司沒有當地財務人員，即使有，也只是處理一些少量的必須當地操作的工作，這樣總公司對分子公司的財務管控極大，處理流程也較為繁瑣，分子公司的靈活度較低。因此，共享中心不太適用于企業開拓新市場的時期。

（四）稅務風險增大

共享中心模式下，分子公司對于稅務局稽查等無法及時響應，導致企業稅務風險增大。

（五）中國企業執行力較低

中國企業普遍執行力較低，導致流程設計再好，如果實際操作中不按照流程操作，那么共享中心的優勢也無法體現，效果會大打折扣。

五、對財務人員如何應對的思考

財務共享中心財務人員主動學習，分享經驗，做好職業發展規劃。扎實打好基礎，了解業務實務，同時不斷自我提高，積極做好準備，往管理會計方向提升。