財務共享中心的主要模式精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心的主要模式范文
企業在發展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業在財務上的風險，還能夠讓企業迅速的達到市場發展的要求，而企業人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業發展中創造更多的價值，以此提高企業的競爭能力。
一、建立財務共享服務中心的必要性
（一）有助于企業發展戰略目標的實現
財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業的財務戰略目標，所以財務共享服務中心為企業提供了更多的發展機會。眾多的國內企業都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統松散的財務管理變得更加統一。伴隨著企業的成長，也為企業自身創造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。
（二）有助于財務戰略進行轉型
企業想在發展過程中實現財務的戰略轉型，這需要企業能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業的命脈，同時也是企業的管理者；再者企業在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業務到成為企業發展的決策者，這就能夠促進企業在轉型的過程中主動的去進行業務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業的整體管理模式中，并構建適合企業發展的內部格局。目前我國很多企業都在進行財務戰略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。
二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰
（一）財務共享服務中心的定位模糊
很多企業在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規劃存在疑惑，不是很了解自己的企業需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業管理層的管理力度下降。在出現上述情況之下，企業都要考慮根據自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。
（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚
在我國很多企業都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業務備份，當企業在運轉的過程中出現了突發事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區可以迅速進行工作的承接。但是就現在我國企業中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業務運轉達不到企業發展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現在投訴過程中出現推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業的發展。
（三）無法完善業務的標準流程
在企業建立財務共享服務中心的過程中，呈現出的一種狀態就是財務的運行政策與財務流程存在不統一的情況，在這樣的環境下建立財務共享服務中心就會出現無法達到標準化流程，進而影響企業業務的開展。企業中財務標準不完善主要表現為：核算標準不統一、成本統計不統一、會計科目不統一等；在企業中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業在運行建立財務共享服務中心的過程中出現了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業的財務業務流程進行標準化，以此推動企業的發展。
三、完善財務共享服務中心建設的對策
（一）明確財務共享服務中心的定位
企業建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業財務戰略發展的形態。在企業發展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業運作中重要的戰略服務者。
領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業財務共享服務中心建立的主要標準。企業在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優秀的經驗，建立好戰略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經過三個不同的階段：建立、穩定、優化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩定階段，則需要將企業中財務共享服務中心的服務原則、業務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩定階段；優化階段則需要利用財務共享服務中將企業中運行的財務精進管理、六西格瑪等先進管理方法相互結合，使企業產生商業效益，并為企業發展提供完善的戰略。以上綜述，主要體現的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。
（二）理順財務共享服務中心相互的關系
在企業建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發展意識和認知，雖然在服務上有功能的區分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業提供服務的，這就需要企業在建設過程中改變人員的傳統服務觀念，將心態服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業的管理體制和框架，并有企業的財務主管人員統一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協調并積極的解決問題，以此達到提高企業服務質量的目的。
（三）統一財務政策和流程
企業建立財務共享服務中心的前提就是先要統一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監督，將企業的業務部門與財務部門的流程進行對照，優化兩者的銜接，并統一關聯制度，根據外部和內部的環境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業的發展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業在建設過程中形成統一的標準。
四、結語
財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業的經營規模，還能夠通過對財務系統的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業來說，因為政策環境與市場發展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現企業發展滯后的情況。這就需要企業不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業運營的過程中，不斷地去創新和實踐，以此達到推動企業發展的目的。
參考文獻：
[1]章勁閃.企業集團財務共享服務管理模式研究[J].現代商業，2012，7（14）：249.
第2篇：財務共享中心的主要模式范文
財務共享服務模式固然有其先進性，但并不是所有企業都適用于財務共享服務模式。財務共享服務模式的實施需要滿足一定條件，企業應該根據自己的實際情況去判斷是否采用財務共享模式，如何實現財務共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務共享服務模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業務較為多元化的大型企業集團公司。原因主要是基于以下幾點：
（1）大型企業集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業投入大量的人力物力，大型企業集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；
（2）大型企業集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業集團一般辦公地點較為分散，業務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協議水平為基準，對內部各事業部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。
2.實施財務共享服務模式的思路
財務共享服務模式的構建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優化財務共享服務模式的基本框架。
（1）確定實施財務共享的范圍和內容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。
（2）確定實施財務共享的組織架構。財務共享服務中心的建立必然要對現有的組織架構形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業務能力要求等各方面工作。
（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術，可以實現遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。
（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現有的基礎上實現對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產業務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業務流程等。
（5）搭建強有力的信息系統平臺。財務共享服務的順利實現離不開信息技術系統的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息系統平臺，所以擁有強大的信息系統支持是非常有必要的。信息系統平臺一般包括企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統、電子支付系統、銀企互連等系統。
3.實施財務共享服務模式的保障
財務共享服務模式的順利實現和持續運營需要企業投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。
（1）人力資源管理。構建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數的業務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業務、了解系統的人才對流程進行持續的優化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數據，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。人才的培養，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。
（2）知識管理。構建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業來說都是十分正常的，在財務共享中心構建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。
（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務共享服務中心建立初期，企業必須要意識到這種新型財務管理方式所帶來的一系列改變，識別財務共享服務模式給企業自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預防和規避。風險主要可能包括業務風險、系統風險、人員流失風險等。
第3篇：財務共享中心的主要模式范文
關鍵詞：現代化企業；財務共享服務；構建
經濟全球化的發展，跨國公司以及集團企業的出現以及信息技術的快速發展，使得企業經營管理模式也逐漸改變，企業的財務職能也發生變化，企業的經營管理需要及時、真實的信息，并保證財務信息的共享，這種情況下財務共享服務出現。財務共享服務已經在我國有了一段時間的發展，想要實現財務共享服務模式的構建，從而實現企業的集約化發展。財務共享服務是一種新的財務管理方式，能夠使企業的運營成本得到降低，促進企業控制力以及競爭力的穩步提升，并且逐漸受到人們的青睞。
一、財務共享服務模式的概述分析
1.財務共享服務模式的含義及內容
共享服務模式是從各個業務單元中將內部的非核心業務分離出來，將其集中到新的能夠實現計費服務半自主業務單元[1]，減少成本支出，促進效率以及服務質量的提升。財務共享服務就是利用網絡技術，對財務業務流程進行標準化、流程化的再造，財務共享服務中心集中處理，減少企業成本，促進服務質量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創新性的企業核心業務的管理模式。財務共享服務中心是新的財務管理方式，以客戶的實際需要為出發點，與企業內部以及外部簽訂服務水平協議，以市場價進行費用收取[2]，從而提供專業化的共享服務。能夠將分散的業務整合到財務共享服務中心，實現集中處理，從而使企業將更多的精力放在核心業務中，保證資源整合，減少成本，促進服務水平的提升。
2.財務共享服務的模式
要構建財務共享服務中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務共享服務模式，當前可以將財務共享服務模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式4種[3]。基本模式是財務共享服務模式的最為基礎的形式，將企業各單元的日常基礎業務進行整合，實現規模經濟，減少成本，促進流程更加標準化。在財務業務活動中，需要處理應付賬款、工資支付等業務，這一環節中構建共享服務中心主要注意地址、人員以及工作標準等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業務進行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業務[4]，使控制與服務職能相分離，共享服務中心利用服務收費對成本進行抵償，從而減少成本支出，強化服務水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務機構，并且收費逐步實現市場化，能夠在滿足企業內部需要的同時提供外部服務。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務選擇。共享服務中心是獨立的經濟實體，能夠依靠自己的專業技能、知識技術等，以服務提供者的身份參與到市場競爭中，實現自負盈虧。還可以對產品以及服務進行升級，獲得更多的新客戶，使企業進一步發展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。
二、現代化企業財務共享服務構建的必要性
企業中建立財務共享服務中心能夠實現成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務事項進行集中性的處理之后，原有的分支機構中的財務管理人員數量會有所降低，共享服務中心的操作管理人數會少于原有分支機構中的總人數，能夠很直接的減少人力成本。企業發展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務共享服務模式也能夠促進管理質量的提升，實現管理目標。共享服務中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務工作，保證分工更加明確，促進工作效率以及效果的提升。在財務共享服務下，賬務能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數量的工作，對財務共享服務人員的素質水平要求也會降低，很多優秀的財務人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業財務發展。財務共享服務中心是能夠對企業財務信息進行加工處理，保證企業信息的科學準確。共享服務中心能夠獲得更多財務核算之外需要的信息，從業務報銷的前端開始，利用人力資源管理系統、客戶信息管理系統對企業員工以及客戶信息進行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創造性的價值因素，使決策更加科學。此外，還能夠促進會計科目的規范以及標準化，共享服務后，能夠對企業的會計科目進行統一管理，會計科目的變化需要經過逐層的審核，保證報表內容的可比性，財務人員能夠通過企業資源計劃平臺了解企業信息[5]。
此外，現代化企業構建財務共享服務也能夠滿足市場競爭的實際需要。網絡信息技術的快速發展，使得企業的財務管理日漸網絡化，企業的會計核算以及控制也會發生巨大的變化，傳統的財務管理模式已經不適應企業的發展需要，共享服務的模式能夠利用網絡信息技術促進運營管理水平的提升。實施財務共享服務中心，能夠轉變以往財務人員的工作方式，財務人員不在于業務人員直接聯系，財務共享服務中心的人員只是面對業務，這種情況下的現象就會減少，財務部門能夠利用共享服務平臺對企業的業務以及歷史進行查詢，能夠及時發現財務處理過程中的問題。并且財務共享服務中心的人員不再是分支機構管理，直接由總部管轄[6]，在處理業務時能夠更加客觀、獨立。
三、現代化企業財務共享服務中心的構建設計
財務共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務信息質量的提升。財務共享需要至于財務轉型的框架內，為其提供大量的數據、組織以及人力資源保障，通過財務的轉型實現管理的轉型，最終促進經營發展的轉型。通過財務公告向實現財務管理的創新與變革，有機結合財務共享、全面預算、運營數據等工作，保證決策、會計核算以及財務管理更加高效、協調，更好的服務于企業的發展與創新，滿足現代化企業的精細化發展需要。
1.總體框架設計
在企業的財務管理模式下，將財務共享服務中心設立在集團總公司財務部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進行統一管理，促進整個集團會計一級核算。財務共享服務中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關的審核工作。子公司的財務部門不會再對賬務以及資金等進行管理，總公司財務部門管理和考核財務共享中心以及子公司的財務部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務部門能夠將更多的資源以及精力投入到業務以及決策中。財務共享服務中心的整體設計圖如下：財務共享服務模式下，總公司與子公司的財務框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當的分離，促進管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設立財務共享中心，對基本的會計業務進行統一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進其財務的轉型，保證運行以及業務響應能力的提升。
2.組織結構設立
在擁有企業總部、區域管理總部以及營業部的組織結構中，財務共享中心一般建設在總部，在區域設立財務共享中心的派出機構，取消營業部的財務組織。將電子化遠程報賬系統設立在企業總部，集中審核辦理區域總部的財務事項、會計處理以及資金支付等，實現會計憑證以及報表的自動化生成，使企業的會計核算以及經營管理需要得到滿足。區域管理總部要在報銷財務審批的前提下，由專人利用財務系統將報銷單據上傳到財務共享服務中心，由其集中審核，保證后續工作的科學推進。按照上述的分工，區域總部以及營業部的工作內容會發生變化，如果沒有事先對這一問題進行明確，共享服務過程中就容易出現責權混亂的現象，使得共享服務質量得以提升。在共享服務組織機構的構建過程中，需要對人員以及職能進行充分的劃分，共享服務人員不僅要掌握一定的業務知識，還需要有很多綜合管理知識。
3.對標準化流程進行改造
共享服務中，流程的共享是其核心內容，現代企業要構建財務共享服務中心，需要進行科學的發現、評估、實施以及運營，保證流程的持續化發展，促進流程設計的科學合理。企業要促進流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現有的財務業務流程進行分析，保證實現科學、標準化的流程，促進現代化企業實現可持續的發展。財務共享服務中心服務流程的具體流程如下。
4.構建信息系統
財務共享服務中心的構建以財務信息化平臺作為基礎和前提，能夠使會計信息實現安全的傳送，客戶能夠通過共享服務中心的信息平臺獲得共享服務。信息技術會對財務共享服務中心的形式產生影響，使用現代化的信息技術平臺能夠保證企業財務共享服務中心的順利構建。財務共享服務信息化平臺能夠實現多節點資源的共享，為客戶提供財務業務的支持，信息系統的設計需要考慮系統的兼容與安全性。平臺架構上，平臺由四部分組成，分別為企業資源計劃系統（ERP）、網絡報銷系統、影像掃描系統、網上支付和銀企互聯系統[8]。
5.建立績效評價體系
財務共享服務中心的績效評價體系建設需要同時考慮成本、效率、質量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務共享服務中心的發展以及價值創造進行把握，并從微觀上對這些因素進行分解。當前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進方法，以及用于約定和客戶之間績效關系的服務水平協議[9]。財務共享服務中心績效評價體系的構建需要明確對象，將財務共享服務中心與員工作為績效評價的重要對象。財務共享服務中心利用生命周期理論可以分為初創、成長以及成熟期。初創期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現，關注員工與客戶。進入成熟期，重點工作應轉移到企業的運營、員工的長遠發展以及為客戶提供優質服務上。財務共享服務中心績效管理體系還有信息技術、激勵措施以及溝通機制等作保障。總而言之，績效管理體系需要促進個人、部門以及組織的績效持續提升，將企業目標與個人目標相結合，實現個人與企業的共同發展，實現多贏。
四、結束語
企業的財務共享服務就是利用現代化的信息技術放大，對財務業務進行集中性的處理，從而使企業集團對子公司的財務管理力度得到提升，減少人為因素對財務數據的影響，利用技術手段對繁雜的會計核算進行規范操作與管理，減少財務人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經濟快速發展，財務工作需要利用現代化的技術手段實現財務管理模式的創新與升級，使財務人員更好的為企業創造更多的價值。
參考文獻
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第4篇：財務共享中心的主要模式范文
摘要 本文通過對企業財務發展的趨勢背景和專業背景的分析，提出財務共享服務中心是財務管理體系的必然趨勢。同時就財務共享服務中心的建立提出了規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段共五個詳細步驟
關鍵詞 財務共享服務中心 趨勢 實施步驟
隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心（Share Service Center，簡稱SSC）。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。
財務共享服務中心的必然趨勢
趨勢背景：全球財務管理發展趨勢與財務轉型
從財務面臨的業務環境來看，企業的運營模式也在不斷發生著變化，不僅規模化帶來網點的快速擴張，同時也在逐步增強客戶的體驗。從企業內部需求來看，財務職能正在從事務處理向決策支持轉型，會計信息質量和財務風險管控能力也在日益提升。
專業背景：財務共享中心建設對于財務管理系統的重要意義
財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求；管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。更多財務人員的精力會集中在財務價值的創造，財務在公司管控、戰略計劃、決策制定的各個層次強有力的影響。
規劃并推進財務共享服務中心建設作為財務轉型的重要組成部分，將為企業實現決策支持型財務奠定堅實基礎。
財務共享服務中心的實施步驟
財務共享服務中心的成功實施需要通過對財務組織、流程和信息系統及數據等各層面進行嚴格的分析和梳理來實現，根據推進的時間進程來看，大致可以分為五個步驟：規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段
規劃階段
與公司整體轉型戰略的舉措相協調，根據各項舉措的優先級，來制定FSSC未來3-5年的規劃和實現的路徑，并取得公司最高層的認同和審批，然后結合企業自身特點、最佳實踐來制定目標模式和過度模式。
地址的選擇是實現財務貢獻服務中心的關鍵環節。在選址問題上，可結合企業自身的情況。人力、物業成本一定是應該優先考慮的因素，管理和交通費用等也需要重點考量。若企業總部不在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，通常優先考慮設在總部，畢竟在人力和物業成本不高的前提下，管理更加方便。反之，則可考慮在某個交通方便、有政策優惠、人力資源豐富、便于自身業務拓展的地方。如西部的成都、中部的武漢等，甚至可以是附近的三線小城市。項目組成員需要將幾個備選地點分別就人力、物業、交通管理費用等獨立核算項目成本。對不可量化的管理影響與項目推進影響等可考慮設置適度的系數進行加權計算，最終交決策層確定最終地址。
設計階段
設計階段需要考慮共享服務中心的管控和運營，建立共享服務中心的治理、服務管理框架、服務水平、績效考核及內部管理制度。
主要從流程、系統及信息技術、組織和人員三個方面加以規劃。
流程：明確集中的流程范圍和推進路徑；定義集中后的財務作業流程如何在賬務處理中心、集團財務和業務單元財務之間進行互動；手工單據處理和流轉方式的改變。
系統及信息技術：包括業務與財務信息系統的集成；掃描管理軟件的選擇與應用；數據定義的統一和標準化。
組織和人員：明確賬務處理中心與業務單元及其他財務組織的職責分工界面；設計賬務處理中心自身的組織架構；組織賬務中心人員定崗定編、招募與分流以及培訓。
實施/遷移階段
制定遷移策略和計劃，并與高層充分溝通和確認，對納入遷移范圍的流程和地點，從計劃上安排模擬測試時間；制定遷移成熟度的評估標準，并根據遷移成熟度實施遷移計劃。
過渡期內
過渡期間的處理對于財務共享服務中心今后的運行有很大的影響，主要還是對人員的安撫和安排上要做好充分的準備。在過渡期之前和期間要對員工進行有效的咨詢和輔導，制定針對員工重新分配和職位介紹的正式流程，設計有效的挽留人員政策和獎勵措施。
運營階段
第5篇：財務共享中心的主要模式范文
（一）財務共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進一步使企業達到規模化發展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業務共同送到一個共享服務中心進行集中的記賬和作業報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，同時，也一定程度上節省了人工成本，更有效的提升了財務管理效率及質量。由此可見，財務共享中心具有反應速度較快、營運成本較低以及管理方面的風險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務共享中心具有一定的管理控制性。它體現在對于企業某些會計職能的管理和某些規章制度的監控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現在總賬會計的事務記錄、結算和最后的合并等方面。而對于企業規章制度的監控職能來說，從企業運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預算標準化。（三）財務共享中心具有基礎操作性。財務共享中心的基礎操作性在一個正常運轉的公司中主要體現在：企業的固定資產、工資支付、應收賬款、應付賬款，甚至包括賬單、發票等一系列財務工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應收賬款和應付賬款中依照數據處理、票據管理規則和合規的審核等職能為主,而關于賬單、發票的管理職能主要有制作、發送稅務發票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數據質量等職能。（四）財務共享中心具有戰略規劃性。全面分析企業成本、細致規劃現金流、整體籌劃稅收以及投資規劃和預算企業戰略都包含在財務共享中心的戰略規劃性特點中。
二、財務共享中心成立的意義
（一）有效降低了企業的運行成本。施工企業的項目經濟收益的好壞直接與建筑施工企業運營成本的管理有很大聯系，所以,企業項目運營成本的管理在企業未來發展中占有很重要的地位。建筑施工企業的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務共享中心正好可以起到幫助施工企業減小財務管理成本的作用。財務共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務部門的工作效率。因此，在經濟發展處于中游的城市中成立財務共享中心能夠有效的將企業財務運營成本管理的最大利益實現，帶動整個城市經濟的發展。（二）一定程度提高了財務數據的準確度。專業型人才是建筑施工企業成立財務共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務共享中心時,建筑施工企業為了便于能在地方實現財務業務，需要讓財務部門相關人員對會計核算系統要全面掌握，這就要求對工作人員進行全方位的培養。但在財務共享中心建立后,不同專業的工作人員只需掌握本專業的專業技能，達到術業有專攻，就能很好的完成企業的財務工作。很大程度上避免了工作人員工作中因專業知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務數據計算的準確度。（三）提高了企業整合能力以及核心競爭力。首先，從財務共享中心中所呈現出的財務數據的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業未來的發展空間并快速找到開展資源、優化配置工作的方向,對企業進一步提高內部整合能力起到促進作用。其次，財務共享中心的建立能夠幫助企業通過發達的網絡信息平臺將企業的財務信息有效的進行集中地分配以及處理，大大提升了財務信息處理過程中的準確性和最終所得信息的精準性，提高企業的核心競爭力。（四）是財務高級管理人才培養的重要基地。從其他國家已經實施財務共享服務中心模式經驗來看，它是培養財務高級管理人才的重要基地。采用財務共享服務，使得財務人員不再只專注于基礎的會計核算業務，而是將更多的精力投入到類似于經營決策、業務支持等能為企業創造價值的活動中去，一方面，是財務管理人員轉型的前提條件；另一方面，也為財務能力的提升創造了有利條件。除此之外，從財務共享服務將來發揮的職能以及其設定的專業背景和思維模式推理，財務共享服務將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進模式，從而達到促進建筑施工企業走向更好的未來的目的。
三、財務共享中心對建筑施工企業的提升作用
（一）財務共享中心強化了項目管理的財務職能。現如今采用的財務共享中心模式與之前財務管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續加以強調，還同步的在標準化的平臺上全方面考慮企業內部部門的專業性財務管理。另外，在企業會計核算的基礎正式入駐財務共享中心服務機構之前,企業財務管理的內部控制體系以及一系列的設置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業將怎樣才能做到在融合原有財務管理內控職能的基礎上,將企業財務運作更加標準化，解決問題更加嚴謹化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業在實施財務共享服務中心過程中,會同步強化企業原本存在的某些財務職能。施工企業不僅會保留原有的財務職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務的機構進行分離的模式,還要充分磨合關于部門結構的設置方式、財務共享服務模式的設計,以這樣的方式促進企業的財務管理逐步向“去職能化”發展。（二）強化對項目管理的監控職能。財務共享服務中心可有效地解決由于建筑施工企業原有的財務管理模式較為分散而導致財務項目管理的財務狀況不能第一時間準確得到反應的問題。流程和業務分開進行財務作業是財務共享中心的基本工作模式，相關的財務資料是由財務管理人員隨機的分配到各財務人員手中的,通過這種方式可達到從源頭避免財務人員與業務人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監控不足的問題。另外,服務中心網絡信息平臺可以將相關財務信息呈現并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監控的作用。同時，企業內部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務以及預算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業各部門之間的監督管理。（三）財務共享服務中心也在一定程度上促進了施工項目人力資源的整合。服務中心在實施過程中需要一批專業綜合技術強的財務管理人才，這些高素質員工的作用在于填補由于基礎財務業務從分散的各個部門模式被共享服務中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務人員提供了一個晉升的平臺，也推進了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務管理工作的流程優化。優化財務管理工作的流程不僅是財務共享服務中心正常運作的基礎條件，更可以讓財務管理工作越來越集中、規范,讓財務管理過程更加簡單、標準化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務共享中心的工作質量與效率，同時，還可以保證財務共享的及時性和準確性。財務共享服務中心在其運作過程時,應制定相應的健全的管理制度，并嚴格落實到實際工作中，進而將服務中心的相關財政工作集中統一操作,努力達到合理、高效的根本目標，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業的損失以及風險降到最低。同時，在建筑企業項目運作中,企業的全部財務流程都由財務共享中心進行控制管理,財務項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務運算的準確度、工作效率以及加強財務共享中心對財務流程的監督管理工作。財務共享服務中心的實際運作過程中因數據共享，可使得企業之間的財政數據產生對比,也能促進企業順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業現有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優勢都得到充分發揮的管理模式。然而，企業的規模在不斷擴大,企業原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現在各個部門單方面的按照本部門的財務結構構建出的財務管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導致部分財務部門工作量增加,沒有起到對財務人員合理配置的優化作用，導致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業規模不斷壯大的同時，對財務管理工作以及財務人員的綜合素質要求也愈發嚴格，應全面提高財務部門工作效率。與此同時，企業可以建立更加標準、規范化的工作規章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產生偏差導致出現風險，從而進一步降低企業成本，促進企業未來的長遠發展。（六）培養財務共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業傳統財務運行模式的落后性，隨著企業發展規模的壯大以及子公司的增加，傳統的財務管理模式顯然已經滿足不了如今企業發展規模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務共享中心取代傳統財務運行模式已然是建筑施工企業財務管理未來發展的必然趨勢。財務共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業運營成本、有效提高企業財務數據的計算效率和準確度、大力加強企業對財務的管理監督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業財務資源進行的有效調配和整合,使企業在子公司建立過程中的人員和財務轉移更加順暢。在這方面,財務集中模式與財務共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業的會計業務,并沒有對企業財務實現共享，而財務共享模式則很好的實現對于企業財務的共享,并沒有如財務集中模式一樣簡單的將企業會計業務集中,而是將其進行流程優化處理。要在降低企業成本的基礎上對財務共享服務中心進行選址,而不是單方面考慮企業總部的位置。
四、結語
隨著時代不斷發展，建筑施工企業想要把握發展機遇、占據更多的市場份額、為未來發展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當前市場發展的財務意識，引進并合理運用財務共享中心模式。財務共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業的財務管理進行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業財務管理的具體體現。從另一個角度來說,努力做到降低企業的成本、促進企業的發展也是財務共享的根本意義所在,由此可見，運用財務共享服務中心的模式來對建筑施工企業的項目管理進行集中的規劃是刻不容緩的。
作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司
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第6篇：財務共享中心的主要模式范文
Bryan Bergeron 在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”該業務單元就叫共享服務中心（Shared Services Center，縮寫為 SSC）。
二、建立財務共享中心的理論依據和優勢
財務共享中心模式建立在亞當斯密的專業化分工、規模經濟、業務流程再造、扁平化等理論基礎上。在目前競爭激烈的商業環境下，專業化分工可以提高效率，規模經濟可以降低成本，業務流程再造剝離不創造價值和浪費資源的流程步驟，扁平化使得組織變得靈活、敏捷，溝通更順暢，更快地響應外界變化和需求。
（一）降低成本，實現更合理的人力資源配置
財務共享服務中心集中處理所有國家和地區的財務和業務流程，專業化的分工，統一的培訓，操作流程標準化、固化，熟練操作簡單步驟，所有這些特點使得共享中心在處理事務時更為快速和有效率，實現工作量不增加的情況下，人員減少，或是工作量增加的情況下，人員不增加，降低了成本。同時，由于工作流程的標準化，對于操作人員的學歷和經驗要求可以大幅降低，節約了人力資本。這也是很多中國企業建立財務共享服務中心的出發點。
同時，財務共享中心可以將高層次的財務人員從瑣碎繁雜重復的核算工作中脫離出來，將更多的精力放在財務分析、預測和決策支持上，利于留住優秀、高端的人才。
（二）減少溝通障礙，降低舞弊風險
傳統模式下，總部與各分子公司溝通費時費力，同樣的財務信息，不同的分子公司理解上可能不一樣，導致數據提供拖沓、來往溝通繁雜，不利于企業及時編制財務信息供決策者查看。而同樣的業務，不同的分子公司在賬務處理上也會有所差異，也影響了核算的準確性和可比性。財務共享中心模式下，這些問題都可以避免，大大地提高了資料報送的速度、準確性和可比性。
同時，在財務共享中心模式下，財務人員與業務人員的直接聯系減少，且由于共享中心中人員輪崗、離職等原因，大大減少了財務人員與業務人員串通的可能性，舞弊風險降低。
（三）更快響應需求，助力企業戰略
扁平化的組織架構，使得信息和決策傳遞更為迅速，同時也因為將優秀的財務人員從日常工作中脫離出來，有更多的時間精力來做分析、比較，使得財務的分析、決策支持更為到位，真正實現財務管理的功能和目標，助力企業戰略的實現，提高了企業的競爭力。
正是由于上述這些顯而易見的優勢，財務共享服務中心發展迅速，并得到越來越多企業的認可。
三、財務共享中心的劣勢與挑戰
財務共享中心也有許多的劣勢，主要表現在：
（一）人員離職率高，進而導致客戶滿意度差
財務共享中心的工作操作簡單，對員工來說沒有太大的挑戰性，可替代性高，很容易導致員工厭倦工作，對工作前景感到迷茫。同時，由于工作量大，需要頻繁加班，導致員工壓力較大，離職率居高不下。
人員的頻繁變動交接工作，使得共享中心效率高和響應快的優勢并沒有體現出來，有時候反倒比傳統模式下更差，導致了客戶的滿意度下降。
（二）稅務風險
由于所有的財務核算和報銷等處理都放在共享中心，分子公司在遇到稅務稽核、申報數據等情況需要原始憑證時，就需要來回調取。同時，在稅務局人員對某些業務有疑問時，可能會發現經手的共享中心人員很多，導致溝通繁雜，效果較差，增加企業的稅務風險。
（三）前期投入大，信息化系統建設花費不菲
共享中心建立，需要強大的IT和EPR信息化系統。這些系統的購置、維護費用很高，對企業來說也是一筆不小的支出。
（四）對管理人員的智慧要求較高
初期推廣財務共享中心時，需要做好溝通工作，否則模式得不到員工的理解和支持，也就無法推廣。共享中心建立完成后，管理人員需要平衡員工的心理，及時了解員工的心理動態，做好溝通工作，方能發揮員工的主觀性和能動性，盡量降低離職率，提高工作效率。這些對管理人員的管理智慧都是考驗和挑戰。
信息化建設，對傳統簽字審批的思維，是一個挑戰，有些領導一時難以接受。而對于財務人員來說，電子界面看起來沒有紙質的單據友好，電子流程處理之后，仍需要再整理、核對紙質單據，存在重復勞動。
（五）在做國際溝通時，會存在時差，導致溝通不及時
語言、思維方式的差異，也會增加溝通的難度。對于一些特殊性的問題，共享中心人員處理起來可能不如本地人員專業和妥帖。而另一方面，因為沒有當地的專業財務人員，有些問題只能去咨詢外部專業機構，需支付昂貴的咨詢費，無形中增加了企業成本。
（六）管理人員脫離核算，財務脫離業務
財務部門無法深入了解業務前端情況，面對數字時，無法進行深度、準確的分析，導致對企業整體風險的把握和管控程度不夠，影響了企業決策的準確性和戰略的實現。同時，核算與管理的職責有時候劃分不清，工作中可能會有很多互相推諉的事情發生，同事之間的矛盾和沖突會比較多。
四、中國國情下，建立財務共享中心的難點
財務共享中心最早源起西方國家，中國雖然經濟高速發展三十年，但是仍然有許多的問題，在市場環境、法律制度、人才儲備等仍與西方國家存有一定的差距。這就導致了在中國的市場環境下，建立財務共享中心會存在一些特殊的難點，舉例如下：
（一）高級管理人才稀缺
我國高層次人才稀缺，能夠立足于國內，并放眼全球的管理型人才更是少有，對我國的共享中心建設與管理是很大的障礙。我們需要積極地培養高層次人才，吸引海外的高層次人才，并設法留住他們。同時，管理層應積極提升自身的管理能力，跟上企業發展、人才發展的步伐。
（二）文化差異
中國企業的員工，由于文化方面的原因，在交接工作時會有所保留，無法完全標準化。同時，在日常操作時，往往會有偷工減料，不按照標準完成工作。這樣就會導致共享中心的“標準化”無法落實，產生問題。
（三）總部對分子公司的管控較大
在財務共享中心模式下，分子公司沒有當地財務人員，即使有，也只是處理一些少量的必須當地操作的工作，這樣總公司對分子公司的財務管控極大，處理流程也較為繁瑣，分子公司的靈活度較低。因此，共享中心不太適用于企業開拓新市場的時期。
（四）稅務風險增大
共享中心模式下，分子公司對于稅務局稽查等無法及時響應，導致企業稅務風險增大。
（五）中國企業執行力較低
中國企業普遍執行力較低，導致流程設計再好，如果實際操作中不按照流程操作，那么共享中心的優勢也無法體現，效果會大打折扣。
五、對財務人員如何應對的思考
財務共享中心財務人員主動學習，分享經驗，做好職業發展規劃。扎實打好基礎，了解業務實務，同時不斷自我提高，積極做好準備，往管理會計方向提升。
第7篇：財務共享中心的主要模式范文
關鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制
一、財務共享服務中心的人力資源管理問題
財務共享服務中心的實現模型中，人員因素至關重要，因此需要重點關注財務共享服務中心的人員構成、人員編制、人員獲取、人員職業發展和績效薪酬等方面的內容。人員的構成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數據預測的業務量所進行的數據測算、基于崗位性質所進行的業務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業發展應結合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰略定位導向一致并具有可執行性，薪酬結構和績效結果的關系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。
本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內覆蓋產品及相關工程服務的中小企業集團，下設多家子公司，并在各地設立了數量較多的辦事處。該集團設財務總監，并在財務總監下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結算相關工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠實現人員轉型或提升。
近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目。基于職責劃分和管控關系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結算處、運營支持處和質量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業務組、應付業務組、費用組、總賬及其他業務組和票據及檔案管理組等五個組；資金結算組下設資金結算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統需求管理組等五個組；質量管理處下設質量管理組和績效分析組兩個組。
二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構
財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業發展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環。
在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內部招聘難度較大。
在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業型業務，對于作業類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業量小的崗位可直接采用分析法測定編制。
對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念。“標準單”是指某一特定的具有代表性的單據，將其作為基準，其他各類業務的業務量，均通過系數折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數（見表1）。
在明確參數后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數量：
算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業時間/標準單基準作業時間；
算式二：日總標準工作量=平均日單據量×標準工作量系數；
算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。
通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業務崗編制3人，應付業務崗3人，費用審核崗8人，總賬業務崗5人，票據檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結算處的資金結算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統需求管理崗1人；質量管理處的質量管理崗1人，質量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節約財務人員編制15人。隨著業務規模擴大，財務人力資源相對節約的數量將會更大。
上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。
針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準。基于考核標準，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。
在員工職業發展方面，參考財務共享服務的實現模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業發展通道，分別為作業通道、專業通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業發展通道中的員工，除了能夠實現縱向的向上發展外，還能夠在滿足條件時，實現橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發展空間。
在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業人員設置了職業技能類課程和職業素質類培訓課程。職業技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業務流程、財務共享服務中心會計業務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。
三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略
財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發揮出協同作用。
財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業務流程為核心的相關設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業團隊也需要由此類人員負責帶領。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經驗，難以充分發現業務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現相互補充。
財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統的建設和優化是重要一環，需要有IT人員參與進來，與系統供應商一同完成相關系統的開發工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統開發的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養自身的運維能力，以保障后續的日常維護。在人員的構成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統需求管理的人員以及系統供應商人員共同構成。
人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協調人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關準備工作的效率。
除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優秀實踐經驗，并考慮到更多的風險細節。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統、財務專業流程等各方面實現支持。
與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構（見圖1），以保障項目的正常運轉。
在項目團隊的組織架構中，業務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業務流程和信息系統三個模塊。項目支持與業務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質量控制負責項目過程中的質量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領導小組。項目領導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監為主導，IT、人力資源及辦公室分管領導作為成員構成的戰略層面的領導組；另一個層面則由項目的執行項目經理及咨詢公司項目經理共同構成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。
在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現使財務人員對于財務職能的認識發生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數的作業人員對于財務知識的需求已經遠遠不如傳統財務模式那么重要。而團隊中，需要出現更多懂得運營管理、信息技術的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現出多元化的趨勢。
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作者簡介：
第8篇：財務共享中心的主要模式范文
2010年下半年，CIMA與中興通訊聯合針對中國的財務共享服務進行了一次行業調研，本調查選擇已在中國建立財務共享服務的企業以及預期將建立財務共享服務的企業為目標調查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業分布看，調查對象分布在11個行業，其中占比最高的分別為制造業(25%)、通訊/電信業(12%)和IT行業(11%)。
現狀
據調研結果的統計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業或跨國企業的中國分支機構中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業整合資源、降低成本、提高效率方面發揮了積極的作用。
共享服務的實施起點和業務范圍從調查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業主要立足于財務會計業務，與業務本身的易標準化程度和實施共享后的規模效應等因素相關。在已實施財務共享服務的樣本企業中，對下一步進行共享的業務聚焦在IT服務、人力資源、數據處理等具有企業平臺性職能的業務上。財務共享服務中心在中國的創建時期，從調研結果發現，2007年出現小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業開始嘗試自建或尋求外部協助建立財務共享服務中心。
財務共享服務中心的選址調研結果顯示，已經實施的企業財務共享服務中心多數建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內地城市逐漸凸顯優勢，成為企業建立財務共享服務中心熱門城市。
已經實施財務共享服務的企業總結實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、流程優化程度、人員轉型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業運用了共享中心的運營管理工具，關注度最高的是績效管理和質量管理。企業建立財務共享服務中心后，對效率提升、業務標準化、內部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業務處理流程的標準化；70.59%的企業認為加強了總部的管理和監控。對財務共享服務中心未來的業務發展規劃，此次調研的樣本企業多數處于自建共享中心后運行時間在5年以內的，因此大部分企業選擇暫不考慮外包，有少數企業考慮將業務外包給專業的共享中心或考慮承接外包服務業務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調研對象計劃部分借助咨詢公司的專業方案籌建。
趨勢
共享服務中心已經成為保證并促進包含企業、公共事業部門在內的廣大組織良性發展的重要構成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業的實踐來看，共享服務中心在未來呈現如下四大發展趨勢：
1“共享服務中心”從區域性的中心向全球性的中心發展。
目前，大多數公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業務。隨著經濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統一的服務，甚至會出現服務全球業務的“共享服務中心”。
2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。
隨著地域概念的模糊，IT系統的不斷完善，特別是基于互聯網的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續著重于強化企業信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質量的業務數據。
3將“共享服務中心”外包。
更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。
4虛擬“共享服務中心”。
基于互聯網技術的新的IT系統使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎設施的建設上需投入更多。
影響
財務共享服務的發展已潛移默化地影響著財務行業的發展。今天，已經有很多中國企業開始主動地實施財務共享服務。這些國內企業的佼佼者，在不斷為國家、社會創造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業務結構。財務共享服務對財務業務的流程和處理效率帶來了質的改變。在共享服務模式下，從事共享業務的人員能力要求能夠有效地降低。大規模的生產模式，使得很多業務在財務生產線上作為產品來生產。諸多優秀財務人員能夠從基礎業務中解脫，投入到企業的經營活動中去。
財務共享服務改變了未來的人才培養模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養了大批的會計專業人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結構沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發生顯著的轉變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎財務業務，并以高效的流程、信息技術方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結構需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結構的改變是不可避免的。
第9篇：財務共享中心的主要模式范文
財務共享，是賴于信息技術以財務業務流程處理為基礎，以規范流程、整合組織結構、提高流程效率、減少運營成本或者創造價值為目標，從市場的立足點為客戶提供專業生產服務的管理形式。減少成本、提升服務質量和處理業務的能力、提高客戶滿意程度、提升業務處理效率目的的天然優勢。面對外部環境的激烈競爭，需要財務人員提供更多關于公司運營數據、預算管理、業績分析、績效管控等方面的決策支持，需要財務管理從傳統的價值守護轉向價值創造，推動財務參與戰略的制定與推進，從而使財務管理工作也變成一種市場競爭力，為公司和客戶增值，助力企業快速成長。財務共享服務是財務轉型的先行軍，更是價值守護與創造的奠基者。建立財務共享的目的是把財務人員分散到業務中去，分散到經營中去，一方面把真實、完整的數據收集上來，另一方面，把財務理念帶到經營中去，所以，財務共享模式具有為企業價值增值的優勢。
2 財務共享模式的價值
財務部門雖是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，當不能及時掌握真實完整的一手信息時，財務所提供信息的價值將大打折扣。財務共享中心的建立，將財務職能大大前移，一方面為前端業務提供更有針對性的服務與支持，從而在經營環節控制風險，另外也為后臺的財務決策提供更有價值的報告，實施管理提升和風險管控。財務共享中心的成立，對于企業的發展，具有無可替代的價值。
2.1 有利于信息集成化
信息集成化是財務共享價值形成的基礎。隨著數據處理技術由關系型數據庫發展為數據倉庫，再到關聯化分析、數據利用和可視化處理，信息集成化的技術手段越來越豐富，發揮著越來越重要的作用。此外，財務共享服務中心結合集成化信息能夠對自己的工作范圍完成一次質變。財務共享服務中心擁有了信息集成化基礎和技術手段之后，讓預算分析、績效分析、盈利分析等都變得簡單。財務共享服務中心從這種模式下為更多的企業運營提供預算管理、業績分析、績效管控甚至質量管理等方面的決策支持信息，以發掘財務更大的價值。財務共享服務中心同時獲取的影像資料，積累了海量的非結構化數據。數據的集聚達到了一定程度之后，可以實現量變到質變的轉變，直指信息集成化的本源，可以從非結構化數據中找到關聯性，進而讓企業得到更多有價值的商業信息。
2.2 有利于流程標準化
流程標準化是建設財務共享中心的核心。建立財務共享，首先要做的就是將傳統企業單元中個性化的流程、制度進行標準化錘煉。財務流程經過再造，形成統一的任務管理，統一的流程管理，統一的崗位角色管理，進一步提高流程標準化水平，通過標準化提升降低成本和復雜性，降低成本提高效益，防范風險。如果說業務流程再造是一次革命，那么財務共享中心的使命就是去推動改革，以相對穩妥的方式在風險可控的前提下不斷優化流程，推動整個企業的管理水平的提升。為了進一步提高服務質量，提升運作效率，有必要在降低成本環節的基礎上，統一附件標準，對附件信息進行篩選、整合，消除多余信息，做到憑證附件的標準化，簡潔化，提高附件信息的有用性，消除資源的浪費和舞弊的風險。
2.3 有利于服務專業化
財務共享中心為集團內其他企業提供會計處理、資金結算、檔案管理、費用報銷等服務的過程。中心與它所有服務的企業或單位都簽署詳細的共享水平專業服務協議，明確每一項服務所應達到的標準。對于財務共享中心東營分中心，主要是為石油石化企業提供恰當的服務方案。統一并且集中的共享服務模式，有利于提高技術水平，拓展業務深度，積累專業知識。作為共享中心這樣一個組織，加強組織內人力資源管理，維護員工職業發展的良好文化氛圍，建立長期員工培訓機制，促進后備人才的員工隊伍建設，保證企業員工熟練掌握操作專用財務系統的能力，使得員工服務能力不斷提升，這些都是財務共享中心的專業優勢價值。
2.4 有利于成本節約
財務共享的成本價值在于規模效應下的財務部門提高辦事效率，提升管理水平，降低成本等。主要從以下幾點實現：
一是把財務數據集中到共享服務中心處理之后，一個員工能處理不同幾個地區或者單位的相同職責業務，這樣便可以在業務總量保持不變的同時降低了員工成本，或是提高了企業業務量但是工人數量不變。
二是對業務規則與流程的優化，剔除了非增值的、重復的部分作業，縮短分配到每一作業的時間，間接地減少了成本。
三是業務操作得到了標準化、細化，甚至被簡化。這樣部分低層次水平的崗位員工就任職，這樣便降低了員工成本。財務共享服務并且完全能與業務中心分離，位置可以定在成本特別低的地方，這就很大程度地減少了企業運作成本。
