商業銀行的商業模式精選(九篇)

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第1篇：商業銀行的商業模式范文

1互聯網金融模式對傳統商業銀行的影響與沖擊

1.1商業銀行面臨金融中介角色弱化的風險

互聯網金融出現之后資金供需雙方利用互聯網金融模式可直接在互聯網上進行快捷的匹配供需信息，完全不需要金融中介的涉及和參與。在飛速發展的互聯網及相關軟件技術支持下，互聯網金融模式能更好的服務于客戶，對交易對象的交易記錄進行快捷的查閱、對數據可采用高效的信息技術進行全面的查詢和分析，這樣做不僅提高了資源配置的效率，更使企業有效地解決了融資等工序對接問題。互聯網金融中的無中介性質資源配置，不僅使資金效率得到最大化的提升，實現最大化的社會福利，更以其快速的金融傳媒形勢極大地影響了傳統的金融機構，弱化了商業金融的中介角色。

1.2互聯網金融對商業銀行經營理念的沖擊———“鲇魚效應”

1.2.1在發展模式方面

互聯網金融實現了全流程線上操作模式，客戶可以通過網絡直接提交申請，不需要來回奔走于營業網點進行查看。另外，互聯網金融可以說是建立在網絡電子交易平臺之上，客戶的相關交易數據和以往信用評價就是互聯網金融最重要的客戶信息來源，這種數據信息來源可靠，能更真實的反映客戶的實際情況。互聯網金融的線上審批采用的是全流程自動操作過程，系統自動從數據庫中提取客戶的相關信息，并根據設定程序對客戶的信用進行評價，從而確定客戶的信用等級和可授信額度。若客戶滿足借貸條件，可系統可發放貸款。傳統商業銀行的信息獲得是以人為媒介的，整個信息流傳遞過程伴隨著人的操作；而互聯網金融全流程線上操作模式完全舍棄了信息流傳遞時對人的依賴，整個過程信息流自行運作，過程高效、便捷，不但降低了信息傳遞的成本，而且極大的提高了審批效率，能及時解決中小企業的資金危機，更有利于中小企業的發展。

1.2.2轉變以往的客戶價值訴求

受互聯網金融影響，客戶的類型和消費模式、消費習慣等均發生了變化，其價值訴求也隨之受到了影響。傳統商業銀行的價值實現方式受到了一定的挑戰。傳統商業銀行以大客戶為主，雖然大客戶單筆交易量大，但是總量少，大客戶群體合計總量占比并不多。而中小客戶雖然單筆交易量小，但總量大，客戶群體總體貢獻度較高。互聯網金融以客戶群整體貢獻度為準則，以中小客戶為目標客戶群體，為其提供有針對性的產品和服務，滿足了中小客戶的價值訴求，也因此獲得了較快的發展。

2解決互聯網金融模式對傳統商業銀行影響的對策分析

2.1調整發展戰略定位，制定未來發展規劃

要勇于突破銀行業務的原有操作模式，對原有的發展戰略及政策做出及時的調整，充分結合市場的實際需求進行明確的戰略定位。根據戰略與國際管理學教授康斯坦丁諾斯•瑪卡德就指出：所謂企業的戰略定位，就是企業需全面掌握“Who———我們的目標客戶是誰”、“What———我們應該提供什么產品或服務”以及“How———我們如何才能以最好的方式向客戶提供這些產品或服務”。而作為一個服務業，商業銀行的運營模式都是以客戶為中心的，正好印證了康斯坦丁諾斯•瑪卡德教授的研究觀點。因此，商業銀行要清醒認識互聯網金融的影響，對銀行的戰略定位進行及時調整。互聯網金融在現階段的關鍵要求就是互聯網客戶在要求金融服務時，能夠保障客戶享受到不受時間和地域限制以及隨心隨性的完美服務。這就要求互聯網金融一方面積極推廣商業銀行創建的“一站式服務”以及各項網上金融功能，使其具有的可用性和易用性實現完美的互聯網金融服務水平了；另一方面，互聯網金融與第三方平臺實現合作共贏，在互聯網金融服務平臺展示相關的金融產品，以平滑的方式向客戶提供投資理財、支付結算和信貸融資等金融服務，只為能滿足客戶隨時的金融需求。這種商業銀行與互聯網金融的完美融合，不僅向客戶提供更加優異的服務體驗，更增加客戶的忠誠度。

2.2以客戶為中心，打造智慧銀行

在互聯網信息時代里，商業銀行不能再遵循傳統的商業模式，否則只能沒落于金融業的大潮中。以客戶為中心，為其提供舒適便捷的金融服務才能贏得客戶的忠誠度，這就是智慧型銀行的服務宗旨。其服務于銀行的前中后整個過程，全面掌握客戶的需求，對資源進行重新配置以調整業務流程，實現客戶的終極完美體驗的目的。前臺的服務是對獲悉的客戶需求和信息進行智能分析與服務。中后臺的服務是在前臺獲取的客戶信息基礎之上，并以此為中心不斷滿足客戶的需求，優化整合和創新整個業務流程，確保向客戶提供高效性、舒適體驗性的服務。

3結論

面對互聯網金融的沖擊和挑戰，商業銀行要綜合分析內外部環境和條件，結合有關數據信息，及時調整和改善未來的發展戰略和發展規劃，并在加大創新和改革力度的基礎上，明確自身的金融服務市場定位，謹慎地選擇與互聯網金融進行戰略聯盟，進而提升商業的金融服務功能和降低不必要的經濟損失。同時，堅持以客戶為中心，積極打造智慧型商業銀行，為客戶提供舒適便捷的金融服務，以最大化滿足客戶的服務需求。

作者:郭珺 單位:陜西師范大學

參考文獻:

第2篇：商業銀行的商業模式范文

關鍵詞：商業銀行；資產負債表；業務特點；性質差異；流動性

一、商業銀行的業務特點

資產負債表是商業銀行最重要、最常用的財務報表，它綜合顯示了商業銀行在一年、半年、一個季度或一個月的最后一天所持有的資產、負債和股東權益的存量。透過商業銀行的資產負債表，我們可以清晰地了解一家商業銀行的業務開展情況以及經營業績的相關信息。

首先，我們可以看出商業銀行的資金來源與運用。其主要組成部分是資產、負債、所有者權益。資產負債表是商業銀行的總賬單，分為資產、負債兩欄，采取復式記賬，負債項目標明銀行資金的來源，商業銀行的資金由自有資金和外來資金組成。銀行業務最突出的特點是負債經營。當然，銀行總得有一部分壓箱底的錢。這部分資金由銀行成立時發行股票取得，是銀行股東認購的股份資本，即銀行的自有資金。加上股東再投資和銀行利潤中抽取的部分，比如公積金、未分配利潤。而商業銀行吸收外來資金不外乎：儲戶存款、向中央銀行借款、其他銀行（同業）拆借資金、國際貨幣市場借款、客戶結算過程中的短期資金占用、發行金融債券等，其中，吸收存款是商業銀行資金來源的主渠道。

其次，商業銀行有信用中介的功能。商業銀行作為貨幣借貸雙方的“中介人”，通過負債業務（集中社會上各種閑散資金）和資產業務（將集中的閑散資金投放到需要資金的國民經濟各部門），實現資本的融通，對經濟結構和運行過程進行調節。這是商業銀行的最基本職能，最能反映其基本特征。它將借者與貸者集中起來，促進市場資本的優化配置。

從商業銀行的資產負債表還可以看出它存在的必要性。金融市場上由于信息不對稱，所以需要商業銀行這些間接金融機構，專業化的提供信息甄別服務，解決逆向選擇與道德風險問題。通過開展存貸款業務，

二、商業銀行的運營性質

從商業銀行的資產負債表也可以看出它的性質。

（一）商業銀行是企業，具有企業的一般特征。如：必須具備業務經營所需的自有資本，并達到管理部門所規定的最低資本要求；必須照章納稅；實行自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束；以獲取利潤為經營目的和發展動力。

（二）商業銀行是特殊的企業——金融企業。商業銀行的經營對象不是普通商品，而是貨幣、資金，商業銀行業務活動的范圍不是生產流通領域，而是貨幣信用領域，商業銀行不是直接從事商品生產和流通的企業，而是為從事商品生產和流通的企業提供金融服務的企業。

（三）商業銀行是特殊的銀行。首先在經營性質和經營目標上，商業銀行以盈利為目的，在經營過程中講求營利性、安全性和流動性原則，不受政府行政干預。其次商業銀行與各類專業銀行和非銀行金融機構也不同。商業銀行的業務范圍廣泛，功能齊全、綜合性強，尤其是商業銀行能夠經營活期存款業務，它可以借助于支票及轉賬結算制度創造存款貨幣，使其具有信用創造的功能。

最后，可以看出商業銀行與其他金融機構的區別。商業銀行是以追求利潤為目的的特殊企業，而中央銀行、銀監會、證監會、保監會都是政策性機構，不以追求利潤為目的。商業銀行是以追求最大利潤為目標，以多種金融負債籌集資金，以多種金融資產為其經營對象，能將部分負債作為貨幣流通，同時可進行信用創造，并向客戶提供多功能、綜合的金融企業。

首先，商業銀行具有一般企業的特征。

其次，商業銀行又不是一般的企業，而是經營貨幣資金、提供金融服務的企業，是一種特殊的企業。

再次，商業銀行也不同于其他金融機構：

1 不同于中央銀行。商業銀行為工商企業、公眾及政府提供金融服務。而中央銀行只向政府和金融機構提供服務，創造基礎貨幣，并承擔制定貨幣政策，調控經濟運行，監管金融機構的職責。

2 不同于其他金融機構。商業銀行能提供全面的金融服務并吸收活期存款；其他金融機構不能吸收活期存款，只能提供某一個方面或某幾個方面的金融服務。

三、商業銀行的管理策略

第3篇：商業銀行的商業模式范文

關鍵詞:私人銀行業務;商業銀行;綜合化服務

Abstract:With the rapid development of China′s economy， private wealth of the residents grows accordingly， making great demands for private wealth management， so private banking has a tremendous potential.In China，private banking should develop by creating new products ，enforcing construction of matching system ，improving risk control and mixed industry cooperation，taking on various forms， all-round sales，and so on.

Key words:private banking;commercial bank; integrated service

財富的集中和富裕階層的增加是私人銀行業發展的主要因素。我國開展私人銀行業務潛力巨大，一方面是市場的巨大需求;另一方面，國內還沒有真正意義上的專門向這部分高凈值客戶提供高質量全方位服務的私人銀行。金融機構的私人銀行業務收入由于相對收入穩定，利潤率高等特點，必將成為內外資金融機構爭奪的熱點。

一、私人銀行業務的基本界定

私人銀行業務所提供的是從繼承遺產開始到接受教育，為其打理龐大的繼承財產，然后協助接管企業、運營企業，一直顧問到客戶年老體衰，辭世前安排遺產。這是專門面向富有階層的個人財產投資與管理服務，這項業務的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務。服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域，由專職財富管理顧問提供一對一服務及個性化理財產品組合。因此，從嚴格意義上講，私人銀行業務和國內目前通常提及的銀行零售業務、個人理財服務都有著明顯的區別。其核心是資產管理，以高層次人才為支撐，研究分析為手段，專業化經營為特色，立足于制定一整套解決客戶金融服務問題方案，來滿足客戶復雜多樣的需求、提升商業銀行與客戶合作價值，延長客戶關系價

值鏈。

二、我國發展私人業務的必要性與可行性

(一)我國開展私人銀行業務的必要性

西方商業銀行的中間業務收入占的比例已遠超過利息收入，個別大銀行的中間收入甚至占總收入的70%以上，成為利潤的主要來源。作為現階段我國商業銀行中間業務的發展方向，大力發展私人銀行業務對于提高國有商業銀行整體競爭力和抗風險能力具有重要意義。

1.社會財富增加是開展私人銀行業務的基礎

我國社會財富增加是從兩方面來體現的，一是財富總量增長，二是財富集中度提高。居民整體收入水平提高，隨著20多年來的改革開放和社會發展，居民私人財富不斷積累，個人金融資產持續增長，截至2007年三季度末，我國城鄉居民個人金融資產高達50萬億元。與此同時，財富集中化趨勢也很明顯，富裕家庭的存款已經占到中國個人銀行存款的60%以上。中國的富裕人口集中度非常高，體現在財富集中度上，目前約有25萬人，掌握著185億美元的外匯。而北京、上海、廣州和深圳的富豪擁有的外匯占全中國外匯儲蓄總額的60%;不到0.5%的家庭擁有全國個人財富的60%以上。現金大約占他們全部財富的71%，而全球平均水平是34.6%，總而言之 ，社會財富格局的變化為商業銀行拓展私人銀行業務提供了廣闊的空間，并將極大催生對私人銀行業務的需求。

2.開展私人銀行業務是銀行新的利潤增長點

從長遠來講，利率市場化改革是一個必然趨勢，隨著銀行業競爭的不斷加劇，存貸差將逐步縮小，極大的削弱了我國銀行業賴以生存和發展的傳統壟斷利潤，商業銀行必須在激烈的競爭中尋找新的利潤增長點。

私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點日益得到各大銀行和其他金融機構的青睞，并得到迅猛發展。2007年全球私人銀行平均稅前利潤率為39.96%，遠遠高于存貸業務，各大金融機構注重私人銀行業務，也是因為其高額回報率。

3.發展私人銀行業務是與外資銀行競爭的需要

自 2006年12月底生效的《中華人民共和國外資銀行管理條例》以來，匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行共8家外資銀行向銀監會提交申請，在中國境內注冊為外資法人銀行。這意味著在全球經濟一體化、金融自由化的大背景下，中國市場中更完全的市場競爭環境正在形成。

(二)開展私人銀行業務的現狀

1.我國商業銀行私人銀行已初露端倪

為了提升私人銀行的服務水平，國內各銀行紛紛從高端理財服務展開競爭。2005年6月6日，中國建設銀行成立高端客戶部，率先在國有銀行中設置了一個專門針對特定客戶群體的總行一級管理部門。高端客戶部負責主管全行“富裕客戶”的營銷管理，其客戶的流動性金融資產門檻達到300萬人民幣元以上，而一般大眾理財業務的經營管理，則分置于原有的個人銀行部;2005年4月11日，招商銀行“財富管理賬戶”正式面市，傳承招商銀行一貫“鼠標十水泥”模式的營銷理念，它將銀行卡、賬戶管理、資金調度等業務整合在一個賬戶上，并突出了綜合投資理財的服務功能。中國民生銀行則以重金購入一套客戶信息管理系統(CRM)，并欲尋找業內頂尖的合作伙伴，在此CRM的基礎上開發非常先進的個人財富管理業務平臺，圖謀以高起點進軍個人理財業務市場;我國私人銀行業務已經開始發展起來。

2.我國商業人銀行私人業務水平低

對國內銀行來說，所開展的私人金融業務整體還比較初級，僅僅停留在概念的炒作上，缺乏實質內容，業務概念狹窄、品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題比較突出。

私人銀行業務的核心是資產管理，包括豐富的個人金融產品和服務，銀行既要綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況，又要分析客戶的財產結構，為客戶提供長期財產組合方案。這些產品和服務在我國目前都很缺乏，不能為外資私人銀行業務拓展提供有效的工具。因此，我國商業銀行各項私人銀行業務指標與發達國家相比，總體規模上的差距非常明顯。

3.銀行缺少私人銀行要求的人才機制

私人銀行業務是國內新興的金融業務，是知識密集型行業，要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、敢于競爭、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才，其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力，掌握相關的業務理論及操作技能，目前我國商業銀行的人才還不能完全適應私人銀行業務發展的需要，需要進一步的培訓和提高。一般來說，私人銀行為客戶配備一對一的專職客戶經理，每個客戶經理身后都有一個投資團隊做服務支持;通過一個客戶經理，客戶可以打理分布在貨幣市場、資本市場、保險市場、基金市場和房地產、大宗商品、私人股本等各類金融資產。但在中國，這還完全做不到。

4.營銷體系不健全，售后服務不到位

目前仍有商業銀行對營銷的認識存在偏差，沒有設置專門的營銷部門，沒有配備專業的市場營銷人員和完備的營銷網絡來進行個人金融產品的銷售。隨著電子化進程的加快和科技的應用，個人金融產品往往具備一定的技術含量，需要通過具體形象的演示才能夠得到客戶的認可和接受，而往往由于宣傳方式及營銷手段的落后，使銀行推出的新產品往往無人問津。此外，商業銀行私人銀行業務不斷創新，相關的業務咨詢、功能介紹、金融導購等售后服務卻嚴重滯后，使得許多居民個人對個人金融服務項目一知半解，無法真正享有服務。

5.客戶對對金融機構的信任程度不高

在西方，全權委托理財是盈利最大、成本最低的服務項目，因此往往被作為推銷的重點和客戶服務的目標。但在中國，金融機構的專業理財水平和信譽還沒有達到令客戶全權委托的程度。

6.開展私人銀行的一些基礎性工作尚未做好

例如，我國尚未建立個人信用評估機構，也沒有全社會統一的個人信用評估標準，銀行間信息無法共享，整個金融系統又缺乏一套合理的個人信用衡量監督制度.因此，商業銀行開展私人銀行業務承擔著相當大的風險。

三、國外私人銀行發展經驗對我國的啟示

截止2007年，全球私人銀行業共管理著超過7萬億美元的資產，分布在日內瓦、蘇黎世、倫敦、紐約、邁阿密、新加坡和香港等金融中心。其中，瑞士是最早開展私人銀行業務的國家，也是當今世界的離岸私人銀行中心，其私人銀行業務的發展歷史對我們具有較多的參考價值。美國的私人銀行業務雖然開始時間較瑞士晚，但美國卻是當前世界最大的在岸私人銀行市場，規模位居世界第一，代表著私人銀行業務的發展趨勢，通過了解和分析西方商業銀行的私人銀行業務，為我國發展私人銀行業務得出以下啟示:

(一)發展以零售業務為基礎的私人銀行業務

美國20世紀發展私人銀行的環境與目前的中國有很多的相似之處，如金融行業的分業監管，居民個人財富大幅增加，個人理財方興未艾等。從2004年開始，我國銀行業務出現了大舉由批發向零售轉移的趨勢，個人理財業務得到迅猛發展，個人理財產品不斷豐富，各商業銀行開發了大量的金融創新產品和服務，通過這些年來的發展，我國各商業銀行都已經積累了一定的個人理財業務經驗，為將來開展私人銀行業務打下了良好的基礎。

(二)我國應以發展在岸私人業務為主

瑞士是全球富人的“避稅天堂”，幾個世紀以來能夠一直保持世界金融中心的地位，絕非偶然。仔細審視瑞士私人銀行的成功要素，顯然其中有很多條件都是目前的中國所不具備的，比如說政治中立，客戶保密制度，低稅收體制，貨幣的自由兌換以及長期以來形成的良好的

銀行業聲譽等，而這些都是開展離岸私人銀行業務所必不可少的，所以客觀的說，我國銀行

業的現狀，決定了我們暫時尚不具備開展離岸私人銀行業務所必須的一些基本條件。

四、我國發展私人銀行業務的策略

由于我國市場的特殊性，全套照搬目前西方的服務模式、業務種類和組織架構是不可行的，發展西方意義上的“私人銀行業務”在短期內也是不可能的。但是，可以采取措施，逐步提供西方成熟的“個人銀行服務” 。

(一)增強產品創新

由于國內銀行私人銀行業務發展比較晚，在產品創新方面也應該循序漸進。首先應該完善各種產品體系，包括:優化普通銀行產品服務、完善資產管理服務、提供專業化高端產品、咨詢顧問服務等。

(二)加強配套體系的建設

首先，是建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭，在今后的私人銀行業務中，銀行必須爭取相當的富裕私人客戶群，而為獲得這組客戶群，就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制，并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度。

其次，是建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系.由于現代商業銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度，因此國內銀行的私人銀行業務應適應發展，從以產品管理為主轉向以客戶管理為主，從無差異服務轉變為差異化服務。

(三)加快培養和引進私人銀行業務專業人才

目前國際私人銀行業務中的許多產品都涉及相關的專業人才，如證券人才、會計師人才等。對我國銀行來說，當務之急是應該加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍，積極引入和完善國際個人理財規劃師(CFP)資格認證制度，同時，更重要的是還要解決我國金融機構如何保證私人銀行業務私密性的問題，這些都將成為未來我國私人銀行業務健康發展的關鍵。

(四)加強風險控制

2004 年9月，花旗銀行因涉嫌從事洗錢等多項違法業務被日本金融廳勒令關閉其在日本的私人銀行業務。2004年10月，花旗銀行的私人銀行業務在韓國也受到了監管機構的調查。因此，面對未來中國私人銀行的迅猛發展，必須學習借鑒國外的先進監管經驗，依法規范私人銀行業務，嚴格控制經營風險。

(五)加強混業合作，拓展金融產品

在混業經營已成為我國金融業大勢所趨的情況下，各商業銀行必須努力加強與保險、證券等非銀行金融機構及其他非金融機構的合作，進一步拓展服務的范圍，提升服務的層次。商業銀行應按照營銷管理的思想，以差別服務為特色，以先進的計算機設備和軟件為依托，由銀行專家型人才根據客戶需求，對各種個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新，開發出能夠滿足中高層個人客戶增值、保值資產及安全、方便投資需求的個人綜合金融產品，努力為客戶提供綜合化、全能化、個性化的私人銀行服務。

(六)多形式全方位進行產品銷售

在銀行的各種業務中，由于私人銀行私密性、個性化的特點，其對營銷的要求也是最高的，可以說，如果沒有卓有成效的營銷，發展私人銀行只能是紙上談兵。對我國商業銀行而言，私人銀行的產品大多是新產品，被人們所接受更要建立在營銷的基礎上。

參考文獻

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第4篇：商業銀行的商業模式范文

我國票據市場自1998年中央銀行陸續出臺了一系列改革措施后，市場規模迅速擴大，票據種類不斷增加，呈現高速發展態勢。2001年以來，票據市場出現了一些新情況和新動向。本文擬在分析當前票據市場的基礎上，探討商業銀行票據業務經營模式的轉變。

一、當前我國票據市場發展的特點

（一）經營機構大量增加，競爭日趨激烈

隨著對票據業務認識的逐漸提高，各家商業銀行紛紛將票據業務作為拓寬收入來源、調整資產結構、降低資產風險的主要業務品種，全力投入票據業務的拓展工作。，部分農信社、城市商業銀行經人民銀行批準，也相繼開辦了票據業務。經營機構大量增加，導致票據業務競爭日益升溫。

（二）市場利率持續走低，盈利空間不斷縮小

同業競爭的加劇，導致近兩年票據市場利率持續下行。從直貼業務來看，在一些經營機構重規模、輕效益的錯誤導向下，價格的非理性競爭現象較為嚴重，不少地區的直貼利率已與人行再貼現利率持平，個別銀行甚至還以低于法定利率的價格來爭奪票源。轉貼現方面，各家銀行為了搶占市場，市場利率一路走低，已接近貨幣市場平均利率水平。

（三）產品競爭逐漸取代了價格競爭

由于傳統票據業務的經營收益不斷降低，為搶占競爭先機，各銀行紛紛加大了產品研發力度。如民生銀行推出的買方付息票據、保理業務、外匯票據買斷業務，深圳發展銀行的票據拆零、質押開票、商票保貼，中信銀行的商業發票貼現方案等，在業務創新方面做了大膽的嘗試，同時也取得了較好的成績。

總體來看，雖然我國票據市場仍將保持快速發展態勢，但激烈的市場競爭導致了票據業務盈利空間大幅收窄。商業銀行必須因勢而變，及時調整經營思路，變更傳統的經營模式。

二、商業銀行采取集約化經營模式的原因

2000年11月，第一家票據業務專營機構——中國工商銀行票據營業部在上海誕生，標志著我國商業銀行的票據業務步入了一個專業化、集約化經營的新階段。此后，其他銀行紛紛仿效，相繼成立了票據中心、票據支行等專營機構，票據經營模式改革在全國范圍內展開。商業銀行對集約化經營模式的選擇，既有微觀理由，也有宏觀原因。

（一）集約化經營模式是商業銀行自身發展的需要

由于票據業務專業性強、風險集中、業務連續性強和涉及面廣，傳統的分散經營模式既不利于風險的集中控制，也不利于經營成本的降低和經營創新的推進。而且，如果票據業務分散在支行網點，一方面，商業票據能否貼現、貼現額度大小，都要經銀行信貸部門審批，手續繁瑣；另一方面，再貼現、轉貼現業務通常集中在銀行資金部門辦理，如果兩者溝通不順，容易出現信息滯后和業務脫節。而集約化經營既能發揮支行網點業務輻射面廣的特點，又能體現專業化分工的優勢。通過集中辦理票據承兌、貼現、轉貼現業務，既可以強化業務風險控制，還能通過整合系統內資源，提高業務效率和規模效益，降低交易成本，加快業務創新，為票據業務的持續發展提供組織保障和后續動力。

（二）集約化經營模式也是票據市場發展的需要

高效率的票據市場，必須有健全的票據流通和轉讓的組織體系。雖然我國票據業務近幾年發展迅速，但票據市場總體流通規模仍然偏小，交易不活躍。大量票據在承兌和產品到貨付款之前還沒有真正流動起來，商業承兌匯票業務發展緩慢，在一定程度上也了持有票據的積極性。此外，有的銀行仍把票據業務視作貸款的一部分，在業務拓展中以直貼為主，不重視再貼現與轉貼現業務。產生這些情況的原因，主要是票據二級市場仍不發達，缺少票據市場中的造市商——專業性的票據經營機構。從國外的發展來看，專業性的票據機構作用非常重要，它不僅可以加速票據流動，加快資金周轉，活躍票據市場交易；還有利于推進票據利率的市場化，促進供需雙方自主入市、自動議價、自愿成交，形成真正的市場利率。因此，商業銀行由分散經營轉向集約化經營，逐步建立專業性的票據經營機構，是我國票據市場發展的必然。

（三）從實例來看

工商銀行自建立票據營業部以來，票據業務實現了迅猛。據統計，2002年全年累計實現交易1319億元，比2001年增長17%；票據日均余額245億元，同比增長88%，并且沒有產生一筆不良資產；全年實現撥備前利潤1億元，人均創利158萬元。除了工行這樣實力雄厚的國有商業銀行外，一些中小股份制商業銀行也開始積極推行票據集約化經營改革，成效顯著。以招商銀行為例，2002年該行推出了票據集約化經營改革方案：先在部分地區成立票據中心，再自下而上，以點帶面，逐步實現全行的集約化經營。自推出改革方案以來，該行票據業務發展迅速，2002年累計辦理票據貼現逾1500億，較上年增長62%；全年實現利息收入11.5億元，同比增長12%；年末票據貼現余額331億元，比年初增長78%；貼現不良率接近于零。這些銀行良好的發展態勢著實體現了集約化經營改革的成效。

三、商業銀行實行集約化經營模式應注意的

綜上所述，順應票據市場變化，改變傳統的分散經營模式是商業銀行的必然選擇。在推進集約化經營改革的同時，要注意處理好以下幾個問題。

（一）要立足實際，選擇適當的集約化經營模式

由于各銀行票據業務經營基礎及發展狀況不同，營運體制和資金調度能力差別較大，在推進集約化經營改革中，商業銀行要根據自身實際，選擇適當的經營模式。對于業務基礎較好，資金管理和調度能力較強的商業銀行，可以直接在總部建立票據總中心，然后自上而下地推進集約化經營。對于業務量較小，管理能力相對較弱的銀行來說，可以先在一些票據市場較為發達、輻射能力較強、業務基礎較好的地區設立票據分中心，實現票據業務專營；待條件成熟，再設立票據總中心，實行全行票據業務的集中化、專業化運作和業務垂直管理。

（二）票據中心與分支機構之間要合理定位

由于支行具有網點分布廣、輻射面寬的優勢，各商業銀行即使采取集約化經營模式，仍需肩負起票據業務的營銷職能，而票據中心則主要承擔票據業務的統一規劃、統籌管理、后臺操作、風險控制及產品創新工作。兩者各司其職、各負其責，并要處理好以下兩個關系：一是集約化經營與服務效率的關系。票據業務的競爭很大程度上取決于銀行的工作效率。實行集約化經營后，由于分支機構從市場上取得票據之后，在送交票據中心集中處理的過程中會耗費時間。因此，需要票據中心在控制風險的前提下，進一步簡化后續業務環節，縮短后臺操作時間，提高業務處理效率。二是兩者之間的利益關系。一方面，為充分調動分支機構拓展業務的積極性，票據中心可以考慮將其營銷的直貼業務利潤高比例甚至全部返還；另一方面，在考核票據中心的經營業績時，也應當以全行票據業務總收益為基準，解決兩者爭利的問題。只要制度設計合理，就能協調好票據中心與各分支機構間的利益，提高整體效益。

第5篇：商業銀行的商業模式范文

關鍵詞:商業銀行;運營模式;創新

一、商業銀行校園內運營出現的問題

（一）盈業利潤少，附加值偏低。在大學校園中，許多中間業務諸如工資、信息咨詢、上門收款、零殘幣兌換等業務成為多數銀行的無償服務。很多中間業務在大學校園中投入了很多資金推廣，卻不能成為主要盈利的產品，很多可以盈利的產品一直處于免費狀態。沒有在消費者群體中建立起收費的概念，導致中間業務的發展受阻。很多業務，比如基金，投資不能得到開展。這也不單是存在在大學校園里的問題，在國內的大環境下，由于分業經營金融政策的制約，使銀行，證券，保險嚴格的劃分，導致了中間業務的局限性。銀行只能進行一些傳統的，勞動密集，業務技術含量簡單，增值小的中間業務。（二）運作缺乏規范性，管理系統不完善。目前，國內大部分商業銀行管理系統不完善，部門之間協作不協調，對中間業務的重視度不夠，市場定位不明確，還沒有一套對于如何建立可發展、有利潤、檔次高的組織管理方案。在人力、物力、財力上投入不足，使基層銀行在中間業務市場開拓中被動性強，難度大。銀行的學校分支已經觸及到某些中間業務的開拓和發展，但是由于國內大多數商業銀行缺少專門的機構對中間業務的開發，導致這些學校基層收集到的信息沒有能夠及時反饋給銀行，銀行也沒有能夠有足夠的人力，無力，財力來針對這些信息做出系統的計劃和實施。這些系統結構的問題導致大學校園的中間業務一直得不到發展。

二、商業銀行運營模式現狀簡析

銀行的收入主要集中在學費和教職工工資的存款收入和貸款發放上，就高校的狀況來看，無論是存儲的工資還是貸款的費用利潤都非常低，從金融的角度看，商業銀行的收入來源還主要依賴于傳統業務，并沒有創新。所以，在資金業務方面的爭奪尚未達到高峰階段。初步統計，目前我國銀行的中間業務僅260余種，但在大學校園中開辦得較成功的品種來看，僅有信用卡業務。代收代付業務和票據貼現業務近年來發展較快，而保管箱服務、網上銀行、財務顧問、個人理財業務等的影響還比較有限。我國商業銀行中間業務產品少，難以邁出突破性的原因是在金融業施行的分業經營制度，這一制度導致商業銀行在校園內受到約束，業務品種區域化，產品檔次低，缺乏高科技和高收益的產品種類，因此只是集中于簡單的日常結算，缺乏綜合性、全方位的產品。目前，銀行的目標人群定位主要還在社會，忽視了學校的潛在消費性，部分地區簡單調查表示高校學生的平均學費大約為，公立學校5000-7000元/年，私立大學8000-15000元/年，留學聯培100000以上，高校教師年收入大約為，教授56000-330000元，副教授41000-180000元，講師28000-60000元，以某個普通院校在校生大約3萬人，根據教師和學生比1:16，教師人數大約為2000人，以公立院校學費每人5000元/年，教職工年收入5萬元來算，學費和教職工收入大約為3億元，這幾乎是最低水平，再加上貸款和獎助學金，每年的資金流量就更多，并且教師人群大多數都代表一個家庭，學生和教職工都是巨大的潛在消費者，所以商業銀行應該放寬視野，關注高校市場的潛力，將高校業務的單一現狀逐步改善，豐富金融產品，提高產品服務，為現行商業銀行需要轉變的運營模式打下堅實的基礎。

三、高校運營創新經營管理對策

（一）尋求優質合作伙伴，拓展中間業務。校銀合作是一個雙贏局面，所謂校銀合作指的是普通高等院校和銀行發揮各自優勢，一方面學校可以讓各專業院系參與銀行業務，擴大業務量，并且可以聯合開發新產品，拓展創新項目，例如校園卡項目、獎學基金和銀行自助設備業務等領域。另一方面，銀行可以為高校提供優惠貸款支持科研活動、為校辦企業提供金融服務以及為教職工和學生提供助學貸款、住房貸款等。然而商業銀行要想創新不僅要和學校合作，也要聯系其他共贏的合作伙伴，例如電商，移動、電信和聯通等運營商，這樣不僅可以節省資本、渠道共享，還可以提高競爭力。商業銀行的中間業務是服務性收入的主要來源之一，充分了解消費群體的業務需求，有針對性地投入人力、物力和財力，發掘潛在客戶，加強宣傳力度，豐富中間業務產品的種類，強化業務管理，培養金融、會計、稅務和法律等綜合知識性專業人才。注重客戶服務的流動性，通過多方面開發中間業務來尋找新的利潤增長點，加強信息收集，信息流是企業的核心競爭力，銀行應建立快速處理信息情報的專門機構，應對客戶的緊急需求做出快速反應，抓住每一個商機，是商業銀行運營的重要之路。（二）開發電子和自助設備等創新運營工具。隨著電子網絡的發展，電子銀行業務不斷拓展，銀行業務從實體辦理到網上銀行再到手機銀行，中國移動與中國聯通聯合各自的力量，在力拼短信、彩信和彩e的同時，有分別推出了無線JAVA和BREW。為了分散柜臺壓力，銀行自助設備的設置不僅可以提升客戶體驗，而且可以拓展銀行業務，延長服務時間，最重要的是可以降低銀行的運營成本。自助設備是以高科技的手段來節省人力和物力，但卻可以擴大銀行中間業務的收入比例，改善主要以存貸差為主要收入的狹窄現狀，隨著金融的改革和創新，商業銀行不斷轉制，新興業態“社區銀行”以自助設備為依托，未來這種設備更要趨于服務智能化、服務多元化發展來幫助商業銀行快速占領市場。（三）完善營銷策略，控制經營風險。電子銀行發展面對的最大阻礙就是信任危機和風險規避。電子銀行業務的普及率和使用率還有待提高，不少學生可能根本不知道這個金融產品，還有些學生認為他們根本不需要這些服務，沒有意識到自己賬戶的動態，并且認為這種支付交易方式存在很大的風險，認為手機丟失和垃圾短信都會帶來資金的被盜風險，而且學生的學費和住宿費都是學校自動劃走，很多學生沒有安全感，認為賬戶被公開，存在無故資金流失的風險，因此很多人寧愿跑到實體業務點辦理業務，堅持傳統的業務辦理流程。為此，商業銀行的創新手機支付業務要想得到客戶認可，就要提高誠信度，完善業務水平，實行透明業務，并且提高信息安全保障措施。對于現行商業銀行運作模式的轉型仍需進一步探索，不僅是金融學理論的研究，更是實踐性的研究，只有理論與實踐相結合，才能更好地完善商業銀行的運營模式。

作者:羅慧慧 王 旸 王依曼 魯玉壯 方天宇 吳 競 單位:哈爾濱商業大學

參考文獻

第6篇：商業銀行的商業模式范文

（青島建行營運管理部，山東青島266069）

摘要：在我國經濟發展的過程中，產業鏈金融的出現為我國的經濟水平提升帶來了新的方向以及更多的思考。本文站在商業銀行的角度，對商業銀行視閾下我國的產業鏈金融發展模式進行了了解，分析了發展現狀，并在此基礎上探索了產業鏈金融發展模式中所需要注意的要點。

關鍵詞 ：商業銀行；產業鏈金融；發展模式；銀行金融

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0109-01

收稿日期：2015-01-20

作者簡介：仇濤濤（1968-），男，漢族，山東萊西人，本科，經濟師。研究方向：金融。

在當代全球經融危機的余波影響下，我國的產業鏈金融發展面臨著更多的挑戰。特別是從商業銀行的視角來看，以商業銀行為核心的產業鏈金融發展挑戰與機遇并存，需要看清其中的本質，并采取針對性的措施，才能夠保證我國經濟水平的穩步增長。在目前，對商業銀行視閾下的產業鏈金融的相關研究已經成為了該領域學者的重點討論話題。

一、商業銀行視閾下的產業鏈金融概述與發展現狀

從商業銀行的角度來看，產業鏈金融也就是將商業銀行作為核心，通過銀行向各產業中的相關企業進行資金以及其他方面的支持，并最終讓周圍一定區域內的資金運行更加良好的一種金融操作過程。在當今世界經濟環境中，商業銀行與產業鏈金融之間的關系愈發密切，二者之間對區域內的經濟發展有著不可分割的作用。特別是產業鏈金融所具有的信息整合、用戶容納、知識專業化、理念新型化、服務水準化等特點，均使其成為了經濟發展過程中所需要注意的重點。

但目前我國商業銀行視閾下的產業鏈金融發展卻還存在著較多的問題，對其作用的完全發揮產生了較大的阻礙。首先，最突出的問題便是很多商業銀行的經營理念相對來說還比較落后。就客戶層面而言，一些商業銀行仍然僅僅將壟斷企業或者一些超大型企業作為目標客戶，對于中小企業的金融投資方向卻并不是很明確，明顯不夠科學合理，管理理念方面需要得到進一步完善。其次，許多商業銀行的金融技術相對來說較為落后。一方面表現在金融創新方面，在當今信息化科技的背景下，產業鏈金融需要更為精密、嚴謹，時效，但一些商業銀行在這方面做得并不夠。另一方面表現在人才儲備方面，商業銀行中的人才稀缺現象較為嚴重，急需要具有專業、全面等特點的多樣性的人才注入，以便于讓融資管理以及融資營銷這種關聯性極大的部門之間實現更好的“無縫連接”工作。最后，我國的商業銀行對金融風險的管理力度依然不夠，使得銀行與企業以及企業與企業之間的信任關系均不能得到良好的保障。另外，我國物流水平的相對低下，也為產業鏈金融的發展帶來了一定的阻礙以及風險，這均需要在產業鏈金融工作開展中逐步完善。

二、商業銀行視閾下的產業鏈金融發展模式分析

（一）建立經營模式理念

在當今經濟環境中，需要商業銀行具有全新的經營理念，實現對固有理念的改變與調整。最為重要的便是將產業鏈中的相關企業進行更加深入的了解與規劃，清楚產業市場環境，努力建立起良好的產業品牌效應，讓產業鏈金融下的產品在市場競爭中占據更高的地位。特別需要注意的便是產業鏈金融過程中產品的“異化”操作，也就是通過全新的理念，讓相關產品與固有的產品產生更加顯著的不同。

（二）提升金融管理水平

在提升商業銀行金融管理水平的過程中，首先需要實現金融創新，通過更多創新性的途徑，獲得全面、系統、準確的金融信息。比如說現今我國商業銀行融資中較為困難的中小企業融資現象，要解決這一問題，可以通過金融創新中的金融信息創新，建立起更加完善的信息系統，從而對這類中小企業實現更加順利、良好的融資管理工作。除此之外，還需要注重商業銀行中產業鏈金融工作的人才培養，明確各部門之間的職責，采取系統化的針對性培養措施，讓產業鏈金融的發展具有更加堅實的人才儲備基礎。特別是在產業鏈金融工作的基礎層面，需要注意產業鏈營銷人才、產業發展人才以及金融管理人才等多類人才的儲備與培養工作，做到人才培養的層次分明，并進一步提升商業銀行的整體產業鏈金融工作水平。

（三）加強金融風險管理

風險管理一直是商業銀行日常工作開展過程中需要注意的重點問題，在產業鏈金融發展過程中表現得尤為突出。首先，需要通過完善的信息渠道，對產業鏈的市場環境以及整體的產業情況有較為全面、準確、及時的了解，能夠最快地針對產業鏈變化采取相應措施。其次，需要建立起風險預警體系，對產業鏈金融工作中可能存在的不穩定因素，進行及時全面的評估，以便于能夠及早采取針對性措施，避免或者降低風險。與此同時，為了進一步完善產業鏈金融工作結構，還需要加強商業銀行與第三方物流企業之間的聯系，讓物流水平能夠為產業鏈金融工作的深入開展提供更加有力的保障。

三、結束語

在商業銀行視閾下，產業鏈金融發展目前在我國面臨著一系列的問題，而針對于這些問題，可從經營理念、金融水平以及風險管理等多個方面進行深入的完善。隨著當代科技技術的發展以及世界經濟環境的不斷變化，我國的產業鏈金融發展也必將引來更多的挑戰與機遇，對于商業銀行來說，最重要的便是掌握經濟發展脈絡，讓產業鏈金融實現長久、穩定的發展。

參考文獻：

[1]計凱.基于商業銀行視角下的產業鏈金融發展模式探析[J].現代商業，2014，（32）：204-206.

[2]王慶妮.產業鏈金融優勢探析——中小企業融資問題新思路[J].現代經濟信息，2010，（20）：141，143.

[3]李燕橋.全產業鏈金融支持與商業銀行汽車消費金融發展[J].經濟研究參考，2014，（17）：54-56.

第7篇：商業銀行的商業模式范文

互聯網金融模式的出現為中小銀行提供了與大銀行競爭的契機。如果能夠利用好這一模式，積極創新，將在一些新興業務上趕超大銀行，形成競爭力。同時，傳統銀行業可能因為互聯網金融模式而發生競爭格局的改變。

2、拓展銀行業務的客戶和渠道。

在互聯網金融模式下，商業銀行可以與自身戰略結合，一方面挖掘、吸引新客戶；另一方面增加客戶粘合度，拉近與客戶間的業務關系。互聯網金融模式下，銀行傳統目標客戶群可能發生改變，傳統物理網點優勢弱化，追求多樣化、個性化服務的中小企業及個人客戶更傾向于通過互聯網參與各種金融交易。商業銀行傳統價值創造和實現方式將發生改變，能夠提供快捷、低成本服務的金融機構會得到市場青睞。

3、提升資源配置效率，有效解決小微企業融資難題。

互聯網金融企業擁有大數據、云計算和微貸技術。這三項技術可以使互聯網金融企業全面地了解小企業和個人客戶的經營行為和信用等級，建立數據庫和網絡信用體系。在信貸審核時，投資者將網絡交易和信用記錄作為參考和分析指標。互聯網金融模式可以超越傳統融資方式的資源配置效率，大幅減少交易成本，有力支持實體經濟發展。

4、價格發現功能，推動了利率市場化。

互聯網金融模式能夠客觀反映市場供求雙方的價格偏好，是商業銀行等金融機構應對利率市場化的有效方式。隨著利率市場化推進，金融機構不能完全依賴央行的基準利率指導，應主動在市場上尋找利率基準。互聯網模式下，金融機構可以通過互聯網金融市場利率走勢，判斷特定客戶群的利率水平。

第8篇：商業銀行的商業模式范文

【關鍵詞】 增值型內部審計；功能構建；實現模式

審計理論界對內部審計增值功能的研究已久有時日。從國際內部審計師協會（IIA）頒布《內部審計實務標準》中提出內部審計的“增值功能”開始，國內學者（王光遠等）就企業內部審計增值進行了全面的探討，但對商業銀行內部審計的增值功能學界一直沒有給予足夠的重視。增值型內部審計是傳統稽核型審計模式對內部審計功能的拓展，在商業銀行確立增值型內部審計的功能和實現模式，有助于商業銀行從根本上轉變內部審計的監督方式，提升其核心競爭力。

一、增值型內部審計的產生及其對內部審計發展的影響

增值，即為增加價值。增值型內部審計，即能為組織（機構）增加價值的內部審計。增值型內部審計并不是一種新生的審計類型，它是內部審計功能拓展的表現。1999年IIA的年會對內部審計作出了全新定義，這次對內部審計“增加價值”的界定，強調了內部審計對組織的貢獻，標明了內部審計以為組織（機構）增加價值為目標，使內部審計的發展推進到一個新的階段。增值型內部審計與傳統的稽核型內部審計相比較，具有如下改進：一是內部審計目標是為組織增加價值，使內部審計工作更靠近企業的價值鏈，并通過“為企業提供增值服務與發現風險為企業減少損失”來實現價值增值。二是內部審計職能的拓展，即從傳統的監督、評價發展為保證與咨詢服務，減少不增值的審計業務，整合審計資源，減少耗費和成本，以實現增值目標。三是內部審計服務群在組織內部擴展，并通過以客戶為中心，主動根據組織需求開發新的審計服務產品、項目，以增加價值生產能力。四是內部審計的實現模式轉向以風險管理為導向， 以經營目標為起點，重點關注管理者的風險評估，以此來決定內部審計的程序與方法技術。五是內部審計形式從審計人員單向檢查、獨立驗證轉向審計與被審計方雙向互動的參與方式，通過“參與式”審計策略使審計過程達到雙方良性互動，全面提高了被審計者的風險控制與自我評估能力。

在增值型內部審計模式中，風險管理居于中心地位，通過可控風險實現創造更大價值的目標， 內部審計的創造價值有顯性價值和隱性價值之分。從顯性價值來說，內審人員通過收集資料，運用審計方法，查明和評估存在的風險，將相關價值信息傳遞給組織層的管理人員， 只要減少的損失或創造的機會大于審計成本，內部審計就實現了增值；從隱性價值來說，無論內部審計是否發現問題，只要內部審計作為公司治理結構中的獨立存在，客觀上就會對組織內部的經營管理者產生威懾作用，使他們不得不積極主動的維持良好的內控秩序，以應對內部審計的監督檢查，這種被動“自控”的行為客觀上也會導致組織價值的增加，是一種潛在的間

接的價值（亦或稱為“震懾價值”）。誠然，隱性價值的發揮要取決于顯性價值的大小，如果審計師工作中嚴謹、公正，具有較高的權威性，能提出關鍵性的有效建議，則其潛在的隱性價值（威懾作用）就會放大。過去內部審計部門多被看成一個成本中心，成為了后臺支出的耗費部門，現在內部審計部門逐步轉變為利潤中心，因此，不僅可考量內部審計的成本耗費，還可以確認內部審計的取得成果，即為企業增加的價值。

二、內部審計增值性的功能定位與效用分析

商業銀行內部審計的組織目標是對商業銀行的全部經營管理活動進行監督，促進銀行內部管理的完善和經營效益的提高。內部審計是一項保障和咨詢活動，即通過內部審計對經營管理部門的監督管理促進對風險的控制，逐步改變管理層和員工對內部審計“成本中心”的傳統認識，確立內部審計作為增值性資源的地位。根據巴塞爾協議的規定和精神，內部審計應通過獨立、客觀的保證與咨詢活動，系統地、規范地評價銀行的治理、風險管理與控制過程，通過其特有的各種功能以及高級管理層和董事會提供有價值的經營管理信息，間接地為銀行增加價值。

（一）增值型內部審計的服務功能

現代內部審計的發展趨勢表明，內部審計從以監督為主轉向以服務為主，服務功能反映了增值型內部審計的基本特征。服務功能主要是通過對被審計活動的分析和評價，向被審計單位提供改進工作的建議和咨詢服務，幫助其有效地履行職責，提高工作質量。內部審計的服務功能主要體現在對商業銀行的各層次相關的經營活動提供政策咨詢服務，開展一系列包括顧問、建議、協調、流程設計和培訓等工作，將審計工作融入到銀行業務運行的各個方面，從而提升內部審計工作的價值創造力與生命力。

（二）增值型內部審計的控制功能

內部審計師的職責是運用風險管理的方法對風險管理的充分性和有效性進行檢查、評價和報告。內部審計師主要從兩個方面評估風險管理過程的充分性和有效性， 即評價風險管理過程主要目標的完成情況、 評價管理層選擇的風險管理方式的適當性。評價風險管理業績的基本方法是將

期末的經營業績數據與期初的計劃進行比較， 比較得出的差異可以解釋為某種原因、變化的環境或業務運行過程狀況，超越了先前的風險分析界限， 相關的衡量和分解有助于管理層及時反應。在商業銀行內部，增值型內部審計是在內部控制的環境上，準確地識別經營管理活動中的風險，根據這些風險采取適當的控制活動， 并不斷地對整個過程的適當性和有效性進行控制。隨著商業銀行的上市，其投資多元化與經營方式多樣化，管理層次多級化，最高管理層不可能對經營狀況進行經常性的直接檢查監督。內部審計作為控制系統中的一個重要組成部分，是銀行內部控制的再控制，并能站在全局的角度來分析和考慮問題，對整個業務運行及其經營活動實行有效的控制，檢查控制程度，實現控制的最終目標。

（三）增值型內部審計的評價功能

增值型內部審計的評價是指內部審計人員依據一定的審計標準對所檢查的活動及其效果進行合理的分析和判斷，以此來達到為組織機構增加價值的目的。雖然內部審計在獨立性與權威性方面遜色于社會審計和國家審計，但內部審計的本質特征決定了在單位內部仍然具有相對的獨立性與權威性。因為，內部審計在本質上是一種特殊的組織控制程序，它可以按照審計計劃的安排進行經濟監督、鑒證和評價，目的是從經濟、效率、效益和公正的原則出發，控制企業的經濟事件和經濟過程，通過系統地、規范地評價銀行的治理、風險管理控制過程，為管理人員和董事會人員提供有價值的經營管理信息。由于內部審計人員熟悉銀行內部的情況，通過內部審核，可以有效地評價被審單位及其審計事項的經濟效益，有針對性地提出意見和建議，促進企業改善經營管理。

三、商業銀行內部審計的增值途徑與實現模式

增值型內部審計作為價值增值系統和銀行的利潤營運中心，主要通過給銀行系統提供有價值的建議直接給組織增加價值。商業銀行內部審計為組織增加價值的途徑有兩條：一條是減少組織損失；另一條是為組織提供增值服務。現代公司治理基礎上的商業銀行內部審計，通過其實現模式來實現為銀行經營增值的審計目標，其實現模式如圖1所示。

（一）服務型增值實現模式

服務型增值模式主要包括鑒證和咨詢兩大服務內容，咨詢服務主要通過對組織治理、風險管理、控制程序等銀行活動的分析評價，向銀行內部成員提供改進工作的建議與咨詢服務，從而幫助銀行內部成員有效地履行其職責，提高其工作質量的功能；鑒證服務主要通過審計行為保證被審計單位的內部控制、風險管理或治理過程中信息的真實性，通過提供組織的運轉效率實現內部的增值價值。依照《銀行組織內部控制系統框架》原則及商業銀行內部審計的特點，內部審計的作用是對商業銀行內部控制的再控制。內部審計可以通過評估系統的機能及可靠性，確認服務和提供具體的建議支持這些系統的設計咨詢服務來發揮作用。咨詢服務主要是提供建議及相關的客戶服務活動，其性質與范圍通過與客戶協商確定，目的是增加組織價值并提高組織的運作效率。主要包括：內部控制培訓、參與風險管理、實施質量保證措施、支持業務流程再造、經營流程改善、輔助戰略規劃等多個方面。

（二）控制型增值實現模式

內部審計的控制主要是指內部審計作為一種管理控制，通過內部審計人員獨立的檢查和評價活動，衡量和評價其他內部控制的適當性和有效性的功能。控制型增值模式主要是強調對風險管理的控制，內部審計在于保證商業銀行按所設定的目標經營，確保遵守銀行內部的政策和持續監測作用。主要內容包括：系統評估控制環境，對控制的有效性進行測試；評價管理層執行控制過程的有效性；對風險控制系統的充分性和有效性進行評價；執行審計委員會的欺詐分析和特別調查。可以看出，商業銀行內部審計的公司治理作用除內部控制和風險控制這些“硬控制”之外，還涉及組織的“軟控制”，也就是組織的“高層基調”。隨著商業銀行經營外部環境日益變化，組織的高層基調等“軟”控制對組織是更重要的東西。風險管理的實施要以遵循為基礎，公司治理圍繞著風險管理而展開，為商業銀行內部審計充分發揮增值功能、實現增值目標提供有效保障。

（三）評價型增值實現模式

內部審計的評價是指內部審計人員依據一定的審計標準對所檢查的活動及其效果進行合理的分析和判斷。例如決策、計劃、方案的確定是否符合實際；各種活動是否依據授權并遵照既定的程序、標準進行；是否正在達到預期的效果、實現既定的目標；各種信息是否真實、準確和完整以及處理信息的方法是否恰當；資源是否正在經濟地、有效地被使用等。評價體系可以設定為制度建設評價、制度執行評價和制度保障評價三大部分。制度建設評價，屬于內部控制健全性的評價范疇，主要評價銀行制度建設是否健全，制定的經營方針、政策和規章制度是否符合國家相關政策法規的要求；制度執行評價，屬于內部控制遵循性評價范疇，主要評價內部各部門執行內部控制制度的過程和結果的合理性和有效性；制度保障評價，主要是對內部監管保障部門職能履行情況的評價。通過評價內部控制狀況，衡量內部控制體系的建立程度和有效性，指出企業內部控制制度的缺陷、制度執行過程中存在的偏差，從而找出企業內部控制的薄弱環節，并將其改進建議報告給銀行管理當局，督促內部機構落實，最終實現銀行的價值增值。

隨著我國金融業的全面開放及其金融創新業務的快速發展，我國商業銀行如何依照《巴塞爾新資本協議》完善對商業銀行風險管理的要求，建立適合我國商業銀行的內部審計體系，是應對市場競爭和提高監管水平的基本要求。為此，我國商業銀行構建增值型審計模式制度，應當從如下方面著手：強化內審理念的轉變，將“稽查型審計”轉變為“增值型審計”，發展經營管理審計和經濟效益審計；創新內審方法和手段，提升商業銀行內部增加價值的創造力，提高審計質量；拓寬審計服務渠道，為商業銀行增加價值提供環境保障；加強內審工作資源的整合，建立健全科學的審計規范，為商業銀行增加價值提供制度保障。

【參考文獻】

［1］ ［美］詹姆斯.羅瑟.倪衛紅等譯.四個革新型審計部門的增值方法［M］.石油工業出版社，2002.

第9篇：商業銀行的商業模式范文

一、組織模式基本結構類型

組織模式結構具有多樣性的特點。在不同領域、不同行業，甚至于在同一領域、同一行業內的組織模式結構都不盡相同。通常將組織模式歸納為以下幾種常見類型：

(一)職能式組織結構。職能式組織是企業最常見的組織結構形態，其本質是將企業的總任務目標分解成單個的任務，并交與相應部門完成的一種組織模式。在外界環境穩定，技術相對規范化，而不同職能部門間的協調相對不復雜時，這種結構是最有效的一種組織模式，現在各家股份制商業銀行的組織模式都屬于職能式組織結構。

(二)事業部式組織結構。與職能式結構不同，事業部組織將各業務環節以產品、地區或客戶為中心重新組合，每個事業部都有獨立的生產、研發、銷售等職能，在事業部內部，跨職能的協調增強了，更能適應環境的變化。

(三)矩陣式組織結構。矩陣式結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業化技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業內部同時實現的一種組織模式。

(四)官僚式組織結構。通過職務專門化，制定非常正規的制度和規則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進行經營決策，來維持日常的組織運營。

二、中國股份制商業銀行營銷執行組織模式中的缺陷

新生代的中國股份制商業銀行大體上采用的是矩陣式營銷組織結構。根據職能的不同，主要分為兩個營銷部門，公司業務部和零售業務部。國際業務等中間業務營銷工作都是通過這兩大營銷部門來完成。但是，在實際的營銷執行過程中，新生代中國股份制商業銀行矩陣式營銷組織模式的縱向營銷管理明顯較為弱化，縱向的信息流通和橫向的信息流動難以在銀行內部同時實現。主要表現在以下幾個方面：

1、在總、分、支三級營部門之間，更多表現的是任務下達、信息匯總公布，上下連動營銷嚴重不足。尤其是上級營銷部門，關注更多的是營銷戰略和年度任務，往往忽視營銷執行，主動縱向營銷管理明顯弱化。

2、營銷培訓缺乏系統性，講究形式不求深度。新生代的股份制商業銀行營銷人員的轉正考核大多與存款緊密關聯，來源較為復雜，有相當一部分客戶經理既不是來自專業化銀行，也沒有經過專業化的銀行知識學習，只要達到考核標準的日均存款就可以轉為正式職工.實際上,大部分客戶經理缺乏營銷專業知識，后續發展大多遲緩。這是中國股份制商業銀行縱向營銷管理弱化的又一表現。

3、客戶資源競爭無序。在中國股份制商業銀行中，由于生存發展的需要，各經營機構的任務分配大多十分繁重，且任務的完成與獎金分配直接掛鉤，面對同一市場，系統內各個獨立考核的經營機構，對于客戶的爭奪比起系統外的競爭更加激烈。系統內這種無序化的競爭較為普遍，而作為上級營銷管理部門，由于縱向管理較弱，大多難以獨立解決。

三、中國股份制商業銀行營銷執行組織模式的有效構建

中國股份制商業銀行的營銷組織模式，是否合理有效，關鍵是能否適應不斷變化的市場，有利于營銷執行。一個僵化、不能適應市場需要，歸根結底不能有效地實現營銷執行的營銷組織模式，必定會阻礙著中國股份制商業銀行預期營銷目標的實現。

客觀的說，矩陣式的營銷組織模式是一個正確的選擇。但是，無論是縱向營銷管理，還是橫向營銷管理，都存在著諸多的缺陷。如何有效構建中國股份制商業銀行的營銷組織模式，我認為必須解決好以下兩個方面的問題。

(一)營銷執行組織模式的縱向有效構建

矩陣式營銷組織模式的最大優勢就是縱、橫兩種信息流動的交匯實現。相對弱化的縱向營銷組織管理，明顯地制約著這種營銷組織模式效用的發揮。怎樣有效地實現中國股份制商業銀行營銷組織模式的縱向構建，必須解決好以下幾個問題：

1、全行統一認識，重視營銷執行。如果一個組織只關心營銷戰略，只重視年度營銷任務，而不著重關注營銷執行，那我們完全有理由懷疑這種營銷組織的縱向營銷的效力。所以，全行統一認識，重視營銷執行，讓營銷執行理念貫穿于總、分、支三級營銷部門，是強化縱向營銷組織管理，實現營銷組織模式有效縱向構建的先決條件。

2、消滅官僚作風，建立三級快速連動的營銷機制。消滅官僚作風，是營銷組織模式有效縱向構建的一個相當重要的任務。白熱化競爭致使個體的、單個機構營銷已經不能適應競爭的需求，更多的需要總、分、支行的連動營銷。但是三級連動營銷，由于官僚風氣，沒有直接考核任務，缺乏利益驅動，造成上一級營銷部門連動缺乏主動性，普遍效率低下，他們更多的停留在任務下達，方向指引和業績公布上。我認為，要建立一個三級快速連動的營銷機制，最重要的是建立總、分、支行營銷部門的執行考核制度。既要有任務完成率的業績考核，也要有完成任務過程考核。

3、建立系統化的營銷培訓制度，全面提高三級營銷人員素質。銀行及其分支機構的一切經營活動都是為了提高業績價值，對于中國中小股份制商業銀行而言，各級經營機構由于內在的需要，每年經營任務都相當繁重，基層營銷部門年年壓力空前。長此以往，重業務輕管理，重業績輕培訓的現象相當嚴重、相當普遍。作為營銷人員，尤其是一線客戶經理，更多具備的是營銷經驗，普遍缺乏系統化的專業營銷培訓，以至營銷后勁普遍不足；作為分行一級的營銷管理人員不僅自身培訓學習不足，更是普遍缺乏營銷經驗。應該盡快建立或完善商業銀行的系統化營銷培訓制度，并將執行落實程度與各級營銷部門負責的業績考核指標掛鉤，全力提升各級營銷人員的綜合素質。

4、理順系統內無序的客戶資源競爭，使客戶資源效益最大化。系統內無序的客戶資源競爭，導致在同一市場對于同一客戶資源系統內爭奪相當激烈。要么抬高資金成本，要么變相壓低融資利率，給客戶增添了無端的煩惱，給商業銀行本身的利益造成了傷害。只有理順系統內無序的客戶資源競爭，才能使客戶資源效益最大化。這就要求上一級營銷管理部門，必須建立一個公平、公正，有利于大局的強制性的客戶資源擁有制度。

(二)營銷組織模式的橫向有效構建

在中國股份制商業銀行現有的營銷組織模式中，同樣存在著諸多阻礙橫向信息流動的普遍缺陷，只有消除這些普遍缺陷，才能實現營銷組織模式的橫向有效構建。

1、在總行級的營銷部門采用準事業部制，加快適應市場需要的新產品研發和服務創新。由于總行一級的營銷部門大多沒有深入市場一線，對于市場的變化和需求往往應對嚴重滯后，對分、支行營銷部門的信息反饋常常也難以及時。所以，為了能快速地應對市場變化，滿足市場需求，且能及時地給予分、支行信息反饋，因此，總行一級的營銷部門可采用準事業部制，加快適應市場需求的新產品的研發和服務創新實現貼近市場的橫向營銷管理。

2、真正向基層一線傾斜,切實落實客戶經理制。目前，各家股份制商業銀行，為了應對激烈的市場之爭和人才之爭，大多實行客戶經理制度。在一定程度上，大大提高了客戶經理的主觀能動作用。但是，由于客戶經理制的推行，是需要工資體系的配套改革的，而大多銀行的工資體系改革滯后，遠遠落后于客戶經理制所要求的工資獎金配套增長速度。當分行用一定的經營費用也難以填補客戶經理制所要求的工資、獎金總額時，真正的客戶經理制就難以落實。這一問題，將不斷傷害客戶經理的工作熱情，阻礙有效的營銷執行。所以，切實落實客戶經理制，充分調動客戶經理的積極性，就必須加快工資改革的步伐，切實落實客戶經理制。

3、實現客戶經理制與團隊營銷的有機結合。客戶經理制，的確充分調動了客戶經理的工作熱情，年薪超百萬的客戶經理的存在已不是虛無縹緲的現象。但是在另一方面，它又鼓勵了個體營銷。在市場競爭日趨激烈的今天，以個體化為主的營銷，顯然不能適應市場競爭的要求。在不少的股份制商業銀行中，客戶經理制與團隊營銷的矛盾沒有得到根本的解決。我認為，為了實現整體的營銷目標，應對廣泛的市場競爭，必須以客戶經理制度為基礎，結合個體對團隊的貢獻進行綜合考核。