財務共享職能定位精選(九篇)

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第1篇：財務共享職能定位范文

自1494年盧卡?帕喬利發(fā)明簿記以來，會計作為一項企業(yè)職能發(fā)展已歷經(jīng)520年。這期間，伴隨著企業(yè)從簡單到復雜，從職能制、矩陣制到有機結構的發(fā)展，會計職能的發(fā)展也日趨精細、直至枯竭和“邊緣化”①，以至于現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)集團中的會計基本上仍被視作“賬房”。諸多會計觀念上的創(chuàng)新和變革，如“CFO的好伙伴”、“價值經(jīng)營者”等在國內(nèi)基本仍停留在概念和紙面階段，直到近年來開始引入財務共享和集約運營才有所改觀。

一、財務共享：會計行業(yè)變革中的集約運營

隨著集約運營的逐漸引入，財務共享對會計行業(yè)基礎性和根本性的再塑造才逐漸顯露出來。再塑造的范圍不僅包括成本上的，也包括對企業(yè)集團組織的。

（一）財務共享、共享范圍及其對企業(yè)組織的影響

會計行業(yè)的集約運營主要是企業(yè)集團財務共享，國際上出現(xiàn)于20世紀80年代經(jīng)濟發(fā)展處于“滯漲”階段的歐美，國內(nèi)大致出現(xiàn)于21世紀初。財務共享的主要目的是通過企業(yè)集團會計集約運營和規(guī)模效應減少集團內(nèi)部會計等專業(yè)職能日常事務處理成本、提升內(nèi)部處理統(tǒng)一性和標準化程度，同時加強風險管理和內(nèi)部控制。

從范圍上看，財務共享包括會計與結算過程涉及的應收業(yè)務、應付業(yè)務、總賬和報表，以及資產(chǎn)、稅費、資金結算等業(yè)務，甚至于會計核算以外的人力資源管理、采購、市場等多項職能②。財務共享的一個發(fā)展趨勢就是企業(yè)集團內(nèi)部的“去職能化”。這方面可以看一下波特分析中的價值鏈結構（詳見圖1）。

企業(yè)集團內(nèi)部橫向的企業(yè)基本活動（即核心業(yè)務處理流程，可理解為企業(yè)經(jīng)營上的“業(yè)務流”）和縱向的企業(yè)支持性活動（即財務、計劃等“職能管理板塊”，是實現(xiàn)企業(yè)職能管理的“業(yè)務流”）縱橫交錯，在實現(xiàn)互相牽制、加強職能管理的同時又互不相容，增加企業(yè)運營成本。財務集約運營將作為“企業(yè)基礎設施”的會計處理和管控環(huán)節(jié)分解成可內(nèi)置于核心業(yè)務處理流程的子環(huán)節(jié)③，在不弱化財務管理的前提下去掉財務職能對核心業(yè)務處理流程的垂直型“管理性”干預和“內(nèi)耗”。

進一步的“去職能化”實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的BPR④，即將人力資源管理、采購和會計等職能圍繞核心業(yè)務處理流程重組，去掉其垂直型“管理性”干預和“內(nèi)耗”，并將管理融入核心業(yè)務處理流程，使企業(yè)集團更加專注核心業(yè)務并降低內(nèi)部處理成本，共享和集約運營則面臨更大范圍擴充。

（二）財務共享的成本優(yōu)勢及實施

一般認為，財務共享發(fā)揮效力的原因在于造就成本優(yōu)勢⑤，成本優(yōu)勢的主要來源是波士頓顧問公司所謂的“總括成本變動模式”的經(jīng)驗曲線⑥――源自“學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應”（布魯斯?D.亨德森，1973、1974）。

進一步深入這個問題，學習和投資都是基于規(guī)模的投資形式，前者基于人的精力，后者基于資本，兩者也都包含了某種過程中的優(yōu)化和提升含義，但實質(zhì)優(yōu)化和提升源泉應該來自分工以及持續(xù)不斷的再分工，通過分工將原來非標準化工作不斷標準化。因此，分工和在此基礎上的標準化是實現(xiàn)成本優(yōu)勢的內(nèi)在原因。而財務共享就是以集約運營方式對會計信息生產(chǎn)過程中不斷重復的基本勞動，即所謂的會計基礎工作――重新分工和標準化。

這種再分工和標準化之所以具有可行性，其主要原因在于現(xiàn)代社會高度發(fā)展的信息技術支撐手段已走向成熟。根據(jù)安德魯?克里斯和馬丁?費依的觀點，財務共享可能涉及的信息技術包括ERP、工作流程電子化管理、信息數(shù)據(jù)庫、企業(yè)應用程序整合（EAI）、電子采購以及企業(yè)集團內(nèi)部交流技術（包括可擴展的置標語言XML和B2B技術）⑦。

實際承擔支撐角色的信息技術手段可能遠遠不止這些。比如各種已經(jīng)發(fā)展起來的基于互聯(lián)網(wǎng)的信息交互方式、OTT、大數(shù)據(jù)等等。新的信息技術手段深刻改變著社會整體觀念，有力保證財務共享服務完全基于電子化過程實施⑧。

（三）財務共享實施過程中的標準問題

在國內(nèi)，盡管新頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》已經(jīng)開始了企業(yè)會計基礎工作信息化的“破冰之旅”，但實施十幾年、對企業(yè)會計基礎工作影響深遠的《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》和《會計檔案管理辦法》為基礎的“一法兩規(guī)”體系（詳見表1）使財務共享過程中涉及的會計基礎工作信息化面臨更多實踐及相關標準問題。特別是“一法兩規(guī)”基于紙質(zhì)會計檔案的管理模式直接導致財務共享實施過程中的會計信息二元化問題（即在財務共享過程中同時產(chǎn)生紙質(zhì)和電子兩種關鍵會計檔案信息）⑨，應在實踐中予以特別關注并進行標準化處理。

有關財務共享實施過程（特別是在信息化環(huán)境下實施并須與現(xiàn)行“一法兩規(guī)”體系保持一致的要求下）中需要關注的標準詳見表2。

二、行業(yè)轉型：財務組織未來發(fā)展路徑探析

企業(yè)集團財務共享和集約運營是財務組織轉型的出發(fā)點，為會計行業(yè)變革奠定新的基礎。

（一）服務與管控：財務共享的再定位

“以集約、規(guī)模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式”（以下簡稱“服務模式”）使極富泰勒主義和福特主義的財務共享帶上了國內(nèi)企業(yè)集團的財務集中管控特點（以下簡稱“管控模式”）（張育強、林金騰，2011）⑩，財務共享這一舶來品也帶上“主義之爭”：服務還是管控？

國內(nèi)企業(yè)集團財務共享的快速發(fā)展本身就帶有較強的“管理發(fā)展”的味道，以支撐其快速的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。這個動機差異令國內(nèi)企業(yè)集團財務共享發(fā)展定位與西方有著先天的不同；此外，財務共享成功實施并不僅僅意味著財務處理成本降低策略，以及財務人員的裁撤和財務資源的轉移，也不意味著財務管理的弱化。財務共享的成功實施是有限財務資源向業(yè)務管理前沿進一步轉移并深化財務組織的“業(yè)務好伙伴”或“價值經(jīng)營者”地位的有利條件。

（二）財務資源節(jié)約的再運用

不管怎樣，財務共享的成功集約至少會形成財務資源的有效節(jié)約和進一步集中，從共享集約本身來說，在資源不變的情況下，節(jié)約的財務資源可用以向業(yè)務發(fā)生前端環(huán)節(jié)延伸以強化經(jīng)濟事項內(nèi)部控制，或對財務共享范圍所處理的業(yè)務質(zhì)量進行事后質(zhì)量檢查，以及業(yè)務處理流程本身維護等。在財務共享高度發(fā)展情況下，財務資源節(jié)約甚至可以在流程和信息系統(tǒng)整合條件下協(xié)助審計集約過程中的初期數(shù)據(jù)收集與處理。

（三）企業(yè)集團“交易”管理者和價值經(jīng)營者

根據(jù)制度經(jīng)濟學派的觀點，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的經(jīng)濟事項都屬于“交易”。康芒斯更是直接將企業(yè)內(nèi)外部交易分為“管理的交易”和“買賣的交易”？?？?？?。從財務組織角度出發(fā)，“交易”管理是企業(yè)集團會計基礎工作對象的本質(zhì)，有助于財務組織從“憑證、賬簿、報表”這樣的基礎會計信息體系中脫離出來，轉而進入會計信息運用和價值創(chuàng)造為特征的管理過程？?？?？?。通過轉型交易和價值鏈管理，企業(yè)集團財務組織又從“交易”管理者走向“價值經(jīng)營者”，成為業(yè)務經(jīng)營過程的伙伴。

第2篇：財務共享職能定位范文

【關鍵詞】 財務治理； 財務轉型； 組織變革； 財務共享中心

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）01-0111-04

長期以來，大學的財務組織架構是按照行政體制設計的，學校財務管理的改革，無論是在體制、內(nèi)容還是組織形式上，都難以革新。然而，隨著我國高等教育改革進入“深水區(qū)”，大學“去行政化”的趨勢更加明顯，這也為大學財務組織變革提供了外部環(huán)境。同時，隨著現(xiàn)代大學治理制度的逐步建立，學校的財務治理也提上了議事日程，財務管理無論在空間、時間和效率上都發(fā)生了深刻變化，這也就需要對財務組織的角色重新定位和會計功能的再認識。顯然，大學財務轉型也是大勢所趨，相應的財務組織變革也是理所當然。

一、財務治理：財務組織“二元責任”的平衡

教育體制改革中的一個主要問題就是建立一個能夠產(chǎn)生足夠信任的治理制度。對高等學校而言，如何構建一個科學合理的財務治理結構顯得更為必要。高校財務內(nèi)部治理結構需要處理好“核心”利益相關者問題、“兩權”合力問題、財務“分層”治理問題以及財務“三權”分配問題。而大學財務組織是財務治理結構中的重要一環(huán)，是實施財務治理的組織基礎，是履行管理職能的重要組織結構安排。因而，大學財務治理更加強調(diào)財務組織的監(jiān)督責任和管理責任之間的平衡。

（一）目標愿景：重新定位大學財務組織目標

大學治理制度要求建立科學的財務治理結構，需要重新定位財務組織的目標愿景，進而重構財務組織的流程和結構。那么，大學的財務組織到底應該是什么樣的組織呢？這就需要從財務治理理論的視角去重新審視現(xiàn)代大學財務組織的幾個問題：

1.大學財務組織的任務是什么？傳統(tǒng)意義上，大學財務組織的主要任務是組織收入、編制預算、會計核算，即“籌錢、分錢、花錢”，也就是突出會計流程控制任務。顯然，這與現(xiàn)代大學的法人主體和法人產(chǎn)權地位不相匹配。現(xiàn)代大學制度將賦予大學更多的資源配置權力，同時將進一步強化大學的財務責任。大學財務組織不再是政府出納角色的延伸，而是需要維系更多相關者的利益關系。從這個角度出發(fā)，大學財務組織除了傳統(tǒng)職能以外，還需要承擔財務治理功能即協(xié)調(diào)相關者利益關系的任務，也需要突出會計信息高附加值任務即財務價值信息增值目標，進而更加有效地控制成本支出，追求資源績效。

2.大學財務組織的服務對象是誰？現(xiàn)代大學制度下，大學財務組織服務對象可分為外部對象和內(nèi)部對象，包括政府、主管部門、債權人、內(nèi)部管理者、教師、學生等。可見，大學財務組織服務對象也就是各利益相關者。當然，各利益群體所需的會計信息是不一樣的，利益沖突現(xiàn)象也時有發(fā)生，這就需要財務組織進行協(xié)調(diào)管理。

3.什么對大學財務組織最重要？大學財務組織的終極目標就是助力大學實現(xiàn)人才培養(yǎng)、科學研究、服務社會、文化傳承與創(chuàng)新的功能。大學財務組織的使命就是幫助大學實現(xiàn)這個目標，為大學功能的實現(xiàn)合理配置資源，提供條件支撐和保障。可見，大學的財務組織不再是一個簡單的信息處理組織，而是一個決策支持者，一個績效管理的指導者，一個成本控制的分析者，一個學校戰(zhàn)略實現(xiàn)的助手。

可知，大學財務組織的愿景是財務組織要從會計信息數(shù)據(jù)的提供者轉變?yōu)闀嬛R的提供者，能夠幫助學校“正確地做事，做正確的事”，也就是大學財務組織要做利益相關者的利益維系者和學校事業(yè)發(fā)展的決策參與者、參謀者。

（二）財務困境：財務組織監(jiān)督與管理服務平衡

在委托理論下，大學存在一系列的問題，因此必須完善財務治理結構，以維系利益相關者的核心利益。在財務治理體系下，大學的財務組織承擔著“雙重責任”。從宏觀層面上講，大學的財務組織是代表政府執(zhí)行相關財經(jīng)政策，是財務治理重要的組織結構安排，在財務治理方面表現(xiàn)為監(jiān)督大學的責任。另一方面，大學財務組織在微觀層面上是大學的重要管理服務機構，在財務管理方面表現(xiàn)為服務于大學管理層，體現(xiàn)為更多的管理受托責任。

那么，大學財務組織如何才能既履行好政府賦予的監(jiān)控責任，又可以有效地為大學管理層服務呢？這個問題可能就是大學財務組織面臨的財務困境。顯然，這兩大責任是相輔相成的，前者是以傳統(tǒng)的會計職能為主線，強調(diào)監(jiān)控責任，而后者是以財務職能為主線，強調(diào)決策相關責任。在現(xiàn)代大學治理體系下，比較有效的措施就是追求大學財務組織監(jiān)督與管理服務責任之間的平衡，重新對大學財務組織架構進行現(xiàn)狀分析，以實現(xiàn)大學財務組織的轉型升級。

二、財務轉型：組織結構現(xiàn)狀與轉型路徑

目前，很多大學的現(xiàn)行財務組織結構與大學財務治理所需要的財務組織架構并不匹配，還存在諸多缺陷。這就會使利益相關者對組織制度安排產(chǎn)生不信任危機，從而成為誘發(fā)利益相關者沖突的一個重要原因，那么這就需要財務組織的轉型。

（一）大學財務組織狀況和面臨的問題

筆者通過對四川地方高校財務機構設置調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)地方高校財務組織結構設置的基本狀況是：學校都設置了一級財務機構，配置了財務部門負責人2人的占64.71%，3人的占17.65%，4人的占17.64%。財務組織內(nèi)設架構大致是：設置了綜合科的占58.82%，計劃管理科的占88.24%，會計核算科占100%，收費管理科占68.82%，資金結算中心占58.82%，財務稽核中心占17.65%，另外還有的設置了基建財務科、后勤財務科、產(chǎn)業(yè)財務科等內(nèi)設機構①。通過分析比較數(shù)據(jù)，挖掘內(nèi)在的因素及其運行機理，可以推理得知地方大學財務組織存在如下一些問題。

1.財務職業(yè)經(jīng)理人缺乏：總會計師制度未有效實施

大學需要進一步優(yōu)化財務內(nèi)部治理結構，而總會計師制度的引入將是完善大學財務治理的有效工具。大學利益相關者需要財務組織監(jiān)督管理層財務執(zhí)行的過程和行為，而這個監(jiān)督責任就落在總會計師身上。總會計師的監(jiān)督責任就是大學財務的治理責任。從某種意義上說，大學總會計師首要角色是監(jiān)察官，其治理責任要大于其履行的其他管理責任。但是從相關數(shù)據(jù)分析來看，大多數(shù)地方高校沒有真正建立起總會計師制度。不過，各地方主管部門都在積極探索建立總會計師制度，還有的大學章程里面也明確規(guī)定了要實施總會計師的財務治理體系。

2.財務機構任務機械化：直線型的任務驅動架構缺乏活力

高校財務治理結構是實施財務治理的組織基礎，是確保正確處理高等學校利益相關者之間利益關系的組織結構安排，而大學財務組織架構是財務治理體系中相對重要的組織制度。可是，從目前調(diào)查的地方高校數(shù)據(jù)來看，大多數(shù)高校的財務機構設置基本上是任務驅動型的，是建立在簡單專業(yè)分工基礎上的部門化。從調(diào)查統(tǒng)計的幾十所高校的情況來看，基本上也是以會計核算、預算管理、收費管理、資金結算、會計輔助工作為主線的專業(yè)分工來設置相應的財務組織架構。雖然各學校直線型財務結構的名稱各異，比如管理預算的機構設置有：預決算管理中心、計劃科、綜合財務管理科、預算管理科等，但從財務機構的職責來分析，基本上都是簡單的任務驅動型的組織設計。這些簡單職能化的組織設計缺乏相互協(xié)作和活力，目的只是滿足上級主管部門的管理需求，對相關者利益的服務也是任務型的，無法有效地提供各利益相關者真正需要的財務報告和會計信息。

3.財務組織責任失衡：財務角色與財務組織職能偏好

利益相關者視角下高校應該建立起參與決策的多邊治理體系，而大學財務需要從核算型財務的泥潭中脫離出來，轉向實現(xiàn)支持與控制、運作與規(guī)劃的財務功能，滿足財務治理的要求。目前，大多數(shù)地方高校的財務組織架構設計基本上是“事務型”的，實現(xiàn)的是簡單的“標準化”“流水線”的組織制度，完成的是“低價值”的財務工作，沒有較好地提供決策相關的財務信息，來滿足利益相關者的信息需求。大學財務組織職能也是失衡的，其基本工作責任是以政府經(jīng)費管理和會計流程為主，其主題是會計控制，沒有較好地提升會計信息的價值，難以為管理決策服務。而且多數(shù)大學財務組織也是偏好滿足關鍵利益相關者即政府的會計信息需求，而忽視了其他利益相關者的利益責任。

（二）大學財務組織結構轉型路徑

“創(chuàng)新驅動、轉型發(fā)展”的戰(zhàn)略目標貫穿于高等教育體制改革的全過程和各個環(huán)節(jié)，迫切需要財務發(fā)揮其應有功能。大學財務轉型也是勢在必行，以期望在大學管理和財務治理中充分發(fā)揮作用，這就必然要求大學的財務組織架構進行必要的調(diào)整。

1.功能轉變：財務組織角色的重新定位

大學財務轉型將賦予會計更多的功能，將由會計核算型轉為管理決策型、戰(zhàn)略績效型。大學的財務管理也需要由經(jīng)驗型轉變?yōu)橐?guī)則型，事務型轉變?yōu)楣芸匦停ㄖ鲃樱瑢I(yè)型轉變?yōu)榫C合型，財務報告型轉變?yōu)榫C合績效型，分散型轉變?yōu)榧行停潞笮娃D變?yōu)榧磿r型，實際型轉變?yōu)樘摂M型。可見，大學財務轉型將更加趨向于由會計核算、報表與控制轉變?yōu)闆Q策支持功能，在財務治理中扮演重要的角色。轉型后的大學財務部門還是實現(xiàn)學校事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略助手，而不僅僅是一個“賬房先生”和“管理參謀”。

2.契約規(guī)則：組織結構是利益相關者的契約制度

轉型后的大學財務部門是核心管理層的有機組成部分，其組織結構設計將是利益相關者重點關注的部分，是實現(xiàn)共同治理的有效手段。利益相關者期望各方利益都能實現(xiàn)最大化，提供決策相關的信息，這就需要對財務組織架構進行必要的調(diào)整。利益相關者希望在機構設置上大力推行財務管理與會計核算分離，對可以標準化的會計核算及報表等業(yè)務，可以通過各利益相關者達成的契約規(guī)則運行，確保各方利益的均衡。而涉及規(guī)劃與控制、決策與支持等會計功能則需要相應的財務機構去實現(xiàn)，以便提供更加相關的會計信息，解決信息不對稱問題，有效實現(xiàn)財務治理。

3.轉型路徑：財務流程再造與業(yè)務流程融合

轉型后的大學財務組織需要建立面向利益相關者的大學財務組織，按照“分離與融合”“信息價值鏈”原則對財務流程進行再造，重新梳理財務業(yè)務流程，聚焦財務活動高價值信息鏈領域，以構筑完成各財務功能的組織架構。這就是大學財務組織結構的轉型路徑。大學財務組織之所以存在，原因在于能夠實現(xiàn)合規(guī)和績效的職能，提供會計信息和財務信息，既能滿足治理監(jiān)控的需要，也能夠提供管理績效的信息。然而，會計流程產(chǎn)生的信息所具有的價值含量是不同的，對大學功能實現(xiàn)的貢獻度也是不一樣的。那么，從信息價值鏈的角度看大學的財務活動，其中會計核算活動主要是事后的會計信息處理，起監(jiān)督功能，而計劃、預算和預測、資源績效等活動則有助于績效管理，節(jié)約組織的交易成本，從而具有更高的信息價值含量。那么，大學的財務活動如何創(chuàng)造高價值的信息含量呢？可以肯定的是大學財務與教學、科研、社會服務業(yè)務的融合將是提升財務信息高附加值的源泉，是實現(xiàn)大學財務組織愿景的最佳途徑。

三、流程變革：業(yè)財融合提升財務信息價值

大學財務組織愿景決定了財務組織要成為什么樣的組織，迫切需要財務組織的戰(zhàn)略轉型升級，也決定了財務流程的變革方向，進而對傳統(tǒng)的財務組織架構提出了挑戰(zhàn)。加之，轉型后的大學財務組織不僅僅是管家角色，更是學校相關者利益關系的維護者和事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略助手，那么財務組織不再是獨立的職能部門，而可以定位為業(yè)務的最佳合作伙伴，只有這樣才能夠融合業(yè)務信息，發(fā)展績效會計，以更好地實現(xiàn)財務組織的目標，并且可以預測的是大學財務將是業(yè)務財務。當前提到的“業(yè)財融合”，是指財務要走進業(yè)務，業(yè)務要緊跟財務，并進行實時的業(yè)務反饋和信息傳遞。

（一）價值分離：聚焦高價值信息鏈財務流程

大學的財務活動長期受到受托責任目標的束縛，會計的功能主要表現(xiàn)為收費、會計核算、資金結算、會計報告等，而這些是一般的事務型會計活動，主要提供事后監(jiān)控型的信息產(chǎn)品，其決策管理信息價值含量不高。在現(xiàn)代大學治理體系下，大學的法人地位和法人產(chǎn)權將得到進一步的明確，也將賦予大學更多的資源配置權利。那么，大學的財務組織當然是聚焦高信息價值含量的財務活動，比如：預算管理、資源配置、成本控制、資源外取能力分析、戰(zhàn)略分析、內(nèi)部客戶服務中心能力、利益相關者協(xié)調(diào)能力等。顯然，實現(xiàn)這些職能，在財務機構設置方面需要樹立信息價值理念，以設置相應的財務機構來從事高信息價值鏈的財務活動。

（二）流程管理：交易性財務工作契約化

大學財務流程活動是可以分類管理的，一般事務型的會計活動可以標準化、流程化和契約規(guī)則化。這里將大學的收費活動、會計核算、資金結算等視為交易性財務工作。從某種意義上說，交易性的財務工作作為行業(yè)化流程的一部分，它不是深層次財務，可以通過信息技術和契約規(guī)則運作，可以視為一個流程。那么，大學財務機構設置可以將這部分業(yè)務流程予以標準化、流程化，按照利益相關者的契約規(guī)則運行，并且可以通過財務共享服務中心實現(xiàn)職能融合，建立一體化的教育財務客戶服務中心，避免多職能分離，實現(xiàn)團隊融合管理。當然，也可以將這部分業(yè)務外包，實行財務交付管理，節(jié)約財務交易成本。

（三）融合模式：財務團隊參與業(yè)務服務

在財務活動流程分離為交易性財務和非交易性財務工作后，大學財務工作的主要方面是聚焦高信息價值的財務活動，這就需要與業(yè)務活動的融合，以實現(xiàn)財務的內(nèi)在價值。大學財務可以定位為學校業(yè)務最佳的合作伙伴。轉型后財務工作的重點應從過去主要被動地為政府提供會計信息服務轉變?yōu)橹鲗缘剡m應大學財務治理的需要，變過去事后的經(jīng)濟業(yè)務核算為向利益相關者提供決策相關的信息服務，亦即把學校管理會計在業(yè)務層面的運用植入學校的議事日程，使學校的管控工作落實到具體業(yè)務層面。大學的財務機構可以實行團隊管理模式，將財務的重心下移，實現(xiàn)扁平化、柔性化的組織結構。大學財務可以向每個學院指定財務經(jīng)理進行客戶服務，參與業(yè)務管理，實現(xiàn)會計價值的最大化；也可以派遣職業(yè)會計經(jīng)理入駐科研團隊，參與科研計劃預算的管理等。總之，大學財務不再是履行事后監(jiān)督職能，而更多的是融合業(yè)務的全過程管理，真正地實現(xiàn)財務支持教學、科研、社會服務的功能。

四、財務共享中心：大學財務組織結構變革的現(xiàn)實選擇

大學財務管理轉型勢在必行，轉型后的大學財務組織必定面臨變革。大學財務職能和流程的再造，為財務組織的變革指明了方向。大學財務組織建構在財務流程的基礎之上，應該是流程化、集中化、共享化、虛擬化和扁平化的組織。而且大數(shù)據(jù)時代大大降低了信息交換的成本，提高了組織間交易的效率。在這種時代背景下，財務組織創(chuàng)新要求共享服務，而共享服務也是大學財務組織的發(fā)展趨勢。

（一）內(nèi)部客戶服務中心：財務游戲規(guī)則的改變者

大學財務如何實現(xiàn)“業(yè)財融合”，提升財務信息價值呢？從某種意義上說，大學的財務組織是條件支撐保障中心，單一的信息難以提升財務信息的價值含量。那么，財務信息與業(yè)務信息融合就相當重要，而實現(xiàn)這種融合最好的方式就是建立財務共享中心。并且大學的財務運行也符合財務共享中心的運行條件，能夠實現(xiàn)會計集約運營，將收費管理、會計核算、資金結算等低附加值的作業(yè)趨于集中，將重復性的業(yè)務按照相同的契約規(guī)則批量處理，進而可以鞏固財務會計的基礎。大學可以建立財務共享服務中心，處理標準化的業(yè)務，收集績效評價所需的基礎信息，進而為其他財務職能的實現(xiàn)提供數(shù)據(jù)。財務共享服務中心，是大學財務的內(nèi)部客戶服務中心，它依托信息技術，以財務業(yè)務流程處理為基礎，進一步的“去職能化”，從而優(yōu)化組織結構，緩解組織的“邊界摩擦”，減少“內(nèi)耗”，降低財務組織的交易成本。

（二）組織結構變革：高端信息價值鏈的組織架構設想

傳統(tǒng)的大學財務組織結構是職能式、任務型的財務組織形式。未來，為了實現(xiàn)核心業(yè)務轉型，打破信息壁壘，要向共享中心這種組織形式進行轉型，將一些事務型的財務工作通過信息技術條件進行高效快速的處理，從而節(jié)約時間和精力，讓高端財務人員參與學校戰(zhàn)略目標的制定，進行業(yè)務流程再造，為學校事業(yè)發(fā)展提供決策數(shù)據(jù)。

學校財務組織是以財務共享中心為基礎架構，建立契約制度建設中心、資源配置中心、財務運營分析中心、客戶服務中心、內(nèi)部管控中心。其中契約制度建設中心主要履行的職能是以大學治理、相關者利益訴求以及契約關系為基礎，對財務治理的基本契約制度進行管理，也是財務共享標準化、流程化的設計機構。資源配置中心主要履行的職能是學校資源外取、資源分配、投資決策、資源績效指標的設計等。財務運營分析中心主要履行的職能是教育成本控制和分析、流動資源運營管理、資金運轉分析等。客戶服務中心主要履行的職能是利益相關者利益訴求協(xié)調(diào)、柔性團隊業(yè)務融合管理、校內(nèi)客戶關系維護、信息處理報送等。內(nèi)部管控中心主要履行的職能是條件保障服務、會計后勤服務、協(xié)調(diào)監(jiān)管運行服務，財務治理效果評估等。

總之，財務工作價值分離管理和業(yè)務伙伴合作模式可以讓整個大學財務部門解決跨職能工作的難題，進而大幅提升財務工作的信息價值。當然，大學財務組織的變革也存在信息溝通不暢、財務人員轉型、變革管理、信息技術條件支撐等問題。不過，這些問題是財務轉型必須解決的問題，是可以進行協(xié)調(diào)的，而且，大學財務組織結構轉型后財務組織的首要任務并不會改變，反而使達成這些任務的手段發(fā)生了變化。

【參考文獻】

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第3篇：財務共享職能定位范文

電力系統(tǒng)財務信息標準不統(tǒng)一，財務軟件的使用也十分的混亂，信息數(shù)據(jù)不能共享，導致信息無法有效的利用，同時企業(yè)的信息傳輸由于缺乏有效的溝通導致財務業(yè)務等信息的割裂。一般電力系統(tǒng)的有著大量的財務人員，財務系統(tǒng)龐大而臃腫。而且表現(xiàn)出來的效率十分低下，不能為企業(yè)迅速高效的傳遞企業(yè)的財務信息，以及為企業(yè)的管理者提供有效的決策依據(jù)，同時各部門也無法高效的共享企業(yè)的財務狀況和日常資金流動。電力系統(tǒng)的財務人員只是編制完成了的會計憑證，以及對財務信息進行報賬和登記。當企業(yè)的管理者需要作出重大決策時，無法有效的從財務信息中得到所需的有效信息。這對于企業(yè)的長遠經(jīng)營和發(fā)展來說是十分不利的，有時甚至會產(chǎn)生較大的風險。

2.電力系統(tǒng)財務管理對策分析

2.1健全電力企業(yè)的財務管理制度

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)代化的程度不斷提高，迫切需要與追求自我發(fā)展，追求利潤相適應的現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是現(xiàn)代的企業(yè)財務管理。電力企業(yè)經(jīng)歷了改制，財務管理也應該跟上改革的步伐，以適應企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的發(fā)展。由于電力系統(tǒng)自身改革所遺留下的部分問題此時需要得到解決，再建立新的財務制度。企業(yè)的財務機構包括財務會計和管理會計，我國的財務機構是以會計為核心，主要行使會計核算的職能。兩者相互聯(lián)系又有著較大的區(qū)別。財務管理主要記錄企業(yè)的日常經(jīng)營活動，屬于核算體制，對企業(yè)的日常資金流動和財務進行核算；管理會計則是分析財務會計提供的信息，并做對比研究，作為決策者的參考依據(jù)。作為電力企業(yè)，首先將管理職能和日常的會計職能進行有效的分離。電力企業(yè)內(nèi)部中由于財務會計和管理會計的職能沒能得到有效的分離，從而使各自的責任和權利混亂不清，服務對象不明，從而使財務的信息失真，不能真實的反應企業(yè)的狀況，給企業(yè)的決策造成困難。當然管理和財務會計的職責不明晰不是電力系統(tǒng)所特有的現(xiàn)象，但是這種短視的行為卻破壞了市場經(jīng)濟的秩序，也給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來很大的危害。電力系統(tǒng)的企業(yè)應該盡力避免此類現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)的發(fā)生，將會計核算和財務管理分離開來，使其相互監(jiān)督和相互制衡，同時又互相配合，各負其責。

2.2加強電力企業(yè)財務管理的信息化的建設

信息在電力系統(tǒng)的財務管理中具有重要的作用。我國企業(yè)財務管理信息經(jīng)歷了單機會計電算化，企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的統(tǒng)一財務軟件以及企業(yè)內(nèi)外流程的一體化應用三個階段。在第三階段，企業(yè)在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)，供應，銷售等于財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，借助數(shù)據(jù)倉庫技術和互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)內(nèi)部之間實現(xiàn)了及時的信息傳遞，整理和分析。給企業(yè)的管理層提供了很好的決策支持，這一階段實現(xiàn)了企業(yè)管理的信息化。電力企業(yè)應該積極引進吸收這種先進的財務管理方法，實現(xiàn)整個電力集團內(nèi)部的財務信息化，提高財務管理的效率，為決策提供及時可靠地財務信息。同時作為關系到國計民生的重要部門，電力企業(yè)更應該加強信息化的安全建設，保障企業(yè)財務的信息安全。

2.3做好電力企業(yè)的財務預算管理

實現(xiàn)電力系統(tǒng)企業(yè)的預算管理從單一逐漸變成比較完善的預算體系。通過科學的編制預算，引進先進的系統(tǒng)來分析財務預算，形成包括電力企業(yè)內(nèi)部資金流動、生產(chǎn)和銷售等分析報告。電力系統(tǒng)進行預算編制的時候應該根據(jù)自身企業(yè)的特點最好備用方案以防不確定因素的影響。同時對預算的情況應該實施監(jiān)控，通過加強對自身的監(jiān)督來自查預算的使用情況，同時與其他部門保持及時有效的聯(lián)系來實現(xiàn)較好的預算目標。

2.4明確電力系統(tǒng)財務總監(jiān)的職能與定位

健全財務管理的制度，提升財務管理信息對于管理決策的作用，要求我們重新定位和認識企業(yè)的財務總監(jiān)一職。企業(yè)財務總監(jiān)在企業(yè)的治理層面上說是要履行監(jiān)督的職責，最好是企業(yè)的一名股東，能進入到董事會的，具有一名董事的權利和責任；而在企業(yè)的組織結構中，企業(yè)的財務總監(jiān)則應該具有監(jiān)督企業(yè)財務運轉，參與到企業(yè)實際經(jīng)營，行使企業(yè)內(nèi)部財務的會計和審計職能。要協(xié)調(diào)好公司各個利益之間的關系，始終以公司的整體和長遠利益作為考慮的出發(fā)點和基本點；充分發(fā)揮財務總監(jiān)的監(jiān)督職能，適當?shù)目梢载撠煱ü芾恚O(jiān)察和審計的工作，克服傳統(tǒng)企業(yè)中監(jiān)控和審計不到位的情況，同時最大化下屬主管的工作積極性。要保證公司的財務具有嚴格執(zhí)行的規(guī)范，使雜亂無章的財務工作也能有著清晰的原則和界限，堵住不經(jīng)批準隨便挪用占用資金的行為，使財務工作公平公正的展開。這當然需要提升財務總監(jiān)自身的專業(yè)技術和道德水平，做到嚴于律己，一切以公司長遠可持續(xù)發(fā)展為導向。在具體的財務管理的方法中可以通過有效的計劃管理，井然有序的操作，準確到位的服務，良好的獎懲激勵，常態(tài)化的交流平臺以及嚴密有效的監(jiān)控來實施。總之，要更加科學系統(tǒng)的定位好財務總監(jiān)的職能，發(fā)揮好財務總監(jiān)一職的最佳作用。

2.5強化電力系統(tǒng)企業(yè)的自主經(jīng)營權

第4篇：財務共享職能定位范文

    一、企業(yè)信息化背景下檔案部門的現(xiàn)狀

    企業(yè)信息化建設的浪潮導致企業(yè)的紙質(zhì)文件越來越少,電子文件則不斷增加。面對這一趨勢,檔案部門容易走向兩個極端:極端一,認為傳統(tǒng)的檔案管理模式難以有效管理這些脆弱的電子文件,因此只保管傳統(tǒng)的紙質(zhì)文件或打印件,輕視對電子文件的管理,導致大量檔案資源流失。極端二,將實體檔案做數(shù)字化處理,重視信息系統(tǒng)建設卻忽視對信息資源的開發(fā)利用。不管采用上述何種方式,其本質(zhì)都沒有超越傳統(tǒng)模式,檔案部門在企業(yè)中仍在扮演著被動的保管者角色,缺乏主動提供參考信息的意識,無法創(chuàng)造直接利潤,因此不被管理層重視。傳統(tǒng)檔案工作面臨危機,檔案部門亟需重新定位,開展改革,實現(xiàn)從被動保管到主動服務,從檔案管理到信息資源中心的轉型。

    二、企業(yè)檔案部門定位轉型的依據(jù)

    從上述現(xiàn)狀中不難看出,檔案部門在企業(yè)的地位取決于其對企業(yè)效益的貢獻。基于此,企業(yè)檔案部門應告別傳統(tǒng)的被動角色,轉型為企業(yè)“信息資源中心”,不僅提供檔案服務,同時整合企業(yè)內(nèi)部的信息資源,實現(xiàn)企業(yè)信息的高效流通和共享。具體來說,企業(yè)檔案部門轉型的依據(jù)主要有以下三點:

    1. 理論上,企業(yè)檔案是企業(yè)重要的信息資源

    徐擁軍在其博士論文《企業(yè)檔案知識管理模式——基于雙向視角的研究》中介紹了企業(yè)資源基礎理論,其基本思想可概括為:第一,企業(yè)的競爭優(yōu)勢不在于企業(yè)外部的力量,而源于企業(yè)內(nèi)部的資源;第二,只有具有戰(zhàn)略性、獨特性、難以模仿性的資源(核心資源),才能為企業(yè)帶來長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

    企業(yè)檔案作為產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部的信息記錄,不僅具有戰(zhàn)略性,更具有獨特性和難以模仿性,從而為企業(yè)帶來長期可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,是企業(yè)重要的信息資源,潛藏著大量有價值的信息。而作為這一資源的管理者——企業(yè)檔案部門,除了對檔案的整理保管外,也應承擔起信息資源管理之責,對企業(yè)內(nèi)的文件、檔案信息資源進行有效的梳理整合和開發(fā)利用。總之,正是企業(yè)檔案的信息資源屬性為企業(yè)檔案部門轉型為“信息資源中心”提供了前提條件。

    2. 實踐需求上,企業(yè)需要設立整合和優(yōu)化信息資源的部門

    隨著企業(yè)信息化建設不斷深入,企業(yè)內(nèi)各部門紛紛采用了適當?shù)膽孟到y(tǒng),如OA系統(tǒng)、eHR系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等等,但據(jù)原國家經(jīng)貿(mào)委等調(diào)查表明,企業(yè)信息系統(tǒng)集成和資源共享水平低,不同系統(tǒng)之間互聯(lián)互通的比例大多低于1/3。產(chǎn)生于企業(yè)不同部門、不同系統(tǒng)軟件的信息無法共享,數(shù)據(jù)無法交流,形成了“信息孤島”現(xiàn)象,引發(fā)一系列問題,如信息需多次重復輸入,費時費力且易造成冗余、信息交流一致性無法保障,這些嚴重阻礙了企業(yè)內(nèi)信息交流及信息化建設進程。

    解決企業(yè)“信息孤島”問題,不僅要改良、升級系統(tǒng)軟件,更重要的是要實現(xiàn)企業(yè)的信息標準化和流程規(guī)范化。借鑒國外經(jīng)驗,企業(yè)的信息化必須有一個信息主管來統(tǒng)帥,依靠專門的部門來實現(xiàn)。就我國企業(yè)而言,大多數(shù)都設有信息部門或數(shù)據(jù)中心等類似機構,但這些部門的主要職能是系統(tǒng)、軟件的技術維護,是為企業(yè)創(chuàng)造良好的信息環(huán)境,而不是對信息資源本身進行管理。因此企業(yè)急需專門部門來整合和優(yōu)化內(nèi)部信息資源,解決信息冗余和溝通不暢的問題,實現(xiàn)內(nèi)部信息資源的共享。而企業(yè)檔案部門接收各個部門的文件,企業(yè)的各方面的數(shù)據(jù)在此匯總,這使得企業(yè)檔案部門轉型為“信息資源中心”,整合優(yōu)化信息資源變得既具有可行性,又具有必要性。

    3. 自身優(yōu)勢上,檔案人員的專業(yè)技能對企業(yè)信息管理有潛在價值

    企業(yè)信息化建設的參與者大多為程序員、網(wǎng)絡管理者和技術支持人員,這種人員結構的后果是導致過分注重技術而忽視了管理,這一缺陷正可由具備專業(yè)技能的檔案人員來彌補。

    檔案人員的專業(yè)技能包括兩方面:一方面,他們具有對信息分類、查找和重新發(fā)現(xiàn)的技能,能有效組織信息資源;另一方面,檔案人員是管理人才,善于分析和理解企業(yè)及各部門的信息需求,并針對需求做出及時響應,因此可作為聯(lián)系信息技術部門和其他部門的中介橋梁,他們與其他信息技術人員合作,對信息需求做出響應,可創(chuàng)建起“信息資源中心”。

    三、企業(yè)檔案部門的轉型策略

    企業(yè)檔案部門要實現(xiàn)從傳統(tǒng)模式向“信息資源中心”轉型的過程,需著眼于以下幾點:

    1.明確檔案部門的定位和職能

    檔案部門的定位變化。企業(yè)檔案部門必須重新自我定位,在做好傳統(tǒng)檔案管理的基礎上,將工作重心從被動的實體保管轉向信息資源管理,定位成企業(yè)的“信息資源中心”。從長遠來看,更可結合企業(yè)實際情況,組織提煉顯現(xiàn)知識,挖掘開發(fā)隱性知識,建立“企業(yè)知識庫”,將檔案部門打造成“知識中心”,推動企業(yè)知識共享。

    檔案部門的職能變化。其主要職能可分為三個層次:首先,做好基礎檔案工作,保存企業(yè)記憶,這也是實現(xiàn)其它職能的基礎。其次,整合企業(yè)信息資源,提供決策依據(jù)。利用現(xiàn)有的信息技術和系統(tǒng)平臺,綜合集成各部門形成的信息資源并進一步加工,使其為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供有價值的數(shù)據(jù)材料,為領導決策提供依據(jù)。最后,構建知識平臺,實現(xiàn)知識共享。企業(yè)檔案不僅記載了企業(yè)的發(fā)展歷史,其中也蘊含著員工積淀的知識經(jīng)驗。采用信息技術構建一個知識平臺,將各個業(yè)務部門有價值的信息都“歸檔”到知識平臺,形成可共享的知識。

    2. 優(yōu)化檔案部門的工作機制

    檔案部門要實現(xiàn)轉型,就必須優(yōu)化工作機制,主要可從兩個方面入手:

    第一,標準化。一方面是工作流程的標準化,即通過在企業(yè)內(nèi)制定統(tǒng)一的制度體系,規(guī)范企業(yè)檔案部門的工作流程,明確企業(yè)內(nèi)文件信息的流動規(guī)則,界定與檔案部門相銜接的業(yè)務部門在操作中應遵循的步驟和依據(jù)。另一方面是文件數(shù)據(jù)的標準化。確保企業(yè)內(nèi)不同系統(tǒng)生成的電子文件能夠兼容、歸檔、瀏覽,實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一和共享,從而提高工作效率。

第5篇：財務共享職能定位范文

本文首先對司庫的基本理論及職能演變情況進行了闡述，認為根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能，并對GE、Shell、中國石油司庫的管理職能情況進行了說明；其次對財務公司的職能及業(yè)務范圍進行了說明，以中石油司庫職能為基礎針對以財務公司為基礎搭建司庫的可行性進行了探討，對以財務公司為基礎搭建司庫的優(yōu)勢進行了分析，并提出了提高管理層級、轉變職能定位、完善組織架構這3個完善措施；最后得出結論認為在財務公司充分取得集團充分授權的前提下以其作為基礎搭建司庫是可行的。對于擁有財務公司的企業(yè)集團而言，以財務公司為載體搭建司庫體系是一個不錯的選擇。

【關鍵詞】司庫；財務公司；載體

一、企業(yè)司庫理論研究及發(fā)展現(xiàn)狀

1.企業(yè)司庫理論研究現(xiàn)狀

初期的研究認為，企業(yè)集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業(yè)可任意支配資產(chǎn)的持有額度，并保持這一最優(yōu)資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現(xiàn)金持有期的分析和優(yōu)化。

根據(jù)司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現(xiàn)金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業(yè)正常運營、實現(xiàn)必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰(zhàn)略導向，強調(diào)通過控制風險、降低成本、實現(xiàn)更高利潤率來參與企業(yè)價值創(chuàng)造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。

2.企業(yè)集團司庫管理職能情況

（1）GE司庫

GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業(yè)務服務，資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關系管理、外匯管理。

（2）Shell集團司庫

Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經(jīng)營單元提供集中化的資金業(yè)務支持，承擔著“基礎現(xiàn)金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構關系管理等“高級司庫管理”職能。

（3）中國石油司庫

在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

二、以財務公司為基礎搭建司庫的問題探討

1.財務公司的職能及業(yè)務范圍

財務公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結算、信貸業(yè)務、結售匯業(yè)務等；財務公司高級職能是提供專業(yè)金融服務，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務顧問服務，開展中間及業(yè)務等。

根據(jù)最新修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》（中國銀監(jiān)會令2006年第8號），財務公司可針對集團成員單位開展的業(yè)務包括：咨詢及業(yè)務、結算業(yè)務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業(yè)債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業(yè)務包括：同業(yè)拆借、發(fā)行債券、對金融機構的股權投資、有價證券投資。

2.以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討

由財務公司的職能和業(yè)務范圍可以看出來，財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業(yè)務范圍能夠保障財務公司基本實現(xiàn)司庫的金融資源統(tǒng)籌管理。

目前，國內(nèi)司庫建設走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務公司為基礎搭建企業(yè)集團司庫、實現(xiàn)司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰(zhàn)略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統(tǒng)集成。

那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現(xiàn)的可能性。

（1）資金戰(zhàn)略制定與實施職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規(guī)律最為了解也最需要了解和研究的機構之一，同時財務公司也擁有專業(yè)的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰(zhàn)略是非常合適的。但制定集團層面資金戰(zhàn)略的前提是取得集團的充分信任和授權。

（2）多元化籌融資職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為金融機構，擁有多種融資渠道，例如同業(yè)拆借、票據(jù)轉貼現(xiàn)、票據(jù)再貼現(xiàn)、法人賬戶透支、信貸資產(chǎn)轉讓、發(fā)行債券等；同時，由于財務公司一般擁有較高的資本規(guī)模，易于從外部取得更大的授信規(guī)模及成本更低的資金。總體來看，其融資能力是優(yōu)于其他企業(yè)的，從融資渠道的廣度來看，甚至優(yōu)于集團本部。

同時，財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、循環(huán)貸款、票據(jù)承兌及貼現(xiàn)、委托貸款、融資租賃等業(yè)務，為成員單位的融資提供更多選擇。根據(jù)《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，財務公司可以向金融機構進行股權投資，從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業(yè)務，根據(jù)成員單位特點協(xié)助其實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，以滿足其籌資需求。

（3）資金集中管理職能實現(xiàn)的可能性

資金集中管理是財務公司最基礎也是最主要的職能，是集團都會賦予財務公司的職能，也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能，引導成員單位在財務公司開立存款賬戶，并監(jiān)控成員單位將資金集中到該賬戶來實現(xiàn)集團資金的集中。

（4）結算集中管理職能實現(xiàn)的可能性

在資金集中管理的基礎上，結算集中管理也是必然會實現(xiàn)的。目前，財務公司都非常重視信息化建設，一般都有根據(jù)自身需求搭建的資金管理系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)本身是互通的。資金管理系統(tǒng)和多家銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行“銀企直聯(lián)”，網(wǎng)銀系統(tǒng)與各成員單位可以通過網(wǎng)銀系統(tǒng)地客戶端與財務公司資金管理系統(tǒng)進行連接，進而實現(xiàn)成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結算需求，實現(xiàn)集團結算集中管理職能。

（5）全球資金池管理職能實現(xiàn)的可能性

目前，國家外匯管理局已經(jīng)開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內(nèi)、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內(nèi)、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。

中國人民銀行在《中國人民銀行關于跨國企業(yè)集團開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務有關事宜的通知》（銀發(fā)〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業(yè)集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業(yè)務，包括跨境雙向人民幣資金池業(yè)務和經(jīng)常項下跨境人民幣集中收付業(yè)務，集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業(yè)務。

這兩者加上境內(nèi)資金集中管理形成的境內(nèi)人民幣資金池，即構成了全球資金池。現(xiàn)金池管理是在資金集中管理的基礎上，財務公司借助金融產(chǎn)品，實現(xiàn)集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享，即成員企業(yè)可以根據(jù)管理要求有條件地使用池內(nèi)的資金。

（6）全球資金風險管理職能實現(xiàn)的可能性

財務公司作為金融機構，一般都將風險控制工作放在首位，很多財務公司都會建立全面風險管理體系，將風險管理意識和理念貫穿于各業(yè)務、管理流程；設立專職的風險管理部門，負責事前、事中控制；設立獨立的稽核審計部門，負責事后監(jiān)督評價。資金作為財務公司最重要的資產(chǎn)，其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。

（7）資金信息系統(tǒng)集成職能實現(xiàn)的可能性

財務公司都會建設資金管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可上線所有財務公司涉及的業(yè)務或管理模塊，可以以此系統(tǒng)作為核心系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進行互聯(lián)，將實現(xiàn)資金信息的集成。例如：

①資金管理系統(tǒng)可以與集團財務系統(tǒng)對接，進行雙向數(shù)據(jù)交換，資金管理系統(tǒng)向財務系統(tǒng)傳輸交易生成的會計憑證，財務系統(tǒng)向資金管理系統(tǒng)傳輸資金的會計數(shù)據(jù)，如集團已實現(xiàn)財務系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，則可實時取得整個集團資金的會計數(shù)據(jù)。

②可以開發(fā)財務公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)，并實現(xiàn)與資金管理系統(tǒng)對接。這樣客戶可以通過網(wǎng)銀客戶端向資金管理系統(tǒng)發(fā)送結算指令、資金計劃信息、票據(jù)信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網(wǎng)銀客戶端也可從資金管理系統(tǒng)查詢自己的賬戶信息、交易信息等。

③資金管理系統(tǒng)可以與集團業(yè)務系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)對接，實現(xiàn)信息共享。

④資金管理系統(tǒng)可以與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)銀企直聯(lián)，實時獲取銀行數(shù)據(jù)，在取得成員單位授權的情況下可以實現(xiàn)對成員單位銀行賬戶的實時監(jiān)控。

根據(jù)以上的可行性分析，財務公司在集團的授權下是完全可以實現(xiàn)司庫的各項職能的，因此以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的。

三、以財務公司為基礎搭建司庫的完善措施

1.提高管理層級，給予充分授權

財務公司一般是集團的二級企業(yè)或三級企業(yè)，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統(tǒng)籌全局制定出適合集團發(fā)展的資金戰(zhàn)略，才能充分發(fā)揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。

2.轉變職能定位，補充司庫職能

如以財務公司為基礎搭建司庫，財務公司應將定位轉變?yōu)橐越y(tǒng)籌管理集團所有金融資產(chǎn)為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰(zhàn)略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統(tǒng)集成職能納入。同時，財務公司應根據(jù)新增職能制定相關制度及管理流程保障新增職能的有效實施。

3.完善組織架構，充分發(fā)揮司庫職能

一般財務公司的部門設置無外乎為財務部、結算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業(yè)務發(fā)展部）、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部（內(nèi)審部），規(guī)模大些的財務公司可能會單獨設有信息部、人力資源部等。這些部門設置僅能發(fā)揮財務公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎搭建司庫，充分發(fā)揮司庫職能就必須要增設例如資金戰(zhàn)略規(guī)劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業(yè)務部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養(yǎng)更高素質(zhì)的金融專業(yè)人才以滿足司庫職能的管理需求。

參考文獻：

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[3] 張瑞君，徐婷芳.企業(yè)集團司庫管理的職能構成淺析[J].財務與會計，2010（6）

[4] 馬麗.中石油--司庫進行時[J].首席財務官，2010（9）

[5] 徐瑩.企業(yè)集團司庫體系建設探析[J].財會通訊，2012（26）

第6篇：財務共享職能定位范文

（一）傳統(tǒng)財務人員轉型的原因

現(xiàn)階段，財務人員主要提供企業(yè)一段時期的營收、利潤、成本等信息為企業(yè)的經(jīng)營提供決策參考，但這些信息都是現(xiàn)有甚至過去很長時間形成的結果，可能和現(xiàn)實情況已經(jīng)有所脫節(jié)。企業(yè)根據(jù)這些陳舊數(shù)據(jù)來為企業(yè)的未來做決策，信息參考價值并不大。我國準則明確要求企業(yè)的會計信息應該具備相關性和可靠性等信息質(zhì)量要求，但由于在實踐中很難同時兼顧相關性和可靠性，在實務操作中，當兩者發(fā)生沖突時，企業(yè)往往以犧牲相關性為代價，選擇了可靠性。因此，現(xiàn)階段企業(yè)完全僅僅依賴傳統(tǒng)的財務信息來為公司的日常業(yè)務活動做出正確的決策和預測。在這種情況下，許多企業(yè)已經(jīng)開始出現(xiàn)了管理會計和財務管理人員，專門從事企業(yè)融資投資和其他金融活動。雖然這些人員和相應職位的出現(xiàn)，可以在一定程度上彌補傳統(tǒng)財務信息的不足，也在一定程度上可以為公司的決策提供支持，但它也增加了企業(yè)的管理成本。另外傳統(tǒng)的會計人員、管理會計、財務管理人員在他們的工作中有跨領域的項目，造成了企業(yè)不必要的資源浪費。為了有效地克服這個問題，公司需要分享財務信息資源。

（二）財務共享模式下的企業(yè)會計

在財務共享模型下，企業(yè)會計可分為戰(zhàn)略會計，共享會計和業(yè)務會計。其中，戰(zhàn)略會計更側重于制定中長期業(yè)務計劃。共享會計側重于傳統(tǒng)會計的工作職能和信息化的相結合，要求財務人員不僅要具備傳統(tǒng)會計的業(yè)務能力，還應掌握信息化的技術手段。業(yè)務會計更注重實現(xiàn)企業(yè)的短期業(yè)務目標，結合企業(yè)的實際業(yè)務運作，利用數(shù)量和利潤分析，以及基于活動的成本法的管理知識，為公司未來較短時間內(nèi)的業(yè)務進行服務。 對于傳統(tǒng)會計來說，和企業(yè)有經(jīng)營有來往的外部單位的信息是關注的重點。 他們在內(nèi)部做出相關決策時使用戰(zhàn)略會計和企業(yè)會計提供的信息。

二、 財務共享模式下企業(yè)會計的展望

（一）傳統(tǒng)會計向戰(zhàn)略會計轉型

在財務共享的形式下，企業(yè)會計的轉變可以分為戰(zhàn)略會計，共享會計和業(yè)務會計三個方面。未來企業(yè)的發(fā)展和壯大離不開戰(zhàn)略會計的參與，戰(zhàn)略會計的主要職責就是在公司戰(zhàn)略層面會計運用自身的專業(yè)知識對企業(yè)提出基于財務方面的長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略會計對企業(yè)的職稱主要體現(xiàn)為一是財務長遠決策，高級財務人員從繁瑣的會計業(yè)務和基礎的財務工作中解放出來， 根據(jù)經(jīng)濟形勢的發(fā)展和經(jīng)營轉型，做出相應的財務決策。二是財務管理控制，財務人員要根據(jù)制定的財務決策，相應的管理和維護資產(chǎn)管理、資本運作、預算績效等體系結構。三是財務分析評價，對于企業(yè)的經(jīng)營情況進行、業(yè)績、利潤、投入產(chǎn)出比等進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，為企業(yè)戰(zhàn)略提供基礎的數(shù)據(jù)支撐。

（二）傳統(tǒng)會計向共享會計轉型

財務共享時代的到來，使得財務人員也要與時俱進，同步提升自身，部分財務人員可以根據(jù)自身條件等因素向共享財務人員做轉變。共享中心的財務人員主要的工作雖然與傳統(tǒng)財務有一定的相似性，但本質(zhì)上有很大的區(qū)別。主要體現(xiàn)在：現(xiàn)代大型企業(yè)都在積極推進財務共享中心的建設，必然需要一大批綜合素質(zhì)過關的共享財務人員，共享財務人員和現(xiàn)在傳統(tǒng)財務最相似之處就是會計的審核工作，這項工作需要與傳統(tǒng)公司會計師的工作相同的要求，即填寫和審查憑證，編制財務報表，進行資產(chǎn)檢查等。但是，會計標準可以通過設定審計標準來標準化。除此之外，共享財務人員還應具備一定的信息化技術手段，掌握審批要點等專業(yè)知識，與傳統(tǒng)財務人員相比，共享財務人員必須努力成為復合型財務人員。

（三） 傳統(tǒng)會計向業(yè)務會計轉型

在財務共享的形式下，除戰(zhàn)略會計和共享會計外，財務人員也可以選擇成為一名業(yè)務會計。在財務共享的形式中，公司需要的不僅僅是掌握基本會計職業(yè)素養(yǎng)的財務人員，財務人員還應了解公司的基本運營現(xiàn)狀，對于公司業(yè)務、管理等方面要有所認識，能深入一線業(yè)務部門，深度參與企業(yè)的業(yè)務活動與管理流程， 學習業(yè)務的操作規(guī)范等，根據(jù)運營的情況制定或者審核財務要點，然后通過自身的財務專業(yè)知識和對企業(yè)業(yè)務、管理等的基本認識， 為公司提供有關業(yè)務流程轉換，產(chǎn)品制造和其他決策的可靠信息。

三、 基于共享模式下財務人員轉型的建議

財務共享利于集團的層面的統(tǒng)一管理，提高工作效率，降低交易處理成本，同時還能統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程，它對財務人員的標準化也有很大幫助。 但是，在構建財務共享方面存在一定的風險，主要存在風險的應對措施如下：

（一）加強企業(yè)財務人員的日常培養(yǎng)，重點關注財務人員轉型的相關學習

在財務共享的大趨勢下，財務人員的轉型勢在必行，職業(yè)生命周期與財務人員的轉型密切相關。這不僅關系到財務人員自身，而且和企業(yè)的發(fā)展也密不可分。為了盡快適應時代的變化，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，財務人員的轉型迫在眉睫。 企業(yè)必須強化企業(yè)財務人員的日常培養(yǎng)，注重財務人員轉型的相關學習。因此，企業(yè)要制定相應的培養(yǎng)計劃，根據(jù)企業(yè)的實際情況對財務人員進行因材施教的再教育工作，通過物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、政策宣講等方面激勵財務人員的學習熱情，努力在相對較短時間中轉變財務人員的傳統(tǒng)觀念，最終發(fā)掘財務人員的主觀能動性，使之自身對財務轉型積極配合和努力適應。另外，企業(yè)還可以通過定期授課等形式豐富財務人員的知識基礎，提高各方面的能力。

（二）正確定位定位現(xiàn)有財務人員，保證人盡其能

公司需要根據(jù)現(xiàn)有的知識結構和學習潛力準確定位現(xiàn)有財務人員，并以財務共享的形式將其部署到各個崗位。并堅持公平公正的原則，即現(xiàn)有的財務人員通過培訓和學習不能滿足新崗位的要求，并應與財務人員終止勞動合同。 并從公司外部招聘合適的人才，但在此過程中，企業(yè)也應該制定相應的解聘福利等制度，防止群體事件的發(fā)生影像公司的形象和正常的工作開展，盡力避免抵觸情緒，便于對財務工作轉型的推廣和保護員工的合法權益。在對現(xiàn)有財務人員重新定位的過程中，要盡可能全面了解員工的工作狀態(tài)，充分考慮員工的訴求，讓財務人員自己客觀地評估其實際能力和潛在發(fā)展。企業(yè)將基于對現(xiàn)有財務人員的重新評估和綜合考量，對財務人員進行重新定位和安置。在外部招聘過程中，要注重公平、公正、公開的原則擇優(yōu)錄取，要充分了解應聘人員的工作履歷、獎懲情況等基本信息，可以通過有競爭力的薪資水平、對企業(yè)文化高度認可的企業(yè)氛圍吸引高素質(zhì)的、復合型的新型財務人員。

四、 結語

第7篇：財務共享職能定位范文

【關鍵詞】財務共享服務 企業(yè)集團 實施運用

財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業(yè)集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業(yè)病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產(chǎn)生到現(xiàn)在，已被大量歐美企業(yè)，特別是世界五百強企業(yè)廣泛使用，在國內(nèi)，也引起了越來越多的關注，很多大型企業(yè)集團逐步開始財務共享服務探索和應用。

一、共享服務定義

很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量”。這里的業(yè)務單元即共享服務中心。

財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內(nèi)部各基層業(yè)務單位的財務基本業(yè)務集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡為分布在企業(yè)集團內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

二、財務共享服務實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統(tǒng)分散模式下，企業(yè)集團一般是根據(jù)內(nèi)部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業(yè)務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數(shù)量和質(zhì)量的財務人員，企業(yè)成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業(yè)務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業(yè)務，實現(xiàn)了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業(yè)務流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復的、非增值的一些作業(yè)，工作效率提升，成本下降。最后，集中規(guī)模處理會計業(yè)務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業(yè)，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業(yè)的成本。

（二）提升財務支撐能力和支撐效果

企業(yè)飛速發(fā)展，競爭壓力加大，財務管理作為企業(yè)管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統(tǒng)分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業(yè)發(fā)展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內(nèi)外環(huán)境，集中專注于公司核心業(yè)務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業(yè)務的決策支撐伙伴，實現(xiàn)從核算控制為主向價值管理為主的戰(zhàn)略轉變，提升財務業(yè)務支持和戰(zhàn)略推進能力，促進企業(yè)整體經(jīng)營效果提升，從而提升企業(yè)競爭能力。

（三）提升風險控制能力，提高信息質(zhì)量

傳統(tǒng)分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質(zhì)量、管理水平參差不齊，制度執(zhí)行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執(zhí)行統(tǒng)一的核算規(guī)則和操作流程，集中進行財務審核、監(jiān)督，利用信息系統(tǒng)固化規(guī)則，進一步規(guī)范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執(zhí)行力。另一方面，基層單位財務人員職責調(diào)整后，更多參與業(yè)務活動支撐，有利于提升業(yè)務對財務規(guī)則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質(zhì)量和時效也將得到可靠保障。

三、財務共享服務在企業(yè)的實施運用

財務共享服務在企業(yè)的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業(yè)應根據(jù)自身情況，把握工作節(jié)奏和工作重點，循序漸進，穩(wěn)步推進。

（一）評估階段

財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業(yè)業(yè)務、企業(yè)發(fā)展也會產(chǎn)生重大的影響，因此企業(yè)借鑒國際國內(nèi)財務變革成功經(jīng)驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業(yè)是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰(zhàn)略實施，而財務戰(zhàn)略必須要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，因此企業(yè)在確定目標和愿景時，要重點考慮企業(yè)及所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、所處階段及發(fā)展趨勢，確保財務變革符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。鑒于目前國內(nèi)已有一些成熟的財務共享服務中心，企業(yè)可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業(yè)需要收集數(shù)據(jù)進行行業(yè)實例分析比較，根據(jù)確定的目標和愿景，評估分析企業(yè)基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業(yè)內(nèi)部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業(yè)正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組。基于項目實施重要性及工作難度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協(xié)調(diào)，由財務、IT、人力等專業(yè)人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。

（二）設計階段

根據(jù)評估階段確定的目標和愿景，企業(yè)對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內(nèi)容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設計的內(nèi)容，明確核心和關鍵環(huán)節(jié)，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環(huán)節(jié)主要包括七個方面：一是根據(jù)企業(yè)對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內(nèi)容，設計中心內(nèi)部組織架構，包括內(nèi)部機構及崗位設置；二是構建業(yè)務流程體系、完成內(nèi)容梳理及優(yōu)化；三是信息系統(tǒng)技術框架設計及實施優(yōu)化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內(nèi)部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內(nèi)部管理制度，包括工作制度、現(xiàn)場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業(yè)，還可以對財務共享服務工作內(nèi)容進行細分，對票據(jù)、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在人力和系統(tǒng)支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發(fā)揮項目團隊中專業(yè)管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業(yè)管理關鍵領域的協(xié)調(diào)推進。

（三）運行階段

企業(yè)按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統(tǒng)、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業(yè)可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內(nèi)部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優(yōu)化實施方案。在國內(nèi)財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優(yōu)化等手段盡快引導平穩(wěn)過渡。企業(yè)試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業(yè)可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續(xù)跟蹤分析和優(yōu)化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調(diào)整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內(nèi)部，還要關注企業(yè)管理環(huán)境變化，新業(yè)務、新技術對財務共享服務模式及內(nèi)容的影響，持續(xù)進行改進和優(yōu)化。

四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題

（一）切合企業(yè)實際、循序漸進

企業(yè)基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業(yè)財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業(yè)務變革、流程和系統(tǒng)再造，這種改變涉及多個管理領域的協(xié)調(diào)共進，也需要循序漸進，不能偏離業(yè)務和公司發(fā)展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務變革影響面廣，不僅涉及到企業(yè)業(yè)務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環(huán)節(jié)管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰(zhàn)可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩(wěn)過渡。

（三）做好員工培訓和溝通

員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業(yè), 打破了傳統(tǒng)的職業(yè)優(yōu)勢觀念，另一部分財務人員向業(yè)務財務方向轉型，面臨較大壓力和調(diào)整，變革過程中消極、抵觸的心態(tài)普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發(fā)展規(guī)劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰(zhàn)的信心，實現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

財務共享服務實施是一項系統(tǒng)工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向為企業(yè)創(chuàng)造價值之路。

參考文獻

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第8篇：財務共享職能定位范文

關鍵詞：財務共享服務中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通過將重復性高、易規(guī)模化操作的財務基礎業(yè)務集中操作，實現(xiàn)業(yè)務處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業(yè)務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應用現(xiàn)狀

財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務流程差異較大導致財務共享中心流程規(guī)范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統(tǒng)建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務共享服務模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業(yè)在財務信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構、形成統(tǒng)一標準

按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調(diào)整財務內(nèi)部架構。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務業(yè)務流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務業(yè)務，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務，對于這類業(yè)務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復性小、規(guī)模化效益低、行業(yè)特點鮮明的財務業(yè)務，將繼續(xù)由各子公司財務人員完成。通過將財務業(yè)務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠將集團信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠將多種信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預算、資金等各業(yè)務系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內(nèi)資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設財務共享服務中心是集團財務轉型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務共享服務中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

第9篇：財務共享職能定位范文

財務共享服務的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業(yè)為確保項目成功，控制實施風險，實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)定過度，一般會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發(fā)展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務試點實施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務按地區(qū)先集中試點；采用逐步實施的企業(yè)不到12%；采用全面實施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業(yè)認識到了共享服務對企業(yè)的規(guī)模化、全球化發(fā)展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業(yè)建立了自己的共享服務中心，還有部分企業(yè)正在或打算實施財務共享服務。

企業(yè)在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監(jiān)控，盡量做好提前預防、提前發(fā)現(xiàn)并及時解決。

通過對中國實施財務共享服務的企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。

流程風險對策。

實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領導支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業(yè)務流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業(yè)務模式進行業(yè)務流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。

IT系統(tǒng)風險對策。

系統(tǒng)化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對系統(tǒng)風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設計，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業(yè)務系統(tǒng)功能及操作。

人員轉型風險對策。

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業(yè)務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規(guī)模效應以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。

針對人員轉型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風險對策。

實施財務共享服務，使傳統(tǒng)的財務管理職能與財務會計職能進行了分離，并且，財務數(shù)據(jù)和業(yè)務的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業(yè)來說是一次不小的財務變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。