財務共享服務職能精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務職能范文
共享服務的理念就是將管理機關的戰略決策與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執行力提升，同時管理者更加關注戰略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區公司的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區，業務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業限制，公司與公司之間由于業務性質和結構的區別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。
大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業，使海外業務單元能夠共享專業化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。
一、財務共享服務中心優勢
FSSC業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：
（一）整合能力
基礎財務業務統一由FSSC中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰略規劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。
（二）加強監控
各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。
（三）控制成本和提高效率
FSSC集中處理業務，在公司規模不斷擴大財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維持相對固定。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節省培訓費用等。
（四）提高會計信息質量
FSSC中人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。
二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式
大型跨國企業及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監管。他們將財務業務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。
花旗集團是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節省成本。
三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計
目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業化、規模化、高效化的協同效應，從而達到進一步加強管控、規范管理、防范風險和提高管理效率的目的。
（一）FSSC總體架構
FSSC的總體架構設計見圖1：
一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業務類型分為海外共享服務中心、主營業務一共享服務中心、主營業務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業務部門已經統一推廣ERP系統，那么每個二級中心下可以再根據ERP中各業務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產成本、資產、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業務模塊的財務人員對自己所提供支持的業務領域有著深入的了解，有效支持業務和財務管理人員進行經營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。
第2篇：財務共享服務職能范文
【關鍵詞】 企業 財務共享中心 財務管理水平
財務共享服務是一種將一部分現有的經營只能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創造了更大的價值、節約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。
要分析財務共享中心是如何提升企業財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產、現金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業帶來的意義。
一、降低管理成本，提高效率
施工企業采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優勢的，它可以有效地執行核算和監督職能，但是隨著企業規模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現出其弊端。企業的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經理、會計和出納，雖然企業有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現人員的優化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業帶來了一筆不小的支出。
財務共享中心把分散在各個地區的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。
首先，企業財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業整個財務管理機構運作實現了規模化，需要的財務操作人員數量大大減少。并且通過流程再造和優化，流程實現的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。
其次，財務共享服務中心的建立實現了企業的規模經濟，企業內部的財務共享服務中心通過與外部專業公司的同行業競爭，持續不斷地提高財務運作的效率，很好地節約了成本。除此之外，企業還可以通過統一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。
再次，財務共享服務中心很好的優化了整個企業的組織。它相當于把企業內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業務上去，很好地聚集了企業的資源發展其核心業務。
最后，財務共享服務中心用其專業性可以提升財務處理的服務質量，降低企業相關風險，從而相應地降低了有可能產生的成本。
從本企業內部調查數據可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數減少26%，看起來這并沒有給企業帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業的業務和規模不斷發展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。
二、提高管控能力，增強信息的標準化
財務共享服務中心建立以后，企業的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統一和規范。對于一些數據信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現必要的一致性和標準化，最終提高企業財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數據的定義和準確性是企業十分關注的問題之一，它直接關系到企業的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統一的信息數據體系客觀真實的反映企業的財務狀況。
三、優化了財務管理工作流程
建立財務共享服務中心后，可以實現財務工作的集中化和規模化，將復雜的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統一運營的模式。在財務共享服務中心整個規模服務經營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。
以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統一，造成了大量信息的失真以及舞弊現象的出現，這對企業的財務工作來說存在巨大的風險，現在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統一的操作，可以確保企業用相同的規范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規情況所帶來的風險和損失。
很多企業建立財務共享服務中心的初衷是成本節約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業務時，各個業務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業務部門之間因為對標準執行和內部管理的偏差和內部管理而出現的風險，使得更多更詳細的管理數據在統一標準上可以更有可比性，這對于企業的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據自身的經驗和專業知識結構開發出更專業、更有效的服務技術，并在企業內推廣。
四、強化了財務職能
“去職能化”這個詞在企業中已經不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業其它部門的專業性財務管理要求予以考慮。
例如，會計核算的基礎業務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。
因此，企業在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業化財務共享服務的流程已經包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業內部的財務管理職能實際上已經被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發與協調等方式來進行磨合。
五、強化了總部監控職能
在企業原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產安全性很難保障，不確定因素給企業帶來的損失無法估計。
財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業務分工的財務作業模式進行財務工作，單據都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數據在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監督作用。
另外，財務共享服務中心的建立對企業的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協助各部門進行經營決策，強化了部門自身專業性業務的開展，最終強化了企業戰略核心能力。
除此以外，報表格式的統一、數據來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業的發展和壯大，企業潛在的獲益會逐漸顯現出來。
六、企業財務共享中心的不足
企業建立財務共享中心已經有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現了不少問題。
首先，財務集中使得財務與業務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數據，沒有任何業務經歷，對關鍵數據的敏感度還不夠，這對企業的發展是有害無益的。
其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。
再次，信息管理與系統成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數據，而這些龐大的原始數據需要專業的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業就帶來了很大的經濟負擔。
最后，財務共享中心建立的出發點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。
【參考文獻】
[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.
第3篇：財務共享服務職能范文
一、共享服務之路
目前,學術界對于共享服務的完整定義尚不統一,比較權威的是布萊恩?伯杰倫在《共享服務精要》中給出的,他認為“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略,這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣,設有專門的 管理機構,目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。 (見圖一)
共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段,它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險,被譽為是解放高級管理人員大腦,解放業務部門展業束縛的最新管理模式,是目前企業降低成本、提高服務水準中成效的一種管理模式。(見表一)
二、財務共享服務對企業的影響
(一)財務業務一體化。共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力,而新興的財務 組織―業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財 務在不同企業中歸屬有所不同。一些企業將其歸屬于業務單位進行管理,績效考核由其所負責的業務單位進行,這在一定程度上加強了財務對業務的支持力度,但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控,無法形成與業務財務人員的良性互動。還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起,但人員仍歸屬于財務部門管理,績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理,但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基于這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡,既保證了財務對業務的支持,也強化了人員的管理。
(二)財務人員逐漸分化。財務共享服務將很多基本財務職能集中到 SSC 后,由于基礎業務 被共享中心所替代,先前的人員編制得以釋放,財務人員開始從繁瑣的基礎業務中解脫出來, 并向業務財務及財務管理決策轉型。傳統的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。高端財務管理決策人員負責宏觀業務。與業務財務的接口工作是將其收集整理的財務數據進行進一步的挖掘分析并做出決策;與 SSC 的接口工作是對其實施綜合管理和支撐服務,如定義業務流程、系統開發決策等。為此,這類財務人員不僅需要具體業務知識,更要具備綜合管理知識。
三、共享服務的作用
(一)成本降低。主要來自以下幾個方面:一是將資源、業務集中到共享服務中心處理后, 一個員工可以處理幾個單位或地區的相同崗位的業務,從而在業務量不變的同時減少了業務人員,或者是增加了業務量而人員不變。二是共享服務對業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業,分配到每一作業的時間就會減少,這也間接地降低了成本。三是業務操作得到細化、標準化甚至被簡化,有些崗位低層次的人員就可以勝任節約 了人工成本。另外,共享服務中心可以同業務中心分離并選擇建立在成本較低的地區,這些都在很大程度上降低了運作成本。
(二)服務質量與效率提高。集中規模使復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細,工作效率和質量進一步提高了,它把傳統的會計部門變成了“會計工廠”,把人事服務部門變 成了“人事管理工廠”。在規模服務經營過程中,可以引進“六個西格碼”質量管理理念, 開通客戶服務熱線,在共享下把服務作為工作的重點。比如,Oracle 經過 6 年時間在全球建立了三個區域化的共享服務中心,只需要幾天時間就可完成全球 65 家子公司的年末結賬和合并。
(三)促進企業核心業務的發展。各業務單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復性強的非核心業務(后臺業務)交由共享服務中心運作后,自己可以專注于核心業務,努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在 1991 年建立了七個地區服務共享中心后短短的五年內,公司的后臺營運成本降低了 54%,而顧客滿意率則從 70%上升到 95%。
(四)加速企業的標準化進程。共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、擁有的資源整合到一起,為企業的業務流程、內部服務工作流程的標準化以及各種管理數據的統 一與綜合提供了平臺,有助于提高工作效率和服務質量水平。
(五)增強企業規模擴大的潛力。企業將財務、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務中心有助于企業更快地建立新業務,而不必考慮為新業務建立財務部、人力資源部等職能支撐部門,企業由此變得更加靈活,更具規模擴大的能力。
四、共享服務的發展趨勢
第4篇：財務共享服務職能范文
關鍵詞：財務共享中心 企業 財務管理
作為企業一種新型的管理模式，財務共享服務不僅能有效地降低運營成本，提高企業的財務管理水平，更為重要的是，它能為企業提供準確的財務數據信息，使企業能夠全面掌握自己的財務狀況，其重要意義不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作為文章內容的切入點，并對財務共享中心在企業的應用意義進行了詳細地闡述。
一、提高工作效率，降低管理成本
一般來說，企業采取的都是較為分散的管理和財務核算管理模式，這種管理方式有其獨有的優勢，有效地執行監督和核算職能。然而，企業規模的逐漸擴大，致使這種管理模式的弊端已經顯現了出來。雖然企業有專門的財務核算部門，但是，其他部門、下屬單位確有其自己的財務職能系統，這些部門、單位缺少有效的溝通，一直沿用自己的管理模式，導致即便有某個部門、單位財務工作量非常多的時候，而其它部門、單位的財務人員卻非常輕松，不同的工作模式，導致無法有效實現人員的優化配置。同時，又由于各個部門、單位財務工作都是相對獨立的，專業化分工的管理模式無法實施，這就對財務人員的專業素質有著較高的要求，他們必須對所有的技能都要熟練掌握，才能適應崗位的實際需求。
而財務共享中心作為一種新型的財務管理方式在企業中得到了很好地應用，不僅使各個部門、單位的財務管理工作都集中在一起并進行統一處理，避免了傳統企業開展財務工作的弊端，其優勢主要體現在以下幾個方面：首先，企業在開展財務管理工作過程中，其工作流程呈現出集成化、現代化的態勢，通過對以往工作流程的再造和升級，提升了企業的財務管理工作的質量。其次，通過和專業的財務管理公司的競爭，財務共享服務中心不斷提升自己的財務運作水平，有效降低了企業的運行成本。最后，對整個企業組織結構進行了優化，使各個部門、單位能夠將工作精力集中到核心業務上，提高了企業的核心競爭力。
二、對財務管理工作流程進行了優化
企業在建立共享服務中心之后，就可以有效實現企業財務工作的規模化和集中化，將以前較為繁瑣和復雜的財務管理工作變得更簡單、便捷和細化，從而有效促進了企業財務管理工作的質量和效率。 財務共享服務中心通過將財務管理工作的統一操作，使其變成了會計工廠，這一形象的比喻，充分體現出了財務共享服務中心的工作方式和內容。企業為了促使其工作效率的最大化，可以將質量管理理念滲透到其中去，從而促進其服務質量的提升。
很多企業雖然認識到了財務共享服務中心的建立能夠有效地降低企業的運行成本，但是，其意義絕不僅僅限于這個方面。傳統的財務管理模式，由于各個部門的工作流程不夠統一，存在很多舞弊現象，這種工作漏洞制約著企業的良性發展。而現在的共享服務模式的建立，有效降低了企業的風險，較少了不必要的損失。
三、使企業實現信息的自動化和標準化
企業在建立財務共享服務中心以后，其各項制度以及各項工作的操作流程都得到了有效地規范和完善，因此，這就給企業的內部控制和數據信息提出了更高的要求，只有這樣，才能促進企業信息的標準化和自動化，不僅有效減少了企業財務工作人員的數量，還能實現企業效益的提升。同時，企業的財務控制和管理水平也得到了顯著地提升，有效降低了相關風險，為企業的高效發展夯實了牢固的基礎。此外，財務共享服務中心的建立，提高了企業信息的標準化，而準確的數據是企業進行重大決策過程中的可靠依據和有效支撐，它直接關系到企業的切身利益和發展進程，甚至關系到企業能否正常運行，由此可見，信息的準確性對企業發展的重要意義。財務共享服務中心通過建立一整套統一標準的信息數據系統來將企業的實際財務狀況客觀地反應出來，從而將其重要的導向作用充分顯現了出來。
四、強化了財務職能和總部監控職能
很多企業都在朝著去智能化的方向發展，然而，這一方向在財務共享服務的工作中卻并不適用，這主要是由于財務共享服務更注重的是管理以及控制模式，為了財務共享服務能夠發揮更好的作用，企業都會對以往財務職能部門中和共享服務機構相對的部門進行保留，從而使財務共享服務能夠更好地服務于企業。又由于，企業傳統較為分散的管理模式和財務核算工作，使基層財務部門有著較大的靈活性和自主性，致使公司財務管理無法有效掌握企業基層部門的實際財務情況。針對這樣的現狀，企業的財產安全很難得到有效的保障，這些不確定的因素甚至會給企業帶來無法估計的損失。而財務共享服務中心在企業的建立，就很好地解決了這個問題，企業的各項支出都是公開的、透明的，相關管理人員可以通過對各個部門的財務狀況進行有效地監督，這就使企業的總部監控職能得到了強化，從而使企業的管理更加集中，企業的獲益也會更加明顯。
五、結束語
綜上所述，要想有效強化企業的內部控制，僅僅依靠幾個人是不夠的，它需要企業全體人員的共同參與。因為，強化企業內部控制，這還是一個較為復雜的過程。企業應積極建立財務共享服務中心，完善內部控制機制，提高企業工作人員的誠信度，使財務工作更具透明性和公平性，從而提高企業的財務管理水平，為企業長久穩固的發展保駕護航。
參考文獻：
[1]段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].全融會計，2009
第5篇：財務共享服務職能范文
實踐中，財務共享管理模式的建立也給北京聯通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務質量與效率提高；三是加速企業的標準化進程；四是增強企業規模擴大的潛力。
雖然成績不斐，但根據聯通集團“大ERP”規劃中對共享系統的定位，經過四年優化，北京聯通在2011年初步實現了ERP共享財務體系的搭建。ERP共享財務的前提是“全員財務”，打破ERP財務的“部門財務”的局面，建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。
在業內看來，這實際上就是實現“財務云服務”，只是這個“云”，只飄在聯通的“屋頂上。
從分步實施、穩健推進，到有效地確保財務共享服務模式的建立，北京聯通建設財務共享服務從2002年起共經歷了3個階段。
ERP財務
第一階段是財務共享服務的培養期。2002年～2004年借助SAP系統，建立“多點登陸、一點核算；管理集中、控制有力”的財務管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產一線的情況下將原有的30多套獨立賬套合并為一套賬，通過財務管理體系的改革和工作方式的調整，改變分散的財務管理模式，建立既集中統一，又直接貼近營銷和網絡的一體化及專業化的計劃財務管理體系。達到減少管理環節，集中資金使用、控制、協調能力；縮短管理鏈條，統一管理標準，規范化進行管理；逐漸通過SAP系統準確、快速傳遞會計信息，更好地為決策服務的目的。2004年的改革主要考慮的是財務人員集中管理后不要影響對生產一線的服務，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機構，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產管理職能，工作地點也對應在不同的生產經營場所等。在當時特定的條件下，有效地解決了財務集中管理的改革與快速反應的矛盾，也有效地適應了后續多次機構變動。
共享財務
第二階段是財務共享服務的實施期。經過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設以財務管理、運營支撐、財務共享三大職能組成的新型財務體系。以縮短企業財務核算鏈條，提升風險管控能力，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，提升財務核算質量和水平，在提升財務價值管理能力和會計信息質量的同時，強化對運營和決策的支撐能力。同時，使企業財務核算與財務管理職能相分離，強化財務管理的廣度和深度，將財務人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運營和決策支撐工作中。
財務共享體系搭建過程采用財務共享體系搭建的運作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關鍵因素：場地、流程、組織、制度、技術和服務管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設計、詳細設計、實施準備以及具體實施等所有重點領域。
場所
（Site）
共享服務必須有一個獨立組織實體―共享服務中心(shared service center，SSC)，為公司內的不只一個業務單位提供明確的財務活動支持。按照財務共享體系搭建的要求，將分支機構的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務共享服務中心，核算人員也由分散集中到確定的地點進行服務，核算服務不再貼近服務，在流程確定、操作規范的情況下，核算與業務的直接互動進一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業性、統一性、獨立性與客觀性的建立。
流程管理
（Process）
財務共享服務構建的過程實質就是財務流程再造的過程。在財務共享服務的過程中存在實物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機融合，成為構建財務共享服務模式需要解決的關鍵問題。實物流，各分支機構發生的大量業務票據需要經過各單位的歸集、郵寄、接收、分發、歸檔等傳遞到財務共享服務中心。信息流，各分支機構人員每天都要通過網絡平臺填寫大量電子單據(業務審批單)，從各單位傳遞到財務共享服務中心。資金流，物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務共享服務中心之間的流動。如果電子單據的信息流、實務票據的實物流、資金結算的資金流在成員單位和財務共享服務中心之間不能同步進行，將會大大地影響業務處理效率，同時實物的頻繁流轉極易造成票據的丟失，服務質量無法保證，對財務共享服務中心造成很大壓力。在設計流程時增加了編碼控制、財務審核控制、歸檔信息的協同控制，最大限度保證三流同步。
組織和人員
（Organisation & People）
按照財務共享服務架構建設了為CEO/CFO提供決策支持，制定財務發展戰略，制定公司制度、規定和政策，資金和投融資管理；風險管理、資產管理、業績管理的職能管理隊伍。為各個業務流程提供經營決策支持，財務控制制度及管理流程 ，支持業務單元的計劃、預算和預測，支持業務單元的投資分析,成本費用分析，盈利性分析以及其他財務分析的業務支持隊伍。提供專業核算的核算專才隊伍（SSC）。通過專業考試將原先分散在各個業務部門的財務人員按照2∶3∶5 的配比，分到財務管理、業務支持和交易處理不同的專業中。
制度管理
（Regulatory & Legal）
為確保財務共享中心的有效運轉，建立了一系列的管理制度，并攥寫業務操作規范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業務處理與操作完全制度化、規范化、標準化。同時在日常業務中建立起執行制度、研究制度、反饋制度的閉環管理方法。
技術支撐
（Technology）
進一步完善ERP系統功能，提升系統支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報表平臺，實現財務報表、業務報表、分析報表由系統自動生成、實時，分單位預算預警控制等多重功能；實現收入轉賬、折舊計提等多賬套重復性業務自動完成；保持各模塊規則設置的一致性。
根據財務共享服務要求，開發使用掃描信息系統，解決單據遠程傳遞，提高業務處理及時性。通過信息系統固化財務收支審批流程，建設了電子審批系統，實現了業務審批單網上審批、遠程傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財務服務成為可能。
服務關系管理
（Service Relationship Management）
服務關系管理可以通過服務水平協議體現共享中心與其他財務部門的相互業務關系，作為共享體系的一個中心，同時體現了與業務部門的關系。
服務水平協議的目的是：確定和管理共享服務中心所提供的服務，界定服務的質量和成本，界定服務雙方的責任、關系、流程的交接界面。服務水平協議的內容包括：服務的內容、成果和范圍，服務質量、反應時間和成本，預計的服務需求、工作量，業績水平的衡量，解決問題的機制，服務水平改進的目標，對服務水平協議進行調整的機制。
問題管理
（Question）
搭建共享中心的過程，包括前期需求調研、業務現狀分析、未來流程描述，部門職責，人員設置、服務關系管理等步驟中都會存在問題，需要建立問題提出、編號及跟蹤解決管理機制，確保在實施支付中心共享體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時解決，順利推進共享的實施。
ERP共享財務
第三階段是財務共享服務的優化期。
北京聯通公司財務共享改革是沒有依靠咨詢公司在行業內又無可借鑒的自主管理創新，必然會帶來新的問題，持續優化是確保改革成功的唯一手段。
核算工作與財務管理工作的分離直接引發的是財務對隱藏問題的敏感度下降。作為一個企業經濟命脈的心臟，很多引發企業風險的經濟事項都是財務先知先覺。對問題的反應滯后，會導致企業財務風險與經營風險的增加。2008年搭建了基于財務共享平臺為基礎的由基礎稽核（自我稽核）、組織內部橫向稽核、專業線縱向稽核、全視角財務檢查組成的4級交叉型矩陣式財務稽核體系。以確保財務風險的管控以及管理措施的落地。
第6篇：財務共享服務職能范文
【關鍵詞】財務共享服務中心 關鍵要素 啟示
一、財務共享服務中心的定義
共享服務的業務從財務和會計職能發展到人力資源、采購、信息系統，以及法律、投資、研究與開發等業務。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
二、JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建案例介紹
（一）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心建設背景
JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區支公司（含支公司級營業部）156個，營業網點1000多個，從業人員7000多人，業務遍及全省所有鄉鎮。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。
（二）JS保險公司江蘇省分公司發展過程中的財務管理問題
1.分散的獨立財務組織效率低下、成本高昂。財務人員規模龐大、人員冗余、結構性成本較高方面：截至2011年3月末的統計數據顯示，江蘇省公司財務人員中區縣支公司230余人。財務大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務人員占比很高，達到78%，是從事財務管理類工作的財務人員人數的3.55倍。
2.對操作性財務風險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務組織，并與財務管理職能高度黏合，總公司對操作性財務風險的集中管控能力較弱。具體表現為：會計核算分散，關賬及時性無法保證，數據有人為干預。會計審核分散，風險集中管控的力度不夠。
3.缺乏對業務的支持能力和戰略推進能力。由于會計核算等基礎業務是由當地的財務團隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學習最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業務單位的報銷、支付都必須經過當地財務團隊實現，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復的瑣碎事務所占領，深入業務進行業務支持和協助總公司進行戰略推進變成一句空話。
（三）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建過程
1.財務制度規范化。財務管理制度方面主要體現在整個總公司財務管理制度的標準化，這是財務共享服務模式構建的基礎。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規范》、《江蘇省分公司會計核算審核標準（2011年）》和《財務共享服務中心核算操作手冊》；細節方面，公司統一了憑證摘要，規范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統一的《會計核算審核標準》和《財務共享服務中心核算操作手冊》來規范會計核算行為，提高會計核算質量。
2.財務管理流程化。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。通過流程再造實現了財務管理向流程化和業務化分工的轉變。流程再造設計原則：確保資金安全、提升合規管控能力和效果、提高服務質量和效率。控制分支機構賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現資金集中支付、增加資金歸集和下撥頻率，進而提高資金內部循環運轉速度及使用效率；壓縮公司營運環節資金占用量；明晰職責，厘清業務、理賠和財務之間職責，分析每一風險點對應有能力控制的崗位，以此確定職責歸屬。財險江蘇省公司在組織結構上，設置了核算部、結算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應付流程在內的流程再造。
3.財務管理網絡化。信息系統最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統于，2012年完成二期與新一代財務系統的接口開發。資金管理系統已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關系統整合、實現相關功能優化。公司開發了多個支持共享中心日常工作的網絡工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規則收款人信息清單”、“網銀支付信息管理及對賬工具”等。
4.財務共享服務中心的監督考評體系建設。從執行出發，以剛性協議規定服務質量：為規范會計行為，加大管控力度，切實提高服務水平與工作效率，江蘇省財務共享中心推出《服務水平協議》，確保財務管控規則得到剛性執行，真正把服務過程納入制度管理軌道。《協議》按照財務共享服務中心承擔的九大塊業務內容，分別以審核、支付、核算三個環節為流程，以“速度”、“質量”、“效率”為衡量指標，并設置了具體的目標值、衡量方法，對服務水平進行全方位、全過程的考核與監督。
三、總結
（一）對財務共享操作流程持續改進和優化和人員的變革
財務共享流程不可能一成不變，隨著系統不斷上線、機構不斷增加或轉型及各種新的管理要求出臺，必須對已經梳理的流程進行持續優化。同時，通過教育與培訓提高財務人員的知識與技能，提高財務人員整體素質以滿足集團未來財務管理的需要，從穩健型的核算人員轉型為分析型、創造型的財務管理人才。
（二）考評體系要素的重要地位
我們認為能夠提高成本、質量、效率與靈活性的要素都應該根據實際情況放到綜合的驅動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務的實踐都證明了構建財務共享服務模式時其考核評價要素設計的重要性。
（三）關注關鍵要素之間的依存關系
財務組織變革就是將公司成員單位的共同財務核算業務從傳統的分散組織中剝離出來，集中到財務共享服務中心；構建集成網絡系統就是根據公司財務服務的范圍和內容，為了支持跨越時空的服務設計的信息高速通道平臺，架起財務共享服務中心與成員單位的信息服務通道。為了提高服務的水平和積極性，必須為新的服務主體設計獎懲制度，讓服務主體的每個員工有積極性為組織創造價值，最終形成一個企業集團財務共享服務流程再造的實現路徑圖。
參考文獻
[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.
第7篇：財務共享服務職能范文
關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務
財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。
一、財務共享服務中心的作用分析
（一）降低公司的運營成本
財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。
（二）提高公司的財務運營效率
制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。
（三）提升公司財務管控能力
建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。
（四）提高企業的整合能力和核心競爭力
財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。
二、財務共享服務中心的構建
財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：
（一）功能定位
服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。
（二）組織結構
組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。
（三）業務流程規劃
流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。
（四）技術實現方案
信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。
（五）績效管理體系
通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。
三、結語
在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！
參考文獻：
[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.
[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.
第8篇：財務共享服務職能范文
（安徽古井集團有限責任公司，安徽 亳州 236820）
摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業紛紛成立典當公司、擔保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機構，當類似金融機構達到一定數量，設立財務共享服務中心在風險控制、高效決策方面具有很強優勢。
關鍵詞 ：非銀行金融機構；財務共享；服務中心
中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0090-03
非銀行金融機構指經人民銀行批準成立的，區別于銀行的各類金融機構，一般包括典當行、擔保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機構放貸靈活、手續便捷，滿足中小企業快速融資的要求。
隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業已經滲透到社會經濟生活的各個方面。各大型集團，如古井集團、聯想控股、寶鋼集團、皖通高速等，響應國家金融改革方面的意見，紛紛發展成立典當公司、小貸公司、擔保公司、融資租賃公司等非銀行金融機構。當集團內類似金融機構達到一定數量，為有效管理，各大型集團都成立了專門的金融集團進行統一管理，對財務運營支撐能力和風險管控能力提出了新的要求，財務部門不僅要成為企業交易的高效處理者，而且要成為業務部門的合作伙伴和公司的風險管理大師，財務共享服務中心的運作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財務共享中心，可以構建更為高效的財務業務架構，推動財務業務向決策支持轉型。
一、非銀行金融機構財務共享服務中心建設的必要性
很多企業發展非銀行金融機構，會設立典當、小額貸款、擔保、融資租賃等多個公司，繼而組建相應的金融集團。此類企業經營內容較為一致、相關性高，相關子公司達到一定數量，加上類金融業務風險管理要求高，設立財務共享服務中心是最佳選擇。
首先，非銀行金融機構業務風險高、影響大。
非銀行金融機構，如典當公司、擔保公司、小額貸款公司等經營資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國家政策對可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實際上都只有投資功能，公司要承擔巨大的風險，并付出很高的操作成本。
所面對的客戶主要是中小微企業，甚至個體工商戶，客戶的經濟實力相對薄弱，抗風險能力較弱，所以非銀行金融機構業務承擔較大的市場風險。
其次，非銀行金融機構財務管控能力要求強。
非銀行金融機構放貸靈活，對貸款的時間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導致資金的閑置率上升。財務部門對資金的管控能力直接關系到企業的盈利能力。
非銀行金融機構和作為獨立經營者，同其他組織形式的企業一樣自主經營、自負盈虧，在從事經營活動時，內外部環境的變化，導致實際結果與預期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風險臨頭時，企業毫無準備，一籌莫展，必然會遭致大敗。因此，對非銀行金融機構的財務管控能力要求強，必須科學估測風險，預防發生風險，有效應付風險。
第三，面臨操作風險。
從非銀行金融機構人員結構來看，沒有銀行業那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業技能弱的問題。大部分從業人員從企業其他產業轉行過來，未從事過金融業務，業務知識欠缺，極易產生操作風險。財務人員作為公司風險防范的最好一道保障，對財務人員的要求也更高。
二、財務共享服務中心的優勢和劣勢分析
共享服務中心的基本涵義是企業（集團）將下屬單位相同的財務職能集中，將共同的重復的流程，如交易處理、標準的法定報告和管理報告處理等從集團內的各個企業個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供專業化服務，使企業獲得高效率、高質量和規模經濟優勢。
（一）優勢分析
1、專業化
財務共享讓財務人員專注于處理某一方面業務，能夠將更多時間集中在各自擅長的領域。更為明細的專業化分工，讓會計人員既充分發揮自身的優勢，又在各自領域積累更加豐富的經驗，有利于提升各類財務工作的專業水平，提高財務工作質量。同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。
2、控制經營風險
通過財務共享服務，可以實現對各非銀行金融機構子公司財務的事中控制，保證會計信息的質量，財務管理的透明度將大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低集團公司整體的運營風險。
3、降低成本
財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把內部不同單位相同的、重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。
4、加速標準化進程
財務共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業務流程再造，使業務流程與內部服務得以標準化，從而為管理數據提供了同一平臺。
5、增強規模、擴大潛力
財務共享有助于企業更快的建立和發展新業務，同時不必考慮財務等職能支撐部門的成本，使企業經營變得更加靈活，為業務單位提供足夠的后臺支持。
6、客戶信息統一
通過財務共享服務中心及相關軟件、硬件設施，可以實現各非銀行金融企業客戶信息、相關業務檔案資料的統一管理。
（二）劣勢分析
包括人員更替率的提高、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
會計核算地與企業注冊地不一致的問題，給注冊地監管部門開展會計監督帶來了新的挑戰。為此，2014年實施的財政部《會計信息化工作規范》要求實行財務共享的企業為監督機構及時查詢和調閱異地儲存的會計資料提供必要條件。一是在注冊地辦公場所要提供能訪問到企業全部會計資料的終端，供監管機構查詢；二是要根據注冊地監管機構的需要及時調閱異地儲存的紙面會計資料。
三、非銀行金融機構財務共享中心如何組建
財務共享服務，并非由財務部門主動發起，而是隨著業務管理需要而產生。隨著非銀行金融相關子公司不斷增加，多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。
共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統，一為組織架構。
（一）流程梳理
第一，制定服務水平協議。這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據，在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。服務水平協議的確認，需要各公司的財務經理、集團財務總監與共享服務中心負責人統一觀點，才能得到最終結果。此后，中心的所有工作都將基于服務水平協議，各公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發生的沖突。
第二，在單據歸檔上，傳遞憑證時，采用影像系統來進行，把單據通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統一托管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規模的檔案中心，能夠為各公司保管大量憑證。
（二）軟件、硬件保障
在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統以及企業信息系統，將它們作為IT平臺。其中，統一的erp系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。相關的掃描影像設備、服務器等硬件設施也需要根據進行配置。
（三）組織架構
建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務中心所在地。將形成集中報賬、集中收支（內部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。
每個子公司設置出納一名，負責本公司賬務報賬工作，包括審核原始票據的合規性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關財務數據，維護當地稅務關系，裝訂及保管原始單據、賬簿等。
集團設置財務共享服務中心，負責對子公司財務事項審核、付款。由系統統一生成相關憑證和報表等資料。共享服務中心將實現類金融子公司會計核算統一、資金統一調度和管理。
（四）制度保障
對財務管理制度進行修訂。需要制訂相關財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。
資金統一調度，內部資金結算，相關支出與收益的分配，以及共享服務中心對子公司的各項服務收費、考核等相關情況，均予以制度化。
（五）培訓
做好相關培訓工作。共享服務中心應制定專門的培訓材料，組織對共享服務中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業務人員進行相關培訓。讓各相關公司、部門熟悉今后的業務運作流程。
四、非銀行金融機構財務共享目標
（一）理順業務功能
對現有財務流程進行重新審視，要求系統提供貼近業務場景需要的各項功能。期望能夠通過系統的輔助，實現業務流程的規范化、細致化。各個崗位的相關人員能夠通過使用系統規范業務，快速掌握業務。
（二）優化系統模式
通過引入工作流，將各項工作整合到待辦界面。將業務流程固化到系統流程中，通過系統來輔助業務的規范。這種模式下，用戶能快速收到相關工作任務，并在統一界面下進行處理，有效提升業務的處理效率。并大幅度提升系統的可操作性。
（三）支撐跨地域審批
系統建設后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數據入口，實現廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質票據傳遞的流程，轉變為利用電子信息來實現對于審批、復核流程的支撐，提升跨地域審批的時效。解決審核人員報賬平臺、紙質雙軌造成的效率降低，通過系統的支撐實現保證業務效率前提下的業務規范性提升。
（四）提高檔案管理的水平
系統在報賬單據影像化的基礎上，可利用相關信息進行影像資料的調閱、檢索，充分利用電子影像信息進行調閱來替代紙質資料的翻找。可有效提升業務的處理效率。
（五）建立影像平臺
影像在配合計算機系統方面具有紙質票據不能超越的優勢，我們將影像系統實現為影像平臺能夠為其他的業務系統提供有效的支持。影像系統負責影像的采集和管理，并且向外界提供標準的訪問接口，這樣其他系統都能夠利用影像系統的便利性，有效提高業務效率。
根據項目建設經驗，影像平臺建設分為多個階段進行，首批建設建議使用系統標準功能即可，后續根據業務實際發展和管理需要增加擴展模塊。
四、總結
筆者成功實施了古井集團非銀行金融機構財務共享服務中心的建設，關鍵因素包括：建立財務共享服務中心與企業發展規劃、戰略緊密結合；創新管理理念，改變思維方式，重組管理架構；妥善處理好實行財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模式的決心，以及較強的執行力；強大的系統支持，統一的ERP 系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經驗；周密籌劃、分步實施等等。
財務共享服務中心，能夠將傳統模式下企業內部相對分散的各項業務通過財務信息的串聯，有機地整合到一個體系內，通過它能夠在分清權責的情況下，將各個環節有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在這一體系下，內部信息實現了最佳的傳輸和交流效果，從而實現對企業運營各種具體職能的監督和控制，提高企業的整體運營效率。
參考文獻：
第9篇：財務共享服務職能范文
關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理
一、什么是財務共享服務中心
財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。
二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處
隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。
(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。
(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。
(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。
(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。
三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀
鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。
(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。
(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。
(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。
(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。
四、新形勢下財務共享服務中心功能創新
(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。
(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。
(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。
(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。
(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。
參考文獻：
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