財務共享服務定義精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務定義范文

一、共享服務之路

目前,學術界對于共享服務的完整定義尚不統一,比較權威的是布萊恩?伯杰倫在《共享服務精要》中給出的,他認為“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略,這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣,設有專門的 管理機構,目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。 (見圖一)

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段,它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險,被譽為是解放高級管理人員大腦,解放業務部門展業束縛的最新管理模式,是目前企業降低成本、提高服務水準中成效的一種管理模式。(見表一)

二、財務共享服務對企業的影響

(一)財務業務一體化。共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力,而新興的財務 組織―業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財 務在不同企業中歸屬有所不同。一些企業將其歸屬于業務單位進行管理,績效考核由其所負責的業務單位進行,這在一定程度上加強了財務對業務的支持力度,但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控,無法形成與業務財務人員的良性互動。還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起,但人員仍歸屬于財務部門管理,績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理,但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基于這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡,既保證了財務對業務的支持,也強化了人員的管理。

(二)財務人員逐漸分化。財務共享服務將很多基本財務職能集中到 SSC 后,由于基礎業務 被共享中心所替代,先前的人員編制得以釋放,財務人員開始從繁瑣的基礎業務中解脫出來, 并向業務財務及財務管理決策轉型。傳統的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。高端財務管理決策人員負責宏觀業務。與業務財務的接口工作是將其收集整理的財務數據進行進一步的挖掘分析并做出決策;與 SSC 的接口工作是對其實施綜合管理和支撐服務,如定義業務流程、系統開發決策等。為此,這類財務人員不僅需要具體業務知識,更要具備綜合管理知識。

三、共享服務的作用

(一)成本降低。主要來自以下幾個方面:一是將資源、業務集中到共享服務中心處理后, 一個員工可以處理幾個單位或地區的相同崗位的業務,從而在業務量不變的同時減少了業務人員,或者是增加了業務量而人員不變。二是共享服務對業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業,分配到每一作業的時間就會減少,這也間接地降低了成本。三是業務操作得到細化、標準化甚至被簡化,有些崗位低層次的人員就可以勝任節約 了人工成本。另外,共享服務中心可以同業務中心分離并選擇建立在成本較低的地區,這些都在很大程度上降低了運作成本。

(二)服務質量與效率提高。集中規模使復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細,工作效率和質量進一步提高了,它把傳統的會計部門變成了“會計工廠”,把人事服務部門變 成了“人事管理工廠”。在規模服務經營過程中,可以引進“六個西格碼”質量管理理念, 開通客戶服務熱線,在共享下把服務作為工作的重點。比如,Oracle 經過 6 年時間在全球建立了三個區域化的共享服務中心,只需要幾天時間就可完成全球 65 家子公司的年末結賬和合并。

(三)促進企業核心業務的發展。各業務單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復性強的非核心業務(后臺業務)交由共享服務中心運作后,自己可以專注于核心業務,努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在 1991 年建立了七個地區服務共享中心后短短的五年內,公司的后臺營運成本降低了 54%,而顧客滿意率則從 70%上升到 95%。

(四)加速企業的標準化進程。共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、擁有的資源整合到一起,為企業的業務流程、內部服務工作流程的標準化以及各種管理數據的統 一與綜合提供了平臺,有助于提高工作效率和服務質量水平。

(五)增強企業規模擴大的潛力。企業將財務、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務中心有助于企業更快地建立新業務,而不必考慮為新業務建立財務部、人力資源部等職能支撐部門,企業由此變得更加靈活,更具規模擴大的能力。

四、共享服務的發展趨勢

第2篇：財務共享服務定義范文

如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰略”階段升級到了“藍海戰略”階段，競爭態勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業市場，零售企業想生存，想發展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優勢。國內零售業市場日益激烈近乎殘酷的競爭態勢對企業經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。

財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業的核心競爭力。

怎樣建設零售行業的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。

首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業日常例行的財務業務進行流程優化，使其標準化，并由一個組織機構進行統一、規范、快速處理，以實現改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式。“財務共享服務”原始想法是：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規模經濟，降低管理、人力等企業財務運作成本。

一、總體思路

財務共享服務中心整體安排遵循“整體規劃、分步實施”的工作原則，各業態板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。

二、建設目標

財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業戰略的支撐與服務能力，

具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統計等資源，發揮集約化規模運營效益；

二是構建會計核算體系，實現統一和標準化運作；

三是集成全集團財務、業務統計數據，提供信息共享平臺；

四是助力財務價值創造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統一、流程標準化、高質量的數據信息、統一的業務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。

三、基本原則

財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業務循環中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。

四、組織設計目標和運用

財務服務中心組織目標：支持公司戰略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰略，合理化部門設置，加強財務部門在戰略規劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。

第二，整分合，將公司的財務戰略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰略目標的實現。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業務部門、共享服務中心三職、協調一致地履行相關職責，避免出現相互推諉、步調不一的現象。

五、運行財務共享體系的相關措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發揮集約化、規模化的規模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。

二是要對可能出現的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。

財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。

第3篇：財務共享服務定義范文

作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題。”

陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。

短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永的調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。

在深圳，中興通訊的執行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業提供云服務。

在北京，中國聯通執行董事、CFO李福申正帶領財務團隊建設ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在移動互聯網和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。

解放“自己”

在國內外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結合中興通訊多年的實踐經驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業各分支機構或法人的財務業務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質量、提高客戶滿意度的目的。

通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區擺放好，客人只要根據自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產品。

無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。

但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。

回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現很多新的名詞，如經營之道、流程再造、價值創造、6&等等。但是過去十幾年的財務領域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關心自己從憑證到會計報表的過程。

財務如何解放“自身”的“生產力”？

其實，每一個從事財務的人都希望在企業的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業各個部門協調溝通，作為信息傳遞中樞，為企業經營和決策發揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。

無疑，成立財務共享服務中心，用更加經濟、高效的方式實現財務基礎業務的運作，是財務變革的必由之路。

中興通訊的財務已實現“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經沒有傳統的財務會計人員，有的只是戰略財務和業務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。

如果將財務工作比作人體，那么，其中業務財務分布在企業的每個經營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執行既定的流程，戰略財務更多是大腦，分析業務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。

云服務

中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。

有人說，未來企業的標準化業務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調者的基本依據是，并不是所有企業都能像中興通訊一樣高速成長，自己構建共享服務中心。雖然一些企業也有財務集中化的趨勢，但自己構建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業務量來達到規模優勢。

到底是自己構建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。

在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業不能承受的。

陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。

第4篇：財務共享服務定義范文

關鍵詞：互聯網；財務管理；財務共享中心

中國互聯網在我國經濟快速發展的形式下已經初步發展完善并走向多元化。互聯網的快速發展推動了人們日常工作、生活形式的轉變，隨著網絡經濟的爆發式增長，財務工作也隨著發展方向逐步形成了網絡財務，財務共享中心正是其發展變遷的必然產物。

一、實行財務共享中心的背景

在網絡信息社會的背景下，互聯網思維對財務形成沖擊，財務工作也逐漸轉為網絡財務。電子商務伴隨互聯網的發展而空前發展，隨之出現網絡公司。網絡公司在財務理論中是一種臨時結盟體，企業的構建與重組在網絡空間中非常靈活，并且因其業務的產生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統的會計主體假設和持續性經營假設會在頻繁的變化下失去意義。對財務實務而言，互聯網背景下的現代企業最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統財務會計中普遍使用的歷史成本法是靜態的反映財務信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯網企業中尤為突出，嚴重影響企業的決策。互聯網時代下，新型財務管理模式伴隨著科學技術的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業管理提供便利，而且創新形成的共享模式為企業的財務職能轉型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現實意義。在信息時代大背景下，把財務共享模式放入企業整體經營環境，并考慮將財務與其他業務活動有機聯系起來，強調信息化與制度環境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務管理內涵，還為企業財務管理的發展方向提供新的思路。

二、財務共享中心的建立

（一）財務共享服務中心的概念及特點

共享服務中心(SSC)于20世紀80年代產生于西方發達國家，經過10多年的高速發展，于21世紀在全世界范圍內加速推廣，其中的核心內容就是財務共享服務模式(FSSC)。財務共享服務中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術的基礎，其管理模式是以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務，總體來說就是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用。同時需要注意的是，財務共享管理模式雖然能很大程度上為企業提升效率、降低成本，但是仍然需要結合企業的實際和可行性來考慮是否應當將其應用于企業日常管理中。通常來講，大型跨國企業、跨地區企業更適合應用財務共享模式，因為共享模式的推行會為企業帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業。

（二）建立財務共享中心的實施步驟

首先，企業財務共享服務中心的建立基礎是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務共享服務中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續支持。而其預期的目標和服務效果是否能達到滿意的程度，對于企業財務管理的轉型甚至企業競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務共享服務中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業特點、企業戰略目標和自身信息技術實力以及資源實力。根據前期的目標定位，綜合考慮相關因素選址后，還要設定與企業戰略目標一致的建設規模。需要注意的是考慮建設規模時應當考慮到其可擴展性，留有空間給企業未來發展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業財務共享服務中心標準化流程和財務共享服務中心的服務水平協議。流程的制定應當保證各模塊的接口明確，業務對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續發展。當企業的財務共享服務中心建成之后，應當建立與其他分支機構和業務部門的服務合作關系，保證多方利益共贏，同時企業應當為這種合作關系制定一套雙方都認可的服務協議。

（三）企業財務共享服務中心的日常運營管理

當企業財務共享服務中心建成后，需要對其建立科學完善的服務質量管理體系以保證其價值的實現，所以日常運營管理主要包括服務質量管理和人員管理。首先，為實現FSSC，企業應當建立會計云服務平臺，從局部到整體范圍內逐步搭建功能模塊，同時做到完整規劃和統一標準，實現數據共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉變，才能確保FSSC充分發揮其優勢。FSSC的建立從本質上講是企業管理模式、組織文化以及層級結構多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業有必要對全員進行崗前技能培訓以適應崗位需求。

三、財務共享中心的具體實施方案

（一）財務共享服務平臺

財務共享服務平臺的建立要依靠以下各個模塊的設計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統基礎創建，使管理人員和操作人員了解系統概況。然后系統在任務池中根據其內部原理發送相關任務至財務端口，在此平臺上可完成實時的績效統計報表和靈活的員工自助服務門戶，并出具排名報表，以實現任務實時監控，促進績效改善。

（二）出納、資產共享平臺

財務共享服務下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業務批量審批并批量提交銀企互聯，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，可以將分散經營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責固定資產業務處理的共享財務人員，可以集中處理多家組織的固定資產業務，打破組織界限，提高固定資產業務處理效率。

（三）費用、應付共享解決方案

費用報賬共享平臺構建的困難點在于單據的傳遞存在困難，公司可以通過構建集成影像系統，搭建影像系統與費用報銷的接口，影像系統自動識別條形碼，并根據條形碼對影像進行自動分組，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，用影像傳遞代替紙面傳遞，實現審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責的各個組織待處理憑證和單據，并可進行多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬，有效提高財務處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執行。財務人員根據對賬結果聯查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結賬中心集中檢查整個集團總體結賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務問題，管控財務風險。

四、實施財務共享中心在具體推廣應用中的問題與前景

全國已達50%以上的企業開始實施FSSC，財務共享服務中心在中國的發展較快，隨之而來的是一系列本土化發展的問題。集團型企業中常見多級法人型治理結構，尤其在集團內存在多家不同地區的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關要求，使得企業整體層面的管控存在一定的難度。另外，FSSC是結合網絡和財務于一體的高科技產物，需要財務人員具備更高的專業水平、法律意識以及職業道德等綜合素質，成為全面化復合型人才。這與傳統財務工作專業化分工下的企業核算相比，必然發生高昂的人力薪酬和培訓成本。其次，財務共享服務中心是一個開放系統，數據處理的供應商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務數據在網絡傳輸和在線保存中可能會出現電子數據的刪改，造成財務信息失真的風險。目前大多數公司的共享服務中心還是分地域的，共享服務中心在經濟全球化進一步發展的進程中，必將跨越更大的地域提供統一服務，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務共享中心的建立不僅僅是財會行業的變革，更是我國生產結構轉型的標志，為企業未來發展方向指明道路。

參考文獻：

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第5篇：財務共享服務定義范文

與普通的企業財務管理模式相比，財務共享服務中心的優勢有：首先，它能夠降低企業營運成本，在業務量不增加的情況下減少財務人員編制；其次，可以把復雜的財務工作規范化、流程化、提高企業財務管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務人員的工作量，同時減少財務人員的流動性，形成良好的企業文化；最后，財務共享服務中心的建設能夠為企業集團的發展戰略提供更多的支持，在財務信息統一集中的情形下，財務人員可以更加準確高效的給管理層提供可靠的財務信息。

一、建立財務共享中心的意義

（一）資源重新配置，節約企業的人工成本

財務共享服務中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務編制，據此減少企業內部的重復崗位，消除重復性的工作，共享服務中心的員工可以跨地區跨部門的處理各子分公司的業務，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據業務量的變化對財務崗位安排進行靈活的調配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務轉型

建立財務共享服務中心后，由于所有的子分公司采用了統一的業務流程和標準，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質文件的傳送時間，財務人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業的財務向管理型會計轉型奠定了基礎。

（三）提高企業財務管理水平

由于采取了統一的作業流程，財務共享中心可以隨時調取各分子公司的財務數據，可以更加方便、高效的對企業財務數據進行匯總、分析；另外還可以對財務人員進行統一的培訓，提高他們的專業技能。

（四）支持集團戰略發展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務系統和人員，在財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業務拓展上，為公司創造更多的價值。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）內部管理流程制定

首先，要根據集團自有的業務特性對業務流程進行規范化，對資料文件的提交、管理層和財務部門的審批流程、權限等都應和內部控制體系相對應，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務核算系統的流程進行規范化，從制單到審核、到報表數據出具的同時，還要防范財務稅務方面的風險。

（二）信息系統和IT人員的合理配置

信息系統是財務共享服務中心的強力支撐，是保證共享服務平臺平穩運行的關鍵因素。財務共享服務系統不但包含會計核算的全部業務要素等共享業務，根據和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統的對接，以便達成財務業務一體化的管理目標，這些都離不開強大的信息支持系統，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務共享中心是面對集團內部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務中心高效運轉的重要因素，需要按照工作崗位和工作內容的不同分配權限；另一方面，由于實行了規范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設的進度。

（四）中心選址

財務共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設立中心當地的政策是否對集團的運營模式、戰略發展等有利。

2. 當地的人力資源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網絡等基礎配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當地發生自然災害的概率，因為地震、臺風、洪水等自然災害都會引起業務的中斷。

當然，不存在能夠滿足所有選擇標準的辦公地址，所以在決策過程中應擇優選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務共享服務中心的建設是一個復雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應當分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經驗和教訓，為下一個階段打下堅實的基礎。

三、財務共享服務中心建設面臨的問題

以下結合高達企業集團財務共享服務中心項目的建設過程，對跨國集團財務共享服務中心的實踐提供一些經驗。

高達企業為跨國集團公司，集團總部設立在加拿大，在全球多個國家都設有子公司，員工數約為8000人左右，為了業務需要，每個國家的子公司在不同的城市還設立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設立完整的財務機構，財務報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規模的不斷擴大、業務網點不斷擴充和公司業務經營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設財務共享服務中心：首先，實行了每個國家內的財務共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務設置，所有的財務報銷、會計核算等相關事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務共享服務中心的選址：在經過比對各個國家的政策、成本、信息技術及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術團隊及時的支持，所以試點設立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經全面實行了財務共享服務。

然而，在亞太區的國家準備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術中心采取的是全球統一的集中式管理，IT技術人員及管理人員統一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務商，各國子公司并沒有自主權隨時聯系第三方服務商提供服務，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統中提出申請，申請被批復后才可聯系其所在地區的服務商，現實是由于時差或流程的繁瑣性，導致亞太區的國家有時面臨即使是很緊急的事務也只能束手無策的等待著總部的批復，在對于信息化程度要求很高的財務共享中心建設上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務會計、稅務等政策方面的差異而產生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務共享中心的設置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務信息共享中心滿足集團內部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務會計、稅務等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統，財務人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務共享中心建設中高質量、高效率、低成本的初衷。

四、財務共享服務中心建設問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區各國與總部管理層的多次溝通和協調后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權限，在各國指定1～2名有權限的員工聯系當地指定的IT服務商，對于緊急突發事務，在集團的信息共享系統中提出申請后，無須等待批復，即可由有權限的人員直接聯系指定服務商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區的專享技術支持崗位，配合亞太區的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯系當地IT服務商的次數，盡量實現集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務共享中心系統與各國使用的財務系統并行，在財務共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統的數據對接，即2個系統間的信息可以通過導出導入功能而實現部分數據的共享，這樣可以避免一部分工作的重復，減輕財務人員的工作量。

其次，由于需要實現2個系統的并行，雖然可以提高財務工作質量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務人員的工作量，所以目前繼續保持亞太區各國目前的財務人員編制。

目前各亞太區國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現整個集團公司的財務共享中心建設，充分發揮共享中心的優勢。

第6篇：財務共享服務定義范文

一、小微企業及發展面臨的困境

2011年，我國著名經濟學家郎咸平首次提出了小微企業的概念：小微企業是微型企業、小型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱[1]。至此以后，小微企業逐漸成為一個經濟熱詞出現在中國經濟市場。根據我國《中小企業劃型標準規定》，中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業資產總額、從業人員、營業收入與稅收指標等，結合行業特點制定。具體來講，在從業人數方面，工業企業不超過100人，其他企業不超過80人；在資產總額方面，工業企業不高于3000萬元，其他企業不高于1000萬元；在稅收指標方面，年度應納稅所得額不超過30萬元，符合這三個標準的就是稅收上的小微企業[2]。小微企業雖然個頭體積很小，但缺發揮了很大的作用，活躍了市場經濟、擴大我國就業人數、增加國家稅收等，也為推動我國市場發展和制度創新作出了很大貢獻，是我國市場經濟中不可或缺的重要的組成部分。如圖1。

然而，相比那些大中型企業，小微企業在實際的生存與發展中面臨著很大的困難，如融資難問題。小型企業各方面資源有限，缺乏專業合格的工作人員，崗位權責劃分較為模糊。相比大中型企業的成熟完善，小微企業在管理模式、人員配置和資本方面存在著，管理混亂，用工難、融資難、成本高的困難問題。小微企業的信息化、數字化程度也非常低，因為缺少信息化技術的支持，更多的小微企業的管理經營是粗放、混亂的狀態，降低了市場競爭的能力，很可能由于大中型企業的強大競爭而倒閉破產，同時也很大程度上限制了小微企業的未來發展[3]。

二、企業共享服務中心的概念

共享服務中心是將從業人員、相關技術和工作流程整合在一起，從而實現企業內工作流程呈現簡單化和標準化的一種創新手段。美國福特公司，20世紀80年代初就在歐洲成立了財務服務共享中心[4]。共享服務實現了各類資源的整合、工作效率的提高、企業成本的降低等目的，一般在企業內部成立一個獨立的中心，企業其他部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自己看為一個獨立組織，通過一系列完整的服務協議來進行服務工作，保證各部分單元職能更加標準化、流程化，保證服務質量的優越性、一致性，并且通過先前雙方對服務水平標準的說明，實現對服務質量的監控和評定。

三、面向小微企業的互聯網+的企業共享服務中心的設計與實現

如圖2所示是互聯網+的11個具體行動，互聯網正在改變著人們現代生活的方方面面，共享服務中心就是在互聯網+環境下建立起來的。隨著小微企業的大量發展，可以面向特定的行業，將同一類型的小微企業組織起來，構建面向小微企業的共享服務中心。在這里共享服務中心就相當于企業內部一個獨立的中心，小微企業就相當于企業內部業務部門，他們之間通過一套明確的服務水平協議來約束對方。這樣的共享服務中心，可以提供很多方面的專業服務，包括財務管理、設計技術服務、人力資源管理、制造資源與車間管理服務、銷售與客戶服務、物料采購與存儲管理、法律事務服務等。

共享服務中心可以提供的各類資源形式包括：人員、場地、設備、材料、信息等。其中，人員服務，共享服務中心可以指定工作人員在一定的時間內為企業提供服務；信息服務，其內容涉及到銷售、采購、設計技術等；場地與設備，屬于硬件系統，共享服務中心可以以租借、租用模式向企業提供。

如圖3所示，共享服務中心組成框圖包含以下內容：共享服務中心可以面向特定的行業，將這些行業的不同企業的活動集中起來，并且面向小微企業的指定要求進行工作。共享服務中心聚焦于同一行業中的相同與相近內容，集中資源以實現共同的目標，同時可以對小微企業提供高質量的服務。

共享服務中心上的通用的服務模塊包括：人力資源共享服務中心提供全部與人力資源管理相關的工作。財務共享服務中心實現了企業內部多種財務流程合并在一個具體專屬的地點和相關平臺。

共享服務中心上的專用的服務模塊包括：設計技術共享服務、制造資源與車間管理共享服務、物料采購與存儲共享服務、銷售與客戶共享服務與其服務的行業相關聯。

在“互聯網+”背景下，傳統的各個行業都在進行互聯網化的變革，企業管理也必須實現互聯網化的變革創新。共享服務中心模式的出現，就是現代企業管理互聯網化轉變的需求。共享服務中心以一種創新的管理模式，以客戶服務和先進的企業文化為中心，促使企業在大的范圍內集中精力于其核心的競爭能力，從而使企業各部門創造更多的價值，提升企業效益。

創建共享服務組織，不管是以集中化或者虛擬化來實現共享服務，最終的目的都是相同的，也就是實現相關資源、專有知識等的分享，盡最大可能避免從一無所有的狀態開啟相關工作。最近幾年，天津市科委與天津市制造業信息化生產力促進中心建立了面向企業的公共服務平臺，可以在這些平臺的基礎上，通過聯系特定的行業的小微企業，選擇確定小微企業，建立這樣的共享服務中心，公共服務平臺可以向這樣的共享服務中心提供基于互聯網+的信息化支持手段。

四、互聯網+的企業共享服務中心與平臺的運營與管理

共享服務中心對于服務企業來講，是一種特殊的供應商，為小微企業提供它所缺乏的資源。同時，小微企業也因與網絡的密切聯系，在越來越多的使用互聯網資源的前提下，或多或少的也成為它的客戶之一。企業共享服務中心逐漸成為盈利機構，它是通過向小微企業提供服務來進行的。小微企業運營成本的降低也可以通過建立共享服務中心來實現。其中的人員成本是可觀的，中心通過專業的服務人員向小微企業提供服務，從而降低小微企業因為業務量變化帶來的人員的增加與減少需求。對于小微企業來講，通過將企業的一些繁瑣、重復性強的工作交給共享服務中心處理，這樣企業自身就能夠全身心投入于自己的核心業務當中。為了遏制在小微企業中出現執行偏差的錯誤，共享服務平臺隨之設置了一個合理的工作管理程序，使得客戶對小微企業有安全感和信任感[5]。

共享服務中心的安全與保密管理工作的實現。安全與保密管理肯定是小微企業所要關心的問題，也成為共享服務中心存在的劣勢。對于這樣的問題，共享服務中心要保守客戶的秘密，不向第三方透漏客戶的信息，建立這樣的誠信體系，首先進行制度上的保證。第二對于小微企業的核心內容，指定專門的人員負責，其他人員不可看到。同時，小微企業將自己的核心競爭內容由自己進行保護，從而保證自身的安全。

共享服務中心的建立與企業的發展這兩者之間的戰略方向要保持一致性，進而提升企業的核心競爭力。共享服務中心要對小微企業的業務流程進行流程再造，重新定義及整合核心流程。共享服務中心要成為小微企業業務伙伴，以專業的業務，具體地幫助小微企業創造更多價值，提升競爭力。建立共享服務中心，主要面對小微企業，成為“互聯網+”的管理模式，要對企業現有的各個方面進行較大的調整和改造。為確保共享服務戰略能夠徹底的開展和實施，企業領導高層的支持顯得尤為重要。共享服務中心的專業服務體現在各行各業的多種方面，如圖4：浪潮GSP平臺管理管理服務中心，其中有財務管理/平臺、業務管理/平臺、信息服務、數據管理、客戶服務等。

五、實施意義與結論

第7篇：財務共享服務定義范文

關鍵詞：企業集團；會計核算；共享中心；流程

隨著經濟全球化的深入發展，企業之間的并購使得一些集團性企業出現，這些集團性企業控股或控制了許多個企業。集團性企業的出現可以整合資源，實現資源的共享，對企業產生規模經濟有著明顯的效果，但相應地，集團性企業的會計核算和賬務處理成為了一大問題。由于企業集團控制了多個企業，這使得其會計核算面臨著多個核算對象的困難。因此，如何整合與共享企業集團的會計核算是實務界關注的焦點。

一、會計核算共享中心的定義

會計核算共享中心是近年來興起的一種新模式，其是指將企業集團下屬的多個公司或子公司在會計核算、賬務處理等方面集中到一個新的財務組織進行統一核算和處理，而這些新的財務組織就叫做會計核算共享中心。會計核算共享中心是通過互聯網技術將企業集團下屬的公司進行集中與整合，提供標準化、流程化以及高效率的會計核算共享服務。會計核算共享中心是企業集團財務管理的新應用，它是資源整合與規模經濟在財務管理過程中的嘗試與應用。

二、企業集團建立會計核算共享中心的原因

企業集團之所以會考慮建立會計核算共享中心，主要是因為其下屬的多個企業存在著同樣的會計核算訴求，建立一個會計核算共享中心有助于企業集團實現多個方面的目標。

首先，會計核算共享中心的建立有助于實現企業集團的發展戰略。企業集團在收購企業過程中往往需要財務的支持與會計核算的配合，會計核算共享中心的建立可以馬上為企業集團收購企業提供財務與核算服務，使得企業集團的工作人員將精力集中于被并購企業的核心業務，有助于企業集團做出正確、合理的投資決策，促進企業集團的快速發展。

其次，實現會計核算的統一，強化企業集團對子公司的財務監督。企業集團由于龐大的規模，使得各個子公司之間的會計核算存在著一定的差異，若沒有一個統一的會計核算共享中心，則企業集團無法有效把握各公司會計核算之間的差異性，企業集團也無法監督子公司的各項財務操作。而會計核算共享中心的建立可以統一子公司會計核算的差異性，監督子公司的各項財務行為。

最后，建立會計核算共享中心也是提升企業效率、降低成本的訴求。企業集團的經營管理已經遠不是平常企業那么簡單，如何實現資源整合、提升效率是企業集團有效發展的關鍵。對企業集團而言，會計核算和賬務處理是一些基礎性的工作，具有一定的同質性，這使得企業集團可以通過會計核算共享中心的建立提升經營管理效率，降低經營成本。

三、會計核算共享中心流程的建立

會計核算共享中心建立的模式基本上是由企業集團建立共享服務中心，通過共享服務中心向下屬的子公司提供標準化的統一會計核算服務，下屬子公司則無需再建立會計核算部門來完成相應的工作，而會計核算共享中心的費用由各個子公司按照相應的規則進行分攤。從本質上而言，會計核算共享中心是企業集團對子公司會計核算業務的有效整合，實現流程標準化和精簡化的創新手段。當然，會計核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分為申報、入賬、核算以及監督等四個流程。

第一，申報。會計核算共享中心是獨立于企業集團各子公司而單獨成立的，因此，會計核算共享服務中心在進行業務處理的過程中，首先需要各子公司申報相關業務憑證，而這些業務憑證的申報需要由子公司相關負責人的簽字或批復向會計核算共享中心進行申報。目前，會計核算共享中心的業務憑證申報有紙質與影印件兩種，相對來說，影印件具有快速便捷的優勢。

第二，入賬。會計核算共享中心在收到子公司申報的業務憑證后，經專人審核后在財務系統中進行入賬，并做好相應的登記與審核工作。在入賬審核過程中所發現的問題，會計核算共享中心工作人員要及時與子公司進行溝通與反映，妥善處理。

第三，核算。核算流程是會計核算共享中心建立的初衷，在會計核算共享中心的機制下，企業集團的核算方式采取統一核算，由子公司申報各項業務，經專人審核后入賬，并于會計核算共享中心進行統一核算，而不需要子公司進行單獨核算。

第四，監督。會計核算共享中心的建立便捷了企業集團的會計核算，但由于會計核算業務的統一與整合，使得共享中心的風險也被放大。因此，企業集團在會計核算共享中心的建立過程中要注重監督機制，有效控制風險，避免會計風險事件的出現。（作者單位：中國電子科技集團公司第二十九研究所）

參考文獻

[1]鞠文晶.論企業集團會計集中核算存在的弊端及完善對策[J].黑龍江科技信息，2011（3）.

[2]李有華，鄭厚清.企業集團會計集中核算模式及信息系統研究[J].會計之友，2011（7）.

第8篇：財務共享服務定義范文

拓展現有應用的價值本質上就是資產重用的一種形式。對大多數企業來說，重用是實施SOA的主要動機。SOA也允許通過增加IT資產的重用來消除冗余，這種方式本質上是一種資產回報（ROA:Return On Asset）而并非簡單的投資回報（ROI:Return On Investment）。而這種冗余通常是這樣產生的:公司為了不同的目標，每次都花費巨資來建造不同的項目，而這些項目的基礎卻都完全相同。

例如，大多數公司在幾十年前就建立了第一個客戶數據庫，但是今天，在實施CRM、ERP、企業門戶和基于Web的系統時仍然需要再建造。只有當我們能夠從服務中獲取真正的重用性時，才能結束這些多余的、不必要的花費。而SOA能夠幫助我們做到這些，使得企業能夠建造一次服務，而多次使用。

降低冗余度

通過共享服務來消除冗余或許是SOA重用效益的最明顯體現，重用長期以來一直是軟件開發界追求的目標，但它的實現卻遠比人們想象的要困難。或許重用性的真正問題在于超越那些特殊的業務需求，對IT資產進行重新定義。如果定義不夠清晰、準確，甚至不斷變化，試想開發者如何能夠開發出可供重用的資產呢？因此，如果對一個可供重用的資產不能進行具體的、可供操作的定義，重用根本不可能實現，而如果一定要開發者實現這種重用性的話，我想恐怕連他們自己也不知道什么時候能夠完成。

在許多方面，重用不僅僅是資產建造者的問題，它也是資產利用者的問題。一個開發者可以為一項資產編出上千個版本，從而滿足每一種可能的情況，但是到最后往往發現只有為數不多的幾個能夠被應用，甚至沒有一個可以使用。因為盡管種類繁多，但是他們都無法滿足一個特殊的或者特定的需求。所以，關鍵是讓使用者去考慮重用性的問題，而不僅僅是開發者。

面向服務的新的魔咒就是廣泛適用性的觀念，不再是共享代碼，服務使用者最終會共享服務。我們不會通過多次的拷貝和粘貼服務來為不同的目標提供不同的服務，同樣我們也不會采取相同的方式來使用一項服務。通過在服務協議中涉及各種不同方面，而不是在底層代碼中來這樣做，我們可以建造一個共享的服務，它具備廣泛的適用性可以應用到眾多不同的流程和使用者中。而要實現這樣的重用，需要仔細地對資產進行分類，還要在服務實現時對相關性進行分析。

如果一項服務負責提供客戶數據，例如，12個不同客戶需要此項服務能夠用不同的方式來展示后臺的數據，我們就會陷入重用的難題中，我們是該建造12項不同的服務和12項服務協議呢，還是利用一個具有可變性的協議來應對這些完全不同的需求。第一種情況違背了重用的目標，但是第二種情況下，一個單獨的、過度復雜的協議又不夠敏捷。那么一個單獨的服務配合12個不同的協議則可以考慮，它既方便管理，又保持了敏捷。在這種方法下，我們只需管理12份協議，而不是12項服務，這就大大簡化了管理工作。因此廣泛的適用性取決于服務協議的管理。

如果人們不能夠找到相應的服務或者不能理解如何使用這些服務，建立具有廣泛適用性的服務仍然不能保證重用的實現。要想達到廣泛的適用性，服務還必須可消費。可消費意味著人們可以實實在在地重用服務。因此對于可以使用的服務一定要有一個注冊中心，這樣用戶就知道如何在這個中心中找到需要的服務了。可消費還需要對服務有足夠多的信息，以便人們知道哪項服務是他們需要的，并且知道如何去使用他們。

SOA為重用提供一個實用的途徑。但是，只有當事物是可伸縮的，并且易于發現和使用時，人們才會去重用，這是人類的天性。所以在建造服務時，更多地考慮廣泛的適用性和可消費性，將會使重用變得更加簡單。

提升客戶價值

減少系統的冗余并不是重用的唯一用途，事實上，很多企業一直在努力重用良好的客戶體驗。可重用的、面向客戶的服務結合客戶喜愛的服務都有利于改善客戶體驗，并且有利于提升重要客戶的價值。

例如，一家零售銀行能夠向客戶提供存款、信用卡支付、財務管理等業務，同時這個大型銀行的操作是在相互隔離的部門中進行的。典型的客戶體驗就是向銀行的呼叫中心打電話，去咨詢賬戶信息。但是在這樣一個應用豎井中，客戶如果希望通過信用卡號碼來查詢相應余額時，呼叫中心恐怕不能及時地回答，因為請求系統和處理系統是在不同的豎井中的。

其他大型的企業也會遇到類似的問題，因為他們最良好的客戶信息被存在多個豎井當中。所以當服務于這些高端客戶時，往往不能讓人滿意。幸運的是，SOA可以幫助你解決這個問題。

這些大型企業需要做到就是構建核心的共享服務，他們能夠貫通那些豎井從而服務客戶。這些共享的服務往往是在客戶相關的服務領域中，例如呼叫中心、網站。

除了技術困難外，這些共享服務的應用問題也要認真對待。需要處理服務提供者和消費者之間的協作問題。服務域是由一系列共享相同業務語境的服務組成。因此，這個服務域必須服務業務的多個方面，并且能夠連接不同的IT豎井。建造和運營服務域需要面臨一系列的挑戰，而不僅僅是技術難題。

提升業務透明度

今天異構環境的復雜藏了企業一些關鍵的客戶和業務信息。而許多企業利用SOA正是為了提升這種環境下業務的透明性。在有些情況下，這種需求往往成為人們使用SOA最主要的原因，因為提升客戶價值依賴于改進業務透明度。

管理一致性

沒有哪個企業敢忽視管理一致性，執行人員的自由往往依賴于在財政和業務的其他方面保證充分的透明度。

管理一致性是一個相對特殊的業務訴求。首先它要求管理人員必須不惜一切代價，但是事實卻是他們往往不愿花一分錢。其次，一致性要求持續的關注，以及在成本、風險和透明性上的平衡。另外，管理經常是隨時可以改變的，因此IT必須對這種改變保持敏捷。正因為這些，企業往往寄希望于SOA來幫助他們面對管理一致性的挑戰。

一致性的項目往往面臨著嚴峻的技術挑戰。盡管企業對于一致性越來越重視，但是在具體的技術實施上仍然未有突破。在很多情況下，一致性的改造往往相互重疊，即使相互獨立的執行團隊彼此有一些了解，仍然無法避免。

因此，許多企業發現重疊的應用往往需要在一致性的目標下進行整合。離開SOA來實施這種一致性整合往往產生復雜的、多余的基礎架構，而這些又引起了高昂的初期投入和額外的管理麻煩。

第9篇：財務共享服務定義范文

關鍵詞：“互聯網+ ” 管理會計 轉型 財務共享

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

在當下的全球化競爭、內部市場回落的背景下，企業需要由粗放型增長方式向集約型增長方式轉變，向管理要效益向財務會計提出了更高的要求，是從核算型到分析型的轉變。與此同時“互聯網+”的高速發展，也為精細會計的發展提供技術支持，目前管理會計正借著互聯網的東風，迎來一個全新時代，會計行業也面臨一次重大變革。

一、“互聯網+”分支

2015年3月，總理在政府工作報告中首次提出“互聯網+”行動計劃。提出“制定‘互聯網+’行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合。”簡言之， “互聯網+”就是“互聯網+各個傳統行業”，它代表一種新的社會形態，即充分發揮互聯網在社會資源配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟、社會各域之中，提升全社會的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。

會計，隨著社會經濟環境的變遷，分為兩大模塊，管理會計與財務會計，它們可以作為企業的財務部門，與其他部門共同為了企業的目標而努力；也可以獨立于企業單獨稱為服務行業，為企業提供咨詢與服務；也可以指從事這項工作的一類人。“互聯網+”時代的來臨，也必將影響“會計”模式。

會計是目的，互聯網是一種工具，它將人從復雜機械的統計工作中解放出來，為會計的各項工作提供各種可能，為其高效、節能的完成目標提供輔助支持功能。

（一） 云計算

美國國家標準與技術研究院（NIST）定義：云計算是一種按使用量付費的模式，這種模式提供可用的、便捷的、按需的網絡訪問，進入可配置的計算資源共享池（資源包括網絡，服務器，存儲，應用軟件，服務），這些資源能夠被快速提供，只需投入很少的管理工作，或與服務供應商進行很少的交互。云會計的出現使得按需定制，按需付費成為趨勢，為會計信息的專業化提供保證，也促進會計服務業的發展，企業可以根據自己的需求購買相關的管理會計服務，而不必為效用低的服務買單，也不必為不需要的相關服務買單，同時也可以將使用信息反饋給云服務商，完善客戶體驗，改善服務。

（二）大數據

大數據時代使得收集消費者偏好，市場動向，企業生產經營信息成為可能，為企業的生產定位，以需定產提供信息保障。在互聯網時代，數據的收集已然不是問題，不僅局限于結構化數據，非結構化的數據也受到管理者的關注。例如管理會計中，業績評價中平衡記分卡的學習層面以及客戶層面中的非結構化的數據處理就容易獲取，從而有利于平衡記分卡的實施，同時實際應用的統計信息，反作用于平衡積分卡，有利于管理會計理論的發展。

（三）物聯網

物聯網，是物物相連的互聯網。它的一大特點是實時傳遞，完全可以將企業日常生產經營過程中實時產生的數據，費用明細都同步傳輸，同時不但可以掌握實時數據也可以進行同步監控，提升企業資源的利用效率，消除了傳統會計傳輸、反饋的時間，由原來的事后控制轉變為事中控制。例如在管理會計的作業成本法中，可以將各種作業消耗的成本實時記錄下來，尤其是對作業環節多，人工計算困難的企業，既節省時間又節省成本，為企業消除作業、優化作業完善作業鏈，提高管理水平奠定實施基礎，是目前ABC之謎的強勁推動力。

以上是互聯網發展的三個方向，他們基于互聯網的開放平臺各展所長，同時相互之間緊密相連，任何一個方向的發展，離不開其他兩者的推動，同時也影響其余兩方。管理會計借助以上三個方向的發展，可以實現財務共享、提高效率、剔除成本效益不對等環節、節省成本等目標，推動企業走向精細化、戰略化管理進程。

二、互聯網下如何建立和完善管理會計

（一）管理會計現狀

最近財政部了《管理會計基本指引》，自 2016年 6 月 22日起施行， 標志著我國管理會計體系建設取得新的重大突破，基本指引涵蓋目標、原則、要素等方面并以要素為主線，形成《基本指引》主要內容。它的標志著我國逐漸推廣管理會計的開始，標志著企業開啟在生產中找價值，精細化管理的道路。基本指引暫且將管理會計與財務會計、財務管理界限區分開來，即使現有理論是不完善的初級產品，但也是管理會計發展的一大機遇。

1.理論研究與實踐脫節

雖然我國不缺乏管理會計實踐案例，例如“責任成本管理”（武漢鋼鐵集團公司）、“全面預算管理”（上海寶山鋼鐵集團公司）、“ 目標成本法”（邯鄲鋼鐵集團公司）和經濟附加值（ Economic Value Added，EVA ）（青島啤酒）等案例，但這多為大型股份制企業，并且對比我國2000多萬的注冊企業，更是寥寥無幾。再者，管理會計不具有強制性，實施程度完全取決于企業的意愿，所以實踐范圍并不理想。

2完善管理會計

管理會計始于20世紀80年代初引進，起步較晚，同時，我國會計實務界缺乏對管理會計理論的重視和系統應用，從2001年思滕思特進軍中國，到2003年敗走中國，我們可以得知部分管理會計理論在中國出現了水土不服的狀況。因此我們早日建立起中國特色的管理會計理論與方法體系。

三、 “互聯網+會計”時代的建議

（一）創新管理會計披露方式，建立新體系

《管理會計基本指引》指出，單位應有效利用現代信息技術，對管理會計基礎信息進行加工、整理、分析和傳遞，以滿足管理會計應用需要。但是并未詳述含有的問題。互聯網的信息平臺是一種開放互媒介，管理者通過這個媒介可以將企業的狀況一覽無余，但是這種和盤托出的報告形式，不但會增加管理會計的成本也無疑增加篩查有用信息的時間。因為管理會計在我國發展尚未成熟，我們需要設計一套管理會計數據理論體系，雖然不能高效的針對每一個企業制定，但是可以作為行業模板，對管理者提高決策效率提供幫助，而且不是僅僅局限于財務報告，銷數據。眾所周知，管理會計信息包括管理會計應用過程中所使用和生成的財務信息和非財務信息，非財務信息只是因為不能以貨幣計量而被財務會計所排斥，但是并不代表它的價值低，非財務報告信息可以滿足多樣的管理者，同時非財務信息多樣的報告形式也能增強會計數據的相互佐證，增加數據的可信性，從企業相關利益者方面講，也會增加會計信息使用者的信心，支持管理者的戰略決策。

（二）完善財務共享

互聯網的發展對管理會計的影響主要反映在管理會計理論體系的建設和技術支持兩個方面，財務共享是技術支持的外在表現。對于基于網絡數據交換的云會計，可以實現財務共享，但是信息安全性問題急需解決。多數企業受制于專業性，因此基于比較優勢理論考慮將管理會計共享服務外包，眾所周知，管理會計信息的重要性不言而喻。但是在這方面國家法律還沒有針對如何識別及防護泄露管理會計信息的政策出臺，一是保護企業的商業秘密，二是保護財務共享服務中心，如何劃分兩方責任，保護好雙方的權利和義務，才能促進第三方財務共享中心的發展。

從目前實踐來看，財務共享服務中心的服務質量差距客觀存在。在技術尚未成熟的階段，共享服務中心將更多的精力投放于技術創新與研發上，相對忽略售后反饋，從而被動的修補問題，而非積極主動預防問題。作為第三方服務中心，既要做好創新也要維護好顧客，這樣才能實現持續高效發展。

（三）相關從業者

2016年8月7日，由美國管理會計師協會（IMA）和優財（中國）CMA培訓中心共同舉辦的“2016（第六屆）財務轉型與管理會計人才發展高峰論壇”在清華紫光國際交流中心成功舉辦。本次論壇以財務轉型和管理會計為探討主題，聚焦當前熱點、展望未來發展，為中國企業的管理會計實踐及人才培養提供了思路和對策，樹立了良好的標桿和典范。

行動轉變的前提條件是思想轉變。管理會計的主要使用者是企業的高層領導，如果企業高管不能從思想上認識管理會計能為企業創造價值，那管理會計實施起來就是形式化的一紙空文。另外管理會計從業者也應該轉變思維，傳統會計更側重于還原本來數據，核心與重點都放在財務報表上，習慣于財務會計不能“無中生有”的會計從業人員，還要轉變心態，以管理會計的思維，理解、包容和支持企業“無中生有”的創新活動，重視企業的研發投入。硬件知識方面，不但掌握管理會計知識，還要掌握計算機網絡知識，在進行人機交互時，可以根據公司需求幫助設計人員準確地提出更改建議。只有不斷優化知識結構，才能避免被信息技術所替代。云計算、大數據等技術，正是從業人員從核算到管理的契機，抓住這次機會，會計人員可以迎來新的職業生涯，畢竟只有專注才能專業。以中國兵裝集團的管理會計體系建設為例，通過與優財、浪潮的三方合作，取得了成功的轉型成果：建立了成熟的管理會計體系；通過“內培+外培”方式建設了一支高端會計人才隊伍，建立了共享服務中心。企業也可以通過這種邊學習邊建設，主干帶動部門的傘狀發展模式，發展管理會計團隊。

（四）管控問題

互聯網是開放性的程序組織，處理大容量交易數據速度較快，而且對相關安全控制實現有效的職責分離，提高內部控制。但同時它本身存在特定固有風險，一是來自于程序本身，二是來自于人工干預，無論上述哪一種對互聯網進行攻擊，那導致的錯誤都具有影響面大，隱蔽性強的特點，甚至導致管理者做出錯誤決策的嚴重后果。

對于這個問題的管控，可以從內部和外部兩個層面進行。對于國家層面，要推進互聯網下信息披露的規定，保障財務軟件的健康和規范。對于企業來說，對從業人員的道德水平提出更高要求，構建全新的內部監督審計體系，內部審計強化對各個環節的監督，將工作重心放到事前控制和事中控制上，形成程序限制人，人影響程序，制度限定人，人與人相互監督的多角度管控體系。

四、結束語

筆者認為，互聯網時代與會計的融合，大量反復核算工作已經由互聯網處理，部分內部控制也可以通過程序的職責分離來限制，人們更多的是關注戰略導向，降低成本提高企業的價值，這就是管理會計，互聯網只是輔助工具。未來，我們還需要將管理會計思想中國化，網絡化，將理論與實踐經驗提煉出來，以解決中國經濟轉型期的問題。

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