企業戰略規劃建議精選(九篇)

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第1篇：企業戰略規劃建議范文

企業在生存和發展過程當中需要制定多種戰略，這其中不僅包括競爭戰略還囊括了營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、人力資源戰略等等一系列的戰略規劃。這些戰略我們統稱為企業戰略。可以這么說，所謂的企業戰略，就是對一個企業的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業競爭戰略是為企業競爭而謀，它對企業競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業營銷戰略則是為企業營銷謀劃，肩負著解決企業營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業戰略范圍。

二、中小企業戰略規劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業管理者制定有利于企業發展的戰略和規劃，從而保障企業長久的發展。SWOT的優勢分析SWOT工具是當今企業常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發現SWOT工具主要有兩點優勢所在：第一，SWOT工具將影響企業戰略制定的內部要素和外部要素都做了系統的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統性的分析，這將為企業管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰略決策的制定首先進行了區域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業企業自身信息和外界信息系統的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業戰略規劃思路分析

企業的外部環境包括宏微觀經濟環境、技術經濟、政治法律環境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業內部條件包括：企業財務狀況、新產品開發能力、職工數量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業經營目標和戰略目標等。通過外部環境和內部條件研究分析發現企業存在的有點和不足，以及競爭者的優劣條件，中小企業可以進一步擴大自身的價值，不斷的發展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業都是處于創業初期或長期發展的階段，相對于大企業的擇優條件還是存在一定的差距的，根據中小企業的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰略建議可供大家探討：一方面，優勢集聚戰略。從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業有著特定的實力，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。二是差異化戰略。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優勢，不斷的培養與顧客的忠誠度和企業的信譽度。

四、結束語

第2篇：企業戰略規劃建議范文

中國企業最薄弱的環節是戰略

談到戰略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰略家，同時也是一位著名的哲學家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學史上的經典名著。《孫子兵法》所體現的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰爭規律；而成為后世在各個不同領域規律運用的典范。其哲學化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉化。

企業發展戰略必須建立在這具有普遍性規律的戰略管理基礎之上，“知己知彼，百戰不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業決策領導者又必須具備超越現實的戰略管理能力；《孫子兵法》作為世界兵學之經典的意義在于用時代的發展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業決策領導者不能只是停留在謀略、戰術、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪。

企業進入了正面決戰階段，要在決戰中取得好的座次，企業必須制定清晰的戰略，解決企業“我是誰？”“我現在在哪？”“我要到何處去？”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰略決戰。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。

當眾多世界500強的CEO們在強調“現在是戰略致勝的時代”的時候，我們的企業家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰略設想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業的廣宣策略中不斷體現自身企業的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經常有上班族打此經過，所以決定在此設點”等等。似乎戰略及戰略管理已經婦儒皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業家思想上已經和世界接軌了。

戰略管理一句話就可以概括：戰略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認――中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。著名戰略專家譚小芳老師表示，中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。

從20年前美國著名經濟學家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執行決定一切”，有人說“細節決定成敗”。沒錯，執行力、細節都是企業運營所必需的，是數學意義上的必要條件，那么什么是企業成長的必要條件？100多年來企業成長的實證經驗告訴我們，持續擁有一整套凸顯創新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業模式，是決定企業不斷成長、持續成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業戰略。沒有戰略的企業可以“火”一時，但“活”不了一世。

企業戰略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。而這種考慮，被稱為企業戰略管理。

制定企業戰略的七個關鍵

有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點。

抓主要矛盾。企業的目標可以有很多，執行中的細節也不勝枚舉。做好幾件關鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時，一件讓女孩特感動的事，比做100件細致的事情效果更好。對企業也是如此，如一家現金緊張的企業，亟需解決的問題是現金流，這時你如果建議他去優化企業文化，往往是舍本逐末。

價值導向。任何好的戰略都必須能創造巨大價值。其結果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰略。一個不涉及價值的戰略，大概只會出現在公益組織高管的桌面上。

邏輯性。管理里的金字塔原則。剛才說到的并購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背后的論據一件也不少，而且極其注重邏輯性。例如企業愿景，并購對實現愿景的意義，并購的可行性分析，并購后的整合方案等等。所有這些論據都不是拍腦袋寫出來的，經過大量數據收集分析，科學論證，國內外案例分析才得出的結論。沒有邏輯，結論就經不起推敲。

實用性。給企業制定個不切實際的目標很容易，實現不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標應該是“創世界一流品牌”（其實我還真在一家長三角的小廠里見過這個標語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當戰略用，實際一點。

考慮對手。一家企業的內部報告里說，我們和行業第一名的銷售額只差30%。如果我們繼續保持0%以上的年增長率，不出三年就追上對手了。乍一聽還真沒錯，轉念一想不對呀，對手不是死的。商業環境是動態的，你動對手也會動。你降價對手可能會跟著你降，你大力建設渠道對手也會學，三大通訊運營商之間不就是這么干的嘛。除非戰略舉措是對手不敢做，不愿做，或者做不到的，否則必須像下棋一樣，充分考慮競爭對手對你每步棋的反應。

第3篇：企業戰略規劃建議范文

一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀

我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。

從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。

二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題

1.戰略規劃制定過程中的主要問題

（1）企業領導不重視、不參與

在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。

（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責

我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。

在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。

（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研

企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。

（4）數據不準確，更新不及時

編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。

（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序

從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。

有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

2.戰略規劃實施過程中的主要問題

（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小

企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。

在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。

（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整

宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。

（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算

企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。

（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制

企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。

三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議

1.領導要重視，要全程參與制定和實施

在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。

2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責

企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。

3.務求實際，加強調研，確保可行

企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。

4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉

針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。

5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整

企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。

企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。

6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算

企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。

發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。

7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制

企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。

在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。

四、結論

第4篇：企業戰略規劃建議范文

管理會計是會計學的一個分支，它是20世紀初伴隨著泰勒的科學管理思想產生的，管理會計的誕生為會計管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大貢獻，在企業的生存和發展中扮演了重要角色。其主要職能是為提高企業經營效益而建立各種內部會計控制制度，編制和提供內部管理需要的各種數據、資料。但隨著經濟形勢的發展，管理會計面臨的挑戰也日益嚴重：如果企業僅僅將眼光局限在企業內部，滿足于企業內部效率的提高，在激烈的市場競爭中怎能立于不敗之地？管理會計理論研究與實際應用如何實現統一？顯然企業只有熟悉外部市場，了解競爭對手，知己知彼，盡可能保持競爭優勢，才能得以生存和發展。這一管理理念體現在管理會計的變革上，便摧生了戰略管理會計的產生。

一、戰略管理會計的內涵

1981年，英國學者Simmonds最早將管理會計與戰略管理聯系起來，在其論文《戰略管理會計》中最先提出戰略管理會計（Strategic Management Accounting，以下簡稱SMA）概念。他認為：SMA“提供并分析有關企業及其競爭對手的管理會計數據以構建與監督企業戰略”。他將SMA定義為：“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。”之后，他又在一系列的論文中，強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的競爭地位。他認為管理會計應多注重外部環境，并協助企業衡量其競爭地位。

與傳統管理會計的應用方法不同，戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷，這不僅避免了管理會計中大量的復雜計算，而且將著眼點放在企業的長遠利益上。當企業的產品進入成熟期、市場競爭日趨激烈時，維持并擴大市場份額、追求長遠的發展利益，便代替了追求當期利益最大化而成為企業發展的焦點問題。而戰略管理會計正是適應這種變化的要求，超越了單一會計期間的界限，從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，甚至犧牲短期利益以實現企業的長期價值。戰略管理會計更注重企業的外部市場環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。這就彌補了傳統管理會計只致力于企業內部降低成本、提高勞動生產率的內部化傾向，真正將企業置于市場信息之中。

二、戰略管理會計的基本內容

1． 戰略規劃。戰略規劃階段通過對企業環境和競爭對手的分析確定企業的發展戰略。企業必須根據自身特點及其所在行業的特點對經濟因素、社會文化、人口因素、政治法律因素、技術因素等環境變化產生的影響做出迅速反應，充分適應外部環境的變化，并且能準確判斷競爭對手的競爭戰略，通過分析競爭對手的價值鏈、核心潛力、增值能力、迅速反應能力及持久耐力，確定競爭對手的實力，根據競爭對手的戰略差異做出戰略規劃，確定未來一定時期的發展戰略。戰略管理會計需要對企業發展戰略的制定與實施提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。企業的戰略規劃可以分為公司戰略規劃、競爭戰略規劃和職能戰略規劃3個層次。

2． 戰略決策。戰略管理會計從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性決策所需要的信息。進行生產經營決策時，戰略管理會計克服了傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，以企業的產品成本、收入與銷售量呈非線性關系，固定成本變動及產銷量不平衡等客觀條件為基礎，來研究成本、業務量與利潤之間的關系。應用高等數學和邏輯學等建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業的持續發展提供有用信息，使決策方案更科學合理，最大限度地為實現企業的戰略目標服務。

3． 戰略成本。在傳統制造環境下，勞動密集型企業占主導地位，企業成本以直接材料和直接人工為主，間接成本比重較小。進入20世紀80年代以后，高新技術的使用和日趨普及，迅速提高了企業自動化程度，這使企業成本結構也發生重大變化。直接材料，特別是直接人工的比重不斷降低，間接成本的比重呈不斷上升趨勢，多數企業間接成本已占到產品成本的一半甚至一半以上。隨著成本中制造費用比例的劇增，傳統分配制造費用的方法受到挑戰，作業成本法應運而生成為成本控制的主要方法。通過對作業及作業成本的確認、計量，計算相對“真實”的產品成本，并盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，增加“顧客價值”，促使損失、浪費減少到最低限度，提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值。戰略成本管理通過對企業自身及有關成本資料分析，為管理者提供戰略決策所需信息。其主要內容包括：產品屬性成本、產品壽命周期成本、質量成本、目標成本。

第5篇：企業戰略規劃建議范文

關鍵詞：企業發展戰略；預算管理；研究

預算管理是企業實現發展的重要手段，其中包含了預測、執行、控制、調整、分析、考評等管理活動，對于企業而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業的業績，提高風險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發，一直到企業的經營都具有重要的輔助作用，可以有效促進企業的發展。

一、企業戰略與預算管理

企業戰略主要是企業根據企業內部和外部環境的變化，通過企業的所有資源對企業的經營活動參與市場競爭，從而實現企業的戰略化發展目標。企業的管理系統主要包括企業的經營計劃、績效考核、財務預算和戰略規劃，其中企業管理的核心就是戰略規劃。隨著全球市場經濟的快速發展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業需要制定標準和要求更高的戰略規劃。不同企業的戰略規劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰略規劃和十年戰略規劃的發展目標，不同發展階段和目標的實現方式不同。比如，IBM的十年戰略規劃是發展成為全球型的整合性企業，利用全球資源進行發展和創新[1]。中國遠洋集團的五年戰略規劃目標為實現跨國公司到全球公司的轉變。首鋼集團提出的戰略規劃為依靠首都打造高端技術服務綜合產業服務區。企業管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用于分配企業的人力資源、財力資源，通過開支監控、計算企業利潤以及現金流量等監控企業的戰略目標完成情況。企業預算的方向為全面預算，包括企業生產經營管理的各個方面。預算編制工作不僅是財務部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術人員和基層員工的共同努力。預算監控是一項全過程工作，包括編制、執行、監控、考核與評價、項目管理等。企業通過采取一年、五年、十年等短期預算和長期預算，并采用各種監控和調節方法，以實現企業的發展戰略規劃。企業預算反映了企業的戰略規劃，同時還可以監控企業的生產經營活動。企業要站在戰略視角下對企業的預算編制進行重新審視，充分考慮企業的技術、經營和戰略需要，并以此為依據設置企業的預算目標。將預算反映到企業所有的經營活動中，通過開展預算實現企業更好的管理。企業要將預算細化到具體的部門和個人，通過預算指標給企業領導的決策提供依據。企業要對預算進行充分的分析，以更好的實現企業的戰略目標。企業在不同的戰略時期要采取不同的預算目標、管理方式和組織形式，以充分發揮預算在企業經營活動和戰略目標中的指導作用。要實現企業的戰略目標，就要做好企業預算工作，完善企業的預算管理系統。

二、企業預算管理實施的有效建議

(一)以企業的戰略目標為前提實現企業全面預算管理，從企業內部的考評指標出發綜合考慮企業的業務水平，全面分析企業的長期和短期戰略目標。從企業的經營收入、盈利、債務償還以及資產負債幾個方面進行評價，以實現企業運營發展要求為目標，定期考核企業的編排和執行工作，及時的反饋企業的考核結果，依據考核結果進行后期預算管理，進而構建起一個科學、完善的企業預算管理系統。

(二)構建起完善的企業管理機構，以不斷提高企業的管理水平，增強企業的市場競爭力，增強企業內部之間的競爭。企業管理人員要對預算工作給予足夠的重視，不斷完善企業預算管理方面的機構和工作人員，構建科學、完善的競爭激勵機制，將長期激勵和短期激勵充分結合起來[2]，對工作人員的預算完成情況給予相應的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現不同員工的利益需要，提高員工在預算管理工作中的積極性。實行全過程預算管理，以不斷提高企業的管理效率，進而不斷增加企業的經濟效益。

(三)企業的全面預算管理工作要分解成多個階段和目標，針對不同的戰略重點，企業要采用差異化管理的方式。企業要按照生命周期理論，構建預算管理模型以此來設置預算目標。將企業的長期戰略目標分解成具體的中期目標或者短期目標，以提高企業預算管理的效率。此外，企業還要根據市場的實際情況、發展動態以及企業的發展狀況，合理的設立企業的預算目標。充分的評估企業的競爭對手和自身發展能力，明確企業當前的處境，分解企業的預算目標，制定科學的預算管理模式，有助于實現企業的預算目標。

(四)以績效考核為判斷標準進行全面預算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業的預算管理工作，及時的發現預算管理工作中出現的問題，并積極的采取措施進行優化。將企業全面預算管理和績效考核充分結合起來，科學的指導企業的工作人員，提高工作人員參與到預算管理中的積極性，以不斷提高企業的預算管理水平，進而更好的實現企業的戰略目標。

三、結語

總之，預算管理對于企業具有重大作用，企業發展戰略的制定也是在預算管理之上，其具有的優勢能夠為企業的長遠發展規劃服務，并通過有效財務指標確保企業的發展平衡，使企業發展策略更具科學性與指導性。

作者:黃文斌 單位:常德金德鐳射科技股份有限公司

參考文獻：

第6篇：企業戰略規劃建議范文

1.1被解釋變量

本研究中被解釋變量一共包括3個：電子商務戰略規劃能力、組織管理、企業技術支持。其中，戰略規劃能力，具體包括清晰的戰略目標、明確的戰略規劃、高級管理層對電子商務重視度等3個測量維度，共4個問項。組織管理包括5個測量維度：組織結構調整、組織人才培育、組織業務整合、客戶培養、客戶體驗提升，共9個問項。技術支持包括3個測量維度：技術相容、交易技術支持、物流技術支持，共5個問項。

1.2解釋變量

本研究中解釋變量即電子商務績效，績效測量是整個動態評價過程的終端，其目的在于測評電子商務的價值水平。從銷售額、交易成本、客戶滿意度等方面共設計了4個問項。

2假設

1）電子商務戰略規劃能力與電子商務績效之間關系。

企業電子商務戰略規劃支持企業戰略的實現，制定適合企業戰略并適時調整，才能明確電子商務方向。黃京華認為電子商務戰略是任何一個組織采納電子商務不可或缺的要素，戰略要素包括制定和調整電子商務戰略。另外，對于中小企業而言，由傳統的商務模式轉向電子商務是一件極為審慎的戰略，需要決策層的統籌規劃。電子商務的實施不僅需要對現有企業的資源進行重新規劃，而且需要對現行的組織架構與規章體系進行變革。電子商務技術作為一項新技術，其采納必然需要高層領導的理解、參與和高度支持。嚴建援指出企業領導層的認識和重視程度也是我國企業采用電子商務的重要影響因素。綜上，本研究在戰略規劃的維度下，將從清晰的戰略目標、明確的戰略規劃和高級管理層對電子商務重視度3個方面來衡量電子商務戰略規劃能力。并提出以下假設：假設H1：電子商務戰略規劃能力對電子商務績效產生顯著的正向影響。

2）組織管理與電子商務績效之間關系。

組織管理是指企業開展電子商務所具有的協調和整合組織內部活動及便利客戶和供應商活動的能力。部分學者認為，高層管理者的協調程度正向影響電子商務實施績效的擴散。RaymondBergeron&Blili認為，組織管理模式對于電子商務績效產生正向影響。OnurKerimoglu，NuriBasogLu和TugrulDa-mi認為，組織吸收能力正向影響電子商務績效。Delone＆McLean認為客戶的使用和滿意是任何一個信息系統成功的要素，同樣也是電子商務成功的要素。美國、韓國和日本的被調查者也都認為客戶是電子商務成功的要素。由此可見，如果企業的客戶中認同電子商務的客戶較多，企業認為通過電子商務系統能及時了解客戶需求并迅速地反饋，那么企業電子商務績效能得到提升。綜上，本研究認為在組織管理維度下，組織結構、組織人才培育、組織業務整合、培養客戶、提升客戶體驗這5個方面對企業電子商務績效產生顯著的正向影響。基于此，提出以下假設：假設H2：組織管理對電子商務績效產生顯著的正向影響。

3）企業技術支持與電子商務績效之間關系。

對于企業，信息化水平是開展電子商務的基礎。電子商務的應用對于企業內部流程信息化和系統集成化有一定要求。WeiyinHong和KevinZhu認為，企業環境的IT技術成熟度對電子商務績效產生正向影響。Poon和Swatman主要探究了技術的相容性對電子商務的影響，研究結果表明：中小企業在運用電子商務時，其內部信息系統很難與外部系統融合。Zhu等應用TOE框架構建了金融企業電子商務績效影響因素模型。其中技術特征（主要包括正在應用的電子商務技術、面向客戶的前向功能、后向整合企業內外部資源的能力）正向影響電子商務績效。綜上，本研究認為，在技術支持維度下，技術相容、交易技術支持、物流技術支持這3個方面對企業電子商務績效產生顯著的正向影響。基于此，提出以下假設：假設H3：技術支持對電子商務績效產生顯著的正向影響。

3數據收集和統計分析

3.1數據收集

調查問卷由兩個組成部分構成，除了上述的3個被解釋變量外，增加了企業所屬行業、開展電子商務的時間等問題，一共涉及24個問題。調查主要面向順德區中小企業的高級管理層。共發放問卷650份，回收問卷139份，其中有效問卷為112份，問卷有效回收率為80.6%。這些企業主要涉及制造業和零售業。另外，從企業開展電子商務的時間來看，開展電子商務時限主要集中在3年以上，其次是2~3年。

3.2統計分析

3.2.1信度和效度分析

本研究采用SPSS18.0軟件進行因子分析，通過Cronbach''''sα來測量信度；用因子分析法來測量效度，通過KMO值和巴特利特球形檢驗。信度分析結果顯示，Cronbach''''sα值均高于0.8，遠大于0.5，說明該研究的4個變量全部可信。因子分析結果KMO值遠高于0.5的臨界值，并且巴特利特球形檢驗拒絕了相關系數為單位矩陣的假設（Sig.=0.000），也說明適合進行因子分析。

3.2.2相關性分析

本研究的變量之間相關系數在0.478與0.783之間，大部分變量間相關系數大于0.5，說明有些變量間可能存在強相關，因此需要進行變量間多重共線性分析。

3.2.3變量多重共線性分析

本研究中變量之間相關系數都高于0.50，靠近0.8，說明各變量之間可能存在嚴重的多重共線性問題。當方差膨脹因子VIF≥10，則說明變量之間存在嚴重共線性問題。各變量的VIF的最小為3.08，最大為3.172，因此各變量之間基本不存在共線性問題，數據可以進行多元回歸分析。

3.2.4多元回歸分析

本研究采用多元回歸分析對假設H1至假設H3進行檢驗。本研究采取強迫進入法（enter）作為回歸分析方法，將所有預測變量全部進入回歸模型，采用最小二乘法（OLS）進行模型估計。企業戰略規劃能力、企業組織特性對電子商務績效具有顯著的正向影響，而企業技術支持對電子商務績效影響不顯著。另外，R2為0.304，調整后的R2為0.285，F值為15.739，顯著性在0.000水平，說明回歸方程是高度顯著的，拒絕系數全部為0的原假設。

4實證結論

4.1電子商務戰略規劃能力對電子商務績效的影響

研究結果表明，“電子商務戰略規劃能力對電子商務績效產生顯著的正向影響（H1）”假設得到了支持，說明企業電子商務戰略規劃能力與電子商務績效存在顯著正向影響。基于此，企業高層管理者應高度重視電子商務在該企業的應用，并在明確企業戰略規劃同時，明確電子商務戰略規劃以及制定出清晰的電子商務戰略目標是影響電子商務績效的重要決定因素。

4.2組織管理對電子商務績效的影響

研究結論顯示，“組織管理對電子商務績效產生顯著的正向影響（H2）”假設得到了支持。說明企業組織管理與電子商務績效存在顯著正向影響。基于此，企業在實施電子商務過程中，應重視組織結構的調整，如重視電子商務流程的規范和優化，以及人才培育如電子商務專業人才的培育，同時對線上線下業務進行整合調整，培養客戶的同時通過豐富電子商務功能和提供差異化產品或服務來提升客戶體驗，以得到最大化的電子商務績效，這也是企業應該認真思考和努力做到的關鍵要素。

4.3企業技術支持對電子商務績效的影響

有不少文獻認為企業技術支持對電子商務績效有影響，如Zhuang和Ledere從企業資源觀的角度出發分析了電子商務技術對電子商務績效的影響：認為信息技術對企業的電子商務績效有影響。但本研究的實證結果顯示技術支持對電子商務績效的正向影響的假設不成立，即不支持“技術相容”、“交易技術支持”和“物流技術支持”對電子商務績效的正向影響的假設。本研究認為主要原因是目前被調查大部分中小企業是借助于第三方電子商務平臺（B2C模式）進行電子商務活動，企業更多的是如何利用第三方平臺來提升銷售額，未涉及太多技術因素在內。在這種背景下，技術支持對電子商務績效不存在顯著影響。盡管實證研究的結論顯示技術支持對電子商務績效的正向影響不成立，但本研究認為企業在電子商務實施過程中不能忽視技術支持這一部分內容，因為較好的技術相容性、交易技術支持和物流支持能更好的輔助電子商務的實施，從而可以達到更好的電子商務實施效果。

5建議

第7篇：企業戰略規劃建議范文

為了提高企業的績效，某鋼鐵企業的高層管理者向下屬提出這樣的命題：0.04的鋼和0.06的鋼各煉多少企業的效益可以達到最高?

效益與成本、市場需求、產品市場占有率和產品定價都有關系，成本包括原材料如礦石、上游物流運輸、庫存的成本和輔料的成本，這些信息在企業的采購系統中。績效與人力成本有關，在人力資源系統中，產品定價與企業的生產能力有關，在企業的ERP系統中。市場需求與企業明年客戶的需求(這些可以從去年客戶訂單中預測一在客戶關系管理系統中)、產品的定價、競爭對手的盈利能力等有關，這些信息在第三方的數據和預測的結果中。

要解決這樣的問題，自然就會問道：一是數據來源能否整合起來，也就是建立支持生產運營、營銷和財務分析等的數據倉庫。二是利用什么樣的模型和如何進行分析，也就是利用的工具和分析方法。三是誰來分析：很多人認為這應該是IT部門的事情，有些人認為是戰略規劃部門的事情，有些人認為是營銷部門的事情，到底是誰的事情?這就不得不來探討商務智能能力中心(Business Intelligence Competency Center，簡稱BICC)。

用數據說話

很多的企業還沒有重視用數據說話，作決策還是“拍腦袋”，主要的原因并不是領導不喜歡用數據說話，而是已經意識到數據的重要性，但是企業的ERP系統、核心業務系統還沒有建設上線，就是已經上線，還沒有積累大量的數據，所以商務智能需求的緊迫性要求也不強。

如果真的已經積攢了大量的數據，企業會認識到數據倉庫和商務智能項目的重要性，由于數據倉庫建設需要較長的時間，所以對數據倉庫的應用還沒有完全提到議事日程上來。不管企業信息化建設處在哪個階段，都要考慮企業信息化建設的方向和目標。

企業信息化建設分為三大層次：第一個層次就是通過核心業務系統來實現基本業務的自動化。第二個層次就是通過管理信息系統實現企業上游、中游、下管理的流程化。最終目標是實現通過決策支持系統幫助企業實現戰略決策、戰術制定和戰斗計劃、執行、監控、分析、調整的科學化，為企業的盈利和風險防范打下堅實的基礎。

為了達到企業決策的科學化，企業不得不從數據中獲得信息，制訂切實可行的科學規劃，對業務進行分析和監控，就不得不有一支可以支持企業商務智能能力分析的隊伍，這支隊伍就是商務智能能力中心。

商務智能能力中心的任務就是對企業和非企業的結構化和非結構化數據進行分析研究，監控企業的生產經營、財務、營銷能力、人才利用等的狀況，探究存在的問題和問題產生的根源，模擬企業發展的最佳盈利模式，協助企業制定、調整企業發展的戰略目標、戰術目標，檢查企業運營執行的狀況。及時發現問題，為企業的各個不同部門和層次進行建議和提案。

應該歸誰管呢?

商務智能能力中心在企業中的地位如何?也就是說它應該掛靠在哪個部門?這要取決于企業的現狀和企業的定位。

如果企業有專門的戰略規劃部門，商務智能能力中心最好掛靠在這個部門，直接匯報給企業的首席戰略官(CSO)。

如果企業沒有戰略規劃部，而且財務部已經由最基本的財務會計轉變成為管理會計，也就是說財務部門的職責已經上升到企業的戰略投資、運營分析、戰術規劃指導的地位時，商務智能能力中心應該掛靠在財務部，直接匯報給企業的首席財務官(CFO)。

如果企業沒有戰略規劃部。財務部也不是非常的“強勢”。商務智能能力中心一般匯報給首席信息官(CIO)或者信息中心主任。

在中國現階段，大部分企業還不具備戰略規劃部，商務智能能力中心一般會由信息中心或者IT部門的部分人員抽調出來，從統計分析部門調入一些人員組成。

人員組成需跨專業

商務智能能力中心的人員應該由既懂業務又懂IT技術，還懂分析工具和方法的人組成，應該包括了解企業業務流程、業務規范、企業戰略的高層管理人員，了解企業核心業務系統結構、數據倉庫或者數據集市結構、以及元數據結構的IT技術人員；懂得OLAP分析、主成分分析、多元回歸、神經元網絡、遺傳算法、聚類分析等分析工具和方法的數學人才或者統計專家，懂得企業管理、了解財務知識、市場營銷知識的MBA業務人員。

所有這些人必須具備較強的溝通能力和相互協作能力，溝通的對象包括制定企業戰略目標，利用平衡計分卡、戰略地圖、商務盈利模式和創新等現代管理思想和理念的高管層，也包括制定企業預算和規劃的業務部門和財務部門的管理層，以及執行企業戰斗目標的一線管理人員。當然有復合人才會更好，但是這樣的復合型人才很難得到，可以通過相互協作中學習而培養出來的。

商務智能能力中心人員基本能力應該包括業務技能、信息技術技能和分析技能三大技能。

業務技能和公司的戰略相聯系，制定企業戰術目標和戰斗目標的關鍵績效指標、流程，定義執行的優先級，完成戰略目標實現的優化過程。

分析技能幫助了解業務的流程，從報表、企業運營的關鍵績效指標中發現問題，設置關鍵績效指標的門檻值，通過預警發現例外，然后能通過查找或者使用數學方法和建模工具來模擬引起問題的原因，總結和分析產生問題的規律，解釋出現的結果，提出有效的建議、改善方案。

信息技術技能包括掌握識別數據、存儲、維護和整合數據。根據需求目標可以獲得有用的數據和信息，獲得完整的、及時的、有效的、高質量的數據，設計語義層。

商務智能能力中心的經理應該由具備業務技能、IT技能和管理技能的人員擔當，最終的結果可以將跨業務部門的商務目標協同起來。還必須能夠協調各個商務職能部門之間不同觀點的能力，具備在不同部門之間和人群之間達成一致意見的政治智慧。

第8篇：企業戰略規劃建議范文

關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想

戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。

一、戰略思維概念辨析

1.戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1.個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。

（3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2.組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1.個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2.組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

第9篇：企業戰略規劃建議范文

高新企業博銳集團是一家生產電子產品的大型企業，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他卻為“定戰略”的事情犯了難。

原來帶一幫兄弟打天下的時候，他徐一凡的話就是戰略，那時，整個團隊都唯他馬首是瞻。但博銳集團一天天的壯大，已經不再是當初那個可以輕易號令的小團隊了。徐一凡的命令不可能事無巨細，于是，總有管不到的地方。每個業務單元都有自己對于外部市場和內部資源的理解，不同的想法交織在一起，就是一鍋“大雜燴”，想法與想法之間還經常“打架”。近幾年，他工作的常態就是四處救火，天天拍板。但誰也不是諸葛亮，想得清楚所有的問題。這樣的玩法越來越讓他覺得不妥。

陷入無解的戰略制定

盡管以前嘲笑過“定戰略”是書呆子的玩法，但徐一凡還是下了當一回書呆子的決心。于是，國內著名的菲力咨詢被請進來，為博銳集團設計企業戰略體系。

好幾輪風風火火的中高層訪淡、群眾座談、問卷調查、資料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百頁的《博銳集團戰略規劃》，看著上面復雜的分析、專業的詞匯、華麗的模型，尤其是規劃中提煉的“搶灘式”戰略思路，反正他覺得是那么回事。是呀，在高新企業這片尚待開發的處女地上，哪個企業不想“搶灘”呢？

不料，戰略規劃下去了，博銳集團各業務單元的行動卻依然是各自為政。徐一凡三番五次的在大會上講戰略，下面的思路卻就是統一不到一起去。唯一的變化是，所有方案、文件的開頭，多了“為落實集團公司‘搶灘式’戰略思路……”的由頭。

眼見一番周折后戰略依然沒有開始落地，徐一凡責令集團若干職能部門成立了專項調研組進行調查。

隨后，調研組反饋的報告總結了三條原因：第一，有的任務分解沒有考慮下一層級的能力、資源和任務的周邊環境，導致分解下來的任務無法執行。例如，集團戰略提到要“實現向輕資產、高盈利模式轉型”，分解到下一級的任務足“實現××等8類產品模塊外包”，但事實上，某些產品模塊的外包市場尚未成熟，根本找不到供應商，這就意味著要“培養供應商”。

第二，任務分解限定了下一層級的執行方向和范圍，導致一些可能有價值的任務并未包括在“戰略解碼”確定的任務清單中，執行者顯然不愿意放棄這些任務。例如，集團戰略提到要“擴展分銷網絡”，但事實上，一線營銷人員發現大客戶的供貨關系并未穩定，且供貨量并未飽和，“深耕大客戶”才是當務之急。況且，如果不強化對大客戶的供貨關系，即使發展了分銷網絡，也有可能失去原來的高質量客戶。

第三，南于任務分解是自上而下的，部門、團隊和員工從直覺上感覺是被分派任務，下意識地“應付”，而不是發自內心地“執行”，于是“作弊”現象便時有發生。一個典型的現象是，在任務逐級向下分解的過程中，每個層級為自己設定的任務（為承接上一級任務）總是會有所保留。每次分解雖然讓任務更加具體，但卻是一次對于戰略主題的削弱。

柔性模式如何構建

面對博銳的問題，無論其管理層還是外部專家都會傾向于提倡“在分解任務時掌握更多基礎信息，改進戰略解碼的技術工具，建立執行文化，加強考核力度”等常規措施。但在我為博銳提供咨詢意見時，卻啟發他們從另外一個視角來分析問題。

事實上，博銳這種面臨復雜戰略環境的企業采用“戰略解碼”的模式分解戰略是不合適的，準確地說，博銳采用“頂層設計”的模式制定集團層面戰略的思路也是不合適的。

當前，主流的戰略制定思路無疑是“頂層設計”，簡言之，這種模式就是“信息自下而上，決策自上而下”。這是一種“剛性模式”，存在兩個固有缺陷：

其一，信息自下而上的收集和決策過程是剛性的。新競爭環境下，企業面臨的戰略環境已經越來越復雜，形成了海量的信息。但“頂層”收集信息的模式是“按要求逐級上報”，“要求”來自“頂層”，上報的信息必然會有遺漏。另外，每個層級的信息都要經過上一級的處理過濾才能上報，這個過程本來就是信息損耗的過程。信息經過了遺漏和損耗變得不完整，基于此提煉出的戰略自然不可能是最佳的。博銳出現戰略制定不考慮環境因素的現象，正是因為決策者沒有掌握到足夠的信息。

其二，決策自上而下的分解和演繹過程是剛性的。戰略（目標、路徑）是高度精煉的信息，經“頂層”制定后，用“戰略解碼”的方式向下分解，每個層級的戰略落實為任務需要下一個層級的分解演繹，這個過程也是信息損耗的過程，大量戰略在分解為任務的過程中走了樣。博銳出現有價值的任務被忽略的情況，正是因為分解戰略的過程中某層級找錯了方向，錯誤就順著“路徑依賴”越走越偏。

換句話說，戰略能否科學制定和完整落實，全依賴于每個層級的“信息收集能力”和“信息處理能力”，但問題是，每個層級的決策者都不可能是那種超級計算機。

當整個任務體系都形成了剛性，要進行調整只有等到下一個戰略制定的時點，企業于是無法保持柔性（flexibility），隨環境的改變而適時調整。這種剛性模式的影響還體現在，無論是提交向上的信息，還是承接向下的任務，低層級總是受高層級的命令驅動。如此一來，你自然無法期待他們有投入的熱情。

簡單的討論后，徐一凡認識到，博銳運用的都是很好的管理工具，不能說有錯，只能說他們面臨的環境太復雜，任務太多樣，需要有新的玩法。

于是，博銳集團更新其戰略制定模式。他們首先在內網上開辟了一個名為“我們的戰略”的平臺社交模塊（類似于論壇），號召所有的員工打破自己的職責邊界，都參與到企業戰略的制定中，并承諾為有價值的戰略建議提供專門的獎勵。

這種維基模式很快引起了員工的廣泛興趣，每個人都知道自己的觀點會被其他人看見，尤其是高層，短短的一個星期內，居然收集了300多條有關戰略的建議。更有意思的是，由于博銳集團制定了相應的規則進行引導，這些有關戰略的建議也不再是僅僅有關于建議人自己所在領域的，很多信息都被解讀出了新內涵，創意頻頻涌現。

接著，300多條有關戰略的建議被聚類為九個“關鍵戰略領域”，并相應建立了子模塊，由集團分管該領域的副總直接關注。事實上，海量的建議涌向幾個領域并沒有使得集團副總們手忙腳亂。平臺上，持有不同意見的建議者開始進行辯論，而員工則可以對不同的方案進行投票，成為了決策系統的一部分，員工們的評論從他們所處的位置出發，可以充分考慮戰略的可執行性。基于他們的辯論，結合圍觀者的意見和投票，本身具有專業知識的集團副總們已經可以輕易甄別出更優的方案。

這種戰略制定模式也讓戰略的評估和更新變得動態化，好的建議可以直接匯總到有決策權的“頂層”——集團副總。有必要時，集團副總也可以召集提出建議的員工召開專題會議，進行頭腦風暴，并直接進行戰略調整。而在原來，戰略的更新只能通過“滾動規劃”中一年一度的修訂來實現。

這種柔性模式為博銳帶來的變化是顯著的。由于戰略制定參考了來自四面八方的信息，博銳的戰略視野變得異常開闊，幾乎囊括了所有戰略制定所需的信息，而且，員工，還依靠專業知識對于這些信息進行了過濾處理，參與了決策。

另外，由于提交戰略建議的員工往往來自實踐一線，提交時就已經考慮了相關環節的資源、能力和環境，即使提交時沒有考慮這些，也會在平臺上受到其他員工的驗證，這就大大增加了戰略的可執行性，方便了戰略向下分解。更重要的是，由于戰略是員工提出并參與制定的，這種認同感使得執行過程幾乎不需要考核……看樣子，所有的問題都迎刃而解了！

在智慧群落里建一塊“戰略云”

在戰略環境單純的企業里，權力群落在制定戰略上有其價值，其對于信息的過濾精簡和固化可以抓住主要問題，消除不確定性，穩定生產系統。但在戰略環境復雜的企業里，戰略制定需要信息累積和頻繁創意，這就很有必要通過組建智慧群落來實現。

一方面，群落中的每個員工都將變成“戰略知覺點”，源源不斷地提供制定戰略所需的一手信息。另一方面，群落中的每個員工都變成了“信息處理器”，整個群落變成了“超級計算機”，增加組織的“信息處理能力”，為戰略的制定創造更多的可能性。

如果把每個員工都看成“云朵”，“智慧群落”的本質是一朵“人力資源云”。在這朵“云”上，不同層級不同專業領域的員工打破日常崗位邊界可以進行充分協作互動。以制定戰略為主題，智慧群落中的成員可以貢獻大量的戰略建議，并不一定是基于自己所從事的工作，而是基于自己累積的知識（智慧）。另外，智慧群落中兩個以上成員的互動也會優化這些戰略建議，并衍生出新的戰略建議。由此，智慧群落成為了一個戰略建議的孵化器，無數的“戰略建議”作為“云朵”組合在一起，成為了一朵“戰略云”。

“云范式”的精髓不僅在于原來結構固化的資源（員工、戰略建議）在“云化（碎片化）”后以“云朵”的形式自由流動、組合、互動，還在于通過“云計算法則”能夠將資源高效地引向“計算需求”以完成“計算”。兩類“云計算法則”使得這種戰略制定模式最終變得高效。

一類法則是群落成員利用自身的信息處理能力對“戰略建議”進行判斷和優化，經過修正并獲得高支持率的“戰略建議”自然會被推送到決策的“頂層”，并最終成為正式的戰略。有企業將這類法則運用到極致。

Rite-Solutions是總部設在美國羅德島的一家軟件供應商，它目前正嘗試一種基于游戲的戰略制定流程，其平臺是稱為“共同樂趣”的內部證券交易所。Rite-Solutions為參與的員工準備期待書（不是招募書），說明每個方案創造的價值潛力，和短期推動方案所需的預算書，準備公開上市。每個新股的起始價是10美元，每位員工獲得1萬美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點子市場，并建立個人點子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開始到商業化的過程中。根據預算書的完成數量，員工資金的流向。以及在線討論板上對股票的評論，價值算法會重新為每股定價。當一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發展，戰略建議也成為正式的戰略。

2009年4月，3M決定革新其未來市場戰略制定流程，這是公司戰略規劃的重要輸入。以前這一流程是由一小批分析師研究大趨勢，并制定未來的市場規劃。現在公司邀請所有銷售、營銷和研發人員參加稱為“創新在線”的網絡論壇，在兩周內吸引了40多個國家的2100人參與，想出了700多條點子。通過一定的篩選機制，結果發掘了9個新市場，潛在總收入達到幾百億美元。此后，3M召開了多次創新在線活動，并計劃召開更多類似活動。