財務共享服務特征精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務特征范文
在近十多年的時間里，中國的信息技術迅速發展，對現代企業財務管理起著深刻的影響，為財務數據業務化向財務業務一體化進行變革帶來契機，同時也為財務共享服務中心的建立創造了條件。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。
一、財務共享服務的優勢
時至今日財務共享服務已經越來越被大家所關注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個方面：一是財務共享服務最基本的作用在于成本降低。通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人工；通過優化流程、流程改造降低單位工作時間；通過組織結構改造降低部分人員要求。二是加速企業的標準化進程。財務共享服務模式的建立將分散的資源和管理活動進行整合，為企業業務流程、工作流程的標準化和各項數據管理的統一提供了平臺，通過制定統一的財務核算標準和流程，強化企業的財務管控能力。三是提高服務質量和效率。通過集中規模將復雜的工作變得簡單、標準、分工更細，從而提高工作效率和質量。財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。四是增強企業規模擴張能力。財務相關職能集中到共享服務中心，不需要另外為新業務建立財務部，因為財務共享服務中心可以提供這些服務，有助于企業更快的建設立新業務。因此，能夠增強企業規模擴張能力，能夠有力地支持企業的發展戰略。
二、財務共享服務的適用范圍
財務共享服務模式雖然具有許多優勢，但這種先進的財務管理模式并不是適用于所有的企業，不是放之四海而皆準的管理模式。一般認為符合如下特點的企業比較適合實施財務共享服務模式：企業達到一定的規模，分支機構眾多；企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務；每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。
通過上述分析我們可以發現，財務共享服務除了適合跨國公司、大型集團企業應用之外，還非常值得在當下正在蓬勃發展的大型連鎖企業中去實施這一新型的財務管理模式。
連鎖經營是指眾多分散的、經營同類商品和提供同類服務的店面、網點，在核心企業（經營總部）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經營方式，通過規范化的管理，通過“規模化、標準化、統一化、專業化、單純化”達到提高協調運作能力和規模效益的目的。“快速擴張以規模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業的生存邏輯之一。但我們強烈感受到連鎖企業迅速規模擴張過程中，就會帶來管理粗放、管理成本重復、標準化低、規范性差、效率低下、風險控制能力降低等企業發展戰略的制肘。因此，連鎖企業可以通過建立財務共享服務模式，提高財務運作效率和客戶滿意度，優化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進連鎖企業發展戰略。
三、連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮的因素
財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認為連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮以下五個因素。
1、管理模式變革
財務共享服務模式，是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的，是新技術和先進管理思路交匯的產物。當企業分（子）公司多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、內控風險上升；即便在企業標準財務管理制度下，也會存在多個獨立的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難。這時企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革。管理模式變革內容涉及到：組織形式的演進、新管理思路的轉換。
具體來說組織形式演進主要是從分散管理到集中管理，目前國內部分連鎖企業已經在嘗試著實施區域性財務集中，雖然僅僅是財務層面的核算集中、審批集中，沒有達到真正意義上的財務業務的一體化，但卻有利于財務共享服務模式的推進。
管理模式變更的另外一個最重要方面是有效的管理創新和思維方式的改變，財務共享服務模式的實施需要財務人員轉型，由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，更深入、細致地考慮財務與業務之間的關系。
2、信息系統支撐
IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，促進和推動了財務共享服務的實踐和推廣。財務共享服務模式，需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。通過信息平臺跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務，實現“協同商務、集中管理”。
在財務共享服務中應用最為廣泛的信息系統包括：ERP、影像管理系統、數據分析和報告工具、OA、網絡報銷系統、網上銀行和銀企直聯等等。目前部分大型連鎖企業已經在信息系統建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統、啟用BI數據分析工具還有網銀系統。實施財務共享服務模式時，則需要考慮如何將這些獨立的信息系統整合到一個中心平臺，通過系統間的互聯互通，有針對性的整合設計，充分發揮信息系統在財務共享服務架構下的協同效用。這將是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。
3、財務流程再造
財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造過程。通過總部創建財務共享服務中心將各分（子）的財務權限上收，取消或削弱原各分（子）的財務部門，將應付/應收管理、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、費用管理、財務報表及財務分析等基礎性會計作業放到共享中心。提高財務數據傳遞的及時性和準確性，為制定企業財務戰略、發展戰略提供更多的依據。
4、服務水平協議
在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據。
5、績效管理
經過上述服務水平協議的確認，財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議，各分（子）公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。目前適合對財務共享服務中心進行績效管理的方法包括以平衡計分卡為代表的績效評價方法，通過財務角度、客戶角度、學習與發展角度、內部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進方法，通過貫徹持續改進的理念，循環往復、不斷審視流程，發現其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。
四、連鎖企業構建財務共享服務的核心業務流程
財務共享服務中實施最為普遍的業務流程包括：應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、費用報銷等。這些業務都是財務工作中最為基礎和核心的業務，而且重復性高、業務量大、標準化程度較高?；谶B鎖企業特殊的行業特征，連鎖企業財務共享服務的核心財務流程更應當關注交叉于上述流程中的現金管理、合同管理、采購管理、供應商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應付賬款、應收賬款和費用報銷業務循環為例來介紹財務共享服務中心的簡要運作流程。
1、應付賬款核心業務邏輯
共享服務中心商務人員根據合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應商管理系統中維護供應商信息；在電子商務系統中錄入采購訂單；共享中心區域派駐人員收貨接收發票；在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心應付賬款組人員審核發票；在ERP系統中數據錄入、業務處理，形成應付賬款；共享服務中心商務人員根據共享合同信息及ERP中應付賬款余額，通過OA系統申請支付；財務共享服務中心資金管理組人員付款信息復無誤后在網上銀行系統中支付；財務共享服務中心應付賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在供應商管理系統中告知供應商，并接受付款查詢。
2、應收賬款核心業務邏輯
連鎖企業銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業務可以不包括應收賬款業務流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務中心商務人員在電子商務系統中接收訂單，并簽訂合同、實現合同共享；共享中心區域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統中開具發票；財務共享服務中心應收賬款組人員在ERP系統中錄入業務信息，確認收入并形成應收賬款；財務共享服務中心資金管理組人員通過網上銀行系統收款；財務共享服務中心應收賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在客戶管理系統中維護客戶信息，核對收款、進行信用額度控制。
3、費用報銷核心業務邏輯
公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在OA系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單；共享中心區域派駐人員接收發票在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心費用管理組人員審核發票在OA系統中審批費用；在ERP系統中數據錄入、賬務處理；財務共享服務中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網銀系統中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。
上述業務循環都是財務共享服務中基礎業務處理，還有一類更高層次的業務類型是基礎決策支持業務，主要包括全面預算管理、財務報告、財務分析等業務。在基礎業務處理得到很好實施后可以考慮高一層級基礎決策業務的實施。
總的來說財務共享服務是未來財務管理發展趨勢，財務共享服務的發展在潛移默化地影響著財務行業的發展。同樣財務共享服務在連鎖企業中的應用所帶來的價值，將會對整個連鎖行業產生深刻的影響；連鎖行業財務共享服務實施者，將成為行業的引領者。
【參考文獻】
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第2篇：財務共享服務特征范文
關鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程
1.財務共享服務中心的含義和特征
共享服務是一種將一部分現有的業務職能，重復的流程從企業個體中抽出，集中到一個新的業務單元。
共享服務的管理機構為獨立機構，甚至獨立法人企業；其系統平臺具有統一性和標準性；其流程為優化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統一規范的操作標準；要求具有高效高質量且低成本的服務；其業務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。
財務共享服務是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業務集中在一個特定的地點和平臺以高質量、高效率、低成本地向各個業務單元及部門提供標準化的服務來完成。
2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構及業務范圍
共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經營和獨立經營兩種。
建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰略發展，減少重復投資及資源浪費，獲取規模經濟效益。同時能夠提高業務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質量，提高公司政策、制度執行力和內控水平，提高內部客戶的服務質量，對于企業的管理有十分重要的意義。
財務共享服務中心組織架構模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監管理內控、預算和系統支持，其下屬包含應收、應付、固定資產、差旅費用以及總賬和報表等內容。第二種為共享服務中心總監管理會計服務經理、總賬或報表經理、差旅管理經理、內控或預算經理、財務系統支持經理幾個方面。其中會計服務經理主要負責應付賬款、應收賬款、內部往來和固定資產的管理。總賬或報表經理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內控和預算經理主要負責共享中心的預算和報告以及相關的改進流程。財務系統支持經理主要進行項目管理。
財務共享服務中心涉及的業務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內部控制。具體而言包含現金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產、差旅費用、內部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業務范圍十分廣泛。
3.財務共享中心與傳統財務管理模式和集中管理模式的區別
財務共享中心與傳統財務管理模式有十分大的區別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構兩個問題。傳統的財務管理模式主要是國家或區域的CFO下屬分支機構A、B、C等多個分支機構的財務經理，在各分支機構的財務經理下面又設有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業化和科學化。傳統的財務管理模式是統一平臺系統、統一標準制度 且為規模經濟的，而財務共享中心的模式則組織結構瘦且扁平、相對獨立、內部協調，且靈活、集中資源，有大量的專業人員，優化流程、高效低成本、可以提升內控，具有十分突出的優越性。
財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區別。集中管理模式是一種企業經營戰略，而共享中心模式是一種商業運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關注流程優化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業務單位無選擇權，共享中心模式客戶有選擇權；集中管理模式各單位不參與監督，共享中心模式客戶可參與服務質量的監督；集中管理模式通常辦公地點設在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關?？傊攧展蚕碇行哪Ｊ礁苤苯禹憫蛻粜枨?。
4.財務共享服務中心流程改善、設計、選址及評價
共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎。流程管理內涵：規范化、系統化、流程、持續性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環節減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質量而言，主要是高質量的交付和減少偏差的計劃。
財務共享服務中心的操作流程設計的關鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構的流程及結構，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優化的部分，第四為設計并優化共享服務標準化的相關流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。
財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當地人力資源情況、成本狀況、商務壞境、基礎設施和網絡狀況以及城市管理水平等要素。
財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。
財務共享服務中心績效指標與評價關鍵點主要包括四個方面，分別為服務質量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質量的主要評價關鍵點為服務協議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關鍵點為處理速度和響應速度?？蛻魸M意度的關鍵點為對客戶服務態度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調查結果。工作能力的關鍵點為系統操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業技能。
5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案
實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業務轉移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經足夠。
針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業務范圍，按照應收、應付、費用等標準設置等。其次要優化流程及流程再造。再次，要修改和優化高效、便捷、統一的平臺軟件并建立一整套統一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設體系，有效的人員整合和組織架構，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協議及核算方式確定和共享地址選擇。
總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。
參考文獻：
第3篇：財務共享服務特征范文
關鍵詞：企業財務；共享服務；影響因素；模式優化
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年2月14日
21世紀，經濟與技術的完美融合，為企業創新發展迎來了契機。率先在國外興起的財務共享服務模式，實現了資源整合、成本降低、效率提升等財務管理目標，為企業下一步的擴張發展奠定了堅實的基礎。相比之下，我國企業應用財務共享服務模式起步較晚，在實踐過程中，難免會出現各種各樣的問題。在這樣的形勢影響下，學術界對于企業財務共享服務模式的研究愈演愈盛，提供了豐富的理論，這也是本文研究的出發點。
一、企業財務共享服務模式相關論述
企業財務共享服務是一項系統工程，對其內涵及價值進行深入了解，有利于后期更加完善的應用。下文著重就這兩點進行了論述，具體表述如下：
（一）企業財務共享服務的內涵。早在20世紀80年代，美國福特公司就率先提出并實施了共享服務。近年來，隨著企業管理理論的日漸豐富和成熟，學術界關于共享服務的研究不勝枚舉。知名學者Robert W.Gunn曾經指出，所謂的共享服務是企業或公司優化分散管理的一種新型理念，其核心在于提供服務時共享組織成員及技術等相關資源。根據相關學術理論研究，本文認為共享服務模式作為管理創新的代表，其以顧客需求為導向，在市場價格和服務水平協議基礎上，建立的企業專業化服務模式。由此延伸得出，企業財務共享服務模式是對共享服務的具體化。正如我國學者張慶龍、潘麗靖、張羽瑤等在《財務轉型始于共享服務》一文中所描述的那樣，財務共享服務中心即是將企業財務在一個集中的地點和平臺處理，一般包括應付、應收、總賬和固定資產核算等業務流程，能夠有效提高工作效率、加強成本控制。簡單來講，企業財務共享服務模式就是將企業相對分散的、重復的、非核心業務整合在一起，并通過企業的財務共享服務中心進行處理。如此一來，諸多企業資源整合在一起產生聚合力，可以在某種程度上降低單個企業面臨的財務管理壓力，從而有利于提高企業財務管理實效。
（二）企業財務共享服務的價值。市場經濟發展環境下，面對激烈的競爭壓力，各類企業的固有管理觀念發生了巨大變化，在對財務共享服務模式的探索上實現了階段性突破，并取得了應有實效。長期的實踐結果表明，企業財務共享服務模式有著其他管理模式難以媲美的價值空間。根據2015年份安永對企業財務管理調查蟾孀鞒齙姆治觶我國企業更多地期冀借助財務共享服務平臺實現業務標準化、規范化，以此提高自身內部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是網絡化時代背景下，企業間的競爭不斷加劇，對信息應用的依賴性越來越高，這也就奠定了財務共享服務模式建設基礎。綜合來講，財務共享服務模式建設及應用，對于促進企業提升財務組織整體運營水平至關重要，它在幫助企業節約成本的同時，使得企業釋放更多的人力資源從事附加值工作，有利于實現人才價值提升，從而推動企業可持續發展。此外，大數據背景下建立的企業財務共享服務模式，還有利于企業對市場經濟形勢的把控，共享信息利用，發揮了重要的聚合競爭效力，是企業走出國門、邁向世界的基石。經濟在發展，社會在進步，一味地堅守傳統管理模式已難滿足企業可持續發展需求，在激烈的競爭環境中尋求突破創新，是當前所有企業面臨的緊迫任務。而財務共享服務模式作為管理創新的代表之作，其價值不言而喻。
二、企業財務共享服務價值影響因素
企業財務共享服務的價值不單單定位于促進企業財務管理實效提升，同時還有利于整個企業的協調發展。其作為一項復雜的體系化工程，其價值發揮受多重因素的影響。
（一）流程管理。企業財務管理作為一項系統工程，涉及到多個環節及部門，需要完善的流程管理機制維護整個系統正常運行。學者Hammer和Champy曾經指出，要想從根本上一次性解決企業的財務管理問題，單純地依靠流程再造并不能實現，而是需要通過加強流程管理，持續改進和優化再造流程及其性能，才能真正發揮由此產生的價值。對此，我國學術研究大家劉漢進也曾指出，共享服務的核心在于流程管理，其價值體現在能夠幫助企業提升成本管理優勢，增強企業組織的應變能力，進而促進企業實現可持續發展。由此看來，流程管理對企業財務共享服務價值的影響意義重大。此外，當今時代，信息技術已然成為了企業發展的關鍵，是企業應勢而變的基礎。信息技術的功能價值體現在促進企業技術進步，同時推動企業財務管理創變性改革，其擴散與滲透至關重要。而企業財務共享服務模式建設，也同樣對信息技術發展具有高度的依賴性。從客觀角度上講，加強信息平臺建設，對企業財務共享服務模式價值發揮具有正向影響價值。因此，新時期，企業財務共享服務模式建設優化，應緊密關注信息技術發展，依此完善流程管理，提供良好的平臺支撐，從而最大限度地發揮財務共享服務的功能價值。
（二）組織管理。組織管理作為企業財務管理的核心構件，其對財務共享服務價值的影響集中體現在三個方面，包括組織結構、人員管理以及績效管理等。其中，組織結構作為組織管理的實施基礎，其功能價值體現在明確組織內部各業務單元之間的權責關系，有效避免權責不清造成的執行障礙，進而保障組織協調運行，實現預定目標。知識經濟時代，人才在企業競爭中的核心地位日益凸顯，對整個企業財務管理格局的影響至關重要。人員管理能夠最大限度地促進企業發揮人才資源效力，全面協調內部積極性，有利于員工對整個管理機制的了解，提升財務共享服務模式價值。績效管理更多的是輔助人員管理發揮價值效力，它能夠有效調動組織人員工作積極性，約束實踐操作行為，體現人本關懷。企業財務共享服務本身是財務管理模式創新改革的產物，組織管理的核心功能價值體現在幫助企業應對變革。因此，加強組織管理對企業財務共享服務模式創新建設勢在必行。此外，從另一個角度分析來看，組織管理還提供了及時有效的反饋信息，輔助流程管理持續改進與完善。員工作為流程管理的直接實施者，對整個企業財務共享服務模式的體會深刻，他們的所值所感對于財務共享服務模式優化至關重要，是一系列創新改革舉措實施的開端。
三、企業財務共享服務模式優化對策
企業財務共享服務模式建設并非一朝一夕就能完成，需要在不斷的實踐中進行修繕與改進，進而發揮更大的價值作用。筆者結合上述分析，有針對性地提出了以下企業財務共享服務模式優化對策，以供參考和借鑒：
（一）完善流程制度。在上文的分析中，著重指出流程管理對于企業財務共享服務的重要性，其基本目標是要實現流程標準化、制度標準化。在流程標準化建設過程中，企業要著重考慮各地分公司之間的差異，兼顧集團整體業務發展與會計處理工作效率，組織項目成員多次進行實證分析、驗檢，全方位確定財務核算流程，此后擬定出詳細的流程說明圖，展示預定的流程步驟、操作崗位、職責權限等內容。此外，項目工作小組還需逐一確定財務共享服務各處室、崗位職責，量化考核標準，并形成規范化、標準化的規章制度，以此衡量評價各項工作的落實情況，為后續工作做充分準備。而企業也需根據各項規章制度的約束，制定可行、詳細的實施細則，并成立專門督導部門，負責日常事務的監管等系列工作，要求員工嚴格按照日常規范行事，以達到防范風險的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建設并非一蹴而就，而是需要著重保障其應有的效力，應該按照財務共享服務模式發展需求，有針對性地進行修繕和改進。對此，企業應樹立良好的創新精神，以批判的視角審視現有工作，理性分析財務共享服務模式存在的漏洞，進而組織專業人員制定可行性改革計劃，并付諸于實踐。當然，在此過程中，值得肯定的地方依然需要延續，精益求精，以期建立更加完善的財務共享服務體系。
（二）優化平臺建設。在企業財務共享服務過程中，勢必會涉及到大量的數據信息處理。因此，企業財務共享服務模式建設需要依托良好、先進的信息化平臺。常規來看，企業財務共享服務系統需要包括報賬系統、核算系統、金管系統以及影像系統等。其中，報賬系統主要應用于業務核算原始憑證收集，并進行下一步的審核、核算等賬務處理。而核算系統作為企業財務核算憑證的歸口系統，將匯集所有與業務相關的財務數據，并生成淺顯易懂的數據報表。金管系統即為資金管理系統，主要用于資金的統收統付、賬戶管理、銀行對接等。最后，影像系統則是服務于原始憑證電子影像掃描、傳輸以及存儲等業務處理。由此看來，企業財務共享服務系統平臺的開發建設具有十分明顯的復雜性，尤其對于集團性質的大型企業而言，其內部組織結構復雜，經營管理方式多樣，同時可能會由于分公司地域文化的差別，這種特征更加明@，相對來講財務共享服務系統開發難度系數大。對此，建議不屬于信息行業的大型企業，可以采取合作的方式與專業企業進行協同財務共享服務系統開發，并根據自身的實際需求進行定制服務。在此過程中，企業要著重注意與合作企業間的溝通交流，及時分享自己的獨到見解，加以專業技術支持，最大限度地保障財務共享服務系統價值效力。
（三）加強人才培訓。知識經濟時代，人才作為企業參與市場競爭的核心資源，是財務共享服務模式的直接應用者、體驗者。相較于傳統管理模式，企業財務共享服務模式本身是創新改革的結果，其中融入了大量先進思想理念，對相關操作人員的技能操作水平提出了更高的要求。對此，企業應定時定期開展人才培訓活動，詳細講解財務共享服務模式的優勢價值及操作要點，及時更新員工的思想理念，提高他們的專業技能，使之跟上時展步伐，在現有的水平基礎上實現更大進步。同時，企業還需按照制定的績效考核機制，對員工素質技能水平進行客觀評述，及時找出其中不足之處，給予表現優異的員工適度獎勵，激發他們的工作積極性、主動性，并有針對性地開展培訓工作，使之與本職崗位要求更加符合。此外，企業還應該積極推進校企合作，積極參與高等教育事業，充分利用自身現有資源，協同高校開展系列實踐活動，通過人才定制培養的方式補充人力資源，為后續可持續發展奠定堅實的基礎。只有不斷創新人才培養通道，與先進教育理念相接軌，企業財務共享服務才能得到強力保障，并實現創新突破和發展。
四、結語
總而言之，企業財務共享服務模式的功能價值巨大，對其進行優化，有利于推進企業可持續發展。由于個人能力有限，加之企業構成復雜，本出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望業界更多學者參與此項研究，結合當前的經濟發展現狀，理性剖析企業財務管理需求，有針對性地提出更多優化企業財務共享服務優化建議，以推動企業可持續發展，為我國經濟繁榮做貢獻。而企業本身也要加強相關研究，積極采用財務共享服務模式，在實踐中積累經驗，實現財務管理最優化。
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[2]李夢詩.關于實施財務共享服務模式的思考[J].商，201.1.
第4篇：財務共享服務特征范文
關鍵詞：財務共享；保險集團
一、財務共享服務中心的概念
財務共享服務中心是一種新的企業集中式管理模式，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
二、財務共享服務中心優勢
與傳統的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：
1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業整體業務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
2.財務管理水平與執行力提高。財務共享服務中心在執行集團的相關制度、業務流程、核算口徑等方面更加客觀、規范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。
3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業人員，對國家相關法規政策理解更到位，更能防御監管風險。
4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難以有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執行，加速集團整體戰略的實現。
當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
三、保險集團建立財務共享服務中心的條件
較其它的集團企業相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規模化，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業務類型規范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養老險分出來，管理更細化，但業務達已成一定的規模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統支持，且目前部分業務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。
四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心
財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。
1.整合信息系統資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統IT平臺。保險公司的系統較多，包括核心業務系統、管理會計系統、資金管理系統、預算系統、費用控制系統、OA系統、稽核系統等，但部分還沒有實現各信息系統的對接及業務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業所在行業的運轉模式，又要通曉大型集團企業內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業的管理信息化操作系統。 集團要通過有計劃、系統地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。
3.梳理標準流程，確保規范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規定，確保有章可循，規范操作。規范財務作業標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業務、集中管理，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
五、結束語
由于財務共享服務中心解決了集團企業所面臨的共同問題，在為集團企業提高效率、優化運營的同時，讓子公司專注于核心業務的拓展。近年來，保險集團在業務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統一運營、集中作業和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要，使企業價值最大化。
參考文獻：
第5篇：財務共享服務特征范文
關鍵詞：財務共享 大智移云 流程
隨著全球經濟一體化趨勢越來越明顯，企業間的融合重組越發頻繁，并且規模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術、運作流程以及更多的利潤是研究企業發展的重要課題。“共享理念”在財務領域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術的快速發展，“大智移云”（大數據、智能化、移動互聯網、云計算等技術主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業財務共享平臺的建設和發展，為解決企業在發展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。
一、財務共享的定義及理論綜述
早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
近幾年，財務共享服務已成為學術界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構建流程再造過程中的關鍵因素。何瑛等通過實證研究發現，我國企業集團實施財務共享服務其中一個關鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業財務流程再造需要關注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數據對于企業財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產更新、云會計AIS構建等方面的影響。萬家盛等構建了企業財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業云會計對于企業財務共享服務的影響。
綜觀上述文獻，在“大智移云”技術對企業財務共享平臺業務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內涵、特點創新等方面，特別是企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業財務共享平臺業務流程再造的相關問題就顯得尤為重要。
二、“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造
（一）企業原有的應付賬款流程。根據埃森哲全球共享服務業務調查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業務依次是應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。
從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環節：（1）業務部門發出采購申請，采購部門審核之后將訂單發給供應商；（2）訂購單復聯交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環節，企業的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業務成本，提高企業效率。
（二）“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造。
1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術和工具，構建企業應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業資金安全的情況下降低企業成本，提高效率。
2.大智移云時代下的財務共享平臺?！按笾且圃啤笔菍⒋髷祿?、云計算、物聯網綜合利用，使之互通互聯，服務社會的一種便捷、高效的發展常態，是產業互聯網的重要技術載體和推動力。云計算、大數據等信息技術交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產業變革。在云計算、大數據等信息技術交融滲透的信息時代下，企業的業務過程、組織結構、人員安排、戰略規劃以及經營信息發生了很多改變，其中，能夠實現信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業進行重復業務的的集中處理，業務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業務評價，完善業務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業提供低成本、高效率的服務，使企業能夠在信息化時代實現自己的核心競爭力。
（1）財務共享服務中心“云平臺”構建。按照NIST（美國國家標準技術研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網絡訪問可配置的共享計算資源池（網絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統一管理。利用虛擬化技術，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構建提供了技術支持。財務共享中心是基于“規模經濟”效應，將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關財務內容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網絡，客戶便能訪問云計算的服務。
在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業業務相關的數據交換、業務數據處理、數據共享。企業領導和相關人員在云平臺上進行授權與業務審批，不同企業之間也可以在云平臺按照權限實現數據共享。
（2）大數據技術應用。企業經過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數據。而隨著大數據時代的到來，這些數據便成為企業的一項重要資產。云會計平臺是企業進行大數據決策的基礎，基于云會計平臺，在抽取、轉換、加載通過企業運營所形成的大量財務數據和非財務數據之后，運用大數據技術和手段分析數據之間的關聯關系，從而進行財務決策。在企業的日常生產經營過程中形成的采購、銷售、固定資產、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數據都會影響企業的決策，建立企業財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數據存儲，同時借助大數據和云計算技術依據企業的財務決策要求對這些數據進行處理，發現數據的關聯性并轉化為企業決策所需要的數據，保證決策的科學性和合理性。
3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。
（1）長虹財務共享云中心構建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規?？焖贁U張、業務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎會計核算業務，形成的連鎖反應則是集團在對業務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉呈現低效率的狀態。在這樣一個“內憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。
2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術背景下的財務管理研究，并逐步構建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術變革手段，在原有財務共享模式基礎上，通過建設數據標準、梳理單據標準、再造業務流程、嵌入審核節點等舉措，期望實現財務共享的升級，達到數據規范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數據顆?；?、存儲云端化、業務處理去物理化、產品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。
（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規模擴大、業務擴張所引起的問題，長虹依托大數據、云計算等技術變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權限可以在系統中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統創建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關系管理）系統收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統中就自己的發貨數據與SRM系統的收貨數據進行比對查驗，結果一致后在金稅系統中選擇開具發票，長虹通過合力中稅系統抽取軟件抽取發票信息并發送至結算對賬平臺，定時匹配發票和結算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發票一起郵寄長虹。三是結算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發票電子信息提交稅務認證系統進行認證，將認證通過的發票發送給SRM系統完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯平成付款。四是長虹收到供應商發票后在SRM系統進行簽收歸檔，SRM系統結算數據供購銷雙方進行核對和確認。
（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業務經辦年均節約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業務形成新的處理流程的風險控制節點、審核節點，制定標準的風險控制邏輯、統一的交易規則和標準化業務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監管體系（特別是事中全業務過程風險監管），實現了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現進一步升級。依托大數據、云計算等技術支撐，長虹在原財務共享的基礎上，通^憑證無紙化、要素精確化、數據標準化、內控實效化等舉措，對各類經濟業務活動的數據采集、數據處理、數據應用等更加信息化和自動化，實現了無紙化、去人化、智能化等目標。經過全口徑、全業務的云采集和智能的云處理之后，信息系統存儲了大量的標準數據，財務云成為了長虹的數據中心。可以提供財務指標及其業務動因分析，為使用單位提供數據分析和數據挖據產品，提示預警，創造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。
三、結論
財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業的財務共享平臺也實現了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業成本、提高企業效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業所借鑒。
參考文獻：
[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（07）.
[2]何瑛.基于云計算的企業集團財務流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.
第6篇：財務共享服務特征范文
第一階段是1999年至2003年,日本企業開始實施共享服務。實施的背景是90年代泡沫經濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務報表取代了個別財務報表,日本企業由重視母公司的效益,轉向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業務統一集中并進行標準化的共享服務備受關注。在這個時期,大多數實施企業處于摸索階段,所以關注的是間接部門的成本削減。同時,關于共享服務的定義、目的、組織形式、業務的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當的內容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務作為管理手法,對于日本企業來說已經成為一種常識,因此實施企業關注的是共享服務如何更有效率的運營,即共享服務中心如何為客戶提供更優質高效的服務。企業探討的內容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務等級協議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業務品質提高這兩個目標,因為業務品質提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業績評價;(4)員工的工作動力。
二、從三個特征看日本企業實施共享服務
由于開展共享服務需要設立共享服務中心,并對業務和人員進行變革,以下從業務、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業實施共享服務的現狀。
1、業務(1)集中化。日本共享服務的集中化具有如下三個特點。第一,根據園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業務進行集中,人事、總務、資金管理、采購、物流等領域的業務也集中到共享服務中心。第二,將大量制定了規則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業務進行集中。例如,會計分錄的錄入、應收應付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業不僅將日常業務集中于共享服務,也嘗試將專業性較強的業務、決策相關的業務進行集中。第三,日本企業不是一次性將各地分散的業務集中到共享服務中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術,對業務進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業務中,通過如下手段進行業務的改善:(1)采用電子信息技術。即原始單據(例如,收據、發票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網絡平臺在各事業部(或子公司)和共享服務中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務經理、主任、課長的審批,改進后統一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統自動審核通過。月末結算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發現的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業部(或子公司)對原始單據的保存。即原始單據集中寄送到共享服務中心,由共享服務中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統一保存到共享服務中心,也能夠防止舞弊的發生。
2、組織形式一般來說,共享服務中心有兩種組織形式,即設立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據小畑(2004)和澤田(2006),日本多數企業是將共享服務中心設立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優點:(1)能夠明確共享服務中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關注成本的削減、業務品質的提高,同時增強對顧客的服務意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據提供的各項服務制定價格,向各事業部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關注的只是部門費用是否超過預算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。
3、人員首先,日本企業充分考慮了員工的調動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業務流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業務的關鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業關注員工意識的變革,以便提高服務品質。第一,為了促使員工關注服務的質量,許多共享服務中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務的價格、內容、范圍等設定定量的目標,并進行評價。當業務品質較差,或者沒有完成時,共享服務中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務中心在發生服務質量方面的問題時,需要支付給客戶相當于服務價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業進行了顧客滿意度的調查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業普遍存在的問題在于共享服務中心集中的日常業務相對單調,容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業缺少專業水準的人才。對此,實施企業采取多種措施。例如,NTT集團共享服務中心的員工有改進業務流程的權利。又如,不少企業將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務和會計技能檢定)考試作為技術鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務士、理財規劃師等與業務相關的資格,給予獎勵金并進行表彰。
第7篇：財務共享服務特征范文
關鍵詞：跨國公司客戶 需求 風險
一、跨國公司客戶的經營特征
根據聯合國統一采用定義，跨國公司又稱多國公司、國際公司，是指由兩個或兩個以上經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業?？鐕咀顬橥怀龅慕洜I特征就是“無國界經營”。具體考察可以歸納下列幾點：
（一）經營戰略：跨國公司實行全球化戰略，它以整個世界市場為自己的活動空間，把整個國際市場作為一個整體在世界各地進行投資、生產和銷售，并具有全球化的生產和銷售網絡。
（二）公司管理：跨國公司實行集中化管理，母公司對整個公司的投資計劃、生產安排、價格體系、市場分析、利潤分配、研制方向以及重大決策，均實行高度統一管理。
（三）內部貿易：跨國公司內部貿易主要體現為跨國公司的母公司與國外子公司以及國外子公司之間在產品、原材料，技術和服務方面的交易活動，這種活動是在國際間流動。最關鍵的是其價格政策的確定由公司總部集中統一制定。
（四）技術創新：技術創新和壟斷已日益成為跨國公司控制世界經濟和國際貿易的基礎。
（五）對外融資：跨國公司的籌資從以母國、母公司為主，逐步向母國、東道國和國際資本市場并舉方向發展，極力在全球范圍內利用外部資金，經過成本比較來確定籌資區位，以最低成本籌集國際資本。
二、跨國公司客戶金融需求的趨勢
跨國集團在全球化擴張中，在很多不同國家和地區建立分（子）公司，其財務、人力資源、信息管理等方面存在很大的共性。因此，上世紀末，跨國集團開始將這些共性的業務從每個分（子）公司剝離，成立共享服務中心（簡稱ssc）。如摩托羅拉的全球會計服務中心在天津，惠普的共中心在大連。每一個分（子）公司的總賬、報表、應收應付，或者稅務等都放在共享服務中心完成。目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。共享服務的內容有財務會計、人力資源、信息技術、供應或后勤，而財務共享是共享服務模式中最典型的應用。在財務共享模式下已開始形成新的金融需求。
（一）現金管理需求：在財務共享模式下，跨國公司客戶最為關注現金集中管理和幣種結構合理。一方面需要銀行提供本外幣現金池服務，可以進行內部資金歸集和下劃；另一方面需要銀行對本外幣匯率和利率走勢提供咨詢服務，并提供及時進行幣種轉換和規避匯率利率風險的金融產品。
（二）短期融資需求：跨國公司不僅可以通過商業融資和銀行融資進行外部短期融資，還可以進行內部短期融資，其內部融資成本要比外部融資成本低得多。在進行內部融資時，需要銀行提供本外幣現金池服務或通過銀行辦理委托貸款。為了加快資金回籠，規避收款風險或進行商業短期融資表外化，也需要銀行提供相關產品和服務。
（三）長期融資需求:隨著國際金融市場的發展和完善，跨國公司的長期融資手段和方式也日趨多樣化。既可采用銀行股權融資、債券融資、金融租賃等直接融資方式，也可以采用銀行并購貸款、固定資產貸款等間接融資方式。
（四）投資理財需求：基于財務共享服務模式，跨國公司各分（子）公司的資金將集中到財務共享服務中心，由財務共享服務中心統一進行理財。隨著跨國公司資金精細化管理水平的提高，必將要求銀行提供保證支付、風險可控、收益合理的一攬子投資理財方案，進行合理乃至全球投資安排。
（五）金融服務融入需求：跨國公司已經越來越不滿足通過銀行的服務使自身收益，他們更希望銀行真正介入其產品的供應鏈和服務鏈中，通過向其上游的供應商和下游的消費者提供高質量、綜合性的金融服務，增強他們對其依存度和貢獻度。
三、銀行服務跨國公司客戶的風險
跨國公司在生產經營活動中除了要經受來自母國的經營風險外，還要面對國際經營環境中可能出現的各種風險，包括政治風險，財務風險，法律風險，其他風險，如文化差異、社會的私人財產和公司義務的態度等。跨國公司自身的這些經營風險往往轉移至商業銀行，會使銀行面臨以下幾個方面的金融風險。
（一）資金轉移風險：跨國公司慣用“高進低出”和“低進高出”方式以達到資金轉移的目的?？鐕救蚧慕洜I網絡無疑對一般的銀行造成嚴重的信息不對稱，因而無法掌握跨國公司內部企業間非正常大量轉移資金，無法掌握企業集團整體的現金流量的趨勢、規模和質量，更難以準確分析信貸資金的真實去向和還貸來源、價格、資金、利潤轉移的風險。
（二）內部關聯交易風險：由于跨國公司的內部貿易價格不隨國際市場供求關系變化而變化，跨國公司憑借其豐富的避稅經驗，大量轉移其在華投資賺取的高額利潤，由此產生的內部貿易的關聯性給銀行的貸款造成潛在的風險。
（三）信貸總量風險：信貸總量風險表現為對跨國公司在華投資企業的貸款、表外信貸業務支持等直接信貸總量和接受不同子公司的交叉擔保等間接信貸總量之和超過了其承受力并引發連鎖風險。
（四）外匯風險：跨國公司在經營過程中使用大量的外匯，匯率的活動將形成某種外幣的升值和貶值，從而有可能對公司的獲利能力、現金頭寸、賬面價值造成不利影響，從而給銀行金融服務構成風險。
第8篇：財務共享服務特征范文
一、企業財務管理部門功能的拓展分析
（一）傳統財務資金管理功能的限制影響
傳統的資金控制模式已不能滿足現代企業，特別是大型集團公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業資金日常調度管理同銀行的電子運行系統沒有實現同步對接，致使集團公司資金管理的集中控制效應大大降低;（2）傳統企業資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團公司內部，沒有形成有效的專業監控，很多下屬企業自行支配資金，造成集團公司集中控制效應低下;（4）集團公司的所屬企業內部之間，其資金盈缺失衡無法進行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。
（二）業績考評數據真實性受到影響
作為國際性的大型企業集團公司，生產經營中每天都可能發生大量的資金流入和流出，這就導致了企業集團對下屬分支機構業績數據真實性的考評困難，體現在財務管理方面的反映：一是財務風險分布的全面性與業績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導致重要的財務風險點被忽視，業績考評不能反映財務資金業務的重點與關鍵點，極大地降低非現場業績考評系統的有效性;二是公司業務不斷發展與業績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導致更需要突出業績考評的針對性，因此應該通過依托現代化信息技術的自動化功能進行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統手工操作的財務管理考評模式。
（三）資金管理功能的拓展
伴隨著現代計算機技術與網絡信息的高速發展，電子數字簽名技術的廣泛應用，可以在企業集團中設立依托企業集團、服務于企業集團的資金結算系統，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現金流入與流出的動態狀況。這樣，現代企業的財務部門在確立了戰略管理功能的基礎上，將對傳統財務管理的功能進行極大的拓展，這些功能主要包括：
1.柜臺結算功能。集團公司要在區域中心設立結算系統，形成一個柜臺結算的子系統。
2.遠程服務功能。區域中心的結算系統能夠為企業提供遠程客戶服務，方便企業網上委托結算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務資金的遠程客戶服務子系統。
3.網上銀行功能。區域結算中心可以初步實現銀企互聯，可以有效驗證銀行系統和公司結算中心信息系統之間的電子數據，并減少結算中心日常操作壓力，形成一個網上銀行管理的子系統。
4.實時監控功能。通過集團內部網絡系統將集團資金數據集中管理，各區域的結算分中心工作人員可以將其所在區域的經營業務數據遠程錄入總部結算中心的服務器中，強化集團對下屬企業資金有效性的實時監控。
5.標準代碼與運維管理功能。可以建立集團內部結算中心系統標準代碼體系，為今后各類業務數據的統計和定量分析奠定基礎。建立包含身份認證、入侵檢測、加密傳輸等內容的安全體系，建立完善的運維管理制度，保障系統運行的安全。
財務管理通過由傳統的分散管理轉變到集中管理，資金的管理由分散式經營轉換成集中控制模式，實現了戰略型財務管理的功能，財務資金管理功能實現了拓展，可以有效降低企業集團資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關財務費用，并通過實時有力的資金監控全面地規避主賬戶風險。
二、戰略型財務管理部門的構架與運行
盡管企業就戰略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數公司承認，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務組織在轉型為戰略業務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。從整體成本的角度分析，戰略管理研究有了三個重要結論，即：規模較大的公司財務成本相對較低;營運收入大致相當的公司在成本上存在顯著差異;最大的差異在于財務組織架構（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構（自動化水平或系統化整合的程度）的不同。因此，依據現代財務的發展理論，構建戰略型財務資金集中管理組織構架，是實現財務部門戰略管理目標的基本需要。
（一）戰略型財務功能所反映的企業管理組織架構及其運行效率
現代企業集團通過戰略財務職能的實施，構建總分結算模式組織，將財務資金管理在集團內部分層控制，實現數據集中監控，銀行與企業雙向直接聯動，以及身份安全認證，構建了以總部為中心，區域為副中心的總分結算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務戰略管理作用。為了適應戰略型財務職能的發展趨勢，美國生產力與質量中心（APQC）曾經針對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協作（OSBC）研究的內容。
1.充分發揮共享服務的作用
現代企業必須充分重視應用共享服務，在管理得當的狀況下，共享服務可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據OSBC研究的結果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業營業收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務，該公用事業公司服務于一大片市區，當地情況復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用?？冃y量標準的制定則以全國其他地區的公用事業共享服務結果為基礎。靈活的薪資共享服務系統幫助公司對流程進行了優化，并且大幅降低了周期時間。業務單位能夠更快地找出問題，并在執行工資單之前進行處理。該公用事業公司又繼續與同行業其他公司進行對比，以找出可供改進之處并減少重復勞動。除了在這些改進中體現成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責。隨著承擔的戰略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。
2.全面提升財務職能部門的戰略功能
在互聯網技術的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務管理活動，增強財務部門的戰略職能。企業要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數據采集工作。
（二）戰略型財務機構的運行方式
第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現金，決定每天借入或投資的最終數額，加強控制以提高準確性。整合全球供應商付款與銀行付款系統，客戶收據被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。
第二步：公司CFO將國外分公司的系統整合進入主系統，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現金管理狀態。
第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。
第四步：將所有外匯和商品對沖協議輸入系統，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協議結算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創建了成功的戰略型財務職能部門，并產生直接的結果：全球所有分公司的財務數據完全透明，現金成為了企業品牌戰役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產生的現金讓企業得以在新的地區和產品領域開展品牌建設活動。
三、財務部門的戰略型管理目標的實現方式
（一）重視網絡科技的力量，提升實現財務戰略目標的技術可靠性
我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰略作用的過程中，領悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網絡科技的力量，它能幫助我們處理非常復雜的業務內容，讓我們實現財務職能部門的戰略目標。在財務職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。
（二）應用互聯網金融系統理論，優化全球戰略與特定運營的財務規劃流程
互聯網金融是金融生態系統在與外部力量（資源、環境等）不斷作用和影響的過程中，內部生態因子通過不斷分化、調整、變異所產生的一種新的生態物種。在金融生態系統內，互聯網金融是一個生態因子，與傳統金融形成競合態勢，如何準確定位、不斷汲取營養提升自身的生態維度，是互聯網金融未來實現可持續發展的關鍵。因此，要進行真正的系統化整合才能有助于實現戰略型財務管理部門目標：制定戰略構思、目標溝通和評估標準的閉環管理流程;使用內部和外部對標來監控關鍵戰略成功要素的績效。
（三）提升財務績效的真實性，實施非現場與現場相結合財務業績考評模式
傳統的業績考評方法由于缺乏系統性，特別是針對大型企業集團財務管理考評的復雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據企業集團的特殊環境，制定統一的業績數據真實性操作規程，通過非現場考評與現場考評相結合確保財務業績考評的真實性。
業績真實性非現場考評是根據績效考核方案的要求，對被考評的分支機構報送的會計報表及財務資料進行核對分析，從中發現異常情況的一種考評方式;而業績真實性現場考評則主要是根據非現場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關資料，進行核實與調查取證，形成考評報告并落實問責機制。業績真實性非現場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機構會計報表及財務資料的真實性，收集計算相應的績效考核指標數據，對比所有分支機構的財務管理制度要求與指標體系標準，分析分支機構績效數據的合理性，確保現場考評的針對性。
第9篇：財務共享服務特征范文
[關鍵詞] 財務管理；財務信息化；發展趨勢
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] B
一、引言
當前，我國處于經濟增速換檔期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段。在經濟全球化、社會信息化深入發展，財稅體制改革取得重要進展的宏觀環境下，企業財務管理現狀與發展趨勢呈現出與之相適應的特點。
本文基于知網2005-2014年期刊文獻概要分析了企業財務管理學術熱點，結合2014年新出臺企業財務管理相關重要政策法規和現代信息技術發展，對新時期企業財務管理發展趨勢和特征進行分析、展望，并提出建議，以期為企業開展財務實務工作提供參考。
二、企業財務管理學術熱點分析
中國期刊全文數據庫是中國知網出版的CNKI系列數據庫之一，是目前世界上最大的連續動態更新的中國學術期刊全文數據庫。本文限定檢索來源為2014年北大核心期刊會計類，以關鍵字“管理會計”、“預算管理”、“會計核算”、“資產管理”、“資金管理”、“基建財務”、“內部控制”、“財務評價”、“稅收管理”、“財務信息化”，對2005-2014年文獻進行篇名或主題檢索。
從10年文獻整體情況看，內部控制、會計核算、預算管理、管理會計方向，文獻占比分別達到28%、24%、14%、10%，是目前企業財務管理領域理論界和實務界關注的熱點，也是開展創新性研究與應用的重點；從2014年文獻情況看，內部控制與管理會計方向創新性研究成果最多，會計核算與預算管理方向其次。值得注意的是，隨著2014年財政部全面推進管理會計體系建設，管理會計成為研究熱點，文獻占比在2014年達到了20%，是前10年占比的2倍，但會計核算方向研究熱度有所降低，2014年文獻占比減為前10年占比的一半。這一研究熱點的轉變在一定程度上反映了我國會計工作從單純核算到支持決策管理的變革趨勢。
三、企業財務管理發展趨勢展望
2014年，財政部陸續出臺了企業會計準則、管理會計體系建設、會計基礎工作和會計信息化等方面多項政策?；趯W術熱點和前期政策導向的分析，今后一個時期，企業財務管理整體上將呈現以下趨勢和特點：
1.企業內部財務會計制度、標準、規范進入大規模修訂期。貫徹落實財政部文件要求，根據陸續修訂、制定并的《企業會計準則》、《會計法》、《會計基礎工作規范》、《會計檔案管理辦法》及其他相關法律法規和制度標準，修訂企業內部財務管理制度、標準和規范，將是今后一段時期企業財務會計工作重點之一。
2.管理會計體系建設持續推進。隨著財政部將全面推進管理會計體系建設作為今后會計改革與發展的重點工作之首，理論、指引、人才、信息化加服務“4+1”的管理會計發展模式逐步形成，成本管理、預算管理、財務評價、內部控制、財務信息化等企業管理會計領域的研究與應用將進入新的發展階段，并對財務業務整合提出更高要求。
3.以經濟增加值（EVA）為核心的企業價值管理體系逐步形成。國資委《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，要求企業在戰略規劃、投資決策、生產運營、財務管理、業績考核、薪酬分配等方面與價值管理有機結合，實現從注重利潤創造向注重價值創造轉變；2015年對中央企業負責人績效考核又提出全面推進經濟增加值考核，推動價值創造成為企業發展理念的核心、業績考核工作的重點和經營決策的原則。這些都將促進企業加強對EVA驅動因素和EVA改善措施的研究與應用，加強以EVA為核心的企業價值管理體系建設。
4.財務風險防范與內部控制繼續加強。內部控制與風險管理在企業管理中具有舉足輕重的作用。在財政部不斷完善并實施企業內部控制規范，制定內部控制理論公告和內部控制實務公告的有力推動下，企業將進一步建立健全內控體系，并采取多種措施加強風險識別、評估、預警、控制和應對。
5.財務信息系統架構全面升級。信息技術的迅猛發展，為建設更便攜、更智能、更安全、更優良用戶體驗的財務管理信息系統帶來了新的提升空間，企業財務管理信息系統將進入全面的架構升級期。財務管理信息系統總體架構將引入互聯網思維做出調整或重構，以適應會計資料電子化以及大數據、云計算、物聯網、移動交互技術在財務信息化建設中的廣泛應用。
6.財務信息系統分析功能持續增強。大數據時代數據來源、數據類型的多樣化和數據量的海量化，以及數據采集、數據存儲、數據整理、數據展現技術的發展，為依托財務信息系統開展基于內外部結構化、非結構化數據開展綜合性分析與決策支持提供了便利。充分應用大數據時代的數據資源，運用多種分析方法與模型工具開展決策支持分析是財務業務發展的趨勢，也是財務信息系統功能的快速增長點。
7.會計資料無紙化趨勢下財務信息系統與內外部系統集成標準化要求逐步清晰。隨著會計信息化步伐不斷加快，電子會計資料在會計核算和財務管理中發揮著日益重要的作用，同時企業消除內部信息孤島、信息煙囪，并加強與企業外部的政府、銀行、供應商、客戶等相關信息系統實現互聯互通的需求日趨強烈。財政部已啟動的企業會計軟件數據接口標準制定工作將陸續形成成果并推廣使用，采用可擴展商業報告語言XBRLGL技術和國家統一標準的數據接口開展內外部管理信息系統的集成，是財務信息系統集成的發展趨勢。
8.財務共享服務向云端轉移。將集團內的基本財務職能集中到共享服務中心處理，由其提供高質量、低成本的標準化服務，是財務共享服務的主要特征。云采集、云計算為進一步提高財務共享服務效率、減少資源耗費提供了條件，作為信息化條件下大型集團企業降低運營成本的有效措施，財務共享服務向云端轉移日漸成為全球性趨勢。
四、對企業的建議
基于以上形勢分析和判斷，建議企業在2015年及“十三五”期間，重點從制度建設、業務創新、技術升級、人才儲備、成果培育幾個方面加強財務管理與財務信息化建設工作：
一是關注國家層面有關企業財務管理、會計信息化頂層設計工作，積極參與相關政策、法規和制度建設，加強研究并及時反映企業執行中將面臨的問題和困難，降低制度成本；二是加強基于大樣本數據的模型工具開發和管理會計、預算管理、成本管理、內部控制、績效評價等方向業務應用創新，引入對比分析、分類分析、相關分析和綜合分析方法，基于財務信息創新財務預測、分析、決策支持等業務；三是遵從企業大數據平臺、云計算平臺、物聯網平臺及移動應用平臺的技術路線開展財務信息化系統升級，將財務數據接口規范、XBRL技術要求引入相關前端業務系統，降低業財融合階段技術替代風險；四是隨著管理與技術向高層次發展，跨界融合的趨勢越來越明顯。建議企業儲備有相關業務背景的數據分析人才，利用財務信息化數十年積累的樣本數據開展財務預測、分析與決策支持工作；五是優選企業財務管理成熟應用，總結、提煉可復制、可推廣的典型經驗，編寫案例材料，在更大范圍內推廣應用，引領和帶動企業財務管理提升，并爭取入選財政部案例庫及著名高校案例庫，進一步擴大影響，提升成果社會效益。
[參 考 文 獻]
