財務共享中心的績效考核精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心的績效考核范文
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心通過將重復性高、易規(guī)模化操作的財務基礎業(yè)務集中操作，實現(xiàn)業(yè)務處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業(yè)務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。
二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況
（一）應用現(xiàn)狀
財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。
例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務流程差異較大導致財務共享中心流程規(guī)范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統(tǒng)建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務共享服務模式的共性問題。
（二）存在的問題
1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一
多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內部，特別是非相關多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應優(yōu)勢必然減弱。
2.選址困難
大型的多元化企業(yè)通常在國內有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經(jīng)營地點。
3.缺乏績效約束
企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。
4.信息整合差
當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業(yè)在財務信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。
三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策
（一）梳理組織架構、形成統(tǒng)一標準
按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調整財務內部架構。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務業(yè)務流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務業(yè)務，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務，對于這類業(yè)務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內重復性小、規(guī)模化效益低、行業(yè)特點鮮明的財務業(yè)務，將繼續(xù)由各子公司財務人員完成。通過將財務業(yè)務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。
（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本
為了應對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。
（三）建立績效考評機制
要加強財務共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。
（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)
首先，建立一個能夠將集團信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內部全部財務信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠將多種信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內部各系統(tǒng)的協(xié)調，增強核算、預算、資金等各業(yè)務系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內部控制原則。
例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。
參考文獻：
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[2].財務共享服務中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.
第2篇：財務共享中心的績效考核范文
關鍵詞：保險公司；共享服務中心；問題；對策
一、保險公司財務共享服務中心建設的必要性
財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務管理模式，其將原先財務體系內大量重復的、易于標準化和流程化的會計核算全部進行集中處理，以達到降低公司財務處理成本，提升業(yè)務處理效率的效果。從財務共享服務中心的特點分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機構眾多、對風險管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險公司內外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內部來看，隨著業(yè)務人員的迅速增長、業(yè)務量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴大，導致一系列業(yè)財脫軌的問題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴峻、投資風險逐步增大、行業(yè)競爭趨于白熱化，行業(yè)內不斷產(chǎn)生新的改革也要求財務管理必須要與時俱進。可見，保險公司內外部的變化均對財務轉型和提供更為先進的財務服務提出了新要求。而財務共享服務中心正是一種能夠解決保險業(yè)種種財務需求的手段，它以一種全新的模式解決當下面臨的種種問題。保險業(yè)財務共享服務中心的建立，有利于降低公司成本費用，促進企業(yè)財務管理制度化、標準化，有利于公司內部各分支公司數(shù)據(jù)對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風險。通過標準績效管理，使得財務運營效率得以提升，并使得財務人員擺脫重復性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進行其他管理工作，由側重交易處理記錄型向“價值創(chuàng)造型”轉型。
二、保險公司財務共享服務中心建設的現(xiàn)狀和存在的問題
當前，保險行業(yè)中已經(jīng)有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務共享服務中心，在共享中心的模式和運營上進行了卓有成效的探索。各保險公司通過調整架構、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對共享中心的建設進行了完善。保險公司財務共享服務中心的建立，對財務風險管控、效率提升、成本控制、價值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進作用，促進了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業(yè)的財務共享服務中心建設取得了一定的成績，但是共享中心的建設畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務共享服務中心的目標定位也不盡一致，共享中心建設模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運營管理過程中也難以達到管理需求，主要問題如下：
（一）財務共享服務中心的職能定位不夠清晰
保險業(yè)財務共享服務中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費用核算、報表制作、資金結算、票據(jù)管理等事務性的工作。總體上講，保險業(yè)財務共享服務中心職能和戰(zhàn)略的結合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財務預警、費用分析、風險評估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。
（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強
很多保險公司因為成立時間長，公司內部系統(tǒng)繁多，在共享中心設計時沒有做到有效整合，導致核心業(yè)務系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預算編制系統(tǒng)之間未能實現(xiàn)共享和對接。目前很多保險公司共享系統(tǒng)內的預算還是靠手工定期導入，前端公文審批和費用審批還是兩條線，資金支付和共享的應付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導致共享中心上線時很難實現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據(jù)移動審批無法查詢影像、單據(jù)錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態(tài)、保險業(yè)務人員的接入端口基本還未放開等等。
（三）財務共享服務中心人員穩(wěn)定性較差
財務共享服務中心成立后，財務人員分工更精細，基本為流水線操作。財務人員接觸前端業(yè)務機會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導致財務人員穩(wěn)定性差，難以實現(xiàn)對業(yè)務支持。
（四）財務共享服務中心的運營服務滿意度不高
財務共享服務中心，其宗旨在于“服務”。從保險公司共享中心的服務水平來看，服務質量和服務時效均難以達到保險業(yè)務發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財務人員綜合能力不強，對機構的保險業(yè)務不熟悉，服務能力及服務態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運營效率不高，導致一線人員滿意度較低。
（五）作業(yè)流程設置尚未完善
財務共享中心最為關鍵的因素是流程再造，保險公司的運營流程復雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復核流程的設計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業(yè)務退費、退保及常規(guī)理賠的付費，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務，強制按照標準流程執(zhí)行，與實際脫離嚴重；一些公司常規(guī)化的費用，如社保、水電等費用也按照標準化流程設計，導致管理成本上升。
三、完善保險公司財務共享服務中心建設的對策建議
（一）以清晰職能定位積極拓展服務價值
保險公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實際情況設定財務共享服務中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財務共享服務中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創(chuàng)造層面的貢獻。財務共享服務中心應利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險種的損益報表等財務分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，在預算預警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應的服務，從而充分發(fā)揮價值貢獻作用。
（二）進行信息系統(tǒng)整合及新技術應用
保險公司本身作為金融機構，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務復雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財務共享服務中心的平臺上，應盡量做到財務業(yè)務的一體化共享，盡量將和財務有關的系統(tǒng)進行集成并充分對接，通過加強IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎之上，還應充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術，提升移動端現(xiàn)代化水平。特別應注重對手機端財務共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉時間，以提升服務體驗，拓展財務共享服務價值。
（三）通過制度化的團隊建設強化人員管理
保險企業(yè)財務共享服務中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務共享服務中心的團隊建設上，應建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機制。應加強財務人員的專業(yè)培訓、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業(yè)職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，提升財務共享員工的滿意度和認同度；要充分考慮保險行業(yè)財務共享服務中心人員年輕化特點，給予員工人文關懷；要盡可能的豐富員工的工作內容，除了接觸基礎的核算，還要有機會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務管理等其他業(yè)務，滿足員工自我提升的需求。
（四）明確服務標準及考核制度
保險企業(yè)要明確財務共享服務中心人員的服務標準，明確儀容儀表、行為舉止、語言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務制度，通過制式的服務標準及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務文化。在提升財務共享服務中心的服務效率上，要采用科學的分析方法，量化分析每個作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過科學合理的績效考核制度，保證財務共享服務中心業(yè)務的高效運行，從而提升總體服務滿意度。
（五）完善作業(yè)流程
流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業(yè)視同銷售處理業(yè)務上，全國均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務時，如果未能針對性地進行流程改造，勢必造成公司稅務成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務共享中心成立系統(tǒng)支持以及運營小組，針對出現(xiàn)的新業(yè)務、新制度進行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風險，做好權限設置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務方面，要盡量做到流程設計的“可塑性”，對一些地區(qū)的特殊政策要從流程設計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進一步匹配業(yè)務和財務的融合。
第3篇：財務共享中心的績效考核范文
（一）評估階段
（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業(yè)務進行評估，其次對子公司有關業(yè)務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統(tǒng)技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規(guī)。由于每個國家的稅務規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務相關法規(guī)對項目的影響最小化。
（二）設計階段
（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規(guī)。籌建小組對于共享服務所涉及的區(qū)域進行稅務和相關法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統(tǒng)。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發(fā)來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協(xié)議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務數(shù)量為依據(jù)來決定服務費用的分攤。
（三）實施階段
（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業(yè)務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業(yè)務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據(jù)具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。
二、A公司財務共享服務中心價值分析
（一）間接降低了成本
在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協(xié)調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經(jīng)過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業(yè)務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。
（二）形成了總部的財務監(jiān)管，財務風險降低
在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。
（三）實現(xiàn)財務業(yè)務合流，增強了核心競爭力
由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業(yè)務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。
三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策
（一）A公司財務共享服務中心存在的問題
（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應商提供的發(fā)票及時核算而導致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規(guī)的不同導致的問題。在我國，業(yè)務單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務單位，再由業(yè)務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。
（二）A公司財務共享服務中心完善建議
第4篇：財務共享中心的績效考核范文
一、企業(yè)財務管理部門功能的拓展分析
（一）傳統(tǒng)財務資金管理功能的限制影響
傳統(tǒng)的資金控制模式已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)，特別是大型集團公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業(yè)資金日常調度管理同銀行的電子運行系統(tǒng)沒有實現(xiàn)同步對接，致使集團公司資金管理的集中控制效應大大降低;（2）傳統(tǒng)企業(yè)資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團公司內部，沒有形成有效的專業(yè)監(jiān)控，很多下屬企業(yè)自行支配資金，造成集團公司集中控制效應低下;（4）集團公司的所屬企業(yè)內部之間，其資金盈缺失衡無法進行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。
（二）業(yè)績考評數(shù)據(jù)真實性受到影響
作為國際性的大型企業(yè)集團公司，生產(chǎn)經(jīng)營中每天都可能發(fā)生大量的資金流入和流出，這就導致了企業(yè)集團對下屬分支機構業(yè)績數(shù)據(jù)真實性的考評困難，體現(xiàn)在財務管理方面的反映：一是財務風險分布的全面性與業(yè)績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導致重要的財務風險點被忽視，業(yè)績考評不能反映財務資金業(yè)務的重點與關鍵點，極大地降低非現(xiàn)場業(yè)績考評系統(tǒng)的有效性;二是公司業(yè)務不斷發(fā)展與業(yè)績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導致更需要突出業(yè)績考評的針對性，因此應該通過依托現(xiàn)代化信息技術的自動化功能進行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統(tǒng)手工操作的財務管理考評模式。
（三）資金管理功能的拓展
伴隨著現(xiàn)代計算機技術與網(wǎng)絡信息的高速發(fā)展，電子數(shù)字簽名技術的廣泛應用，可以在企業(yè)集團中設立依托企業(yè)集團、服務于企業(yè)集團的資金結算系統(tǒng)，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現(xiàn)金流入與流出的動態(tài)狀況。這樣，現(xiàn)代企業(yè)的財務部門在確立了戰(zhàn)略管理功能的基礎上，將對傳統(tǒng)財務管理的功能進行極大的拓展，這些功能主要包括：
1.柜臺結算功能。集團公司要在區(qū)域中心設立結算系統(tǒng)，形成一個柜臺結算的子系統(tǒng)。
2.遠程服務功能。區(qū)域中心的結算系統(tǒng)能夠為企業(yè)提供遠程客戶服務，方便企業(yè)網(wǎng)上委托結算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務資金的遠程客戶服務子系統(tǒng)。
3.網(wǎng)上銀行功能。區(qū)域結算中心可以初步實現(xiàn)銀企互聯(lián)，可以有效驗證銀行系統(tǒng)和公司結算中心信息系統(tǒng)之間的電子數(shù)據(jù)，并減少結算中心日常操作壓力，形成一個網(wǎng)上銀行管理的子系統(tǒng)。
4.實時監(jiān)控功能。通過集團內部網(wǎng)絡系統(tǒng)將集團資金數(shù)據(jù)集中管理，各區(qū)域的結算分中心工作人員可以將其所在區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務數(shù)據(jù)遠程錄入總部結算中心的服務器中，強化集團對下屬企業(yè)資金有效性的實時監(jiān)控。
5.標準代碼與運維管理功能。可以建立集團內部結算中心系統(tǒng)標準代碼體系，為今后各類業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和定量分析奠定基礎。建立包含身份認證、入侵檢測、加密傳輸?shù)葍热莸陌踩w系，建立完善的運維管理制度，保障系統(tǒng)運行的安全。
財務管理通過由傳統(tǒng)的分散管理轉變到集中管理，資金的管理由分散式經(jīng)營轉換成集中控制模式，實現(xiàn)了戰(zhàn)略型財務管理的功能，財務資金管理功能實現(xiàn)了拓展，可以有效降低企業(yè)集團資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關財務費用，并通過實時有力的資金監(jiān)控全面地規(guī)避主賬戶風險。
二、戰(zhàn)略型財務管理部門的構架與運行
盡管企業(yè)就戰(zhàn)略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰(zhàn)略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數(shù)公司承認，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務組織在轉型為戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。從整體成本的角度分析，戰(zhàn)略管理研究有了三個重要結論，即：規(guī)模較大的公司財務成本相對較低;營運收入大致相當?shù)墓驹诔杀旧洗嬖陲@著差異;最大的差異在于財務組織架構（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構（自動化水平或系統(tǒng)化整合的程度）的不同。因此，依據(jù)現(xiàn)代財務的發(fā)展理論，構建戰(zhàn)略型財務資金集中管理組織構架，是實現(xiàn)財務部門戰(zhàn)略管理目標的基本需要。
（一）戰(zhàn)略型財務功能所反映的企業(yè)管理組織架構及其運行效率
現(xiàn)代企業(yè)集團通過戰(zhàn)略財務職能的實施，構建總分結算模式組織，將財務資金管理在集團內部分層控制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中監(jiān)控，銀行與企業(yè)雙向直接聯(lián)動，以及身份安全認證，構建了以總部為中心，區(qū)域為副中心的總分結算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務戰(zhàn)略管理作用。為了適應戰(zhàn)略型財務職能的發(fā)展趨勢，美國生產(chǎn)力與質量中心（APQC）曾經(jīng)針對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協(xié)作（OSBC）研究的內容。
1.充分發(fā)揮共享服務的作用
現(xiàn)代企業(yè)必須充分重視應用共享服務，在管理得當?shù)臓顩r下，共享服務可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據(jù)OSBC研究的結果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業(yè)營業(yè)收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業(yè)公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務，該公用事業(yè)公司服務于一大片市區(qū)，當?shù)厍闆r復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用。績效測量標準的制定則以全國其他地區(qū)的公用事業(yè)共享服務結果為基礎。靈活的薪資共享服務系統(tǒng)幫助公司對流程進行了優(yōu)化，并且大幅降低了周期時間。業(yè)務單位能夠更快地找出問題，并在執(zhí)行工資單之前進行處理。該公用事業(yè)公司又繼續(xù)與同行業(yè)其他公司進行對比，以找出可供改進之處并減少重復勞動。除了在這些改進中體現(xiàn)成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責。隨著承擔的戰(zhàn)略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。
2.全面提升財務職能部門的戰(zhàn)略功能
在互聯(lián)網(wǎng)技術的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務管理活動，增強財務部門的戰(zhàn)略職能。企業(yè)要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰(zhàn)略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數(shù)據(jù)采集工作。
（二）戰(zhàn)略型財務機構的運行方式
第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現(xiàn)金，決定每天借入或投資的最終數(shù)額，加強控制以提高準確性。整合全球供應商付款與銀行付款系統(tǒng)，客戶收據(jù)被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。
第二步：公司CFO將國外分公司的系統(tǒng)整合進入主系統(tǒng)，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現(xiàn)金管理狀態(tài)。
第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。
第四步：將所有外匯和商品對沖協(xié)議輸入系統(tǒng)，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協(xié)議結算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創(chuàng)建了成功的戰(zhàn)略型財務職能部門，并產(chǎn)生直接的結果：全球所有分公司的財務數(shù)據(jù)完全透明，現(xiàn)金成為了企業(yè)品牌戰(zhàn)役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產(chǎn)生的現(xiàn)金讓企業(yè)得以在新的地區(qū)和產(chǎn)品領域開展品牌建設活動。
三、財務部門的戰(zhàn)略型管理目標的實現(xiàn)方式
（一）重視網(wǎng)絡科技的力量，提升實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標的技術可靠性
我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰(zhàn)略作用的過程中，領悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網(wǎng)絡科技的力量，它能幫助我們處理非常復雜的業(yè)務內容，讓我們實現(xiàn)財務職能部門的戰(zhàn)略目標。在財務職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。
（二）應用互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)理論，優(yōu)化全球戰(zhàn)略與特定運營的財務規(guī)劃流程
互聯(lián)網(wǎng)金融是金融生態(tài)系統(tǒng)在與外部力量（資源、環(huán)境等）不斷作用和影響的過程中，內部生態(tài)因子通過不斷分化、調整、變異所產(chǎn)生的一種新的生態(tài)物種。在金融生態(tài)系統(tǒng)內，互聯(lián)網(wǎng)金融是一個生態(tài)因子，與傳統(tǒng)金融形成競合態(tài)勢，如何準確定位、不斷汲取營養(yǎng)提升自身的生態(tài)維度，是互聯(lián)網(wǎng)金融未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。因此，要進行真正的系統(tǒng)化整合才能有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務管理部門目標：制定戰(zhàn)略構思、目標溝通和評估標準的閉環(huán)管理流程;使用內部和外部對標來監(jiān)控關鍵戰(zhàn)略成功要素的績效。
（三）提升財務績效的真實性，實施非現(xiàn)場與現(xiàn)場相結合財務業(yè)績考評模式
傳統(tǒng)的業(yè)績考評方法由于缺乏系統(tǒng)性，特別是針對大型企業(yè)集團財務管理考評的復雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據(jù)企業(yè)集團的特殊環(huán)境，制定統(tǒng)一的業(yè)績數(shù)據(jù)真實性操作規(guī)程，通過非現(xiàn)場考評與現(xiàn)場考評相結合確保財務業(yè)績考評的真實性。
業(yè)績真實性非現(xiàn)場考評是根據(jù)績效考核方案的要求，對被考評的分支機構報送的會計報表及財務資料進行核對分析，從中發(fā)現(xiàn)異常情況的一種考評方式;而業(yè)績真實性現(xiàn)場考評則主要是根據(jù)非現(xiàn)場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關資料，進行核實與調查取證，形成考評報告并落實問責機制。業(yè)績真實性非現(xiàn)場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機構會計報表及財務資料的真實性，收集計算相應的績效考核指標數(shù)據(jù)，對比所有分支機構的財務管理制度要求與指標體系標準，分析分支機構績效數(shù)據(jù)的合理性，確保現(xiàn)場考評的針對性。
第5篇：財務共享中心的績效考核范文
關鍵詞：HRP系統(tǒng)；財務管理；醫(yī)院財務及運營
一、醫(yī)院財務管理的現(xiàn)狀
近年來隨著醫(yī)改的不斷推進，對醫(yī)院管理提出更高的要求，醫(yī)院需在醫(yī)療及運營、患者滿意度、財務管理、人員及發(fā)展等發(fā)面加強管理；同時醫(yī)院運營在收入、成本、資產(chǎn)和物流這些重點領域都存在問題，例如，系統(tǒng)之間，尤其是業(yè)務系統(tǒng)（HIS等）與財務系統(tǒng)之間形成信息孤島，導致數(shù)據(jù)質量亟待提升；財務系統(tǒng)功能過于簡單，無法滿足核算復雜的業(yè)務要求；業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)準備性與完整性有待研究，可能無法真實公允的反映醫(yī)院的財務狀況與經(jīng)營成果，難以支撐不斷要求精益化的醫(yī)院管理經(jīng)營決策；醫(yī)療服務投入產(chǎn)出不明確，難以衡量醫(yī)院整體經(jīng)營效率，直接影響到醫(yī)院的績效考核與精益化醫(yī)院管理。當今財務變革的總體趨勢是實現(xiàn)核算財務到管理財務的轉變，醫(yī)院財務會計應從傳統(tǒng)的經(jīng)濟業(yè)務核算轉變?yōu)獒t(yī)院的價值管控；從常規(guī)的會計價值反映走向臨床一線并關注業(yè)務流程，財務部門應參與醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，同時加強醫(yī)院價值文化，財務核算，業(yè)績管理，資本管理和風險管理這五個方面的管理，實現(xiàn)財務內控管理，核算管理，成本管理，資產(chǎn)管理，項目管理，預算管理，進而實現(xiàn)財務部門對醫(yī)院的綜合分析能力。一套契合科學的HRP系統(tǒng)的建設對醫(yī)院業(yè)務管理和財務管理提供有力的支撐。
二、HRP系統(tǒng)的定義
HRP（Hospital Resource Planning醫(yī)院資源計劃）是醫(yī)院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃）的成功管理思想和技術，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建一套支持醫(yī)院整體運營管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺。
HRP可能給醫(yī)院帶來的變革，HRP能幫助醫(yī)院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系統(tǒng)HIS的管理功能，使醫(yī)院全面實現(xiàn)管理的可視化；使預算管理，成本管理，績效管理科學化；建立起事前預算、事中控制、事后分析的閉環(huán)管理模式；實現(xiàn)零庫存管理、順價作價、多方融資、多方支付以及供應鏈全流程管理；實現(xiàn)固定資產(chǎn)的全生命周期管理；實現(xiàn)大型設備的績效考核分析等。
三、醫(yī)院如何實現(xiàn)HRP的管理：
（一）建立全面預算管理體系
全面預算管理包含三個子系統(tǒng)，（1）預算編制（也就是，“事先計劃”），按照先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行；（2）預算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各業(yè)務子系統(tǒng)范圍內采用一定的控制方法，對預先設定的預算項目進行控制，并提供相應的預算控制報告；（3）預算分析與考核（也就是，“事后分析”）考核各責任中心預算完成情況、責任中心的利潤分配情況及對各責任中心的獎勵和處罰。
（二）建立面向核算體系的財務管理平臺
財務管理系統(tǒng)連接著醫(yī)院內部一切與財務有關的業(yè)務系統(tǒng)，只有保證各業(yè)務系統(tǒng)發(fā)生的原始數(shù)據(jù)是準確的，才能保證財務系統(tǒng)的準確性；所有財務業(yè)務都在統(tǒng)一平臺上運行，業(yè)務流程清晰，做到可視化流程，最終實現(xiàn)賬務相符、賬賬相符、賬實相符。
（三）建立面向物流供應的醫(yī)院物資管理平臺
物資管理系統(tǒng)：從采購、驗收、入出庫、庫房盤點、價格調整加強低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的實際消耗，應該從HIS系統(tǒng)中實時提取，經(jīng)過轉結賬處理之后自動計入財務系統(tǒng)，并計入成本；對于非醫(yī)用物品，應按照醫(yī)用物資的類似方法處理，計入財務系統(tǒng)，計入成本，所有的物資支出受到預算控制。
（四）建立面向核算單元的固定資產(chǎn)管理平臺，實現(xiàn)資產(chǎn)的精細化管理
固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)從采購入庫到報廢處理的全生命周期管理；與醫(yī)院的預算管理相連，設備的采購將受預算控制；與財務系統(tǒng)緊密相連，它們的購入費用和使用消耗對應的費用都將計入醫(yī)院的財務系統(tǒng)；保證了賬賬相符、賬實相符，而且為成本核算提供了準確數(shù)據(jù)。
（五）建立面向績效評價的人力資源管理平臺
績效考評要與實際業(yè)務數(shù)量掛鉤，與服務對象的滿意度掛鉤；必須與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)互聯(lián)，與財務系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)和績效考評系統(tǒng)緊密連接；所有個人業(yè)績都要參與基層單位和全院的績效考評。
（六）建立面向質量監(jiān)管的整體運營分析平臺，
成本核算系統(tǒng)，根據(jù)管理要求，從最小核算單元開始完成成本核算；根據(jù)成本的各種組成元素、來源、成本對象等，從不同角度進行深度的成本分析，為精益管理及績效考核提供數(shù)據(jù)支持；績效考評系統(tǒng)，能夠按照最小核算單位、科室部門、醫(yī)技全院的不同級別進行考評，使考評結果無論對哪一級管理都有價值；醫(yī)院職工部門的主管監(jiān)督和檢查本部門的業(yè)務執(zhí)行情況能夠進行財務監(jiān)督。
四、如何成功建設HRP系統(tǒng)：
（一）管理者須站在全局立場，進行全局規(guī)劃，重新規(guī)劃人財物的管理內同，全面規(guī)劃業(yè)務流程，重新制定業(yè)務操作流程和管理制度，重新規(guī)范基礎數(shù)據(jù)，對崗位設置職責分工做出相應的調整。
（二）打通供應鏈管理壁壘，實現(xiàn)全線貫通，所有環(huán)節(jié)的管理信息隨著物資的流轉而流轉，同時自動產(chǎn)生相應的會計科目信息，進而實現(xiàn)物流、信息流、財務流合一。
（三）通過HRP平臺的搭建，實現(xiàn)HIS數(shù)據(jù)與HRP數(shù)據(jù)的集成，以達到HIS系統(tǒng)與HRP系統(tǒng)的無縫對接。
基于財務業(yè)務一體化的醫(yī)院HRP系統(tǒng)的建設不僅可以改善醫(yī)院目前的管理現(xiàn)狀，同時也能真實反映資產(chǎn)價值、合理確定醫(yī)療成本、健全成本核算體系、加強預算和報表管理、實現(xiàn)績效考評，滿足醫(yī)院新財務會計制度的要求， 同時引進內控建設與全面風險管理系統(tǒng)，為提升醫(yī)院的財務及運營創(chuàng)造基礎平臺，為提高醫(yī)院管理水平提供有力支撐。
參考文獻：
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第6篇：財務共享中心的績效考核范文
關鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財務管理財務管理體系
房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務管理水平。財務管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。
一、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀
目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:
1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務報表的階段。2、財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務軟件和核算標準不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務信息。3、財務管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制,但其內容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務業(yè)務授權機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風險控制的難度。
二、構建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系及其意義
針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務管理存在的問題,我認為要改善財務管理方法,提升財務管理水平,應當構建并完善財務管理體系。包括以下幾方面:
1、構建財務核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務會計核算基礎規(guī)范和業(yè)務流程,以標準、統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎。2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。3、以全面預算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權制度,平衡各層管理者的權力與責任,明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學性,降低運營風險。5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風險控制。6、實現(xiàn)財務管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務管理的效率,進而完善內外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。7、財務管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎上的持續(xù)發(fā)展。構建并完善財務管理體系其意義在于:促進核算型財務向管理型財務轉變,使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風險。
三、構建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系的步驟和具體內容
(一)建立和完善業(yè)務授權制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風險的行業(yè),控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體,內部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內部控制理論,企業(yè)完整的內部控制體系內容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應將業(yè)務授權制度的建立與完善作為強化內部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務流程緊密結合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務授權制度包括三個層次:首要層次指明確授權對象;第二層次包括業(yè)務種類和權力類型;第三層次應具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。
(二)完善財務核算體系
房地產(chǎn)企業(yè)財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點:
1、根據(jù)管理需求重新設計和調整會計單據(jù)
目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應進行重新設計,將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權審批信息等內容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務的重要內容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。
2、科學設置會計科目
首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學設置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設置與全面預算管理結合起來。需要按照組織結構的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。
3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則
各個會計主體的會計科目設置要保持統(tǒng)一,在此基礎上可以增加適當?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。
(三)建立管理會計系統(tǒng)
建立管理會計系統(tǒng)包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。
1、設立責任中心
管理房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心,是指按照管理目標,根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務執(zhí)行情況,進而能夠對各責任中心的業(yè)績進行客觀評價。
2、設計管理會計報告體系
房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。
(四)建立全面預算管理體系
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理的基本內容包括:全面預算模式、預算的編制與執(zhí)行、預算的考核與分析。
1、全面預算模式
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業(yè)年度責任預算管理模式。項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象,對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調運作所制定的年度規(guī)劃。年度責任預算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預算的具體執(zhí)行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算,從而保證公司預算總目標得以實現(xiàn)的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋,以此實現(xiàn)預算執(zhí)行的跟蹤與控制。
2、預算的編制與執(zhí)行
房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的編制過程,需要上下互動,反復溝通。預算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預算控制實際業(yè)務。房地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行控制需要與業(yè)務授權體系的內容緊密結合起來,如果某項實際業(yè)務是預算范圍內的業(yè)務,則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務是屬于預算外的業(yè)務,則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預算外支出,增強企業(yè)的控制能力。
3、預算的考核與分析
房地產(chǎn)企業(yè)的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結,召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設定的績效指標對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預算執(zhí)行情況進行整體分析,總結主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標,指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。
(五)完善資金管理系統(tǒng)完善
第7篇：財務共享中心的績效考核范文
關鍵詞：財務共享 服務中心 構建
財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業(yè)紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業(yè)的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業(yè)也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經(jīng)驗都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業(yè)的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。
一、我國企業(yè)的運用與現(xiàn)狀
《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業(yè)財務共享服務行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統(tǒng)計的五年間，財務共享服務中心的建設實現(xiàn)了快速增長。
在已經(jīng)實現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現(xiàn)金結算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。
雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實現(xiàn)等情況都存在問題。
二、財務共享服務中心的風險
（一）財務與經(jīng)營相分離
財務共享服務中心作為獨立業(yè)務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業(yè)務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。
（二）建設成本大
人工成本大。建設過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務部門繼續(xù)運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業(yè)務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發(fā)展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。
信息系統(tǒng)成本大。財務共享服務中心預期目標的實現(xiàn)，無不借助強大的技術創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現(xiàn)實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務共享服務中心信息系統(tǒng)，不僅花費巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權限，在技術上難以實現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。
（三）稅務風險大
在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應該配有專門的財務人員來與當?shù)氐亩悇諜C關聯(lián)系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。
三、建設財務共享服務中心的路徑
創(chuàng)建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協(xié)調各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。
考慮到財務共享服務中心系統(tǒng)工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業(yè)務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。
首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業(yè)務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業(yè)務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優(yōu)化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實行的節(jié)點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業(yè)ERP，結合業(yè)務集中管理情況，系統(tǒng)建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。
參考文獻：
第8篇：財務共享中心的績效考核范文
關鍵詞：全面預算 難題 創(chuàng)新
現(xiàn)代全面預算管理則來源于約1870年的英國議會，自從上世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標準作業(yè)程序一直沿用至今，并作為一項重要的目標管理控制工具，發(fā)揮著越來越重要的作用。那么全面預算管理具體發(fā)揮了什么作用，創(chuàng)新全面預算管理實踐面臨什么難題？筆者結合公司實踐，探討企業(yè)全面預算管理的創(chuàng)新思路。
一、全面預算管理是重要的財務管理工具
（一）全面預算管理內涵
全面預算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評與激勵的管理系統(tǒng)。
（二）全面預算管理的作用
全面預算管理由全面預算編制、執(zhí)行、分析、調整、考核等環(huán)節(jié)構成，構成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)。它具有戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性的管理特征，發(fā)揮著規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調和激勵功能，有利于明確企業(yè)發(fā)展目標，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期策略實施的結合，能使企業(yè)的決策和管理由分散化轉為系統(tǒng)化，有利于企業(yè)推行“經(jīng)濟責任制”，增強全員預算管理的積極性，有利于及時發(fā)現(xiàn)偏差予以控制，有利于建立有效的經(jīng)營管理運行機制，協(xié)調平衡各方關系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有利于企業(yè)對各個責任單位工作業(yè)績的考核與評價。正是全面預算管理發(fā)揮著越來越重要的作用，全面預算管理工具被越來越多的大中型企業(yè)采用，尤其是在國內的央企和省、地市國有企業(yè)全面推行。
二、全面預算管理創(chuàng)新難題
（一）戰(zhàn)略目標確定存在難題
全面預算管理正如涵義中指出是以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為依據(jù)，將各個職能部門、責任單位工作目標同企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標相聯(lián)系起來的一整套科學完整的指標管理系統(tǒng)。巨化集團公司圍繞著戰(zhàn)略發(fā)展目標進行了一輪戰(zhàn)略變革，確立“一主兩翼、三環(huán)聯(lián)動”的發(fā)展戰(zhàn)略，建立“事業(yè)部制+職能部制”的組織架構，成立了氟制冷劑事業(yè)部、氯堿新材料事業(yè)部、公用事業(yè)部等十二事業(yè)部和六大中心。隨著事業(yè)部、中心的戰(zhàn)略落地，資產(chǎn)整合、人力資源整合、組織架構的調整以及資源共享等問題完全是全新的，對預算目標確定不是簡單的累加和匯總。
裝備制造業(yè)、功能性材料、電子化學品材料為代表的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，公司在分解落實戰(zhàn)略預算目標時遭到了所屬單位經(jīng)營層的激烈反響。反響的問題在于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)業(yè)務收入不確定性和固定性成本開支增加與戰(zhàn)略預算目標之間的呈現(xiàn)結構性問題。
全面預算指標管理系統(tǒng)更有科學性、適應組織架構調整和產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為我們創(chuàng)新上的一道急需解決的難題。
（二）專業(yè)化預算的“兩張皮”現(xiàn)象
戰(zhàn)略預算是將各職能部門的專業(yè)目標與戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合的預算。職能部門的專業(yè)化預算經(jīng)過十多年的摸索和實踐已經(jīng)形成了固化的運營模式。由于集團公司涉及專業(yè)部門多、管理寬、層次多的特點，專業(yè)化管理的固有模式成為戰(zhàn)略預算全面性的障礙。從下達全面預算編制計劃到匯總審核，職能部門會按照本專業(yè)的要求報公司領導批準后下達相應的專業(yè)計劃實施方案。財務部在匯總平衡各專業(yè)預算時變成兩條線運作，各自為政。如何深化戰(zhàn)略預算實施的全面性，改變運營的“兩張皮”現(xiàn)象，創(chuàng)新全面預算管理模式成為必要的支撐要素。
（三）年中預算調整機制還不健全
后金融危機時代世界經(jīng)濟緩慢復數(shù)，以氟化工為代表的化工行業(yè)迎來一波重大戰(zhàn)略機遇期，賺得盆滿缽滿。隨著其他競爭者的進入，行業(yè)發(fā)展回歸理性和產(chǎn)能過剩成為現(xiàn)階段發(fā)展特征。后金融危機，我國出臺4萬億投資政策，進而帶來產(chǎn)業(yè)旺盛需求，一波產(chǎn)能擴張之后隨即出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，嚴重影響了供需關系。巨化集團涉及行業(yè)眾多，受到宏觀經(jīng)濟形勢的影響較大，年初確定的戰(zhàn)略預算目標到年中就發(fā)生逆轉性變化，誤差甚大。戰(zhàn)略預算目標與經(jīng)營層績效就存在重大脫節(jié)。為此，面對客觀因素發(fā)生的重大變化，對戰(zhàn)略預算目標進行滾動修訂，形成年中預算調整機制非常必要。
（四）以績效考核為導向的機制創(chuàng)新還不完善
全面預算目標指標的分解形成了事業(yè)部、中心的績效考核目標，核定各事業(yè)部、中心薪酬總量。因市場存在不確定性、固定資產(chǎn)投資項目建設周期、資產(chǎn)整合和人力資源整合等諸多因素影響著績效考核指標任務的完成，進而影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和全面預算管理的閉環(huán)管理。一項好的考核機制方法能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動性，如科學技術進步獎的評審和合理化建議活動就是很好的例證。因此，搞活分配機制成為很重要的抓手。如何深化以績效考核為導向的機制創(chuàng)新成為“戰(zhàn)略-預算-薪酬”的重要一環(huán)。
三、全面預算管理創(chuàng)新思路
巨化集團作為國內氟化工行業(yè)的先進制造企業(yè)，在企業(yè)管理和信息化工具應用上處于行業(yè)前列，在全面預算管理創(chuàng)新上取得了很好的業(yè)績，但也要看到解決全面預算管理難題上處于探索和實踐過程中。
（一）以信息技術工具為手段，從應用層面完成自主創(chuàng)新，從而使全面預算管理實現(xiàn)制度化、信息化和全員化
1、以銀企互聯(lián)系統(tǒng)開發(fā)應用為創(chuàng)新的資金集中管理，強化集團資金管控職能，防范資金風險
通過自主研發(fā)開通了“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)，實施了內部資金結算系統(tǒng)與外部銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)“一對多”專線聯(lián)通。隨著集團下屬本、外埠分子公司以全面穩(wěn)定運用“銀企互聯(lián)”系統(tǒng)，實現(xiàn)了收入資金實時歸集到集團公司總賬戶、支出資金零余額支付，全公司各單位賬戶“零存量”運行。全公司資金預算落實到周、月、季，嚴格規(guī)范資金支出，無預算的不允許支出，需要支付的按照資金追加調整程序審批，真正做到了資金集中管控，降低了資金風險。
2、推行物資采購招投標制度，實現(xiàn)集團采購綜合成本降低
巨化招標與物流網(wǎng)是在集團公司整合資源、整合物流、整合供應商的基礎上作為一個資源配置的綜合平臺。公司以年度全面預算編制為起點，明確固定資產(chǎn)投資計劃、大宗原料采購計劃、專控商品采購計劃，定期在巨化招標與物流網(wǎng)站招投標項目，通過網(wǎng)絡競標和專家評標，完成設備、原料等采購任務。巨化招標與物流網(wǎng)投運以來，成效顯著，2009-2011年節(jié)約成本支出1.14億元。
3、全面預算管理信息化助力企業(yè)管理水平上臺階
隨著信息技術的普及和辦公自動化程度的提高，全面預算編制過程的信息化變得非常必要和簡單。將經(jīng)營預算、資本支出預算和財務預算全過程通過信息化編譯，實現(xiàn)全面預算報表格式化、統(tǒng)一化，對公司所屬生產(chǎn)性單位、非生產(chǎn)性單位全覆蓋，大大提高全面預算編制“幾上幾下”效率。將管理流程信息化，效率大大提高，促進企業(yè)管理水平上臺階。
（二）堅持戰(zhàn)略為導向，管理工具的全新應用實現(xiàn)全面預算管理創(chuàng)新
1、堅持以戰(zhàn)略為導向確定全面預算管理目標
近年以來公司制定了“十二五”時期的發(fā)展戰(zhàn)略，并對三年的滾動戰(zhàn)略進行了修編，對現(xiàn)階段的發(fā)展特征有了更深、更系統(tǒng)的認識。我們在分解和落實戰(zhàn)略預算目標時，始終堅持戰(zhàn)略引領的原則來確定事業(yè)部、中心來新一年度的全面預算管理目標，以全面預算管理工具為抓手促進各事業(yè)部、中心戰(zhàn)略落地。建立引導高定預算目標的激勵和約束機制，預算業(yè)績目標高定的，事業(yè)部、中心單位薪酬總量預算按一定比例調增；預算虧損的，原則上事業(yè)部、中心單位薪酬總量預算不得增加，經(jīng)營班子年薪按一定比例調減。實踐證明，各事業(yè)部、中心負責人是能夠按照全面預算要求進行資產(chǎn)整合、人員整合，從而達到機制創(chuàng)新和戰(zhàn)略落地的目標。
2、以專業(yè)協(xié)同、全員參與來真正落實全面預算的全面性
全面預算管理是全面性、全員性和全過程性的管理過程，因專業(yè)化預算的“兩張皮”現(xiàn)象和固有模式的存在，全面性成為空談。為此，我們采取調整全面預算領導機構、業(yè)務流程全接觸、預算制度修訂和文件結點覆蓋的措施完善全面預算管理。一是全面預算領導機構的實質化，管理介入的系統(tǒng)化、專業(yè)化；二是業(yè)務協(xié)同機制更加完善，總部能力建設更加到位；三是以制度修訂為先導，從抓制度入手完善運行機制；四是以下達全面預算文件為結點覆蓋各專業(yè)系統(tǒng)。
3、建立以機制創(chuàng)新為導向的績效考核機制，完善“戰(zhàn)略-預算-薪酬”的管理模式
強化干部實績考核，以業(yè)績論英雄，使干部能上能下制度化。繼續(xù)推行“定原則、管班子、核總量”的薪酬分配模式，以提高勞動生產(chǎn)率為突破口完善薪酬總量管理辦法，對標外部先進企業(yè)，鼓勵各事業(yè)部、中心搞活分配機制，引導員工樹立“以崗定薪，按績取酬”的觀念。平衡計分卡的應用進行創(chuàng)新，以戰(zhàn)略、財務維度、學習與成長和客戶為基礎，延伸戰(zhàn)略性重點工作、政策爭取、科技創(chuàng)新體系建設等內容，并對制造業(yè)、生產(chǎn)業(yè)、商貿業(yè)務進行分類，充分體現(xiàn)差異化和特殊性的特點。通過平衡計分卡管理工具的應用，落實了“三年戰(zhàn)略-年度重點工作-全面預算-績效考核-薪酬分配”的工作主線，為機制創(chuàng)新開拓了思路。
參考文獻：
[1]陳佳貴，馮虹.現(xiàn)代全面預算管理.經(jīng)濟管理出版社
第9篇：財務共享中心的績效考核范文
關鍵詞：醫(yī)院 績效考核 問題 現(xiàn)狀 未來發(fā)展
本文受到“財政部全國會計領軍（后備）人才（行政事業(yè)類）培養(yǎng)項目（項目號2013XZ2013004）的資助。
目前，我國醫(yī)院績效大部分采用的是以科室收支結余為基礎的考核體系，在醫(yī)院管理不斷精細化、現(xiàn)代化的今天，這套體系已不再適應醫(yī)院的發(fā)展，在國家衛(wèi)計委近期出臺的“九不準”中，也明確規(guī)定了醫(yī)護人員的個人收入不準與藥品收入、醫(yī)學檢查收入掛鉤，不準開單提成等內容，所以醫(yī)院需要設計出一套既符合上級要求，把“九不準”中的各項要求相應落實到績效考核標準中，科學、合理地分配醫(yī)護人員的薪酬待遇，又能夠提高醫(yī)護人員的工作積極性，降低醫(yī)療成本，推動醫(yī)院現(xiàn)代化管理進程的績效考核體系，是醫(yī)院高層管理人員面臨的首要管理難題。
一、醫(yī)院績效考核的發(fā)展歷史
在改革開放初期，我國對傳統(tǒng)的工資制度進行了結構性調整，推行了工資與效益掛鉤的管理制度。此時，國家不再對醫(yī)院內部的工資分配方式作統(tǒng)一的規(guī)定，醫(yī)院的獎金發(fā)放可以與收入掛鉤，但是掛鉤比例由主管部門決定。到1992年我國確立了以市場經(jīng)濟為主的經(jīng)濟體制后，醫(yī)院的工資體系也開始發(fā)生了變化，醫(yī)院有了更多的獎金分配自，可以在規(guī)定范圍內自主決定工資的增長水平。
隨著國家的經(jīng)濟發(fā)展，國民生活水平的提高，保健意識的增強，尤其是醫(yī)保制度的改革，提高居民看病報銷比例以后，居民衛(wèi)生服務需求得到了釋放，各地醫(yī)院（尤其是大型三甲醫(yī)院）都出現(xiàn)了一號難求的現(xiàn)象，醫(yī)院的工作量增長較快，例如我院從2009年到2013年，五年內年門診量及年均床日增幅均超過40%，新的門診大樓及住院大樓啟用不久就超出了當初設計的最大接待能力。為更好地激勵醫(yī)護人員工作積極性，各醫(yī)院的績效考核從上世紀90年代末開始改為以科室收支結余為分配基礎。這種方案實行初期效果非常明顯，醫(yī)院工作量迅猛增長，收入增幅保持較長時間保持在20%以上。隨著醫(yī)院現(xiàn)代化管理改革的推進，原有的考核方案已凸顯出諸多弊端。
二、現(xiàn)行績效考核方案存在的問題
（一）沒有體現(xiàn)出醫(yī)院在收入和支出的內涵差異
在以科室收支結余為主的績效考核方案中，科室績效工資總量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的內容中，科室收入不能體現(xiàn)出不同的醫(yī)療服務項目，所包含的不同的技術水平、勞動強度、風險程度等差別；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪費。而且科室的各項收支中僅有k%計入了考核，所以各科在人員和物質管理上表現(xiàn)得較為松散，不斷提出增加人員、購買設備的申請，醫(yī)用耗材、辦公用品等消耗品的領用和使用管理不到位，存在大量浪費現(xiàn)象，造成了醫(yī)院成本增加，利潤率下降。
（二）沒有體現(xiàn)出工作量的大小，職工整體收入差距不大
中國的企業(yè)改革從開始歷經(jīng)30多年，職工的思想認識、企業(yè)內部管理機制等均已日臻成熟，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配體制已深入人心。相對企業(yè)而言，醫(yī)院改革步伐邁得緩慢得多。為保證公立醫(yī)院的公益性，從醫(yī)療服務價格的確定、藥品的采購、大型設備購置等方面醫(yī)院均沒有太多的自，為減少醫(yī)院職工收入差距過大、貧富分配不均的情況，部分省份主管部門還規(guī)定了院長的獎金系數(shù)、獎金增長比例等指標，保證職工總體收入差距不會過大，收入水平表現(xiàn)出一種比較“和諧”的狀態(tài)。在這種績效考核模式下，醫(yī)院職工的收入與工作量不會完全匹配，大量的勞動并沒有獲得相應的收入，對勞動強度較大的工作人員的積極性造成了一定影響。
下面圖一和圖二是某醫(yī)院2013年收支和各科工作量與獎金發(fā)配的波動情況表：
圖一：
圖二：
圖一是某院2013年各月份全院收入、毛利與績效分配的波動對比圖，圖二是2013年某院各科室工作量人均績效分配的波動對比表。從以上兩個圖表我們可以看出，績效工資不論是每月的分配總量還是各科室人均總量都呈現(xiàn)相對平穩(wěn)的狀態(tài)，與收入、毛利或是門診、住院工作量的增減變化關系不大。此外，現(xiàn)在工資結構中，固定發(fā)放的主要體現(xiàn)職稱職務情況、物價水平等因素的基礎性績效工資占工資總額比重的70%左右，而體現(xiàn)工作量和實現(xiàn)貢獻率等根據(jù)考核結果發(fā)放的獎勵性績效工資僅占總額的30%左右。在這種分配模式下，職工的工作積極性很難有太大的改變。
（三）醫(yī)院HIS系統(tǒng)考核數(shù)據(jù)不精細
醫(yī)院信息特點是信息量大、增長快速、需求復雜，在醫(yī)療、護理、財務、后勤物質、醫(yī)保等多部門數(shù)據(jù)都要實現(xiàn)共享及交換，這需要醫(yī)院在信息化建設方面有大量的投入，包括人員投入和資金投入。在美國，大部分醫(yī)院信息化支出占到了醫(yī)院總收入的3-4%，而我國超過48%的醫(yī)院信息化投入占醫(yī)院總收入不到0.5%。信息化建設投入的不足，導致醫(yī)院在信息化建設緩慢，管理精細化程度低，在醫(yī)護人員的工作量、醫(yī)療成本等方面無法實現(xiàn)準確計量，在核算醫(yī)護人員的績效時只能籠統(tǒng)的進行計算。
