零售銀行和商業銀行的區別精選(九篇)

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第1篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

關鍵詞：零售銀行；忠誠度；服務質量；路徑分析

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）19-0123-03

引言

中國在2006年年底開始兌現入世承諾，開放國內金融服務領域，外資銀行以其豐富多樣的服務形式和先進的經營理念對國內銀行零售業務更是形成了前所未有的沖擊。伴隨著中國經濟增長和中產階級群體的日益壯大，零售銀行業務成為商業銀行的重點培育對象和利潤來源；同時商業銀行零售業務的健康發展也成為推動經濟持續增長，穩定金融市場環境的重要路徑。中國零售銀行業務起步較晚，在網點布局、服務理念、業務成熟程度方面相對于國外銀行來講競爭優勢不足。基于日益重要的零售銀行業務和成熟度不足的零售銀行發展現狀二者的矛盾，研究零售銀行如何維持和吸引客戶，通過建立和維持客戶忠誠度來提高競爭能力就成為重要理論課題。

一、文獻綜述

作為商業銀行的一個類別，零售銀行業務（Retail Banking）是與批發銀行業務（Wholesale Banking）相對的，按服務對象的不同而對商業銀行的分類。作為本文研究對象的零售銀行服務對象為個體消費者，而批發銀行業務的服務對象主要為企事業單位、社會團體和其他組織（萬天舒，2009）。在顧客忠誠度的研究中，不同的學者對其概念認識不同，但Oliver（1999）的研究將顧客忠誠度定為顧客長期購買自己偏愛的產品和服務的強烈意愿，以及顧客實際的重復購買行為這一定義得到了廣泛的認可（蘇如華，2007），這一定義從顧客的態度和行為兩個方面綜合分析顧客忠誠度。

在顧客忠誠度的形成方面，國內外學者們提出了大量的觀點。首先是Fornell（1992）、Petrick和Backman（2002）、白長虹和劉熾（2002）等學者在文章中提出感知的服務質量對顧客的再次購買行為能夠產生正的影響。他們認為改善服務會提高過程和特性上的顧客滿意水平；而過程和特性方面的滿意度增加又會導致總體顧客滿意度或總體服務質量的提高，從而能夠建立起良好的顧客關系，加強顧客的重復購買傾向。其次是Taylor（1992）、Gremler（2001）、Caruana & Fenech（2005）、汪純孝等（2003）的研究認為提高客戶滿意度能夠增強客戶忠誠度，特別是Gremler等（1996）對不同行業的顧客滿意度與客戶忠誠度的研究中認為銀行業的客戶滿意度能夠帶來忠誠度的提高。最后，影響客戶忠誠度的服務質量和顧客滿意度之間也存在因果關系。Cronin和Taylor（1992）、Taylor和Baker（1994）等認為顧客購買行為來自于對服務的需求，因而銷售者提供的服務應符合顧客的需求，也就是說服務質量是滿意度的驅動因素。

綜上所述，本文對零售銀行客戶忠誠度的來源提出以下三個假設：服務質量對顧客滿意度有著正的直接影響；顧客滿意度對客戶忠誠度有著正的直接影響；服務質量對客戶忠誠度有著正的直接影響。

二、研究方案的設計

為了構建零售銀行顧客忠誠度影響框架，量化影響作用以達到優化投資結構、減少運營成本的作用，本文設計了相關問卷，在問卷修改和改進的基礎上收集相關數據，以便進行實證分析。首先在客戶忠誠度方面，依照Oliver（1999）的研究，設置行為和態度兩個方面的5個問題：我會長久的維持與家銀行的業務關系、把它作為首選銀行、多宣傳這家銀行、向朋友們推薦這家銀行、鼓勵朋友們去這家銀行。在服務質量方面，依照SERVQUAL服務質量評價模型（PZB，1988）設置了保證性、響應性、有形性、移情性和可靠性五個方面的5個問題：員工有專業知識、員工有專業知識回答具體的查詢和請求、營業網點便捷、員工了解客戶的需求、員工能夠解決客戶的問題。在顧客滿意度方面，采用Zeithaml & Bitner（1996）從產品質量、服務質量、情景、個人因素和價格五個方面構建了滿意度評價模型，設置了5個問題：這家銀行的整體服務我很滿意、我很滿意員工的協助、對于得到的幫助感到滿意、這家銀行的環境我很滿意、銀行有合理的賬戶管理費。使用李克特量表法，在咸陽市國有商業銀行進行了預調研，在問卷改進的基礎上，于2013年4月份在咸陽市轄區的招商銀行、工商銀行、農業銀行、郵儲銀行、中國銀行、長安銀行、交通銀行、建設銀行發放了240份調研問卷（每個銀行30份），其中有效問卷204份，有效率85%。

三、實證研究

首先采用SPSS20.0對問卷的信度進行了檢驗：以Cronbach’s Alpha系數為標準判斷的服務質量、顧客滿意度、客戶忠誠度三個因子的得分分別為0.774、0.743、0.754，據大于0.70，表明三個概念具有較高的可靠性。

其次使用因子分析構建對服務質量、顧客滿意度、客戶忠誠度因子。通過探索性因子分析來判斷三個概念的收斂效度，通過SPSS的保存為變量功能獲得三個因子的樣本值。因子分析結果（如表1所示）。表1顯示三個概念對題目方差的提取都在50%左右，說明項目具有良好的收斂效度。新生成的3個因子分別被命名為SQF、CSF、CLF，SPSS自動將其處理成為標準化后的因子。

通過AMOS的極大似然估計輸出的結果（如圖1所示）。對路徑系數的顯著性檢驗表明所有的系數在0.001的水平下達到了顯性水平研究結果具有可靠性。路徑結果都為正數也驗證了本文在第二部分提出的3個假設，量化了在零售銀行客戶忠誠度的的來源。

結論與討論

文章已有研究基礎構建了本文的量化研究框架，通過問卷調研、信度檢驗、因子分析和路徑分析的方法來量化了增強零售銀行在客戶忠誠度路徑。結合實證研究數據，本文得出的主要結論和相應的啟示有：

1.提高零售銀行的服務質量能夠有效增強客戶忠誠度。研究發現零售銀行服務質量的提高對客戶忠誠度的直接影響為0.46，通過客戶滿意度發揮的中介作用為0.58*0.28=0.16，總影響為0.62。因而零售銀行在營銷過程中要能夠從保證性、響應性、有形性、移情性和可靠性五個方面提升服務質量。

2.抓住主要矛盾，優化在提高客戶忠誠度過程中的資源配置效率。文章研究發現服務質量的五個方面中，客戶對移情性方面最為關注，接下來為可靠性、響應性、保證性、有形性。零售銀行在提高客戶忠誠度過程中要將對顧客的關懷放在首要位置，并且要能夠以專業知識解決顧客的實際問題，營造便利客戶業務渠道。顧客滿意度的五個方面中，排在第一位的是服務的質量，其次是產品的質量，接下來是情景因素、個人因素、價格。說明不同零售銀行之間價格、情景、個人因素方面可能差距不大，在產品服務中應當以提升服務質量為核心，重視員工素質的提高。

3.根據客戶的需求改善服務質量。服務質量和最終的客戶忠誠度是兩個概念，在零售銀行營業中如果不能準確把握二者之間的區別和聯系將會造成資源配置失效。通過我們的研究認為，零售銀行應該以提高服務人員個人素養為核心，提升客戶對服務質量的感官；在營業網點的設定方面，節省客戶的時間成本，以客戶需求為導向有目的地提升服務質量。

參考文獻：

[1] 萬天舒.中國零售銀行貸款定價研究[M].北京：中國商務出版社，2009.

[2] 蘇如華.服務質量，顧客滿意度與顧客忠誠度關系的實證研究[D].杭州：浙江工商大學，2007.

[3] 白長虹，劉熾.服務企業的顧客忠誠及其決定因素研究[J].南開管理評論，2002，（6）：64-69.

[4] 汪純孝，韓小蕓，溫碧燕.顧客滿意感與忠誠感關系的實證研究[J].南開管理評論，2003，（20）：3.

[5] Caruana A，Fenech N.The effect of perceived value and overall satisfaction on loyalty： A study among dental patients[J].Journal of Medical Marketing： Device，Diagnostic and Pharmaceutical Marketing，2005，5（3）：245-255.

[6] Cronin Jr J J，Taylor S A.SERVPERF versus SERVQUAL： reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality[J].The Journal of Marketing，1994：125-131.

[7] Fornell C.A national customer satisfaction barometer： the Swedish experience[J].the Journal of Marketing，1992：6-21.

[8] Gremler D D，Brown S W.Service loyalty： its nature，importance，and implications[J].Advancing service quality：A global perspective，1996：171-80.

[9] Parasuraman，A.，V.A.Zeithaml，L.L.Berry.SERVQUAL： A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality[J].Journal of Retailing，1988，12-40.

[10] Petrick J F，Backman S J.An examination of the construct of perceived value for the prediction of golf travelers’ intentions to revisit[J].Journal of Travel Research，2002，41（1）：38-45.

第2篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

關鍵詞：零售銀行；客戶滿意度；影響因素

一.引言

零售銀行（retail banking）也稱為個人銀行。零售銀行業務是相對于批量銀行業務而言的，是指商業銀行運用現代經營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務。

在競爭壓力日趨成熟的時代，許多企業都把精力放在維持一個忠誠的客戶群上，尤其是在金融服務部門，因為政策管制的放松使得行業競爭更加激烈，讓消費者在滿足其金融需要的過程中有了更多的選擇。對此，許多零售銀行把他們的戰略定位在通過改善服務質量來增加客戶的滿意度和忠誠度。由于對零售業務所提供服務的好壞進行區分本身就是一件很難的事情，大部分零售銀行都在積極的推行客戶滿意和客戶忠誠戰略。通常情況下，顧客對零售銀行所提供服務的差異感知度很小，這樣，任何一家新進入行業者都可以很快的適應競爭對手（Coskun and Frohlich，1992；Devlin，1995）。另外，像許多其他服務供應商一樣，零售銀行也已經發現持續增長的客戶保留率可以對其利潤產生重大的影響。因此，管理人員所面臨工作是集中精力找出那些可以令客戶滿意或者使績效超出客戶期望的行為。什么是決定零售銀行客戶滿意度主要因素呢？本文從服務質量方面的評價，對服務中產生問題的解決，服務功能，產品使用情況，滿意度和未來的發展這幾個方面來闡述影響顧客滿意度的因素。

二.研究意義

建立一個忠誠的客戶群可以給公司帶來收益（Armstrong and Symonds，1991； Heskett，1994；Reichheld and Sasser，1990）。一般情況下，客戶忠誠度的提高可以使公司在現有的客戶基礎和更大的利潤中降低為客戶提供服務的成本，降低營銷支出，增加業務收入。這些回報在零售銀行業務部門尤為突出。通過增加客戶忠誠度，零售銀行可以實現以下結果：

（1）降低了其服務費用（即不必非要設立賬戶或者關閉賬戶，也不必非要建立信用等級）

（2）了解財務知識及客戶的需求（從而有效的實現市場定位）

（3）有機會交叉銷售現有的及新的產品和服務

根據 Roger Hallowell的研究，客戶忠誠度對銀行的利潤也有潛在的影響。他指出，對品牌忠誠的客戶增加5%，企業利潤則可相應增加55%。忠誠度對銀行保持客戶，提高利潤和增強市場競爭力起著舉足輕重的作用。（標注文獻 商業銀行客戶滿意度綜合評價）

公司可以通過各種各樣的活動來提高客戶滿意度并由此產生客戶保持。現有的研究表明，客戶滿意所帶來的收益大多來自：服務質量；服務功能；客戶投訴處理。

三.影響因素分析

（一）服務質量

Parasuraman等人（1985）定義服務質量為“對整體卓越服務的綜合評價和態度”。因此，服務質量就是客戶對不同的公司所提供服務的期望和感知之間的差別。Nitecki等人（2000年）用“滿足或者超出了顧客的期望，或者是不同顧客對服務的感知和期望之間的差別”來定義服務質量。很顯然，服務質量和整體的客戶滿意之間有著必然的聯系（Anderson and Sullivan，1993）。

然而，在服務質量的基本維度包括什么（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992），對這些維度的定義（Brown，1993； Parasuraman，1993； Smith，1995；Teas，1993）和客戶滿意的構成（Hausknecht，1990；Yi，1990）等方面還存在著很大的爭議，Parasuraman等人（1985）研究了銀行業，信用卡公司，汽車維修店和電信公司四種不同的服務形式。結果表明質量維度有可靠性，響應性，能力，方便，禮貌，溝通，可信性，安全性，理解和感知質量。在1988年，這十個維度被分為五個方面：感知質量，可靠性，響應性，確定性和共鳴。Sureshchandar等人（2001）定義了服務質量的五個因素：核心服務或服務產品，提供服務的人為因素，提供服務的系統化，服務的可感知性和社會責任。目前很多研究致力于發展和衡量服務質量（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Parasuraman，1985，1988；Teas，1993）. 很少有實證考察研究服務質量維度在決定顧客滿意度方面的重要性（Fisk，1993）.本文文獻綜述結論如下：

（1）服務質量維度由5個基本方面組成（Parasuraman，1988）這一論點是有問題的（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Teas，1993）。相反，服務質量維度的組成和數量很大程度上依賴于服務設置（顧客和員工的關系）（Brown，1993；Carman，1990）。

（2）經驗證據和理論觀點表明，可能有兩個重要的服務質量維度；服務的核心或成果（合同）方面，以及服務的關系或進程（顧客和員工的關系）方面（Gr?nroos，1985；McDougall and Levesque，1994；Morgan and Piercy，1992；Parasuraman，1991）.

（3）服務質量應該作為客戶期望和績效之間的差距來進行評判和衡量這一論點是非常值得懷疑（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Smith，1995；Teas，1994）. 證據表明，服務質量應該僅僅根據績效來評判（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Teas，1994）.

（4）用于衡量服務質量的項目應根據調查反映出具體的服務設置（Carman，1990）.

為了闡述服務質量的兩個主要維度，Parasuraman（1991）總結了核心（結果）和關系（進程）構造的性質：

可靠性與服務的結果有密切關系，而感知質量，響應性，確定性和共鳴與服務過程的關系更加密切。當顧客對所提供服務的可靠性進行判斷時，他們同樣對服務質量的其他維度進行判斷。雖然一些基本維度相對于不同的服務設置有所區別，但是我們可以認為幾乎在所有的情況下核心服務和與之相關的服務維度構成了服務的基礎。

（二）服務功能

客戶的滿意度也與服務的提供者有關。對于零售銀行而言，服務提供者所提供的方便性和競爭力可以影響客戶的整體滿意度和持續惠顧。研究表明，位置是顧客選擇銀行的一個重要決定因素（Anderson，1976；Laroche and Taylor，1988；Thwaites and Vere，1995）。好的地理位置可以使顧客感受到方便和親近，這使得顧客更加傾向于與銀行有業務來往。在為其現有顧客提供這些好處的基礎上，銀行自身的能力就更容易對顧客滿意度產生影響。顧客選擇銀行考慮的另一個因素是銀行的競爭性利率（Laroche and Taylor，1988）。不論是儲蓄或者借貸，不同的銀行在利率方面存在著很小的差異。顧客往往由于銀行對其財務狀況的不同影響而感知銀行在存款或貸款利率方面的不同。同樣，顧客滿意也受到顧客對銀行利率不同感知的影響。

（三）客戶投訴處理

客戶改變對服務提供商的選擇一個主要原因是不滿意其對問題的處理情況（Hart，1990）. 當客戶面對問題時，他們可能通過退出（轉換到新的供應商），聲明（試圖通過抱怨來解決問題），或者忠誠（繼續選擇該供應商并期望“事情會變得更好”）作為回應（Hirschman，1970）。鑒于零售銀行的客戶有相對較高的轉換成本，很可能不滿意的客戶會產生消極反應（無投訴）或投訴。如果客戶進行投訴，銀行對投訴的積極響應可以使顧客從不滿意轉換為滿意。事實上，研究表明，如果服務提供商積極承擔責任并解決問題，不滿意的顧客將會忠誠于該組織（Hart，1990）。顧客抱怨時，他們便給該公司提供了一個解決問題的機會。如果公司成功的解決了問題，公司就把握住了這一提高客戶忠誠度和利潤的機會（Fornell，Wernerfelt，1987年）。因此，客戶投訴處理對客戶滿意度和忠誠度也可以產生一定影響。

（四）產品使用情況

目前為止，很少有研究證明顧客對產品的使用狀況如何影響客戶滿意度。對產品有不同需求和使用模式的細分客戶在客戶滿意方面有著不同的決定因素。在零售銀行業務部門，使用特定產品（如貸款或抵押貸款）的客戶與不擁有這些產品的客戶相比，可能更側重于服務的功能，如利率的競爭力。因此，對服務供應商而言，客戶滿意的決定因素應根據不同細分客戶的特點而有所不同。

（五）客戶滿意度

雖然留住客戶是服務供應商的目標，但是由于縱向研究中的限制，通常會使用替代措施。這些措施與顧客對服務供應商的態度或未來的意圖有關。有足夠的證據表明，客戶滿意度可以而且應該被看作是一種態度（Yi，1990）。例如，在零售銀行業，服務供應商和客戶之間有著持續的關系。在這里，客戶滿意度事實上是基于多個相互作用的評價。滿意度被認為是對服務供應商整體顧客態度的一個綜合評價，這種綜合評價結合了一系列的衡量方法。三個常用的方法是全面服務質量，對期望的滿足和客戶滿意度（Hausknecht，1990；Heskett，1994；Jones and Sasser，1995）。此外，對未來意圖的判定包括把服務推薦給朋友和傾向于改變供應商（Heskett，1994）。為了把握顧客未來的行為，通常會通過判定顧客滿意度和顧客未來的意圖來衡量，雖然這些方法在使用時存在一些問題，多種方法的綜合使用還是比較有效的。

四.總結

本文探討了在零售銀行的顧客滿意度和未來意圖方面，服務質量，服務功能，客戶投訴處理和產品使用情況所起到的作用。其結論為零售銀行管理人員更好的了解在服務設置中客戶滿意度的驅動因素提供了幫助。

參考文獻：

第3篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

關鍵詞：商業銀行　轉型戰略　零售業務　產品創新　客戶關系管理

中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)10-009-06

一、我國商業銀行零售業務轉型戰略的必要性

當今國際商業銀行著重發展零售業務，這一特征在中國也非常明顯，商業銀行由批發業務為主轉向側重于零售業務的轉型戰略，是適應經營環境變化的需要。

首先，金融客戶的差異化產品需求特性是零售業務轉型戰略的基本誘致因素。按國際通用標準衡量，國內擁有百萬美元以上資產的個人已達25萬人，個人金融資產總量達到20萬億元。據國家統計局預測，到2010年，我國將有1.7億人口步入中產階級。個人收入的持續增長和分化導致了金融消費結構的不斷升級，金融客戶的消費模式由被動轉向主動，傳統的存款產品主要是應對不確定性的預防性儲蓄，隨著統籌性和隱性的社會保障體系的不斷完善和個人收入的不斷增長，強制性的預防性儲蓄將得到很大程度的釋放，個人將有充分的實力和自由來選擇各種以增值保值為主要目的差異化、個性化金融產品。市場經濟是一種消費者經濟，消費模式和結構的變遷必然推動產品結構的不斷改造和升級，因此，商業銀行適應個人金融消費需求變化的零售業務轉型戰略是一種順應環境變化的必要措施。

其次，巨額的存差和利率市場化的不斷推進，將導致傳統批發業務利差收入大幅度壓縮，這是商業銀行零售業務轉型戰略的基本動力。我國在2006年3月金融機構的存貸差達9.7萬億元，在利率市場化不斷推進的趨勢下，銀行只有以較低的價格將過剩的資金貸放出去，這將導致較低的利息收入。零售產品卻能帶來較大的非利息收入，從全球范圍來看，西方發達國家銀行中零售業務對總利潤的貢獻率一般達30-50%，特別突出的如2004年美國銀行的零售業務利潤貢獻率達80%以上(李石凱，2006)，花旗集團、摩根大通、美洲銀行、第一銀行、威爾斯法格、華盛頓互助等大型銀行集團零售業務對銀行利潤的貢獻程度都在60%以上(李志輝，王志軍，2005)；而國內銀行零售業務對總利潤的貢獻率一般在10%以下，中國銀行較為突出，在2005年個人銀行業務產生的利潤達188億元，占總利潤的35%(鄭璇，2006)，從這里我們可以感受到我國商業銀行零售業務發展的差距，同時，也從中凸現了零售業務發展的契機和前景，因此，出于謀求商業銀行利益最大化的考慮，零售業務轉型戰略是一種最優化選擇的結果。

第三，企業直接融資比例的擴大壓縮了批發業務的發展空間，這是商業銀行零售業務轉型戰略的又一重要因素。近年來，隨著我國資本市場的不斷完善和健康發展以及股權分置改革的成功，我國上市公司可以通過直接融資渠道以較低成本從資本市場中獲得所需資金，因此，這將導致間接融資的批發業務競爭更加激烈，總體規模不斷萎縮，利潤空間越來越窄，而零售業務具有較弱的利率相關性、較強的抗周期性和較大的靈活性，從產品開發、銷售和管理等各方面都呈現出非常大的彈性，這無疑成為商業銀行穩定的潛在利潤來源，因此，商業銀行零售業務轉型戰略將成為其重要的潛在利潤來源。

第四，金融脫媒趨勢促使銀行更加慎重地平衡金融產品的收益性和安全性要求，這是商業銀行零售業務轉型戰略的必然要求。全球經濟發展的一個重要趨勢就是金融越來越脫離實體經濟，其自身呈現出顯著的規律性，同時，也面臨著本身難以克服的內生脆弱性。零售業務的一個顯著特點就是產品的多元性和差異化，產品的風險和收益特性并非均勻同質，根據馬柯維茨的投資組合理論，零售產品的總體風險有可能在產品種類不斷擴大的情況得到顯著的規避，因此，發展零售業務也是商業銀行風險管理的內在要求。

第五，資本充足率的法定要求也是商業銀行零售業務轉型戰略的重要誘因之一。巴塞爾協議要求銀行的核心資本充足率達總風險資產到4%，批發業務的擴張無疑要求增加銀行資本，這對銀行是一個不小的挑戰。零售業務中很大一部分如理財業務、長期儲蓄、保險等等都不歸屬于風險資本范疇，不形成資本增加的壓力，因此，商業銀行零售業務的轉型戰略也是應對資本壓力的反映。

最后，商業銀行零售業務轉型戰略是應對外資銀行進入的基本對策和手段。根據WTO相關協定，在2006年底我國金融領域實行全面開放，大量外資銀行如花旗銀行、渣打銀行、摩根大通、東京三菱銀行、匯豐銀行等涌入大陸，這些銀行的混業經營特征非常明顯，且具有管理和技術優勢，它們直接的競爭對象就是各大商業銀行的高端客戶，因此，如果沒有競爭性的金融產品和服務特色，各大商業銀行難免會失去一部分個性化需求明顯的大客戶，造成優質客戶流失，所以，大力發展零售業務是現實約束條件下的最佳應對策略。

二、產品內涵的轉變：綜合化、個性化與差異化

西方主要發達國家商業銀行在20世紀90年代后期基本上實現了經營戰略的轉型，全方位、深層次地發展商業銀行零售業務。金融企業開發的產品能不能滿足消費者的需求是決定金融企業成敗的第一要素，西方銀行業開發的零售產品涉及到了貨幣性金融產品(短期)、資本性金融產品(長期)和或有性金融產品(條件)，基本上覆蓋了貨幣市場、資本市場和保險市場。借鑒國際慣例，商業銀行的零售業務可分為五大類：信用卡業務、私人銀行業務、消費信貸業務、貴賓理財業務和傳統零售銀行業務。稍微分細一點，零售產品主要由類構成，從對銀行利潤貢獻最小的次序排列，依次是基本賬戶、儲蓄、 保險(汽車、 家戶、 債權)、直接投資(股票、債券)、消費者貸款、信用卡、長期儲蓄(人壽、養老、 共同基金)和抵押貸款。

西方零售銀行開發和銷售零售產品的基本模式是以基本賬戶為基礎。根據客戶的需求偏好特性(主要指風險和收益要求或償貸模式)和實際能力來推銷零售產品。由于資本品、保險品以及其它一些長期性存款產品的供應商競爭比較激烈，所以，商業銀行綁定在基本賬戶上綜合開發的銀行零售產品主要以存款性產品為主，表1是歐洲12國商業銀行通過基本賬戶交叉銷售金融零售產品的統計表。

表1表明存款類的零售產品在西方發達國家依然是高居榜首，其次是信用卡，比例最小的是直接投資，但其最高銷售率的銀行和國家相對其它產品而言也不一定是最低的。

由于我國商業銀行零售業務起步較晚，因此，零售產品種類比較單一、內涵重復，只能滿足客戶的被動需求。我國商業銀行的零售產品主要局限于品種比較單一的存款類產品、消費貸款和信用卡產品上，隨著客戶需求的多樣化，存款類產品的吸引力越來越低；消費貸款中住房貸款占了80%，住房貸款具有很強的順經濟周期性，在房價不斷攀升時易受宏觀調控的影響，所以，這部分盈利不具有穩定性；信用卡產品的盈利空間往往取決于消費者的主觀誠信度和個人還貸水平，由于我國的征信體系建設比較落后，這使得在短期內難以從制度上根除信用風險，同時，信用卡消費的主體大部分是收入較低的年輕人，使信用卡產品的盈利性也受到較大制約。因此，我國商業銀行要大力開發適合消費者需求的零售產品。

我國商業銀行零售產品的開發一方面可以借鑒國外經驗，可以綜合開發貨幣市場、資本市場和保險市場的產品；另一方面也要注重創新，創新可以從以下幾個方面來考慮，一是創新出國外沒有的零售產品，當然，這需要一定的制度、想象力和實際經驗支持，這種創新被稱為“藍海戰略”，“藍海戰略”是金和莫博涅二人在《藍海戰略》一書中提出的有別于傳統戰略的一種新的戰略思路；二是可以考慮各種產品的組合，如理財產品與信用卡結合起來、存款與養老結合起來等等，這類創新也不難，但仍然需要相關的金融制度配合；三是在零售產品上提供成本低廉的高附加值，例如，據統計一個家庭的日常開支只要經過簡單的記賬核算就可以使家庭大幅度減少不必要的開支，從而使家庭的總開支可以降低10%-30%，這對家庭來說是一筆不小財富。因此，銀行可以在網上專門提供一個簡單、功能齊全、精巧的家庭會計核算系統，只要通過用本銀行的賬號注冊就可以免費使用，這個系統對每個家庭終身都是非常實用的，而且，每個家庭每天都上網記賬，也可以有很好賺取廣告費的機會，而這個系統的開發成本幾乎為零，所以，這是一個高附加值，將其綁定在相關存款產品或其它產品上可以提高相關產品的銷售率；另外，通過免費提供網絡資源也可以銷售更多的高附加值零售產品，例如，商業銀行可以在互聯網上建立一個常用的與居民緊密相關的資源網，如網上書店、青少年成才區、家庭醫生等等，只要通過該銀行的存款賬號或其它理財賬號注冊，這些資源免費提供給客戶，成本很低，但對客戶很重要，因此，無疑能提高銀行零售產品的銷售率。

三、銷售渠道的新主張：傳統網絡再造與電子網絡資源挖掘

國際商業銀行發展最為迅速的另一個特征是充分利用電子渠道來銷售零售產品，同時，也依據零售產品特點和客戶的需求特性對傳統營銷網絡加大了改造力度，更注重其功能性、人文性和個性的再造。傳統的零售產品分銷渠道主要是分支網點、郵寄、電話等，據調查，西方商業銀行零售產品中通過分支網點銷售的產品中，抵押貸款、人壽保險、支票賬戶、投資、個人貸款、家財保險、汽車保險和信用卡業務比例分別達到72.6%、62.1%、60.3%、54.1%、52.7%、 27.7%、16.3% 、25.3%，而通過互聯網進行銷售的相應產品比例為4.3%、4.1%、9.0%、6.9%、13.5%、9.1%、6.4%、9.7%，其它的主要通過電話和郵寄來進行的(數據來源：Retail Banker International, April 30, 2003)。從以上數據可知，傳統分銷網絡在零售業務中的作用是不可替代的，特別是對一些相對復雜的產品如抵押貸款、人壽保險和支票賬戶等在個人貸款、家財保險和信用卡等簡單產品方面，互聯網的作用還是比較顯著。充實互聯網這個外部網絡是電子渠道發展的主流，以花旗銀行為例，它用出色的網上銀行價值主張與其他對手相區別，實現了比市場平均水平更高的客戶群滲透率(例如，它的客戶有一半以上通過網上查詢賬戶，而市場平均水平為25%)。花旗可以與專門做網上服務的機構(如INGDirect)競爭，即便在沒有眾多的網點網絡的基礎上同樣實現業務的擴張。

我國零售銀行的關鍵業務流程在于制定正確的以客戶為驅動的價值建議，雖然提供具有競爭力的產品也是重要的一個方面，最困難的部分是如何營銷。為了有效銷售更多的零售產品，傳統分銷網絡的再造是非常必需的，網絡再造的主要導向是如何在分行網點層面建立最優越的客戶體驗、如何使客戶覺得受重視、如何使客戶覺得他們得到了最佳的服務，同時又保證銀行的經營效益是可觀的。

從成本和收益的角度而言，傳統網絡再造有四個方面的驅動要素要考慮，前兩個方面旨在增加收入，后兩個方面旨在降低成本。一是提高網點一線員工客戶服務意識。提高客戶服務意識，很重要的一點是提高客戶服務人員的專業知識和服務技巧，這是同銀行在硬件投資上同樣重要的一種投入。隨著銀行產品的日趨多樣與復雜，如果一線員工沒有受到及時的、專業的培訓，他們將很難為客戶提供很好的服務。二是促進網點的交叉銷售而不僅僅是存取款。為銀行帶來利潤的客戶往往都是購買了銀行多個產品的客戶，因此網點應該加強針對盈利客戶的交叉銷售能力。三是優化網點的地理位置，針對不同的地理位置開設不同類型的網點。不同的商業環境應該考慮不同類型的網點，不同的網點提供的服務內容是不一樣的，開設與運營的成本也就自然不一樣。通常的網點類型包括：(1)OTO網點專為頂端客戶提供一對一的差別化、專項服務，這類網點位置、環境、服務、人員要求高，開設成本和運營成本高，只在能夠滿足相應回報的地點設置。(2)綜合性金融超市網點，通過柜員、電話銀行、網上銀行、手機銀行、存取款機、自助查詢設備等，構成豐富的與客戶多層面接觸的服務網絡，讓客戶能方便地選擇各種產品和服務，增加交叉銷售機會。(3)特色網點：如以個貸業務為主或以外幣業務為主的網點。(4)將一些后臺支持性的工作集中。可以集中起來的后臺支持性業務包括，會計核算、信息系統、客戶服務、采購等。這樣一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面還能在很大程度上統一業務流程，提高工作的質量。

從傳統網絡再造的內容來看，主要涉及到五個方面：一是分支業務模式再造，主要是指前臺業務和后臺業務從降低成本的角度進一步集中，同時，柜臺人員要向銷售人員轉向；二是分支功能模式再造，主要指充分配置柜員區、自助區和銷售區的功能；三是銷售環境模式再造，主要指根據顧客的通常需求心理改造營業和銷售環境，簡單、個性、人文性、明亮、寬敞、舒適是主要特點；四是前端銷售模式再造，主要指由金融銷售網絡向商業銷售網絡滲透，如充分與超市、酒店、公路、鐵路、民航、保險機構、水電、證券機構、學校、零售商業區等合作，全面建立金融支持網絡；五是分支管理模式再造，主要指以縮短業務流程和降低管理成本思路的管理方式變革，以業務為導向而改變管理模式。

建設電子渠道服務網絡，大力宣傳推廣電話理財、網上理財、自助理財。第一，可以實現理財產品的自助銷售。以現代通訊技術和電子平臺提供的服務，對價值較高的中青年客戶和中高端客戶有較強的吸引力。第二，成本較低。匯豐銀行估計一次面對面的柜臺服務成本為30港元，而通過網上銀行、自助設備等電子渠道完成則僅為0.5港元；根據鄭州分行測算，柜面人工服務單筆成本約為3.3元，而自助渠道僅為每筆0.4元－1.6元。第三，可以節省人工服務資源，使網點有更多的資源投入對高端客戶的理財服務。

電子渠道的進一步挖掘主要表現在:一是集中加強中間業務平臺建設，優化網上交易、自助設備、電話銀行、手機銀行等功能，大力宣傳推廣電話理財、網上理財，利用自動化、批量式處理業務，既節省成本，又方便客戶。二是提高電子渠道利用率，分流交易性業務和低端客戶。在對小額賬戶實行收費的基礎上，進一步引導和鼓勵客戶使用電子渠道，對使用電子化方式完成交易的客戶采取一些獎勵措施或給予費率優惠，如網上交易、自助設備、電話銀行交易（基金、保險、交費、轉賬、充值、查詢等）手續費比通過手工操作的交易費率大幅度降低。三是提供實時、快捷的服務模式，如建立高速的網上銀行，電子渠道的優點是能夠跨越時空的限制，因此，對傳統網點較少、服務成本高的銀行來說，大力發展電子渠道具有明顯的比較優勢；四是提供更多銷售和服務模式，如以客戶特性而提供個人貸款、信用卡業務、國際支付業務。當前的網上銀行業務主要集中在支付業務這一塊，其它業務不成熟，因此，開發挖掘其它產品是一種戰略性要求。

大力開發網上銀行業務的一個基礎支持就是充分重視和運用先進的計算機網絡技術，對中型商業銀行如交通銀行、招商銀行、中信銀行、光大銀行和興業銀行等而言，發展核心科技力提高網絡運行效率對彌補傳統網絡的先天不足具有戰略性的指導意義。大力發展科技可以從兩個方面來考慮：一是建立有效的計算機網絡管理系統，如有效協調和平衡內部網絡之間的資源共享、充分安全地運用外部網絡資源等，要確保網絡平臺的技術安全性、服務及時性、資源充分性；二是選擇性地重點開發計算機軟件系統，對于不存在潛在損害銀行和客戶利益的系統開發如一些可以公開的辦公系統、培訓學習系統等可以外包，以降低計算機開發成本；對于業務系統如儲蓄業務系統、對公業務系統、理財業務系統和涉及銀行機密的辦公系統如會計核算系統、統計系統等應花大力氣進行開發，從長期來說，這更有利于降低計算機開發成本。

四、銀行與客戶的價值共贏：實施系統性的客戶關系價值管理

西方商業銀行成功經營的另一個主要因素是非常重視協調和處理銀行與客戶的關系，主要體現在注重客戶價值管理，其主要特點：，一是充分全面地了解客戶的基本情況、產品需求、風險和收益偏好等特點，并針對性提供相關零售產品銷售建議，這是客戶關系端；二是充分估價各類客戶購買行為對銀行盈利的影響，以盡可能實現銀行價值最大化的方式推銷零售產品，這是價值管理端。這兩個部分缺一不可，否則，零售產品可能銷售不出去或者銷售產品沒利潤，因此，將這兩部分有機綜合起來才是一個完整的管理系統。

西方商業銀行采用基于信息化基礎的客戶關系管理系統(CRM)來實施客戶價值管理，其基本步驟：

一是采集客戶信息建立客戶信息數據庫，并對目標客戶群以一定的關鍵詞進行細分。客戶群細分能通過設計更符合客戶需要的產品與服務來支持收入和利潤的增長，同時，客戶群細分能更好地幫助定價，以及選擇合適的渠道來銷售產品。通常在進行客戶群細分時需要考慮四個方面的信息，(1)財務指標，例如收入、資產、負債等；(2)人口指標，例如年齡、性別、婚姻狀況、國籍、教育水準、職業等；(3)業務指標，例如對銀行的貢獻度、使用的產品、其他行的產品使用情況等；4行為指標，例如生活態度、價值觀、風險取向、產品需求等。無論是在設計概要性的客戶群細分方案或是詳細的客戶群細分方案，一般這些要素都會結合起來一起考慮。概要性的客戶群細分方案通常是設計一些通用的服務理念，而詳細的客戶群細分方案通常則是確定目標客戶群的市場方案。為了確保客戶群細分能最大程度上提高利潤，我們應該清楚以下的幾個問題，是否把握了最重要的細分要素（即：要素是否會過多以至于無法管理）、各項要素是否相互獨立、各客戶群是否沒有重疊或遺漏的部分、 是否有充足的數據、這些要素是否都可以量化、目標客戶群是否是盈利的、針對目標客戶群是否能組織相應的市場行為。

二是依據對銀行利潤貢獻大小對目標客戶群建立價值類型的數據庫，實行一對一的價值管理。客戶群細分是客戶關系價值管理的第一步，下一步就是對各類客戶潛在的產品購買行為對銀行哪一類項目盈利可能性的影響進行估算，按價值大小對其進行排序，同時確定實現銀行價值的基本策略。一些關鍵的要求是不能被忽視的，如客戶可能購買的產品信息是否全面；客戶可能在什么時候最需求哪類產品；客戶購買的潛在產品的風險和收益估算是否合理。

三是依據客戶對銀行價值增值大小的次序來確定零售產品的銷售渠道和實施方案。一般而言，對比較復雜的產品如抵押貸款、保險產品等主要采用傳統網絡銷售，而對存款、信用卡等比較簡單的零售產品盡可能采取互聯網方式來進行銷售。在確定銷售渠道和方案時必須認真考慮以下幾個方面的要求，是否明確了向客戶銷售種類零售產品的成本；針對具體的客戶而言，哪一種銷售渠道和銷售方式更易于接受；針對高端客戶是否準備了多種有效的備用銷售方案；銷售人員是否經過專業的銷售技巧培訓等等。

四是依據銀行與客戶的互動特性形成一體化、自動和動態調整的開發、銷售和反饋系統。這個階段是對前三個階段的高度綜合和流線處理，銀行要根據客戶狀況的變動和交易的反饋,動態地修正客戶信息、完善對客戶的評級、開發和銷售更適意的零售產品等。一些關鍵的建議是有用的，如系統處理反饋信息的自動化程度是否足夠強大；從輸入信息到獲得信息的時間是否充分及時；職業、收入、年齡等變動信息更新是否及時；業務處理流程是否簡明、有效和快捷等等。

五、未來之路展望：全球化經營戰略的博弈

國際先進商業銀行經營戰略的重要特征是在全球布局，例如，美國花旗銀行在全球41個國家設立了1200多個分支機構，其2000多萬客戶大部分屬于中產階級，通過國際擴張，花旗銀行已連續多年總資產規模名列全球第一。全球化經營是一個重要趨勢，融入全球金融格局是國內商業銀行戰略轉型的重要方面和必由之路。

中國商業銀行零售業務的競爭主要體現在三個方面：一是國內商業銀行之間的競爭；二是國內商業銀行與國內非銀行機構之間的競爭；三是國內商業銀行與國際商業銀行之間的競爭。可以想象這種競爭局面有進一步加劇的趨勢，特別是如何應對未來國際商業銀行競爭。

首先，中資銀行應有一種長期發展和全球化發展的戰略儲備。任何困難和挑戰都是暫時的，沒有長期發展的戰略思想，會受制于一時的困境；同時，也要建立全球化經營戰略，資本的本性是逐利性的，隨著中國經濟在世界上的主導作用進一步增強，金融資本的外在擴張也是經濟戰略的重要組成部分。更寬的視角能帶來更廣的盈利基礎，中資銀行在全面作好防御的同時，也要做好主動攻擊的準備，在適當成熟的時機，可以首先通過戰略收購參股境外銀行，以實現銀行資本的外在擴張，然后，再采取漸進性推進模式，慢慢地向其它國家和地區滲透。

第二，短期內的“本土戰爭”需要注重戰略的局部性、策略性和技術性。外資銀行的進入使國內銀行面臨著客戶資源流失風險，一項最新調查顯示，68%的被訪者表示，不會因外資銀行的進入改變自己的存款計劃，但30%的被訪者表示自己會因為外資銀行的進入而擴大自己的銀行儲蓄，且“跳槽”外資銀行的主要是高端客戶。從時間上來看，外資銀行進入中國是一個漸進過程，開始不會大舉進入，隨著時間的推移和對中國環境體制的不斷適應，進入的規模會慢慢變大；從進入的方式來看，主要有開設獨立分支機構和通過股權參與或收購，前一種進入方式會引起中外銀行之間的激烈競爭，后二種進入方式實際將內外部競爭轉化為內部之間的競爭；從營業地理位置來看，獨立開設機構往往是在經濟發達的沿海地區或一些省會城市；從競爭的對象來看，往往是中資銀行的高端客戶；對經營的幣種來看，外資銀行經營外幣具有比較優勢；從營銷手段上來看，外資銀行更注重網絡業務的發展；從零售產品種類來看，外資銀行具有相對優勢的產品種類，但這種產品很容易被中資銀行復制；從組織管理的角度來看，外資銀行具有較高的管理效率，較高的人員素質，中資銀行在短期內是難以復制的，等等。

在短期內中資銀行應在經濟發達地區的分支機構實施追趕戰略，在落后地區實施互補戰略；在經濟發達地區的分支機構要推出富有競爭力的、有特色的、高附加值的零售產品，以充分留住現有的高端客戶；在落后地區要充分利用現有資源，培植穩定的客戶群，提供適合國人口味的金融產品。對于引進了戰略投資者的中資銀行之間的競爭要注重銀行的品牌差異化，原來的中資銀行在品牌上沒有很大的差異，這主要是由壟斷性的金融體制決定的，但隨著金融國際化和戰略投資者的進入，這種品牌的差異將會越來越明顯，因此，中資銀行要注重品牌的差異化發展。品牌差異化的核心就是在某一方面做得最先進、最卓越，如郵政銀行和信用社的潛在品牌優勢可能在農村，四大國有商業銀行的潛在品牌優勢可能在中西部的中小城市，而中小商業銀行的潛在品牌優勢可能在大中城市的中、高端客戶群；而同規模的銀行之間的品牌差異化發展的關鍵在于企業文化內涵、科技應用水平以及銀行高層的經營理念，特別是經營理念是影響一個銀行品牌形象的關鍵因素，例如可以用一些簡單詞語來表達經營理念，如“讓您每一分錢都超過您的預期收益”、“她總會在您最困難的時候陪伴您”、“她總在您想象的地方等您”等等。

總之，商業銀行發展零售業務的核心轉型戰略是應時而生，應勢而為，商業銀行如何在這場戰略轉型的戰爭中獲得先機取決于多種因素，產品創新是成功實施核心轉型戰略的基本手段和載體，擴大和挖掘銷售渠道是基本途徑，注重客戶與銀行關系的重建是基本保障，全球化經營視角是生命力所在。

第4篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

富人理財，從娃娃抓起

今年夏天繁忙的香港證券交易所迎來了一批特殊的參觀客戶，雖然他們通通都在27歲以下，甚至有的只是十幾歲的中學生，但是他們未來都會擁有上億美元甚至幾十億美元的資產。

這些娃娃富豪，可不是普通人，他們實際上是亞洲各國的超級富豪們的下一代繼承人。實地參觀證券交易所是花旗私人銀行部下一財培訓夏令營的一項重要活動，目的是讓這些未來的小富豪們對于資本運作和投資有更深切的體會。“這項活動對他們理解投資與資本運作非常重要”，一位私人銀行家說道。

銀行此舉可謂用心良苦，一方面增強了孩子們的理財意識，一方面促進他們之間的交流和友誼。而在這個過程中，潛移默化地培養了一批潛在的“大客戶”。同時也使得那些富豪們可以放心地將自己的資產留給后代。

揭開私人銀行的面紗

腰纏萬貫的富貴中人永遠都是商家熱捧的對象。早在19世紀初期，精明的日內瓦銀行家們就推出了專門針對富人的綜合理財和資產管理服務，以滿足富豪們的財產本金安全、投資獲益，并將盡可能多的財產留給后裔的需求。這些服務逐漸演進成為后來的“私人銀行”(Private Banking)業務。

那么，究竟什么才是私人銀行呢?私人銀行服務是指商業銀行與特定客戶在充分溝通協商的基礎上，簽訂有關投資和資產管理合同，客戶全權委托商業銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，客戶進行有關投資和資產管理操作的綜合委托投資服務。它專門面向富有階層，為富豪們提供個人財產投資與管理的服務，服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、提供企業等實體并購案的建議及標的、收藏、拍賣等廣泛領域，由專職財富管理顧問提供一對一服務，產品組合個性化。

高端客戶爭奪戰正在上演

外資銀行已經通過不同路線多頭挺進國內市場。一條路線是國際專業私人銀行直接在境內設立私人銀行代表處，如2005年9月瑞士友邦銀行進駐上海，成為中國銀監會首批批準的境外私人銀行國內代表處；另一種是外資入股內地與內資銀行開展戰略合作，如目前已完成兩地上市的中行與蘇格蘭皇家銀行達成協議，于2007年初在上海和北京兩地開設兩家私人銀行部，為高端客戶提供服務。

國內銀行亦不甘示弱，除中行外，建行、工行、農行、交行等國內主要商業銀行，都已經開始有準備地發展私人銀行業務。在國外，雖然都屬私人業務，但私人銀行與普通零售業務屬于完全不同的部門，因為私人銀行業務瞄準的是富人，更確切地說是富豪。如果說銀行的普通零售業務是面向飛機中的經濟艙乘客；那么私人財富管理(即常說的“個人理財”)就是面向商務艙和頭等艙的中層客戶；而私人銀行則完全不同，它瞄準的是那些擁有私人飛機或者能夠消費得起私人飛機服務的高端客戶。

對于中外金融巨頭來說，中國私人銀行業務的市場潛力已經成為擺在他們面前的一塊巨大的蛋糕。

波士頓咨詢集團認為，私人銀行客戶帶來的利潤，是大眾市場零售客戶平均水平的10倍。如此高利潤的誘惑，讓各家銀行怎能不垂涎? 正是這些“新富階層”對私人銀行業務存在著巨大的潛在需求，使他們成為了中外資銀行竭力爭取的對象。

外資銀行早已向著中國財富管理市場迅速推進，花旗銀行已經為千萬美元級客戶提供服務。2005年9月26日，瑞士友邦銀行總裁利文德宣布瑞士友邦進駐上海，這是中國銀監會首次批準設立境外私人銀行代表處。而摩根斯坦利、瑞士EFG私人銀行、匯豐銀行等紛紛在香港成立代表處招攬人才，準備以香港為跳板，為進軍大陸市場作好準備。

近年來國內銀行也已意識到私人銀行業務是現代銀行業的發展趨勢，發展此項業務是國內銀行業參與國際化金融競爭的需要。為此，各銀行也已加緊了對此項業務的拓展。在國內金融機構中，中國建設銀行第一個成立了高端客戶部。興業銀行也透露，將成立總部位于上海的興業銀行零售銀行部，新部門將相對獨立，專攻個人金融業務。而引進匯豐模式的交通銀行，計劃5年內實現零售銀行業務占總收入的20％。但是，由于進入門檻金額設置較低，不能不說，國內銀行發展的私人銀行業務還處在“財富管理”的中低階段，遠未達到國際通行標準。

芝麻為誰開門

國外私人銀行的進入門檻較高，在瑞士銀行、花旗銀行和匯豐銀行，客戶至少要有100萬美元銀行可以接受的資產，才可以在私人銀行部開戶；美國最大的私人銀行摩根大通，開戶底限是500萬美元。而摩根士丹利私人銀行部，除了高達500萬美元的最低開戶限額之外，還要求其私人銀行客戶最低凈資產達到2500萬美元，同時必須擁有1000萬美元流動資產。

相比較而言，中國私人銀行市場只是剛剛起步。即便像匯豐銀行這樣的國際私人銀行業務領域的翹楚，在中國市場上，也不得不耐著性子從個人理財做起。國際銀行界私人銀行業務的領頭羊――瑞銀集團，不斷在中國的主流媒體投放財富管理方面的業務廣告，力圖使財富管理領先的形象深入客戶心中。渣打銀行在北京、上海召開了很多次酒會，都旨在熟悉內地富豪客戶，建立廣泛人脈資源。花旗銀行在中國開展的貴賓理財服務門檻初定為10萬美元以上，后降至5萬美元，即只需保持每月綜合賬戶存款余額不低于5萬美元，便可成其貴賓理財客戶，這已屬于財富管理的中低端業務。

但是國外銀行并未放棄高端私人銀行業務，花旗上海分行私人銀行部門將門檻定位于個人資產凈值超過1000萬美元的富裕群體，以環球私人投資銀行模式，向客戶和其公司提供從存款、投資、貸款到風險管理的全面財富解決方案。

迫于競爭壓力，目前各家中資銀行也都已經展開面對中低端客戶的個人理財服務。盡管這些理財服務離私人銀行服務還去之甚遠，還不能提供類似私人銀行服務那樣的“一對一”的個性化服務，而只是為某一資產額度上的客戶提供“通用”的理財方案，但是，中國國內的商業銀行已經

試圖區別不同的客戶群體，比如對VIP客戶又進一步區分持金卡、白金卡和鉆石卡VIP客戶。這表明中國商業銀行正在有意識地為未來發展私人銀行業務打基礎。

力量懸殊的比拼之經驗與資源

與數百年的實踐和專業化相比，中國目前還沒有嚴格意義上的專業私人銀行。在國內零售銀行市場，四大國有銀行占據著絕大多數的市場份額，屬于明顯的寡頭壟斷市場。近年來，隨著股份制銀行在零售業務上的開拓，市場競爭的格局才初步建立起來。對國內銀行來說，私人銀行業務仍是一項新業務，開展的私人金融業務還顯稚嫩，存在著業務概念狹窄、品種單一、無法滿足客戶的需求，以及業務員隊伍的素質參差不齊等問題。

目前的國內私人銀行市場，由于政策法規限制，即便是外資銀行，諸多人民幣衍生產品業務也無法開展，使得大家處在相同的起跑線上。但是，由于國內銀行引入戰略投資者，實際上無論是信用卡業務還是個人理財產品的設計中，在國內銀行對中低端市場激烈競爭的背后已經隱約看到他們背后外資銀行巨人的身影。而對高端客戶(尤其是1000萬金融資產以上客戶)的爭奪來講，對于國內銀行來說都將是一場硬仗。

力量懸殊的比拼之服務和質量

為贏得客戶青睞，私人銀行各顯神通，提供的服務和產品幾乎涵蓋了生活的方方面面：它們幫助客戶管理龐大的資產，投資于股票、債券、對沖基金和外匯等金融產品，提供并購案的建議及標的，幫助客戶購車、買房，打理他們的稅務，為他們的事業繼承以及子孫后代的財產問題出謀劃策：甚至還幫助客戶策劃慈善捐助、收藏鑒定，代表客戶到拍賣場所競標古董。一些富豪擁有多達10位私人銀行家為其理財。更多的外資銀行從外匯理財開始，將目標瞄準了高端客戶和超高端客戶，一旦國內金融業全面對外開放，外資銀行就會將現有的外匯理財客戶轉化為私人銀行客戶。

第5篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

一、商業銀行規模效率概述

所謂規模效率，是指銀行是否在最節省成本的狀態下提出，即當銀行在擴張存款、貸款或資產時，其單位成本的狀況。如果產出的增長高于成本的增長，則一該銀行處在規模效率狀態中，通過擴大規模和提高產出水平，銀行可以更有效率地經營；如果產出的增長低于成本的增長，或者說，成本的降低將一導致產出更快地降低，則該銀行處在規模無效率狀態中；如果產出的擴張所引起成本的增加沒有變化，則該銀行處于常數規模效率狀態。

產業經濟學家一般以邊際成本和平均成本的關系來區別規模效率和規模無效率。如果邊際成本小于平均成本，則存在規模效率；反之，如果邊際成本大于平均成本，則不存在規模效率。

二、商業銀行規模效率的成因分析

規模效率的成因可以歸結為提高收入、降低成本和分散風險3個方面。

首先，從提高收入方面而言，規模較大的銀行享有更高的聲譽，從而也就更容易開展業務，獲取更多的收益。同時，實現管理分工和提高管理專業化水平也需要規模。規模較小的銀行，因管理人員絕對數量少，每個人承擔多項管理工作，專業化分工不強，因此效率不高。規模較大的銀行則可以按照最優組織結構，設立專業化的職能管理部門，管理人員通過合理分工，承擔專一的管理任務，從而有利于經驗累積，也有利于提高管理工作的整體水平。

其次，規模較大的銀行在進行管理信息系統、辦公室白動化、數字化改造和巨額的廣告費用支出時，可以在更大的業務規模上進行分攤，從而降低成本。同時，管理信息系統和智能辦公系統的使用，也可以提高信息傳遞的速度，從而降低平均管理成本。20世紀90年代，隨著金融市場和金融工程學的發展和完善，銀行產品推陳出新。由于技術日益復雜，新產品開發的成本也越來越高，產品開發后，只有在大規模產品上進行分攤，才可能有利可圖。而且，在競爭激烈的金融市場上，大銀行可以以更低的利率吸收存款、發行債券，也更容易在股票市場籌集資金，從而降低銀行的融資成本。特別是在“脫媒”的外在環境下，大銀行依靠其完善的信息網、多樣化的融資手段以及良好的信譽，在獲取資金時比小銀行具有更大的優勢。2004年通過的《巴塞爾新資本協議》允許銀行根據內部評級結果來計提資本，而采用內部高級法所需計提的資本比低級法和外部法都少，從而可以節省資本。從資產組合而言，規模較大的銀行的貸款更容易進行組合以降低風險，從而也可以少計提資本。因此，在其他條件不變的情況下，規模較大的銀行可以節約資本成本，從而使大銀行獲得了更優越的競爭條件。

最后，銀行規模越大，其抵御風險的能力也越強。一方面，商業銀行的規模越大，覆蓋面越廣，所面對的債權就越多，所有債權同時提取存款的可能性也越低，銀行面臨擠兌的可能性也越低；另一方面，規模越大的銀行面對的債務人越多，貸款的風險也就越分散，從而增強了銀行的抗風險能力。

三、商業銀行規模效率研究

銀行是否存在規模效率是銀行業效率研究中最早提出的問題。1954年，Alhadeff對加州210家銀行1938一1950年的經營績效采用財務比例分析方法進行研究。他最早提出銀行業存在遞增的產出規模效率和遞減的成本規模效率。1969年，Bell和Muephy運用邊際分析技術，對不同規模銀行的成本彈性進行了研究，證明了銀行成本規模效率的存在。1981年，Benston，Hanweck和Hum-phrey等人從單一銀行制和分支機構銀行制的比較角度進行了研究，其結論都證明銀行存在明顯的規模效率，即銀行成本隨著規模的擴大而下降，在某一點后停止下降并逐步上升。有關銀行規模效率研究的大部分文獻都認為，銀行的平均成本曲線呈平坦的U型，這說明中等規模的銀行比大銀行和小銀行更具有規模效率。銀行可以通過在更大規模上分攤固定資產投資和巨額的營銷費用而降低單位成本；可以通過勞動力的專業分工來配置更多的資本以降低單位資金成本；也可以通過資產的投資組合降低風險，相應減少銀行風險資本準備，從而實現財務上的規模經濟。20世紀90年代，小型零售銀行的出現以及大量銀行購并事件使規模效率研究進入了新的階段。Tseng（1999）對美國加利福尼亞州銀行業規模經濟的研究表明，加利福尼亞州銀行業在1989一1991年間存在規模無效率，而在1991一1994年間則具有規模效率，并且工資成本與貸款成本對總成本有著顯著的影響。1990年，Tichy對小型零售銀行進行研究，他提出，購并對銀行成本和收益效率的影響不同。1997年，Akhavein提出，購并提高了銀行的成本效率。

總之，理論與實踐都證明，規模并非越大越好，超過了一定規模則表現為規模無效率。所以，規模效率研究的另一個任務，就是確定何種規模對銀行業最具有規模效率，即u型曲線中的規模效率點在何處。遺憾的是，正如Humphrey（1990）所指出的，規模效率點難以確定。

第6篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

社區銀行前景廣闊，而圍繞社區銀行展開的激烈競爭已趨于白熱化。事實亦證明，農村中小金融機構做小做微的市場定位，很容易轉化為進入社區開展金融服務的資源優勢

“千呼萬喚始出來，猶抱琵琶半遮面。”在突然被叫停之后，近日，監管部門終于發放了首批社區支行牌照，這其間，經過了半年的煎熬和等待。 據悉，此次社區銀行牌照的發放中，民生銀行是最大的贏家，有700多家社區金融店獲得了社區支行牌照，但仍離民生銀行董事長董文標雄心勃勃的一萬家社區銀行的宏偉目標相去甚遠。浦發銀行緊隨其后，也獲得300多張牌照。興業銀行、平安銀行等多家銀行均有多家社區支行獲得牌照。業內人士稱，牌照的發放意味著小區金融駛入了規范發展的快車道。 社區銀行前世今生 何謂社區銀行？社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛介紹：“社區銀行”概念發源于美國，本意指的是規模較小、經營地域狹窄、業務模式相對傳統（以存貸款為主）且依賴“關系融資”技術的銀行。與美國的情況不同的是，目前國內所指的社區銀行并不是針對機構的整體屬性，而只是關注對社區客戶所提供的服務本身。 西部某銀監局農金處人士亦表示：我國的社區銀行分類區別于國際上通行的概念，嚴格意義上說是從服務方式、服務范圍上進行界定的。由于我國地域廣闊，經濟差距大，社區金融呈現了豐富多彩的形式。 情況的確如此，社區銀行概念的金融門店在一年多的時間內便百花齊放，盡管定義爭論不休，但阻擋不了各種服務方式的“社區金融服務站”“金融便利店”“駐人式自助銀行”“便民服務站”“社區金融超市”和“理財超市”等“一擁而上”呈現在市民面前，有銀行員工提供服務的，有外聘人員看守的，有賣理財產品的，有提供保險產品的，一時間“亂花漸欲迷人眼”。 事實上，在民生銀行“爆發式”的“圈地運動”之前，農村金融機構已經在廣大的農村地區進行了數年的社區金融服務的探索。2012年，《中國銀監會辦公廳關于農村中小金融機構實施金融服務進村入社區工程的指導意見》（銀監會〔2012〕190號）出臺，各省聯社先后開展了“金融便民服務到村”的相關組織工作，從東部到中部到西部，各省農村信用社努力消除金融空白點，使得農村地區的金融服務深入到了鄉鎮直至偏遠的居民點，很多農信社還因地制宜地探索出了村級“便民金融服務點”“挎包銀行”“流動銀行”“村周銀行”等等接地氣、順民意的社區金融服務方式。天津、山西堯都、浙江紹興、寧波等地方的地級、縣級農村金融機構的便民服務點幾乎覆蓋了當地所有的鄉村，真正做到了“打通最后一公里”。 盡管農村金融機構在農村和部分城區的社區金融服務上默默耕耘數年，但是，最終是民生銀行在社區的“跑馬圈地”將社區銀行的概念包裝成了“眼球”新聞。 正是民生銀行對社區銀行的規模化推進，使得社區金融服務在概念、理念和關注度上達到了空前的高度，引爆了商業銀行在社區金融服務中的對決，角逐日漸白熱化，各類金融機構現身其中，興業銀行、浦發銀行、光大銀行等股份制銀行異常活躍。截至今年3月末，民生銀行投入運營的社區支行及自助服務網點突破3000家。 “兵來將擋，水來土掩”，上海農商銀行、北京農商銀行、廣州農商銀行和寧波銀行等地方中小金融機構發揮自己本土銀行的優勢，堅守一隅，當仁不讓，在自己的“勢力范圍”內步步為營，不但使區域內的農村金融服務站點幾乎達到了每村一個，讓村民腳不出村就能辦理常規的存貸款業務，同時，也把觸角深到了自己的“軟肋”――城市社區。上海農商銀行計劃在今后三年，全面實施250家社區銀行網點的改造，將營業網點由業務操作中心轉變為營銷和服務中心，進一步提高網點產出；廣州農商銀行已在番禺、華南新城、花都等地開設了多家微型社區理財中心。 而中國農業銀行、中國建設銀行等國有銀行也倚仗著自己的“財大氣粗”，迎頭趕上，放低身價，“屈尊”社區，用各自的路徑積極探索社區銀行發展模式。 前述銀監局人士認為：“社區金融服務應該允許更多形式上的探索，農村地區的便民金融服務點和城區的社區銀行都是銀行業金融機構在服務方式上的創新，是社區金融服務的不同形式。”

群雄割據歸于理性 曾剛表示：“不管概念上如何去判定，對社區銀行關注度的上升，反映了中國銀行業在過去一段時期中的一個重要趨勢，即普遍加大了對零售銀行業務的拓展力度。” 背后的原因很簡單。一方面，隨著利率市場化和金融脫媒的加速推進，市場競爭日漸加劇，銀行議價能力和獲利空間受到較大削減，亟需拓展新的客戶和收入來源。另一方面，隨著中國經濟持續增長，對金融服務的需求出現了爆發式的增長，零售銀行業務的市場潛力也開始迅速顯現。更多的銀行試圖介入小銀行的傳統領地，拓展所謂的“社區銀行”服務，則成為很自然的戰略選擇。 正當各類銀行機構在社區金融服務的領域中“沖鋒陷陣”、攻城掠地之時，去年年底，銀監會下發了《中國銀監會辦公廳關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行的通知》（以下簡稱277號文）。通知要求，在支持中小銀行轉型社區普惠金融的同時，本著“鼓勵和規范并舉”的原則，規范商業銀行社區支行、小微支行建設，厘清相關規則；并要求此前部分銀行設立的“自助銀行+人”的咨詢型網點應規范界定為社區支行、小微支行，按照程序提出設立申請，履行準入程序。 簡而言之，這是監管部門首次對社區銀行的設立明確了態度，對相關事宜進行了規范，具體指出社區銀行分為“有人”和“無人”兩種模式，“無人”模式必須自助，有人值守的社區營業網點將需要申請牌照。 浙江某農村商業銀行人士告訴記者，由于該行地處經濟發達地區，城區業務競爭激烈，特別是在大銀行回歸縣域、股份制銀行和城商行“深耕”城區的多重壓力下，該行希望通過設立社區銀行等便民金融服務點，增加城區客戶的黏性，開拓新的客戶資源。但是，在他們緊鑼密鼓地租門臉、搞裝修、買設備之后才發現，一個符合277號文的有人值守社區銀行的牌照，經過了3個多月也未得到批復。對此他表示了理解：“合規的社區銀行操作起來還是有難度的，監管部門審慎處理可以理解，因為對于監管部門來說社區銀行也是新概念、新業務。” 不可否認的是，277號文之后，社區金融網點進入了實施者和監管者理性思考的“靜默”期，市場從“”轉向了觀望狀態，發展趨于平緩。 曾剛認為，理性的思考是必須的。從對美國社區銀行的觀察來看，社區銀行由于業務模式單一，拓展非利息收入的能力有限，分項比較來看，除傳統的儲蓄賬戶服務收費外，在信托收入、金融市場收入、服務收入以及證券化收入等方面，社區銀行業務的貢獻力明顯較弱。因此，盡管社區金融服務是符合銀行業發展趨勢的重要方向，但也絕非一個能在短期內輕易獲得巨大回報的領域，是需要巨大投入且冒一定風險的戰略選擇。 直至近期才大規模發放社區銀行牌照，應該說是監管者對于社區銀行服務模式的深思熟慮和審慎監管。某券商銀行業分析師認為：“可以說是眾多的股份制銀行用自己的認識和行動倒逼了國內社區銀行的規范和監管的跟進。” 賺錢還是賺吆喝？ 目前，各類名目、五花八門的“社區銀行”物理網點遍地開花，各種裝潢、不同服務的社區銀行出現在鄉村、城市。社區銀行在“農村包圍城市”的戰術下，從農村的“便民金融服務點”到城區的“社區銀行”，社區金融服務的方式呈現出“百花爭鳴”的趨勢。 由于城區良好的經濟優勢和客戶素質，相對于農村而言，城區是目前社區金融服務角逐的“黃金地帶”，各銀行對在城區設立社區銀行的熱度遠高于農村。某券商銀行業分析師認為：“城市居民在經濟實力和教育素質上均優于農村，城市中的社區銀行能更好地凝聚客戶，對于商業銀行占領核心區域、瞄準核心人群、吸收存款、培養客戶黏性是一本萬利的商機。早點設立社區銀行，就早日劃出了勢力范圍。”于是，民生銀行豪氣沖天地提出了“三年內建立一萬家社區銀行”的豪言壯語，光大銀行曾計劃2013年內推出200家社區銀行網點。 但是，社區銀行的扎堆也容易帶來惡性競爭。目前，社區銀行瞄準的大多數是城市的高端人群和高端商圈，這意味著對社區銀行的租金、裝潢和人才的高要求，背后都是成本的增加，總投入并不低。而且，各社區銀行的服務模式、產品種類等等并沒有太大差異，如何找到各自的核心競爭力和合適的盈利模式并持久發展，仍是需要觀察的。 上述券商分析師表示：隨著金融脫媒的推進，物理網點能在多大程度上吸引高端客戶、推廣產品，現在很難斷定，畢竟，成本較高的物理網點是商業銀行的盈利點還是包袱，近年來一直有爭議，因此，社區銀行前途難卜。 以小搏大農信搶先 盡管國有銀行和股份制銀行、城商行等都把熱情投向了社區金融，但是，支持小微、扶助地方畢竟是農村金融機構的特色和強項，曾剛表示：“從目前來看，對于農村中小銀行而言，因受外部條件的制約，‘社區銀行’的確是其現實的戰略方向，事實上也是唯一可行的選擇。” 他說：“我國數量眾多的地方小銀行，包括大部分城市商業銀行、農村商業銀行、農村信用社以及村鎮銀行在內，大都以社區金融服務為主，服務對象主要是本地客戶，業務模式相對傳統，更依賴重視客戶‘軟信息’的‘關系融資模式’等等。”因此，農村中小金融機構發展社區金融服務有天然的優勢。 事實證明，農村中小金融機構做小做微的方向很容易成為進入社區開展金融服務的資源優勢。上海農商銀行是較早發起設立社區銀行的金融機構。2010年5月18日，上海農商銀行在徐匯天平街道正式啟動“金融便利店”建設，到2012年末便在全市開滿100家。 上海農商銀行侯福寧行長透露：該行的金融便利店通過延時、錯時服務和“人工+自助”服務，形成“您下班、我營業”的差異化經營模式；通過“走出去、請進來”，主動對接社區，共建社區金融服務中心，受到了社區居民的歡迎。截至2013年末，全行101家金融便利店儲蓄存款余額合計193億元，受理發放零售貸款合計57.6億元，銷售理財產品167.5億元。 對于監管方面，曾剛提醒：“對監管部門而言，應把握風險管控與鼓勵創新之間的平衡。一方面應有序推進，對社區銀行網點擴張實施適當的準入控制，既防止局部市場的過度競爭，也有助于控制現行模式中的一些潛在風險。另一方面則應考慮社區銀行網點的特殊性，適度提高監管的彈性。建立與普通網點有差異的準入標準和審批流程，為銀行的創新與戰略調整提供更靈活的空間。” 國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松也建議：“我們在監督體系的建設可以部分借鑒美國的成功經驗，再結合我國特定國情建立適合我國農村社區銀行的監督管理體系。此外，政策偏向是農村社區銀行存在發展的最重要的外在推動力，需要加大政府財政補貼、獎勵和稅收優惠力度。”

第7篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

《首席銀行家》：莫利紐克斯教授，感謝這次機會，能讓我跟您討論一下私人銀行。您在財富管理領域非常有名，并且是各類金融機構的顧問，特別是一些私人銀行。那么，你認為在信用危機之后，私人銀行會如何發展？

莫利紐克斯：其實，在研究私人銀行的過程中，我與許多私人銀行和零售銀行合作，并且我的團隊會提供一些想法給這些機構，幫助他們解決一些實際問題。最近我們與麥肯錫一起合作，對私人銀行這個課題有新的研究成果，我可以提供給你參考。

對發展私人銀行業的信用危機后，我們主要集中在兩點：首先，全球財富管理和私人銀行市場結構的改變；其次，新富客層的崛起。

《首席銀行家》：私人銀行市場結構有哪些變化？

莫利紐克斯：我們注意到，許多私人銀行在危機中遭受很大的損失，一些機構的商業模式甚至被證明是失敗的。所以，一個適當的經營模式對私人銀行而言是至關重要的，只有這樣，才能確保私人銀行家提供給客戶的服務和產品是正確的。全球財富管理業的巨頭們，如瑞銀、瑞士信貸集團、花旗集團、美林和匯豐銀行，在成熟市場和新興的高增長地區發展他們的事業。同時，一些地區的私人銀行專注于自身的特有優勢，提供了獨特專業的產品。因此在共同的中國市場中，各銀行必須基于自身的情況，更好地探索自己的模式、品牌和戰略。

《首席銀行家》：請您也談談“新富客層”，具體是什么意思？

莫利紐克斯：長久以來，在金融服務和頂級精英領域，私人銀行一直是最有吸引力的和有價值的業務，私人銀行家作為值得信賴的顧問為高端客戶和他們的家庭，針對復雜的財務問題提供特別定制的解決方案，并且最終落在個人服務上。傳統上，私人銀行關注的高凈值個人的可投資資產在1千萬美元之上（國外的標準）。“新富客層”應注意的是，未來要把精力放在“Core Millionaires”上。

《首席銀行家》： “Core Millionaires”指的是什么？與傳統高資產凈值的個人有何區別？

莫利紐克斯：“Core Millionaires”是指擁有1百萬美元—1千萬美元的投資資金，即現在不符合私人銀行客戶的標準，但是在未來財富會快速增長，包括醫生，律師，工程師，成功的中小型企業家和有不同與高端客戶需求的節儉儲蓄型客戶。傳統的高資產凈值的個人具有穩定的經營模式，然而私人銀行因為固守風險控制卻忽視了下一個十年最大的增長機會：“Core Millionaires”(準私人銀行客戶)。

《首席銀行家》：為私人銀行能更好地服務“Core Millionaires”，你能給出一些更詳細的戰略嗎？

莫利紐克斯：在制定一個綜合投資時，雖然表面上是特別定制的解決方案，其實是根據“Core Millionaires”客戶所具有的代表性需求，提供標準化的一攬子服務，也就是要讓定制服務也具有標準化。

以特定的“Core Millionaires”市場的設計方案為例，可以選擇特定行業的企業家，有保全財富和收入需求的專業人士或退休人士。執行訓練有素和能創造利潤的服務模式——提供服務中心，增加銀行家和客戶經理的覆蓋面和生產力，提供選擇性的稅收和房地產開發的指導需求，加強定價能力。

《首席銀行家》：如果我是私人銀行團隊的管理者，在面對未來中國的“Core Millionaires”客戶時，我需要注意哪些關鍵點？

莫利紐克斯：有七個關鍵點，是管理團隊應仔細考慮的：

? 聚焦。銀行如何滲透到“Core Millionaires”和高凈值客戶的細分市場？如何調整其未來的戰略重點，尤其是產品集，優勢，品牌和服務？

? 商業模式。在不同的商業模式的管理中，需要怎樣的配置等級（如資產規模、銀行家和專家數量）？私人銀行如何運用兩種模式的協同作用，同時確保盈利？

? 品牌塑造。如何保持私人銀行高端品牌與零售銀行應有的區別？

? 準私人銀行客戶的供輸。對于提供了“Core Millionaires”客戶的員工，應該給予什么樣合適利益和獎勵？

? 利基市場地理位置。高凈值客戶與“Core Millionaires”在地理環境上有何區別？在傳統金融區域以外，財富市場較小、競爭力不強的地區里，私人銀行如何把握和利用機遇？

? 新的銀行銷售和服務模式。結構和服務模式如何改變才能使銀行覆蓋更多不太富裕的客戶？銀行家需要什么樣的技術和業務的投資作為必要的工具，讓銀行提供全面的產品時更有效率？

? 補償。銀行業務人員花費精力維護資金尚不達標的準私人銀行客戶能否得到勞務補償？在工資加獎金補償模型下，私人銀行能否留住人才？

英文原稿

《The chief banker》: Hi, Professor Molyneux, thanks for this chance to talk with you something about the private banking. As we all know you are famous in the Wealth Management area and are consultant to various financial institutions, especially to some private banks. So, how do you think about the development of private banking after the crisis?

Molyneux: Honestly, I am cooperating with many private banks or retail banks in researching the private banking, and my team contributes some ideas to the institutions to help them deal with some practical problems. Recently we are working with the Mckinsey & Company for a new survey about the topic we talk today, which I can send you for reference.

As to the development of the private banking after the confidence crisis, we mainly focus on two issues: firstly, the change of the structure of the global wealth management and private banking market; secondly, the new wealthy client segmentation;

《The chief banker》: what about the change of private banking market structure?

Molyneux: As we have noticed, many private banks suffered a lot in the crisis and some players even proved their business models as failures. So a proper business model is crucial for a private bank to be sure their bankers offer a right service and product process to their clients. Strong global wealth management giants such as UBS, Credit Suisse, Citigroup, Merrill Lynch and HSBC. These target multiple onshore and offshore locations and are developing their businesses in both mature markets and emerging high growth regions. While, some regional private banks focus on their advantages in their districts and even some develop their businesses to specialized products offers. So it is the same for the China market, the banks should better explore their own models, their own brand and their strategies based on their situations.

《The chief banker》：you also talk about the client segmentation, what is your meaning on it?

Molyneux: Private banking has long been one of the most attractive and rewarding businesses in financial services – a rarified world where elite bankers serve as trusted advisors to wealthy clients and their families, providing them with customized solutions to a myriad of complex financial issues and the ultimate in personal service. Traditionally, private banks have focused on high-net-worth individuals with a minimum of $10 million in investable assets and often significantly more substantial levels of wealth. This focus intensified over the past decade as private banks invested in an array of specialized capabilities and teams of well-compensated professionals from relationship managers to specialists in customized investment strategies, tax

and estate planning and advisory services in art and philanthropy. A new client segmentation should be paid attention to, is the Core Millionaire segment in future;

《The chief banker》: Is the Core Millionaire group different to the traditional high-net-worth individuals?

Molyneux: Having steadily taken their business models up-market, however, private banks risk neglecting one of the largest growth opportunities of the next decade: the “Core Millionaire.” Core Millionaires, who have between $1 million and $10 million to invest, have often been served only as an accommodation or in the hope that their assets will grow. It includes doctors, lawyers, engineers, successful small to mid-size entrepreneurs and frugal savers who have different needs than the ultrahigh-net-worth (UHNW) segment with $10 million or more in assets.

《The chief banker》: can you give some more detailed strategies for private banks to serve the core millionaire well?

Molyneux: Develop an integrated investment and banking experience that feels customized, but offers standardized packages of services that meet the typical needs of Core Millionaires.

Design solutions for specific segments of the Core Millionaire market, for example, entrepreneurs in selected industries, professionals or retirees with wealth preservation and income goals. Implement a disciplined and profitable service model – providing services centrally, increasing the coverage and productivity of bankers and account managers, offering selective tax and estate guidance as required, and enforcing pricing discipline.

《The chief banker》: If I am the management team member of the private bank, when I face to the Core Millionaire clients of China in the future, Which problems need to pay attention to?

Molyneux: There are seven major issues that management teams should consider as they contemplate this move:

? Focus. How well has the bank penetrated the Core Millionaire and UHNW market segments already? How well aligned is its strategic focus with where growth will be in the future, given its product set, strengths, brand and service offering?

? Business model. What scale (e.g., assets, number of bankers, number of specialists) is required to manage two distinct business models? How can a private bank capture synergies between the two models, while ensuring the profitability of each?

? Brand dilution and extension. Will bifurcating the business model dilute UHNW client relationships? How can a private bank retain enough distinction to preserve the cachet of its high-end brand? How important is exclusiveness to UHNW clients versus personal/institutional relationships, valuable advice and favorable pricing?

? Core Millionaire offer. What are the appropriate benefits and incentives to offer clients in the $1 million to $10 million segment to preserve the image of a private bank while maintaining high returns and focusing on Core Millionaire issues (wealth preservation, retirement income) in a customized, yet cost-effective manner?

? Micro-market geographic focus. How should the geographic footprint differ for the UHNW and Core Millionaire offerings? How can private banks take advantage of opportunities outside of traditional money center locations in areas where the wealth market is smaller and less competitive?

第8篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

中小銀行需要發展私人業務

發展私人業務是中小商業銀行的必然選擇。在當前發達國家和地區的商業銀行中，私人業務的比重通常都在50％以上，私人業務已經成為商業銀行利潤的主要增長點。因為私人業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性，業務創新的空間廣闊。因此，在商業銀行的戰略轉型改革發展中，私人銀行業務的重要性將會與日俱增，私人業務將成為最具活力和最具發展潛力的領域之一。

在國際銀行業，但凡成功者，都有一個共同特征，即擁有十分成功的零售業務。譬如花旗銀行，在上個世紀70年代也曾危機重重，甚至幾乎面臨滅頂之災，支撐花旗不倒、乃至造就它成為金融帝國的不是對公業務，而恰恰是私人業務。目前匯豐控股的私人金融服務集團和私人銀行集團的利潤在其全行利潤總額中的比例占到45％以上，而在恒生銀行非利息收入中，服務費和傭金收入占比達到49％，保險承保收入占比為22％。

外部環境的改變促使中小銀行必須轉型。企業融資隨著直接融資渠道（資本市場）的拓寬，尤其是近年迅速發展起來的企業債券市場、短期融資券市場，使商業銀行的傳統信貸資產業務受到前所未有的打擊。更有甚者，國有大型商業銀行憑借其雄厚的資本實力和良好的國有銀行背景，基本控制了風險較小的國有及混合所有制大、中型企業的信貸資產市場。強強聯合、門當戶對的格局使中小商業銀行處境尷尬。向小型企業信貸資產市場傾斜所帶來的高風險更使中小商業銀行顧慮重重。同時，進行存款大搬家的游戲已經使中小商業銀行的成本居高不下，今年你搬來、明年我搬去，形成惡性循環，已經難以為繼。有存款“關系資源”的銀行員工更是“嫌貧愛富”，哪家商業銀行給的報酬高就跳到哪家銀行去，帶動存款搬家。

雖然如此，壟斷行業的巨大利率空間曾經使中小商業銀行受惠非淺，得以快速發展。但利率市場的逐步放開，標志著壟斷時代的結束。貸款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（價格）彈性減小，存款轉移困難，另一方面使商業銀行的傳統利息收入減少，真是冰火兩重天。以銀行市場上興起的“理財產品熱”為起點，中小商業銀行率先采取“斷臂”苦計，挖同行墻角的同時也挖自己的墻角，放棄巨大利差空間，為賺取與綜合存貸利差（約3.6%）相比微不足道的資產分銷差價和手續費而成為其他資本管理人的人，或者，如果商業銀行把“理財產品”所吸引來的資金進行“暗地里”自營，更無疑是變相提高了利率成本。在沒有同業協定的情況下，中小商業銀行為了擴大規模而采取的相互擠壓的手段已經演變到非常嚴重的程度。

風險管理水平一直是商業銀行的核心競爭力之一，但由于企業微觀行為不規范，租金交易盛行，銀行的不良資產一直居高不下。國有商業銀行在近幾年已經處置了幾萬億不良資產，而中小商業銀行的不良資產雖然比國有商業銀行低，但實際上也保持在1%以上。按照統計分析，國內最好的商業銀行的百億存款凈利潤率也就1%左右，那么1個點的不良資產足以讓商業銀行實際經營成果化為烏有。銀行業管理當局按照《巴塞爾協議》所要求的資產五級分類方法和資本充足率要求，則向商業銀行提出了兩個相關的問題：要么降低風險資產比例、要么增大核心資本。發展私人銀行業務勢必形成“一石二鳥”的效果：私人資產業務的風險相對較低，同時對核心資本的要求也要低50%。

中國的商業銀行，尤其是中小商業銀行，已經為適應監管形勢和市場發展走上轉型的不歸路。

中小銀行私人存款份額與市場規模差距甚大。從全國看，個人業務發展最好的招商銀行的儲蓄存款也只占全國儲蓄存款總額的1.84%，其它中小商業銀行儲蓄存款的比例更是少得可憐。拿北京地區來說，截至2006年9月底，全市儲蓄存款已經突破8000億元，而各商業銀行儲蓄存款的占比如（表1）。

從圖1可以看出，中小商業銀行的儲蓄存款余額較低，最高的招商銀行也僅占北京市總儲蓄存款份額的5%，一方面說明中小商業銀行在私人業務上還有巨大的發展空間，另一方面也表現出中小商業銀行在發展私人業務方面業績一般，在新的市場形勢下如果不加快發展私人業務，擴大市場份額，很有可能在新一輪以私人業務為主體的發展趨勢中處于劣勢。私人儲蓄存款規模和私人客戶（尤其是高端客戶）的多少，是發展私人銀行業務的基礎。

中小銀行中間業務收入占比小，競爭力弱。

從表2和圖2可以看出，中小商業銀行的中間業務收入占比還較少，必須發展私人業務以加以應對。

從“綜合化服務”到“綜合化經營”――現實選擇

西方的私人銀行發源于瑞士，是面向私人專屬服務的銀行。后來西方的商業銀行也在銀行內部設立私人銀行部，以面向高端私人客戶提供專業化的服務。這就是現代私人銀行的兩種形式。什么是現代私人銀行？雖然沒有普遍接受的定義，但就字面上可以大體上定義為：向富有客戶，主要是個人或他們的家庭，提供涉及金融及相關業務的范圍廣泛、高品質的銀行服務。下圖是來自麥肯錫關于現代私人銀行業務及目標市場的資料：

由此可見，西方現代私人銀行的目標客戶群主要是富人（企業家、政治家、教授、新貴等），提供的服務主要是財富管理（證券經紀、大額存單、資產管理保管）、國際業務、房產咨詢、信托稅收咨詢、保密業務等。而國內商業銀行所謂的私人銀行業務，還主要是一般個人業務，屬于銀行本身功能（存款、結算、服務）的業務，與私人銀行業務相差較遠。西方現代私人銀行把亞洲國家作為其重要的目標市場，而金融理財師興起的條件也與中國財富發展的現狀和金融服務業的深化高度吻合。歷史往往有驚人相似的地方，西方國家昨天走過的路就是我們眼前要走的路。

目前，中小商業銀行發展私人銀行業務（兼或個人銀行業務）的現實選擇是：

（1）大力發展電子銀行系統（借記卡、信用卡、ATM機、網上銀行、電話銀行等），低成本地擴大服務網絡，極其節約地使用物理網點。

（2）充分發展業務，以彌補分業管理帶來的產品及服務不足。

（3）積極開展綜合金融理財服務，以滿足客戶日益增長的理財需求。

（4）條件成熟時，不斷地完善混合（綜合）經營的職能。

（5）以高端客戶為目標定位，集中優勢資源。

但我們必須注意到，私人銀行業務要求銀行（或者相應的服務機構）具備多元化經營的產品和服務手段，包括證券經紀、資產管理、信托服務、房產業務、稅務籌劃、保密服務等。中國的商業銀行，尤其是中小商業銀行還不具備混合經營的政策條件和管理隊伍、業務模式，難以對私人復雜的金融及關聯需求提供滿意的服務。所謂“理財銀行”的實現也不是一句話的事。如何在當前條件下快速發展私人銀行業務（兼或個人銀行業務）？有一條現實的路子實際上已經擺在中小商業銀行的面前，即在西方國家興起于相同條件下的私人金融理財服務。一方面繼續鞏固、提高原有的傳統銀行個人業務（存款、結算、服務），另一方面走綜合化服務（不是綜合化經營）道路。個別中小商業銀行已經廣泛地輸送培養理財規劃師的舉措本身就很能說明問題。在這個綜合服務的過程中，逐步地培養自己的私人銀行業務人才隊伍、業務模式、產品創新，為未來的綜合化經營準備條件，并且不喪失眼前對私人客戶的競爭。

2006年1月，國內外匯業務量最大的銀行――中國銀行計劃與蘇格蘭皇家銀行合資成立私人銀行公司的消息曾經成為市場焦點；2005年初，中國工商銀行透露即將撤銷私人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業務部，同時各級分支行也將相應進行調整。中信實業銀行總行已完成了零售銀行業務總部的設立。這些想法與現代私人銀行發展的客觀需要是一致的，但實現這樣的思路，條件還不完全具備，即中國的商業銀行還不能很快地完成混合經營的職能使命。借橋過河、借船出海，通過對理財服務業的整合，走出一條現實的綜合化服務之路已成必然選擇。

中小銀行私人業務的上上之策

告別自我、實現自我、回歸自我。私人客戶需要什么？迅速成長起來的富人階層需要什么？現代私人銀行的發展與定位已經明確地告訴了我們，壯大起來的私人理財業告訴了我們。私人尤其是富有階層的金融需求廣泛而深遠，他們有銀行服務需求，而且不僅是需要一家商業銀行的服務；他們需要證券服務，而且不僅是一家證券公司的服務；他們需要保險服務，而且不僅是一家保險公司的服務；他們需要房產服務，而且不僅是一家房地產公司的服務；他們需要海外業務、信托業務、遺產遺囑服務、稅收籌劃、養老籌劃、教育籌劃等等。這就是理財市場中存在的重要選擇難題：MOP難題。這些眾多的服務組合，不是哪家中小商業銀行能夠提供的，目前也不允許提供。但客戶的需求就是客戶的需求，我們無法“讓”客戶干什么，而是適應他們、滿足他們。

長期以來，各個商業銀行干的都是一樣的事、一件事：那就是基于銀行傳統業務本身的（存貸、結算、服務）、同質化的產品及服務。一個商業銀行使自己區別于同行的核心競爭力是什么？是風險管理、是產品創新、是流程管理。風險管理不僅僅是銀行的信貸風險管理，還包括綜合化經營以后的各種資產風險管理。風險管理水平的高低，將直接為客戶帶來價值，是完全能夠使自己與同行區別開來的硬功夫。產品創新不僅僅是銀行業務產品創新，還包括綜合化經營以后的多種組合產品創新，創新能力是基于風險管理前提的，有多高的風險管理水平，就能夠創新出什么有價值的產品。流程管理是商業銀行效率、規模經濟的范疇。當前，國內中小商業銀行能夠在這方面做出什么樣的成績呢？

中小商業銀行中，誰有勇氣適應市場客戶需要而喊出“獨立理財”的口號？誰有勇氣告別“自我”而成為超我？客戶是不管你我的，他們只關心誰能夠滿足他們的需求。這就是以客戶需求為導向的私人銀行服務，完全站在客戶的立場上來提供全面的、跨越銀行傳統業務的服務。什么是獨立理財？就是你不但賣自己銀行的產品，還敢于向客戶提供同行的產品及服務；你還要提供全面的保險產品及服務、投資產品及服務、信托產品及服務、房產及服務、國際業務、稅收、養老、教育、出國等等，而且是徹底解決了MOP難題的服務。

壯士斷臂的銀行理財產品首發于中小銀行，但遭遇尷尬的也正是中小銀行本身。中小銀行的基層管理人員和一線員工并不積極推動理財產品，因為他們擔心本支行的儲蓄存款會因客戶購買理財產品而流失，存款業績、利潤貢獻會受到影響。但卻觸動了同業銀行的連鎖反映，因為怕他行挖了自己存款的墻角，于是一場理財產品大戰紅紅火火地展開了。這里提出了兩方面的問題，一方面是首創理財產品形成了馬太效應，其它銀行的儲蓄存款會向首創銀行流動，所以同業銀行必須緊跟上去。另一方面，中小銀行的基層員工并沒有勇氣放棄自我，形成更大的光環效應。

當一個中小商業銀行敢于告別自我的時候，客觀、中立的待客態度會引起真正的馬太效應，從而獨樹一幟地吸引高端客戶，形成競爭優勢。如果中小商業銀行不能告別自我，還是沿續傳統銀行業務的路子，以自我為中心，在挖別人墻角的同時又怕失去已有客戶的資金，那就會陷入自我封閉的困境。《金科玉律》講了個法則，“該發生的一定會發生”，不因為中小商業銀行懼怕客戶資金流失就不流失了，其它商業銀行（包括國有大型商業銀行、外資銀行）在競爭、保險公司在競爭、基金公司在競爭、證券公司在競爭、房產公司在競爭，你能夠保得住自己的現有成果嗎？古人講“不欺”兩字，中小商業銀行也應該有這個胸懷，“不欺”客戶、不自欺，客觀地、公正地為客戶提供有價值的服務。這也許就是招商銀行要打造“理財銀行”的路子。

暗渡陳倉，借他山之石以攻玉。什么是中小商業銀行發展私人銀行業務的“暗渡陳倉”？就是以“綜合化服務”明修棧道，“暗渡陳倉”到最終實現“綜合化經營”的目標，徹底把中小商業銀行打造成現代私人銀行，實現對客戶的全面理財、全面價值提升。“綜合化服務”能夠有效地規避政策監管限制、產品創新約束、功能短缺不足。當前，中小商業銀行還不能經營證券服務、保險服務、基金服務、房產服務和其他綜合理財需要的服務。但中小商業銀行完全可以整合市場現有的金融及相關服務為客戶提供全面的理財服務。在這個過程中，中小商業銀行培育了龐大的客戶群、培養了大批理財人才隊伍、孕育了核心業務體系。隨著條件的成熟，不斷地推出多種產品創新和服務，最終走向混業的綜合化經營。比如現在已經允許商業銀行開辦基金公司，根據新近銀監會的商業銀行創新指引，商業銀行還可以開辦保險公司。盡管路子還很長，但未來之路已經開啟，商業銀行綜合化經營的明天即將到來。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理財市場中具備實力的、規范的、有能力滿足高端客戶理財需要的專業理財公司，實現中小商業銀行自己的功能不足。為什么要借這塊石頭？因為商業銀行要像個銀行，最有價值的、最能代表商業銀行管理水平的還是銀行核心競爭的“風險管理、產品創新和流程管理”。商業銀行不能“不務正業”，放棄自己的壟斷優勢和品牌價值而熱衷于經紀類收入的“經紀人”，成為其它金融及相關產品提供商的人。同時，借助理財公司來完善和達到“綜合化服務”，也是為商業銀行設置了一道防火墻，規避了相應的風險。現代興起的理財公司等經紀、顧問類公司，雖然在西方國家得到了長足的發展，但畢竟還不是金融和理財服務的主流，至多是金融和理財服務行業的一些“石頭”。而商業銀行更要看中價值客戶這些“美玉”，讓這些“石頭”為商業銀行帶來“美玉”，而商業銀行分一些較低的成本給這些理財公司。理財公司，尤其是新興的獨立理財公司，他們能夠辛勤地、踏實地做好自己的角色，綜合化地和整合市場上存在的金融及相關服務提供商的產品。中小商業銀行只需要借助他們的力量，采取嫁接服務的手段，完成自己對高端客戶的理財承諾，最終高端客戶這些“美玉”就進到了中小商業銀行。“美玉”對中小商業銀行的價值是不言而喻的。

中小商業銀行把核心資源專注于銀行的核心競爭力，完全符合成本節約與國際流行的金融外包服務趨勢。國外商業銀行把部分金融服務外包是一個潮流和趨勢，為了能夠迅速響應客戶千變萬化的理財需求，正在把商業銀行可用資源逐漸集中到自己最具優勢、最擅長的核心業務之上，而將其他業務交由第三方專業企業運作，以實現降低成本、精益求精和靈活多變的目標。隨著金融業獲利能力下降，節省成本的有效方法就是把比較不專業的銀行業務外包出去，國外的典型例子是客服外包，美國銀行把很多客戶業務外包給印度，因為通常要做一個有效的服務專線，要投入的咨詢成本和IT設備建設成本都相當高。一個銀行規模不夠大的時候自己做不劃算，以這種外包的方式，到2010年可以為美國銀行省下將近15億美金的成本。

第9篇：零售銀行和商業銀行的區別范文

一

、個人銀行業務與批發銀行業務的區別(一)經營成本不同。個人銀行業務發展初期的費用成本要比批發銀行業務高。由于個人銀行業務的服務對象是數量眾多而又分散的個人和小企業客戶，所以業務的開展需要布設網點和投放自助機具等。但當個人銀行業務的發展達到一定規模后，經營管理成本基本穩定。

(二)資本消耗不同。個人資產業務的資本消耗少，資本成本較低。相對于風險權重高達100％的批發業務而言，個人銀行業務風險權重只有50％，同等資本規模將能推動兩倍于公司業務的個人資產業務。

(三)銀行議價能力不同。批發銀行客戶憑借其在市場上的壟斷地位，逼迫銀行降低貸款利率，銀行處于價格談判的被動一方。相比而言，個人銀行客戶群體分散、單個量小，銀行在業務中的議價能力處于相對強勢地位。

(四)客戶流動性不同。個人銀行業務客戶的流動性比批發銀行高。個人銀行的服務對象是個人，銀行對客戶開戶、銷戶的要求也不高，主要還是客戶選擇銀行，這也導致了個人銀行的競爭主要取決銀行的服務質量。

(五)風險發生率不同。批發銀行的服務對象集中，單筆金額較大，相對風險較高。在同樣的經營規模下，個人業務可以更好地分散風險，實現質量、效益、規模的協調發展。在宏觀經濟舵發生變化時，業務的收益與經濟波動的關聯度較低，收益比較穩定。

(六)品牌傳播能力不同。個人銀行客戶群體龐大，具有強大的品牌傳播能力，相比批發銀行更有力于提升銀行的聲譽。

二、農行個人銀行業務與批發銀行業務發展現狀近年來，農行在面臨中外銀行與市場競爭的雙重夾擊下，明確了在全國范圍內推行城市行個人業務戰略轉型實施方案，并制定了建設國內一流個人銀行的發展戰略目標。目前，農業銀行個人業務條線緊密圍繞“3510”戰略規劃和個人業務戰略轉型實施方案的工作部署，確定了以客戶為中心，以渠道為載體，以產品為抓手，以隊伍為主體，全面加快轉型進程的實施綱要。通過踐行轉型，農業銀行的個人業務發展取得了顯著成績，創新能力不斷提高，業務品種日益豐富，經營規模逐步擴大。

2O10年末，農業銀行境內個人存款余額50652億元，較上年末增加6998億元，占各項存款增量的50．3％，增量市場份額同業第一。

個人貸款余額1l，445億元，較上年末增長45．0％，占各項貸款的24％。銀行卡發卡量4．09億張，金穗借記卡發卡量3．85億張，繼續保持同業第一；累計發行信用卡2，448．44萬張，全年銀行卡消費額22，l71．09億元。總體來說，批發銀行業務在農行的運營中任然起著舉足輕重的作用。

但從全球范圍來看，一流銀行的個人業務不僅在收入方面占總體的一半左右，其利潤率也比其他許多銀行業務要高。農行與國內外領先銀行仍然存在較大差距。就目前個人銀行業務發展的現狀來看，如何在保護傳統批發業務的基礎上，實現“批零結合”，謀求個人銀行業務新的突破，從而達到規模和效益雙贏顯得尤為重要。

轉貼于 三、批發銀行業務和個人銀行業務交叉捆綁銷售的措施(一)圍繞客戶對個人銀行業務需求的特點，深度挖掘批發銀行業務客戶潛力。當前客戶對個人銀行業務的需求有四個主要特點：一是客戶對個人銀行業務品種的需求己從傳統單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務。二是價格已經成為決定競爭結果的要素之一。三是客戶對服務效率的要求越來越高。四是客戶對市場細分的要求越來越高。為此，應針對不同的目標市場提供不同的服務并不斷提升客戶價值。加強客戶關系的維護，擴大優良客戶在本銀行的金融交易額，提高本銀行市場占有率。實施產品組合營銷，提高優良客戶對本銀行的綜合貢獻率。以信貸產品為主打產品，鏈接營銷資產、負債和中間業務等綜合金融產品，通過挖掘客戶潛在需求，讓客戶使用多種銀行產品、實現多方面受益來鎖定客戶。積極開發并營銷新產品，培育新的合作點。在批發銀行業務中，深度開發客戶，不僅繼續開發批發銀行的業務，而且開發個人業務，增加客戶對本銀行的綜合貢獻度。

(二)整合零售業務條線，設立個人業務部，提供全方位的金融服務。在一級支行設立零售業務部，下設信用卡中心(含商戶收單業務)，個貸中心(含個人住房貸款、個人消費貸款、個人經營貸款等)，理財中心(含個人理財、貴金屬、基金代銷等)，電子銀行中心(含網上銀行、手機銀行、電話銀行等)。設立個人業務部，一是整合資源實現效益最大化，共享信息構建分層營銷體系。

成立個人業務部后，各中心獨立開展業務，相互轉介紹，交叉營銷，并將各自業務信息和客戶信息統一匯總至個人業務部，形成個人客戶檔案和信息數據庫，豐富PCRM系統內涵，為個人客戶綜合評價和信用評級提供保障，為客戶分層提供數據支持。根據數據，進而構建分層營銷體系，針對每一個具體客戶，提供全方位的個人金融服務，而不是單一產品線服務，真正形成以客戶為中心的經營思路，避免以產品為中心無法充分挖掘客戶多方面需求的弊端。二是有利于建立公私聯動協作機制，實施重點客戶名單制管理。在一級支行設立零售業務部后，有利于直接鞏固和增強與對公業務部門的營銷聯動機制，按“個貸業務批發做”的營銷思路，實施重點客戶(項目)名單制營銷策略，逐步建立優質按揭樓盤名單、大型優質專業市場名單等重點客戶名單，選擇性地開展各類個貸營銷活動，提高個貸業務的營銷成效，交叉銷售公私理財產品、信用卡及電子銀行產品。