建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)
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第1篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
一、建筑企業(yè)的管理特點
建筑企業(yè)一個顯著的特點是機構比較分散，它一般由總部和若干個分布在各地的項目經(jīng)理部或分公司組成。傳統(tǒng)模式下，日常文件傳遞主要靠郵寄和傳真，不但傳遞效率低，而且需耗費大量人力和財力;由于機構分散，總部人員需要經(jīng)常出差到各分支機構指導工作，或者將分支機構人員召回總部開會處理工作問題，大量時間都消耗在路途上，且會產(chǎn)生大量的差旅費。
二、企業(yè)信息化建設一般原則
1、目標明確
進行信息化建設之前，要明確信息化建設要達到的目標和要實現(xiàn)的功能。從管理的角度出發(fā)，信息化建設首先要滿足企業(yè)管理層決策的需要，保證管理層方便快捷地獲取各類信息，實現(xiàn)管理層對信息的交換與共享。
企業(yè)信息化建設不是單純的信息技術應用與信息系統(tǒng)建設問題，它要為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務。企業(yè)信息化建設不是單純的信息技術應用與信息系統(tǒng)建設問題，而是要為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務，因此要從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃角度出發(fā)進行企業(yè)信息化規(guī)劃。
2、統(tǒng)籌安排
企業(yè)信息化建設是一個復雜的“系統(tǒng)工程”。首先，要進行統(tǒng)籌規(guī)劃，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和當今信息技術的現(xiàn)狀；突出近期的建設效果并有利于長遠目標的實現(xiàn)，制定合理的總體規(guī)劃。確定總體規(guī)劃后，就可以開展具體的信息化工作。
其次，要分步實施，一是可以減少開始部署階段的工作壓力。在部署過程中總結出一定的經(jīng)驗后，利于指導后面能夠更加高效率地部署實施；二是可以最大限度地保護信息化建設投資，減小或消除信息化建設的中的風險。
3、重點突出
信息化建設一般要經(jīng)歷若干個發(fā)展階段、在不同的階段要實現(xiàn)一定的階段目標。最切實可行的辦法就是分而治之，將“遠期目標”分解為一個個可控的“近期目標”，在眾多“近期目標”中要優(yōu)先、重點考慮實現(xiàn)那些對管理影響較大的“近期目標”。信息系統(tǒng)既要適合企業(yè)目前的管理水平又要考慮有適當?shù)某耙赃m應企業(yè)管理的發(fā)展，不盲目追求“高、精、尖”，而應該一切以有利于企業(yè)戰(zhàn)略實施、規(guī)范管理、提升企業(yè)能力的作用作為評判的依據(jù)。
4、操作簡單
一個成熟的信息系統(tǒng)應該是易于掌握的，信息系統(tǒng)的使用者是各業(yè)務系統(tǒng)的人員，使用本業(yè)務信息系統(tǒng)，應該很容易掌握。因此，在系統(tǒng)的需求分析階段，應該廣泛征求各業(yè)務系統(tǒng)人員的意見，共同設計出界面友好、操作方便的系統(tǒng)。
三、建筑企業(yè)信息化方案探討
根據(jù)建筑企業(yè)的特點以及當前信息技術水平實際，目前可以選擇操作性且實際意義較大的系統(tǒng)有即時通信系統(tǒng)，視頻會議系統(tǒng)，無紙化辦公系統(tǒng)，門戶系統(tǒng)等。
1、即時通信系統(tǒng)建設
即時通信是人們?nèi)粘Ｊ褂玫降淖疃嗟南到y(tǒng)之一，例如qq、msn都是常用的，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，可以考慮使用這些免費的資源，當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，這些系統(tǒng)不一定適合企業(yè)需要，這時可以考慮建設一套更完善的系統(tǒng)，要求具有實名制，安全性更高，衍生功能更多的系統(tǒng)。利用該套系統(tǒng)，日常的文字材料和信心溝通都可以在該系統(tǒng)上完成。
2、視頻會議系統(tǒng)建設
鑒于企業(yè)機構分散的制約，要經(jīng)常召開一些大型的會議，傳統(tǒng)條件下是難以實現(xiàn)的，利用目前普及程度很高的互聯(lián)網(wǎng)技術，結合一定的軟硬件產(chǎn)品，可以架設一套功能完善的視頻會議系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)，隨時可以召開大型會議。視頻會議系統(tǒng)除具備一般會議發(fā)言功能外，還具備會議錄象功能，可以讓因故不能參會人員可以在會后觀看會議錄象，領會會議精神。
3、無紙化辦公系統(tǒng)
無紙化辦公系統(tǒng)的與國家倡導的節(jié)約型社會理念十分吻合，而且可以大大提高工作效率。由于建筑企業(yè)的特點，企業(yè)管理層的大部分時間是不在公司本部，這樣會造成日常公文積壓，影響工作效率。利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術和網(wǎng)上公文流轉軟件，日常公文處理完全可以放到網(wǎng)上電子化處理，只要有網(wǎng)絡的地方，就可以在線處理公文，電子公文可以實現(xiàn)網(wǎng)上并行處理，處理效率是傳統(tǒng)模式的提高了工作效率，節(jié)約了日常辦公耗材，一舉多得。
4、門戶網(wǎng)站
第2篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
促進工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)進一步做強做大，是學習實踐科學發(fā)展觀，深入實施“創(chuàng)業(yè)富民、創(chuàng)新強省”總戰(zhàn)略，認真落實“標本兼治、保穩(wěn)促調(diào)”工作部署的重要舉措；是切實改變工業(yè)“低、小、散”狀況，優(yōu)化我市企業(yè)組織結構的重要內(nèi)容；是加快產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和發(fā)展方式轉變，提高工業(yè)綜合實力、市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的重要任務。2009年，省人民政府公布了146家省級行業(yè)龍頭骨干企業(yè)，我市有4家企業(yè)列入其中，這些企業(yè)在行業(yè)中發(fā)揮著引領和示范作用。為進一步加快我市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)的培育和發(fā)展，形成一批在全市工業(yè)行業(yè)中有引導力和影響力的企業(yè)群體，市政府決定在全市工業(yè)企業(yè)中組織開展行業(yè)龍頭骨干企業(yè)培育認定工作。
二、培育目標
力爭到2015年，全市培育發(fā)展銷售收入200億元以上企業(yè)1家，100億元以上企業(yè)2家，10億元以上企業(yè)20家，5億元以上企業(yè)50家。全市銷售收入5億元以上企業(yè)占規(guī)模以上企業(yè)比重從現(xiàn)有的1%提高到2%以上。龍頭骨干企業(yè)真正成為工業(yè)行業(yè)的排頭兵和轉型升級的示范者。
三、認定范圍及數(shù)量
1、《麗水市人民政府辦公室關于做好全市重點產(chǎn)業(yè)集群轉型升級實施方案工作的通知》（麗政辦發(fā)[2009]99號）以及《麗水市工業(yè)主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》（2010-2015）中確定的機械裝備、不銹鋼、建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝、日用及精細化工、特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)中的龍頭骨干企業(yè)。
2、全市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)確定30家。其中：機械裝備及不銹鋼產(chǎn)業(yè)各確定4家；建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝和日用及精細化工等產(chǎn)業(yè)各確定2家；特種合金材料、生物醫(yī)藥、特種紙和農(nóng)副食品加工等產(chǎn)業(yè)各確定1家。
四、申報條件
1、企業(yè)組織形式。具有獨立法人資格的制造業(yè)企業(yè)。
2、企業(yè)規(guī)模。年銷售收入1億元以上，其銷售規(guī)模在全市同類企業(yè)中位居前列，企業(yè)增加值率高于所在行業(yè)平均水平。
3、企業(yè)社會信用。企業(yè)認真執(zhí)行國家有關法律法規(guī)，無重大違法違紀發(fā)生。企業(yè)社會及商業(yè)信用良好，銀行評定等級達A（含）以上。
4、企業(yè)產(chǎn)品競爭力和企業(yè)效益。企業(yè)在全市同行業(yè)中創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和質(zhì)量管理水平位居前列；主導產(chǎn)品符合國家產(chǎn)業(yè)政策和環(huán)保政策，并有較大的發(fā)展前景。
5、規(guī)劃制定及扶持政策。企業(yè)有制定“十二五”發(fā)展規(guī)劃設想或已著手制定。企業(yè)所在地政府已計劃按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制定“一廠一策”。
6、已列入省工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)自動入圍。
五、申報程序及認定
1、在企業(yè)自主自愿的基礎上，各單位按申報范圍和申報條件要求，組織推薦所屬企業(yè)報送裝訂成冊的申報材料（包括：按照申報條件撰寫的工作總結報告、《麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)申請表》、上年度財務報表及有關證明材料等），在征求當?shù)亟?jīng)貿(mào)、財政、稅務、金融、環(huán)保、統(tǒng)計等部門意見后，向麗水市工業(yè)轉型升級領導小組辦公室推薦申報。
2、麗水市工業(yè)轉型升級領導小組辦公室對各單位申報材料組織進行初審，并經(jīng)麗水市轉型升級領導小組成員單位研究討論后提出初選名單，經(jīng)公示后，由市人民政府辦公室發(fā)文公布。
六、建立工作體系
1、建立監(jiān)測評價指標體系。要建立麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)監(jiān)測評價指標直報系統(tǒng)，加強對企業(yè)的運行監(jiān)測。市經(jīng)貿(mào)部門在每季度召開的全市工業(yè)運行分析會議上要以工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)生產(chǎn)運行情況為重點，著力于分析行業(yè)龍頭骨干企業(yè)對整個行業(yè)的引導力及帶動作用，對龍頭骨干企業(yè)每年進行一次整體評價，提交年度工作報告。
2、建立發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系。要加快建立“十二五”工業(yè)領域規(guī)劃體系。在具體規(guī)劃體系構建上要以《麗水市主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》為統(tǒng)領，以麗水市裝備制造業(yè)、不銹鋼產(chǎn)業(yè)和新材料三個子規(guī)劃為補充，以十個重點產(chǎn)業(yè)集群轉型升級實施方案和三十個行業(yè)龍頭骨干企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為支撐的產(chǎn)業(yè)、集群、企業(yè)互為支撐、層次分明、銜接有序的工業(yè)轉型升級規(guī)劃體系。已認定的麗水市工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)要參照《浙江省工業(yè)轉型升級領導小組辦公室關于做好工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的通知》（浙轉升辦[2010]4號）要求，抓緊制定“十二五”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重點圍繞發(fā)展環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和三至五年的發(fā)展規(guī)劃制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并注重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性、前瞻性和可行性，并經(jīng)麗水市工業(yè)轉型升級領導小組辦公室組織論證后付諸實施實施。超級秘書網(wǎng)
第3篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
[關鍵詞]戰(zhàn)略目標 財務規(guī)劃 財務管理
當前,企業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下自主經(jīng)營實體和市場競爭主體,整體戰(zhàn)略目標與財務目標的匹配性不僅是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的迫切需要,而且已在很多企業(yè)成為了財務管理的實務。公司戰(zhàn)略目標和財務規(guī)劃布局的有效組合是實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的重要手段,更是公司提升整體價值的首要前提。企業(yè)追求利潤的本質(zhì)和投資者對投資效益的追求,決定著整體戰(zhàn)略目標與財務目標在本質(zhì)上是一致的。公司財務業(yè)績依賴于公司正確的戰(zhàn)略,也就是說,公司財務目標的實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標的選擇具有本源同質(zhì)性。
一、基于戰(zhàn)略目標選擇下財務規(guī)劃的相關概述
縱觀全球經(jīng)濟一體化深入發(fā)展,實行有效的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的制勝法寶。基于戰(zhàn)略目標既定的情況下,利用財務規(guī)劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。
1、 企業(yè)戰(zhàn)略目標導向下的財務規(guī)劃內(nèi)涵
財務規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐體,是在企業(yè)戰(zhàn)略的愿景下,為謀求企業(yè)長遠發(fā)展,在分析內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務活動影響基礎上,對未來財務活動的發(fā)展方向所作的全局性、長遠性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性和決定性謀劃。
2、企業(yè)戰(zhàn)略目標導向下的財務規(guī)劃特征
(1)財務規(guī)劃的支持性和從屬性
財務規(guī)劃的總方向是為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供財務上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求,并為實現(xiàn)該戰(zhàn)略提供財務上的幫助和資金上的保障。
(2)財務規(guī)劃的長期性和前瞻性
一方面,財務規(guī)劃著眼于企業(yè)的長遠和可持續(xù)發(fā)展,在實務中,企業(yè)財務規(guī)劃需要擺脫追求短期經(jīng)營成果的弊端,重視資源整合、節(jié)約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務活動進行規(guī)劃和提前部署以便順利解決未來將發(fā)生的事情和存在的問題。
(3)財務規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整性
規(guī)劃是根據(jù)當前環(huán)境分析得出的預測結果。當今世界國際國內(nèi)形勢風云變幻市場環(huán)境復雜多變,因此規(guī)劃的作用在于以變制變。當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時,財務規(guī)劃也要隨之調(diào)整以適應環(huán)境的變化。
二、既定戰(zhàn)略目標下公司財務規(guī)劃的基本思路探討
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略目標,其實質(zhì)就是將來企業(yè)要實現(xiàn)的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業(yè)戰(zhàn)略目標的地位相對于財務管理、生產(chǎn)管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業(yè)總目標分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是企業(yè)長遠發(fā)展的保證。由此推出:企業(yè)實施戰(zhàn)略管理,不管是財務管理、運營管理、還是生產(chǎn)管理活動,都應該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎上提出財務規(guī)劃的概念,即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進行的各種財務預測活動。
在公司戰(zhàn)略目標實施過程中,財務規(guī)劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰(zhàn)略目標在方向上保持一致。基于戰(zhàn)略目標下的財務規(guī)劃,是在企業(yè)現(xiàn)有財務狀況的基礎上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃。在進行規(guī)劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務規(guī)劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規(guī)劃、修正、再規(guī)劃,再修正的過程,這也類似于戰(zhàn)略目標的完成,經(jīng)濟環(huán)境的變動導致公司有修改現(xiàn)有戰(zhàn)略目標的需要。
例如一個公司確定的戰(zhàn)略目標是企業(yè)盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務規(guī)劃可以按照下述思路考慮。
首先應根據(jù)公司現(xiàn)有的銷售市場、財務狀況和生產(chǎn)狀況制定出目標凈資產(chǎn)收益率,即企業(yè)財務的總體目標;其次,對目標凈資產(chǎn)收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產(chǎn)收益率和目標權益乘數(shù);然后,將總資產(chǎn)收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉率,即企業(yè)財務的二級目標;企業(yè)所采取的相關戰(zhàn)略, 將二級財務目標細化為企業(yè)主要報表項目的數(shù)額,即企業(yè)財務的三級目標。第三級目標的實現(xiàn),也就是財務報表規(guī)劃的過程,然后考慮需要多大的資產(chǎn)規(guī)模以支持這樣的增長。資產(chǎn)總規(guī)模確定以后,進行資產(chǎn)配置,將總體資產(chǎn)細分至各個科目,即資產(chǎn)的運用問題。最后為了達到這樣的資產(chǎn)規(guī)模,應該如何進行融資,也就是考慮資產(chǎn)的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務狀況,優(yōu)化公司的財務指標,提高公司銷售利潤和資產(chǎn)周轉率等指標,最終實現(xiàn)目標凈資產(chǎn)收益率的過程。
公司選擇的戰(zhàn)略不同,財務規(guī)劃關注的重點也就不同。這也是財務規(guī)劃為何列入公司機密的一個重要原因。
三、結合戰(zhàn)略目標公司財務規(guī)劃的確定途徑
1、著力轉變財務規(guī)劃的職能定位。財務規(guī)劃目標要將原來的核算型財務轉變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務。這種轉變是基于財務規(guī)劃的執(zhí)行可以為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉變,財務部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略型財務規(guī)劃就是要把工作重心調(diào)整為服務于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征,就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務工作中,和企業(yè)決策者共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息,以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。
2、企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃部門要正確定位,深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略,把握企業(yè)發(fā)展的脈搏,主動出擊。作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng),財務戰(zhàn)略規(guī)劃對公司發(fā)展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略型財務規(guī)劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。
那么要想充分發(fā)揮財務規(guī)劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎上,財務部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應思考和解決問題的戰(zhàn)略導向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務戰(zhàn)略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標的資金問題,并做好內(nèi)外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。這種財務規(guī)劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。
3、財務規(guī)劃目標要與公司戰(zhàn)略選擇下的經(jīng)濟增長方式相匹配。一般來說,現(xiàn)行戰(zhàn)略目標下公司經(jīng)濟增長一般表現(xiàn)為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業(yè)應采取穩(wěn)健型財務規(guī)劃戰(zhàn)略,以集約方式增長為主的企業(yè)應采取擴張型財務規(guī)劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業(yè)要做大做強所必須經(jīng)歷的轉變。為推動這種轉變的實現(xiàn),企業(yè)財務規(guī)劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調(diào)整企業(yè)財務投資戰(zhàn)略的規(guī)劃,加大提高施工能力的機械設備投入力度和規(guī)模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務制度的創(chuàng)新力度,強化集約經(jīng)營,推行技術創(chuàng)新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產(chǎn)出對資源的占有和利用,使其企業(yè)經(jīng)營集約化和高效率得以實現(xiàn)。
總之,在對財務活動做出規(guī)劃時,需要結合公司總體戰(zhàn)略目標的實施和執(zhí)行情況。財務規(guī)劃的內(nèi)容也要與發(fā)展戰(zhàn)略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務中,公司財務規(guī)劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰(zhàn)略上的支持。
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第4篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
【關鍵詞】建筑業(yè) 人力資源管理 問題 對策
改革開放30年來,隨著我國社會經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展,特別是21世紀作為支柱產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)大發(fā)展和各省市為確保經(jīng)濟振興在基礎建設方面的大投入,我國的建筑業(yè)已成為國民經(jīng)濟名副其實的支柱產(chǎn)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計,目前我國建筑業(yè)的從業(yè)人員在5000萬以上,但是我國建筑業(yè)的人力資源管理水平相對低下。隨著國際競爭加劇,先進技術、管理人才成了各建筑企業(yè)立于不敗之地的重要砝碼。當前,低水平的人力資源管理現(xiàn)狀已成為阻礙中國建筑行業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展的絆腳石。
建筑業(yè)人力資源特點
要分析我國建筑業(yè)人力資源管理狀況,首先要了解我國建筑業(yè)人力資源的特點。
建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),吸納了大量的就業(yè)人口。改革開放以后,作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè),建筑業(yè)得到迅速發(fā)展,從業(yè)人員隊伍不斷壯大。建筑業(yè)在為國民經(jīng)濟作出巨大物質(zhì)貢獻的同時,吸收了大量的農(nóng)村剩余勞動力。建筑業(yè)的發(fā)展為社會提供了很多就業(yè)機會,增加了社會穩(wěn)定性。
建筑業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)偏低。與其他行業(yè)相比,雖然建筑業(yè)從業(yè)人員中專業(yè)技術和管理人員占有一定的比例,但仍然以勞動密集型隊伍為主。一線操作人員主要是農(nóng)民工。現(xiàn)有的農(nóng)民工大部分未經(jīng)任何培訓,農(nóng)民工技術等級缺失,出現(xiàn)不正常分布,甚至很多農(nóng)民工只有小學文化程度。由于技術工人的技術等級嚴重低下,使得一線操作工人的動手能力減弱,難以保證工程質(zhì)量的提高,甚至出現(xiàn)安全質(zhì)量事故。
人力資源組成的復雜性。大多數(shù)建筑企業(yè)的人力資源組成都比較復雜,有理論知識水平較高但相對缺乏經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生,也有學歷低但實踐經(jīng)驗豐富的技術工人,還有企業(yè)專門引進的專家型的管理和技術人才。另外,建筑企業(yè)在各工程項目上還臨時雇傭了大量的農(nóng)民工。這些不同類型的員工具有不同的價值觀和需求,這也造成建筑企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)具有相當?shù)膹碗s性。
人力資源布局的流動性。建筑業(yè)工程項目的強流動性決定了建筑企業(yè)的組織結構隨著項目的變化而變化,通常是根據(jù)某個工程的具體情況來組建一個適應該項目的管理機構,不同的工程在各個方面有不同的要求,當然對人員構成及數(shù)量也有不同的要求,針對新的項目人員的組成又要進行新的調(diào)整。因此,建筑企業(yè)的人力資源在其布局上具有流動性強的特點。
我國建筑業(yè)人力資源管理存在的問題
這幾年我國建筑業(yè)雖然取得了長足的發(fā)展,但其人力資源管理水平仍比較落后。
建筑企業(yè)經(jīng)營者人力資源管理觀念陳舊。現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理最主要的區(qū)別在于管理理念不一樣,前者視人為資源,后者視人為成本。目前大部分建筑企業(yè),不論規(guī)模大小,其經(jīng)營者對現(xiàn)代人力資料管理理論缺乏了解,在管理理念上不重視對人力資源的管理,沒有把人力資源作為企業(yè)的一個核心資源,而錯誤地認為企業(yè)的發(fā)展更多的是靠資金、設備等方面的投入。在這種管理理念下,企業(yè)的員工被視為成本負擔,人力資源管理工作被看作事務性的工作,人力資源管理部門在企業(yè)的地位低下,被認為屬于操作與行政后勤系統(tǒng),人力資源管理工作得不到應有的重視。
企業(yè)文化建設范圍狹窄,內(nèi)容陳舊,對員工的凝聚力微弱。人力資源管理的一項重要職能是企業(yè)文化的建設。通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化,能培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。而目前很多建筑企業(yè)忽視企業(yè)文化的建設,對企業(yè)文化的理解還很片面,企業(yè)也沒有明確的價值觀。雖然也有所謂的企業(yè)文化,但更多的是一種形式或者僅用于對外宣傳,對外不能吸引優(yōu)秀的人才,對內(nèi)也不能培養(yǎng)現(xiàn)有員工的歸屬。
人力資源管理制度相對落后。由于人力資源管理理念落后,與國外著名大企業(yè)越來越多地將行政事務委托由專業(yè)化公司運作相比,我國企業(yè)人力資源管理部門則大量從事的是具體行政事務性工作,管理還是停留在傳統(tǒng)模式階段,與之相對應的人力資源管理制度落后。主要表現(xiàn)為:缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃、缺乏有效的激勵競爭機制、缺乏系統(tǒng)完善的培訓開發(fā)制度、缺乏完善的勞動關系與勞動合同管理制度等。
提高我國建筑業(yè)人力資源管理水平的對策
確定“以人為本”的管理理念,建立全面的人力資源觀。建筑企業(yè)要改變目前相對落后的人力資源管理狀況,首要的一點是企業(yè)的經(jīng)營者要改變舊有觀念,確定“以人為本”的管理理念,把人力資源視為最核心、最重要的資源,將企業(yè)中的所有員工均視為可以開發(fā)利用并能為企業(yè)帶來巨大收益的資源;在主次關系方面,注重完善競爭機制和激勵機制,將管理的重心放在人的開發(fā)、利用和培訓上;在企業(yè)管理地位上,要將人力資源管理部門納入企業(yè)的決策層,加強人力資源管理部門的咨詢和參謀功能,在制定和執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮應有的作用。
加強企業(yè)文化建設,塑造良好的企業(yè)價值理念。良好的企業(yè)文化,能促使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感及文化認同感,鼓舞士氣,對企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、留住骨干員工及提高工作績效起著很大的作用,而企業(yè)文化建設很大程度上要靠人力資源管理部門來推動。為此,要將大力加強企業(yè)文化建設作為企業(yè)人力資源管理的一項重要任務,不斷增強企業(yè)的凝聚力和向心力。同時,鼓勵全體員工參與管理,重視人的存在和人的價值,加強員工職業(yè)生涯管理,為優(yōu)秀人才施展才華搭建舞臺,努力在企業(yè)形成“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的良好風尚,為員工在企業(yè)實現(xiàn)自身價值提供最好的條件。
變傳統(tǒng)的人事管理為人力資源開發(fā)管理,建立科學完善的人力資源管理制度。人力資源管理重點要將員工作為企業(yè)的核心資源來開發(fā),用系統(tǒng)的觀點,把制定政策、職業(yè)生涯設計、績效管理與吸引人才、善用人才、發(fā)展人才聯(lián)系起來,增強企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。具體要做到以下幾點:
第一,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須要有人力資源的支持和保障。建筑企業(yè)應當根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和外部競爭環(huán)境的需要,跟蹤國家和行業(yè)的有關法律法規(guī),對未來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需人員進行科學預測,對企業(yè)現(xiàn)有人員進行規(guī)劃分析,對于如何得到企業(yè)所需人才制定詳細可行的計劃,包括外部招聘、內(nèi)部員工的培養(yǎng)與晉升、激勵機制等系統(tǒng)而具體的計劃。
第二,建立合理有效的薪酬制度,以及科學的績效考評制度。設計一套合理的薪酬制度要充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟實力,提供合理的薪酬是吸引和留住人才的關鍵環(huán)節(jié)之一。建筑企業(yè)人力資源構成的復雜性,要求企業(yè)在設計薪酬制度時要充分考慮各種員工的不同需求。
建筑企業(yè)的員工構成,一般包括經(jīng)營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人、輔助生產(chǎn)及服務人員以及臨時雇用人員。在薪酬制度設計時,應該充分考慮層次性,薪酬制度應該具有彈性和針對性;同時,由于建筑企業(yè)的項目制管理特點,薪酬應該將個人的崗位績效和項目效益聯(lián)系起來。另外要發(fā)揮市場決定工資的機制,參照勞動力市場定價,確定企業(yè)薪酬水平、薪酬等級數(shù)量以及薪酬變動比率,保證薪酬制度在組織內(nèi)部的公平性和在市場上有競爭力。
績效考核對任何企業(yè)來說都是十分重要的工作,對建筑企業(yè)而言,建立科學規(guī)范的員工績效考評制度,首先要建立明確、統(tǒng)一、固定的考核評價標準。也就是說,考評者要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標準環(huán)境下進行考核,只有這樣的考核才具有實際意義。其次,要拋棄管理者的個人感彩,以被考評人的具體工作績效為考核基礎,同時允許被考核人進行自我評價和陳述。在考核時,不能只重視事后考核,而應該更重視整個績效管理過程。另外,在建立績效考核制度時,切忌盲目照搬其他企業(yè)的制度,關鍵是要找到一套真正適合企業(yè)自身特點的有效的制度。
第三,重視培訓管理。培訓作為人力資源開發(fā)的手段,對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義,一方面對企業(yè)來說是對人力資本的投資,另一方面員工能提高自身職業(yè)能力,也是一種激勵手段。培訓包含以下幾個內(nèi)容:一是確定培訓目標,做好培訓計劃。企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定需要員工具備什么技能,有的放矢地安排培訓內(nèi)容。其次要考慮不同層次員工的不同需求,確定哪些員工需要培訓。二是培訓實施的過程。首先選擇培訓方法。培訓的方法有在職培訓和脫產(chǎn)培訓,不同方法適合于不同的技能培訓。其次要明確培訓的效果要求及考核標準,要保證培訓不流于形式。最后,培訓結束時應該進行培訓效果考核,考核結果應該記錄。
第5篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
關鍵詞:施工企業(yè)全面預算管理探討
一、全面預算的涵義、特征及作用
全面預算是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體經(jīng)營、資本、財務等一系列業(yè)務管理標準和行動計劃。
全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控企業(yè)目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為導向，以業(yè)務活動環(huán)節(jié)及部門為依托，以人、財、物等資源要素為基礎，與管理控制相銜接。
全面預算是對企業(yè)未來的系統(tǒng)規(guī)劃，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有直接的作用：用于落實企業(yè)長期戰(zhàn)略目標規(guī)劃；用于明確業(yè)務環(huán)節(jié)和部門的目標；用于協(xié)調(diào)、控制業(yè)務環(huán)節(jié)和部門的業(yè)務；用于考核業(yè)務環(huán)節(jié)和部門的業(yè)績。
二、施工企業(yè)全面預算管理的必要性
施工企業(yè)與其他行業(yè)相比,，其生產(chǎn)經(jīng)營活動具有許多顯著特點，主要體現(xiàn)在以每一個工程項目為生產(chǎn)經(jīng)營單位，施工生產(chǎn)的流動性強、點多面廣、建設周期長、資金投入大、成本控制困難等特點，且受國家宏觀調(diào)控、經(jīng)濟環(huán)境變化以及利率波動等因素的影響較大。因此，施工企業(yè)施行全面預算管理，不僅是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的需要，同時還是合理節(jié)稅和不斷提高技術水平、創(chuàng)新能力的需要。通過樹立全員理財?shù)挠^念，加強對成本的控制和資金的管理，引導各項經(jīng)濟活動按預定軌道運行，促進各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致，不僅有利于企業(yè)資源的有效配置和量化管理，分析和控制項目經(jīng)營風險和財務風險，同時通過預算管理，把握市場動向，不斷提升施工企業(yè)的戰(zhàn)備管理能力，增強企業(yè)的市場競爭能力。
三、施工企業(yè)全面預算管理的主要環(huán)節(jié)
(一)建立健全全面預算管理的組織機構
施工企業(yè)全面預算管理的組織機構應包括市場開發(fā)部、工程技術部、質(zhì)量安全部、經(jīng)營管理部、財務部、人力資源部、設備物資部等相關部門，一般分為預算委員會和預算管理常設機構兩個層次。預算委員會是預算管理的決策機構，主要負責擬訂企業(yè)預算編制與管理的原則和目標；審議企業(yè)預算方案和調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)全面預算編制和執(zhí)行中的重大問題；根據(jù)預算執(zhí)行結果提出考核和獎懲意見。預算管理常設機構主要負責組織企業(yè)全面預算的編制、審核、匯總工作；組織下達預算、監(jiān)督企業(yè)預算執(zhí)行情況；制訂企業(yè)預算調(diào)整方案；協(xié)調(diào)解決企業(yè)預算編制和執(zhí)行中的有關問題；分析和考核企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門及所屬單位的預算完成情況。
(二)合理編制預算
編制全面預算是實行全面預算管理的首要環(huán)節(jié)，是全面預算執(zhí)行、監(jiān)控和考核的出發(fā)點，預算編制的質(zhì)量直接影響預算實施的效果。全面預算的編制應符合整體戰(zhàn)略的要求，充分考慮科學性、合理性和前瞻性。施工企業(yè)在全面預算的編制過程中，需要分析研究企業(yè)內(nèi)部和外部的各種情況和因素，通常情況下，編制全面預算前需要認真研究和分析宏觀經(jīng)濟周期、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營目標、企業(yè)資源狀況等問題，且全面預算的編制一般遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，應采取上下結合、橫向協(xié)調(diào)的方式，體現(xiàn)出分權與集權的統(tǒng)一。
(1)首先由企業(yè)總部根據(jù)總體發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)備目標及建筑市場的實際情況提出預算編制的總體思想和要求，并對預算編制作出具體部署。
(2)由各二級分公司或施工項目結合自身情況編制預算草案。預算編制前應全面收集相關資料，比如建設項目的材料價格、勞動力價格、設備維修、燃料消耗、稅費支出等，然后綜合考慮政策風險、物價風險、建筑市場和勞動力市場的變動風險等。以預計合同總收入、總成本和目標利潤為切入點，以現(xiàn)金流量預算為核心，以成本預算為重點，對自己未來一年的產(chǎn)值、利潤、成本、費用、固定資產(chǎn)投資、材料采購、現(xiàn)金流等進行預測。
編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等編制方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。如：管理費用預算控制宜采用零基預算的做法；人工費、材料費、機械費、其他直接費及間接費用可采用彈性預算；收入、利潤預算可采用概率預算方法編制。施工企業(yè)一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會計年度相吻合，便于考核和評價預算的執(zhí)行結果。
(3)由企業(yè)預算委員會及預算管理常設機構結合實際情況對各級預算執(zhí)行單位的預算目標進行進行審核、匯總和綜合平衡并提出調(diào)整意見，經(jīng)董事會會議或總經(jīng)理辦公會議審議后下達。
(三)預算的執(zhí)行和監(jiān)控
全面預算的執(zhí)行是將預算下達給各級責任部門，各級預算責任部門根據(jù)預算組織、安排和控制全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程。全面預算的執(zhí)行是預算目標實現(xiàn)的關鍵，是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)。為確保預算目標的實現(xiàn)，各二級分公司及施工項目應將預算指標進一步分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行體系。
在全面預算的執(zhí)行過程中，實際執(zhí)行情況可能會與預算發(fā)生偏離，參照預算執(zhí)行的結果，企業(yè)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。因此，各級責任部門應制定有效的措施，動態(tài)監(jiān)控預算的執(zhí)行，對偏離預算的情況要及時進行對比分析和查找原因。通過對預算實施事前、事中、事后的全過程監(jiān)控，同時對預算的準確性和合理性進行分析，避免預算流于形式，從而保證企業(yè)按照既定的預算目標開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。
(四)全面預算的調(diào)整
預算一經(jīng)制定并非一成不變的，施工企業(yè)受到外部環(huán)境的影響較大，例如國家宏觀政策的調(diào)控、經(jīng)濟環(huán)境的變化、物價的上漲、勞動力供應市場的變化等因素都會對施工企業(yè)造成較大的影響。因此，預算可根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而進行相應的調(diào)整，可趨利避險，使預算的執(zhí)行更具操作性，同時提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。但預算的調(diào)整要嚴格按照規(guī)定的權限與流程，不可隨意調(diào)整。
(五)全面預算的考核和激勵
全面預算管理的考核、獎懲制度的共同作用，可以加強各參與者對全面預算管理工作的重視程度，激勵企業(yè)及各部門努力實現(xiàn)收入增長和控制成本費用的開支。預算委員會要定期對預算執(zhí)行情況進行評估和考核，對預算的執(zhí)行結果與預算數(shù)之間存在的差異，認真分析其成因，制定擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施，通過分析出現(xiàn)差異的原因，查找管理中的漏洞，總結經(jīng)驗與教訓，不斷提高管理水平。
四、全面預算管理中應注意的幾個問題
(一)目標的制定要符合實際
這里有兩層含義：一是目標的制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位及施工項目的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。
(二)加強預算的可操作性和約束性
全面預算是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的管理系統(tǒng)，因此全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化和精確化，通過“分散權責，集中監(jiān)督”來促進企業(yè)資源有效配置，提高生產(chǎn)效率和實現(xiàn)企業(yè)目標。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用分解到管理的各個環(huán)節(jié)與個人，使他們具有明確的目標和全員參與的意識，通過強化過程監(jiān)控，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，嚴格審批程序，杜絕違規(guī)操作。
(三)考核和激勵制度得當
全面預算管理的最后環(huán)節(jié)是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力，因此考核的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理，全面考慮到出現(xiàn)預算執(zhí)行偏差的原因，避免被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，使考核流于形式，無法真正達到激勵員工的目的。
常言道，凡事預則立，不預則廢。目前全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化施工企業(yè)重要的管理模式，通過推行全面預算管理，在企業(yè)內(nèi)部建立以預算為導向的工作機制，優(yōu)化資源配置，確保資金有序、高效運轉，提高企業(yè)經(jīng)營效益，從而在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]陳昌霞.施工企業(yè)如何加強全面預算管理制度,《財會研究》2008（8）
第6篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
一、總體策略方面
建立市場開發(fā)策略要與企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合，以企業(yè)的整體利益最大化為前提。企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展包括企業(yè)的中遠期目標、企業(yè)的市場定位及企業(yè)的形象定位等。
市場開發(fā)戰(zhàn)略首先應對市場進行分析，市場分析包括市場背景分析，營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷策略規(guī)劃，區(qū)域市場開發(fā)等方面，制定市場開發(fā)策略首先要對公司自身實力進行整體把握，企業(yè)的市場經(jīng)營開發(fā)策略也要與企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合，例如開發(fā)大項目、精品項目、開發(fā)聯(lián)營項目等方面。
施工企業(yè)要對區(qū)域市場規(guī)模、企業(yè)集中度、同等資質(zhì)企業(yè)數(shù)量，各個專業(yè)市場業(yè)務等分支量，出現(xiàn)的工程項目新技術、新材料、新工藝等影響企業(yè)市場開發(fā)的因素進行決策。
在戰(zhàn)略規(guī)劃時，不能盲目的將產(chǎn)值、利潤、市場占有率、施工面積等指標當成戰(zhàn)略目標，不能盲目的試圖通過多元化發(fā)展降低風險，不能以眼前利潤為導向，為了一時的利潤而涉足自己不熟的熱門行業(yè)，既浪費了資源又浪費了時間。
市場開發(fā)策略的制定還要在日常工作中搜集競爭方資料，認真分析對方的經(jīng)營開發(fā)策略、背景關系、市場行為。了解對方的銷售團隊的人員構成、歷史成績，為將來競爭做好準備。
二、基礎工作方面
要拓寬信息渠道，廣泛收集國家、地方和相關領域的投資規(guī)劃、政策和有關信息等，及時分析和歸納整理。進一步完善投標資料庫，加強有關商務等資料的收集和整理工作。進一步加強營銷組織與隊伍建設，不斷提高營銷組織能力和隊伍的綜合素質(zhì)與業(yè)務水平。
堅持“以市場為導向”的營銷理念，敏銳地把握市場動向，通過“走出去”與“請進來”，密切了與各方面的溝通聯(lián)系。建立和完善投標項目風險評估辦法，強化標前評審、經(jīng)濟與風險分析和項目投標施組前期評審，規(guī)避和化解經(jīng)營風險。
三、投標策略方面
首先要了解招投標的法律，深入了解當?shù)氐那闆r，如政策規(guī)則，當?shù)氐牧曀椎取Ｊ占驼莆兆銐虻男畔①Y料，例如關于工程項目的范圍、性質(zhì)、籌資額和投標費用、當?shù)氐氖┕がF(xiàn)場條件，標價計算資料，技術水平和管理水平、優(yōu)勢與劣勢所在，以往的投標情況等。
在投標競爭中要不斷的研究和修正策略，要根據(jù)情況的變化，及時調(diào)整自己的競爭策略。
（1）選擇合適的項目投標，對已經(jīng)獲得招標信息，慎重做出投標決定。
（2）投標涉及多方面的問題，必須做好調(diào)查研究和情報資料的收集和分析工作，認真研究投標文件對圖紙和規(guī)范以及當?shù)氐氖袌鰞r格和機械設備的變動價格等進行分析，以便靈活的調(diào)整自己的策略。
（3）認真參加現(xiàn)場考察和標前會議，針對招標文件中出現(xiàn)的差異進行提問。
（4）合理使用輔助手段中標，如采用技術交流，許諾優(yōu)惠條件，選擇合適的投標人，均是投標的輔助手段。
四、市場開發(fā)方面
1、建立市場經(jīng)營開發(fā)體系和專業(yè)經(jīng)營隊伍
建立市場經(jīng)營開發(fā)體系和專業(yè)經(jīng)營隊伍，搞好區(qū)域化經(jīng)營，應建立由各專業(yè)工程師及業(yè)務人員共同組成的經(jīng)營開發(fā)隊伍。
為了建立集團公司在大型企業(yè)基建市場的競爭優(yōu)勢，改善產(chǎn)品結構，有計劃有步驟的開發(fā)、培育和維護對公司的發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的新市場，對于經(jīng)營開發(fā)工作的開展都具有重要意義。
在區(qū)域經(jīng)營的理念指導下，各區(qū)域負責人除了提供可靠的市場信息外，還要掌握聯(lián)營分包，勞動力市場資源以及一些其它社會資源。各區(qū)域與公司總部要做到信息和關系資源共享，公司可以組織年度會議提供交流經(jīng)驗機會。
在構建企業(yè)市場經(jīng)營開發(fā)隊伍時，要注重對員工素質(zhì)的考察。定期開展培訓，聘請內(nèi)外部專家從專業(yè)知識、營銷技巧上提高開發(fā)經(jīng)營人員綜合素質(zhì)。
2、規(guī)范企業(yè)市場開發(fā)制度流程
營銷經(jīng)理通過各種渠道進行信息探索挖掘，然后由專業(yè)分析人員進行可行性分析，進行可行性分析判斷并且召開會議，主要確定工程項目是否能夠達到公司盈利要求；是否屬于對公司開拓市場區(qū)域、業(yè)務方向具有重大意義。
3、開發(fā)維護客戶關系、建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟
客戶關系的管理維護，對于建筑施工企業(yè)尤為重要。設立專門的客戶、供應商、分包商、設計院、監(jiān)理商和工程咨詢單位的信息檔案資料，在項目前期，通過客戶拜訪活動探求客戶項目意向，在項目建設過程中協(xié)助項目管理人員進行協(xié)調(diào)溝通，及時反饋項目意見。當項目結束后，進行客戶滿意度調(diào)查，尋找進一步工程項目合作的可能。
企業(yè)加強與政府部門信息溝通，使政府對企業(yè)業(yè)務動態(tài)加深了解，根據(jù)政策法令的變化來及時調(diào)整企業(yè)的營銷策略和營銷活動。
建筑施工企業(yè)為了應對當前激烈的競爭，獲取長久競爭優(yōu)勢，需要在市場上尋找戰(zhàn)略伙伴。建筑施工企業(yè)應該與大業(yè)主建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進行長期項目合作。
4、注重市場宣傳，推廣企業(yè)品牌
施工企業(yè)市場宣傳和品牌推廣對于施工企業(yè)市場開發(fā)至關重要，使專業(yè)雜志、網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊可以成為企業(yè)市場宣傳的窗口。
五、區(qū)域化經(jīng)營管理及創(chuàng)新方面
區(qū)域化發(fā)展的必要性，從市場經(jīng)濟的本質(zhì)特性、區(qū)域經(jīng)濟關聯(lián)性、市場的對外開放以及企業(yè)自身的生存發(fā)展，是很必要的。
區(qū)域化經(jīng)營的優(yōu)點，有利于調(diào)動更多的人員參與經(jīng)營活動，有利于充分調(diào)動資源，包括人力，裝備、設施和技術資源。有利于繼續(xù)占領市場，并且依靠基礎擴大市場份額，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
第7篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
關鍵詞：市場天花板 戰(zhàn)略 規(guī)劃
某機電企業(yè)，已經(jīng)成為細分行業(yè)全球龍頭，該公司的制冷產(chǎn)品已經(jīng)成為世界級的品牌，這是非常值得自豪的一件事，但企業(yè)規(guī)模并不大，年銷售額兩個多億，已到了市場的天花板，發(fā)展遇到了瓶頸。因為工作原因，筆者有幸來到這樣一家處于市場天花板的企業(yè)，碰到公司的戰(zhàn)略轉型與戰(zhàn)略規(guī)劃制定時期，公司上下一心，以戰(zhàn)略為主導，以客戶為中心的經(jīng)營管理理念值得肯定。但這不是終點，更不是結果，合適的戰(zhàn)略規(guī)劃才是關鍵點，并是一個全新的起點。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)亦難，在守業(yè)中繼續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展壯大更難。該公司今天在十字路口，戰(zhàn)略規(guī)劃該何去何從？
一、關于市場天花板企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考
這家企業(yè)的制冷產(chǎn)品從無到有再到強，一共花了十年左右的時間。該企業(yè)最新的戰(zhàn)略規(guī)劃是，準備進入全新的市場領域，尋找全新的客戶群體，依靠自己原始積累的資金，借助已有的產(chǎn)品技術進行延展，在全新市場領域繼續(xù)打造幾個世界級的產(chǎn)品戰(zhàn)略。以上的戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打不能說不好，這里我們來分析一下。這家企業(yè)現(xiàn)在規(guī)劃進入新市場、新客戶、新產(chǎn)品領域，拓寬產(chǎn)品線，雖然技術上有相通的理論，不完全是從零起步，但要成功，保守估計也要五年左右的時間，甚至七八年或者更長時間。如果新戰(zhàn)略新產(chǎn)品，對老產(chǎn)品常年持續(xù)的抽血，公司自有現(xiàn)金流能否長期支撐的起呢？我們除了保持樂觀向上的積極態(tài)度，從風險的角度，能否假設如果新市場戰(zhàn)略失敗或者達不到預期，對公司又會產(chǎn)生什么影響？是否還有一種發(fā)展戰(zhàn)略供我們選擇或思考呢？
二、幾家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展案例思考
（一）美的集團
美的集團早年，他們也在不斷進行產(chǎn)品轉型，最早做過塑料蓋、汽車配件等。一次美的總裁何享健去香港出差看到塑料風扇，當時國內(nèi)都是金屬扇葉的風扇，最后轉型做國內(nèi)第一款塑料風扇并成功發(fā)展起來，美的風扇產(chǎn)品市場占有率一度達到全國第一，也到了市場天花板。美的集團借勢通過兼并重組，不斷地收購廣州華凌空調(diào)、無錫小天鵝冰箱、合肥榮事達洗衣機，在風扇經(jīng)營管理比較成功的經(jīng)驗基礎上，不斷的對新收購業(yè)務進行管理復制，同時抓住了中國居民消費升級和房地產(chǎn)的輝煌時期，成功從小型民企變身為世界五百強之一。
何享健執(zhí)掌美的集團董事長的時候，在空、冰、洗產(chǎn)品成功的基礎上，又相繼成立過美的通信產(chǎn)品事業(yè)部、美的汽車事業(yè)部、美的整體廚衛(wèi)事業(yè)部、美的地產(chǎn)集團等。早期多元化的業(yè)務，現(xiàn)今只剩下美的地產(chǎn)集團；何享健交班后為了防止新任董事長、職業(yè)經(jīng)理人F精力不夠和不夠“專業(yè)”導致的決策失誤，他把美的地產(chǎn)集團從美的集團剝離，劃入到美的控股下面自己管，讓職業(yè)經(jīng)理人F只負責美的集團的“專業(yè)”業(yè)務，只做“專業(yè)化”的事兒。
目前美的集團以家用電器為主業(yè)，同時涉及家用電器配套的機電、壓縮機、鑄件等產(chǎn)業(yè)鏈，以及為家電銷售配送服務的安得物流集團，和為生產(chǎn)制造提供設備服務的智能機器人等業(yè)務。
（二）億利達的戰(zhàn)略與發(fā)展
億利達風機股份成立于1994年，2010年營收4.48億，屬于典型的浙江中小型民營企業(yè)。2012年成功在中小板上市，當年營收5.61億。作為亞洲中央空調(diào)風機老大，中國市場占有率第一，也遇到發(fā)展的天花板。億利達早在2010年前后，就制定了從中央空調(diào)風機到工業(yè)風機以及建筑工程風機和新型電機并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，但六年時間過去了，工業(yè)通風機和建筑通風機市場拓展的并不理想，而新型電機連續(xù)幾年一直僅處于送樣驗證階段。億利達自上市以后，正趕上房地產(chǎn)萎縮和上游廠商業(yè)績下滑，主業(yè)增長乏力，但2015年億利達總營收竟已達到8.00億。億利達這幾年的業(yè)績增長，并非主業(yè)中央空調(diào)風機業(yè)務的大幅增長，也非新戰(zhàn)略下新市場新客戶新產(chǎn)品的增長，而是通過市場資源整合并入的富麗華軸流風機和馬爾外轉子風機等合并報表業(yè)績的增長。同時億利達緊隨時展積極布局新材料和新能源汽車配件領域，并通過文化理念、IT建設、激勵機制等手段進行管理輸出，積極培養(yǎng)扶植新領域的控參股公司進行上市。
（三）華為的專注
華為任正非說，他們28年只做了一件事，這種描述只是為了強調(diào)他們的“專業(yè)”！實際華為今天的產(chǎn)品，包括大型中央數(shù)據(jù)處理器、企業(yè)服務器、軟件、硬件、通信終端、智能手機等業(yè)務，和28年前的業(yè)務比起來，已經(jīng)做了大量的通信業(yè)務上下游整合和業(yè)務范圍的寬度延伸，如果今天的華為和28年前的業(yè)務內(nèi)容一致，它一定達不到今天的成績。另外非常重要的是，信息時代的通信市場，有足夠大的市場容量讓華為深入耕耘。華為從零起步到去年總營收達到驚人的3950億元，研發(fā)投入達到驚人的92億美元，超過蘋果的85億美元研發(fā)投入。我們不刻意追求大，但一定量的大，是可以為“強”的戰(zhàn)略提供更好的資源保證，比如資金資源，人才資源，采購資源，市場資源以及抗風險能力等。雖然我們見過很多多元化的大企業(yè)倒閉，但專業(yè)化的公司倒閉的也同樣很多；實際小企業(yè)倒閉的數(shù)量要遠遠大于大企業(yè)倒閉的數(shù)量。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、機制、管理不行，倒閉是不區(qū)分大小企業(yè)、多元化和專業(yè)化的。
三、戰(zhàn)略規(guī)劃總結與思考建議
（一）關于美的集團和億利達成功的密碼
美的集團從風扇龍頭企業(yè)成功擴展到空、冰、洗產(chǎn)品，客戶都是原來的國蘇商超為主（國美、蘇寧、沃爾瑪、新一佳等），億利達早期的兼并對象，都是和億利達的主業(yè)有著相同的客戶群體，客戶都是以中央空調(diào)制冷企業(yè)為主。這樣看來，美的和億利達在市場天花板階段制定的發(fā)展戰(zhàn)略的成功都有一個共同特點：利用已掌握的市場優(yōu)勢資源繼續(xù)放大，對市場上與自己的客戶群體有著重疊的市場主體進行兼并收購，豐富自己的老客產(chǎn)品線或幫助被收購主體獲得更大的成功。同時美的和億利達均利用已掌握的技術優(yōu)勢或其他資源優(yōu)勢擴展到相關的新行業(yè)，并進入到新的市場領域。
（二）關于多元化與專業(yè)化的思考
美的集團創(chuàng)始人何享健，從美的集團公司日常事務退出后，他并沒有閑著，而是積極進行產(chǎn)業(yè)資本布局，現(xiàn)在的投資涉及房地產(chǎn)、紅酒、農(nóng)業(yè)、銀行等產(chǎn)業(yè)，甚至投資競爭對手，入股格力電器，并成為格力電器前十大股東。網(wǎng)上評論說，不管是美的的方洪波還是格力的董明珠誰贏，何享健都是笑到最后的人。這就是資本思維與產(chǎn)業(yè)思維的區(qū)別。
我們經(jīng)常在專業(yè)化和多元化的戰(zhàn)略上拿不定主義，有的企業(yè)一心多元化，有的企業(yè)又一心專業(yè)化；關于這個問題，我們到底應該怎樣選擇，應該怎樣決策？我的總結是，如果你是做投資的，就要多元化；如果你是做產(chǎn)業(yè)的，就要專業(yè)化。我們在德國固然能發(fā)現(xiàn)一些專業(yè)的小型企業(yè)存在了上百年，但我們研究對比整個世界的企業(yè)發(fā)展史，資本產(chǎn)業(yè)的多元化，即把雞蛋放在不同的籃子，同時各個籃子之間協(xié)同借力，卻是個主流趨勢。多元化從來不是企業(yè)失敗的根本原因，文化和管理才是企業(yè)失敗的原因。一家企業(yè)多元化失敗了，如果給它機會讓它重來并一直守業(yè)，最終失敗的可能性也是極大的，因為問題出在根上。
（三）企業(yè)上市和借助資本力量
公司上市對品牌可以進一步提升，借助資本市場力量快速做大，企業(yè)業(yè)績增長，對吸引和留住更好的人才以及上市后進行股權激勵，效果會好很多，企業(yè)可以成立產(chǎn)業(yè)投資基金，對與自己有相同客戶的企業(yè)進行產(chǎn)品兼并重組，對這家企業(yè)上下游進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，同時也可以通過資本運作，進行新行業(yè)、新領域的戰(zhàn)略布局。
有的企業(yè)主擔心公司上市后帶來的企業(yè)信息透明化，會讓別的企業(yè)進入自己的領域并形成新的競爭對手。其實信息透明透露出去的企業(yè)信息，不是別的企業(yè)隨便能學去的，和多元化的道理一樣，不是透明化后企業(yè)就會失敗，這沒有直接關系。利用資本市場募集資金支持新產(chǎn)品戰(zhàn)略，在新業(yè)務即使失敗的情況下，也不影響公司現(xiàn)金流和穩(wěn)健發(fā)展。
四、結語
事實證明，利用現(xiàn)有的市場老客戶資源，并以此豐富產(chǎn)品線比起進入全新的市場領域尋找全新的客戶，成功的可能性更大。基于此，我們也建議類似的市場天花板企業(yè)學習美的和億利達的發(fā)展戰(zhàn)略，不能把企業(yè)的發(fā)展壯大，完全寄托在全新的市場領域上。完全指望在新市場領域發(fā)展壯大新品戰(zhàn)略，謹慎的說，成功較少，風險較大，萬一失敗了，對公司的發(fā)展可能是致命的。同時在企業(yè)是否專業(yè)化還是多元化這件事上，主要看公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)主對自己的定位，是做投資還是自己親自做產(chǎn)業(yè)，并非我們一定要去守專或者一定要多元化，并不存在“守專”和“多元化”孰優(yōu)孰劣的問題。同時，在企業(yè)已有一定行業(yè)地位和影響力但規(guī)模還不是非常大的時候，不妨考慮利用資本市場，快速放大產(chǎn)業(yè)和業(yè)績，既為“守專”提供資金支持，也為多元化獲取發(fā)展資源，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃也許能更好地為企業(yè)快速而又不失穩(wěn)健的發(fā)展提供戰(zhàn)略保障。
參考文獻：
[1]黃燕.格力首度跌破千億 十大股東里出現(xiàn)了美的何老板[J].中國企業(yè)家雜志，2016（4）.
[2]億利達：2012-2015年年度報告[OL].中國證券網(wǎng)，2016-4-12.
第8篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
關鍵詞：創(chuàng)新機制 民營建筑企業(yè) 核心競爭力
隨著建筑市場發(fā)展的多元化，在作為國民經(jīng)濟重要組成部分的建筑業(yè)中，我國的民營建筑企業(yè)正在不斷發(fā)展壯大。但是應該看到，國外建筑企業(yè)的準入、國家對建筑企業(yè)高標準、高要求的政策法規(guī)的出臺，使得民營建筑企業(yè)發(fā)展的道路日益艱難。我國民營企業(yè)既要遭遇中國公司和國外企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)，又要面臨國有、集體等不同類型企業(yè)之間的激烈競爭，民營建筑企業(yè)面臨的主要問題是如何根據(jù)自身的特點，構建并提高企業(yè)獨有的、具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。而在現(xiàn)代競爭激烈的市場經(jīng)濟中，創(chuàng)新是企業(yè)提高核心競爭力、實現(xiàn)科學持續(xù)發(fā)展的主導因素，是企業(yè)保持快速前行的動力。民營建筑企業(yè)必須考慮建立適應市場的創(chuàng)新機制，營造企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，以增強企業(yè)實力，形成并保持其競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)民營企業(yè)長期的良性發(fā)展。
一、民營建筑企業(yè)創(chuàng)新機制現(xiàn)狀分析
（ 一 ）創(chuàng)新意識薄弱 許多民營建筑企業(yè)管理層對企業(yè)的管理還沒有樹立創(chuàng)新意識、風險意識，在企業(yè)發(fā)展壯大時缺乏危機感。尤其由施工隊發(fā)展起來的建筑企業(yè)還長期處于粗獷式管理之中，內(nèi)部矛盾堆積，稍有不慎就會釀成企業(yè)的動蕩。在擴大企業(yè)的競爭力上，沒有意識到創(chuàng)新是爭取企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，形成自己的核心競爭力至關重要的內(nèi)容。
（ 二 ）創(chuàng)新環(huán)境缺乏 目前，由于種種的原因，大多數(shù)民營建筑企還僅僅滿足于有任務就接的低水平重復勞動的狀態(tài)，創(chuàng)新并未被作為重要的工作來進行，而是在企業(yè)內(nèi)部把主要的資源與精力配置于承擔生產(chǎn)的部門，企業(yè)往往追求完成更多的生產(chǎn)任務，得到眼前的利益，從而獲得更多的經(jīng)濟效益。事實上，在很多時候，創(chuàng)新是一個長期的過程，并不是一有投入就立刻產(chǎn)生回報，因此常被看成是成本，而沒有獲得企業(yè)應有的支持。企業(yè)過分的關注眼前利益，使得產(chǎn)值成為了企業(yè)內(nèi)部唯一的分配導向，完成的任務越多，得到的利益越大，很多高端人才的收入甚至與企業(yè)內(nèi)一般的技術人員相差無幾，這種做法嚴重打擊了高端人才創(chuàng)新的積極性。過分短視和功利的環(huán)境實際上是不利于創(chuàng)新的，創(chuàng)造一種寬松的創(chuàng)新環(huán)境對企業(yè)而言是非常必要的。創(chuàng)新機制除了體現(xiàn)在制度、管理等方面外，還有與建設項目相關的工程技術的創(chuàng)新，工程技術科技創(chuàng)新同樣是一個建筑企業(yè)發(fā)展的主導動力，是提高企業(yè)競爭力的關鍵，建筑企業(yè)科技創(chuàng)新的動力主要來源于直接承擔的項目，結合工程項目進行的技術創(chuàng)新如掌握使用新技術、創(chuàng)新施工工藝等，結果大都和項目有關，多是結合生產(chǎn)而進行的。但是民營建筑企業(yè)普遍存在：對創(chuàng)新的內(nèi)涵認識不夠；民營建筑企業(yè)技術創(chuàng)新缺乏與社會科研機構的合作；能夠實際用于創(chuàng)新的資本較少，給與創(chuàng)新的風險資本更是微乎其微；同行業(yè)間過多的重復建設的低水平競爭降低了企業(yè)技術創(chuàng)新實力。大部分民營建筑企業(yè)都沒有確切的技術科研投入比例，科研投入占營業(yè)收入的比例普遍較低，每年沒有明確的用于企業(yè)技術研發(fā)的科研預算，即便已存在的科研預算也是按科研項目來申請和投入科研經(jīng)費的。
（ 三 ）專有技術缺少 很多大型的國有建筑企業(yè)都擁有專利技術，總體來說，相對于國有企業(yè)，擁有專利技術的民營建筑企業(yè)比較少，也有一些民營建筑企業(yè)擁有自己的專利。但是相對綜合實力較強的大型工程類企業(yè)而言，民營建筑企業(yè)的知識產(chǎn)權意識還較薄弱，缺乏對自己專有技術的知識產(chǎn)權保護。企業(yè)只有將獲得的科研成果轉化為生產(chǎn)力，企業(yè)技術創(chuàng)新才能持續(xù)，成為有生命力的科研成果，也只有轉化為生產(chǎn)力的科研成果，才符合市場發(fā)展的要求。大型的國有建筑企業(yè)在取得專有技術、專利技術的基礎上，形成了專業(yè)工程技術，提高了施工質(zhì)量、節(jié)約施工成本，開拓了新的服務領域，也有企業(yè)針對未來的市場需要，提前投入人力物力，進行科研開發(fā)，以取得未來競爭的主動權。民營建筑企業(yè)創(chuàng)新成果的生產(chǎn)力轉化程度較低，其存在的主要原因是：一是市場問題，一些企業(yè)缺少創(chuàng)新成果推廣的市場，或是不去推廣使用，雖然投入了大量的資本、人力、財力去開發(fā)，卻沒有應用于所承攬的項目中，創(chuàng)新的效果不明顯，企業(yè)沒有看到效益，這也是一些民營建筑企業(yè)不愿意在技術創(chuàng)新上投入經(jīng)費的原因之一；二是經(jīng)濟的因素，多數(shù)企業(yè)認為創(chuàng)新成本過高，投入資金用于技術創(chuàng)新，能否研究出成果、是否能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，使投入得到回報還是未知的，這是阻礙創(chuàng)新的主要經(jīng)濟因素。
（ 四 ）創(chuàng)新人才短缺 人才是企業(yè)的重要資源，開發(fā)人力資源是企業(yè)培育核心競爭力的重要內(nèi)容，知識經(jīng)濟下，企業(yè)的競爭追根究底是知識和人才的競爭，人員的素質(zhì)是企業(yè)競爭力的主要因素。我國民營建筑企業(yè)要擴大市場生存空間，促進企業(yè)自身的競爭力，就需要有創(chuàng)新型的人才。隨著我國建筑市場的國際化、企業(yè)改革的不斷深入，人才流失是民營建筑企業(yè)面臨的非常嚴重的問題。許多民營建筑企業(yè)總認為建筑行業(yè)的技術含量低，不注重對人才的培養(yǎng)和激勵機制，也不愿在員工的福利和保險上投資，這樣無形中挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造力，因此民營建筑企業(yè)中主要骨干專業(yè)技術人員尤其是科技創(chuàng)新人才的流動性非常頻繁，使企業(yè)欠缺人才儲備，喪失了發(fā)展的動力。
二、民營建筑企業(yè)核心競爭力的意義
（ 一 ）提升核心競爭力是民營建筑企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 民營建筑企業(yè)核心競爭力是指民營建筑企業(yè)在市場競爭中擁有其它建筑企業(yè)所沒有或不完全擁有的核心能力，在社會影響、市場開拓、科技創(chuàng)新、資源利用等方面領先于競爭對手，不易被競爭對手所模仿，并擁有保持這種領先地位的可持續(xù)發(fā)展的能力。它包括行業(yè)的領先地位、可持續(xù)發(fā)展的能力、差別競爭能力。核心競爭力是企業(yè)獨具的、在企業(yè)的長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的、蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，是企業(yè)在過去、現(xiàn)在和未來具有持續(xù)創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢的有效保證。廣義的民營建筑企業(yè)核心競爭力指企業(yè)所獨有的包括技術、管理、組織結構、生產(chǎn)制造、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、市場營銷等多個方面的資源在內(nèi)的核心資源以及對核心資源的整合、對資源的合理組織與協(xié)調(diào)；狹義的民營建筑企業(yè)核心競爭力僅指以企業(yè)技術為核心，能夠為顧客創(chuàng)造獨特價值的專門技術和技能，并通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制、組織管理等的相互融合，而獲得的長期競爭優(yōu)勢的能力。評價企業(yè)是否具有出色的業(yè)績或穩(wěn)定的優(yōu)勢，往往是企業(yè)在同對手的競爭中體現(xiàn)出來的，是同競爭對手比較的結果。提升民營建筑企業(yè)核心競爭力首先可以實現(xiàn)顧客所看重的價值，例如能顯著地降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務效率、增加消費者的特殊效用，滿足顧客的使用需求等，為顧客所認可它的實用價值，給民營企業(yè)帶來在市場上的穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)獲得超額的利潤。其次由于是競爭對手難以模仿的、企業(yè)所特有的，因此，這種難以被替代、被模仿的能力能夠為民營企業(yè)帶來超過社會平均水平的利潤。提升核心競爭力可以使其具有更大的延展性，能夠同時在多個不同的任務中應用，幫助企業(yè)擴展相關市場，增加企業(yè)的主動權，保證企業(yè)多元化發(fā)展，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足客戶的需要。核心競爭力是民營建筑企業(yè)在建筑市場中保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的保證。在市場上，產(chǎn)品的競爭從根本上講是核心能力的競爭。只有不斷提升企業(yè)核心競爭力，才能使企業(yè)在最終產(chǎn)品市場上形成核心產(chǎn)品。如果把企業(yè)比作一棵大樹，花果、樹葉是產(chǎn)品，那么樹干、樹枝是核心產(chǎn)品，而提供營養(yǎng)的根系就是核心競爭力，只有根系發(fā)達了，樹干才會粗壯，大樹才有茁壯的生命力。民營建筑企業(yè)要建立企業(yè)牢固的根基，必須提升核心競爭力，才可能有可持續(xù)發(fā)展的動力。重視不斷培育、制定培植核心競爭能力的發(fā)展戰(zhàn)略己成為民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。
（ 二 ）機制創(chuàng)新是提升民營建筑企業(yè)核心競爭力的途徑 民營建筑企業(yè)創(chuàng)新機制包括：技術創(chuàng)新、知識創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理與制度創(chuàng)新等。世界著名管理大師彼得·德魯克指出：“創(chuàng)新行動賦予資源一種新的能力，使它能夠創(chuàng)造財富。事實上，創(chuàng)新本身創(chuàng)造了資源”。企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基本保證是管理和制度創(chuàng)新，它是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，是企業(yè)對人才、技術創(chuàng)新的支撐和保障。而在與競爭對手的比較中，技術創(chuàng)新是企業(yè)塑造核心能力的關鍵因素，因為由企業(yè)對于內(nèi)部涌現(xiàn)出來的技術創(chuàng)新成果，具有一種很強的自催化功能。當一項技術創(chuàng)新成果研發(fā)出來，并逐漸在企業(yè)內(nèi)部轉變?yōu)楹诵募夹g，甚至成為企業(yè)新的核心業(yè)務，企業(yè)自我的新的核心能力和技術模式逐漸形成，使得企業(yè)擁有了能夠越來越趨于相對穩(wěn)定的技術結構，企業(yè)可以在較長時期內(nèi)獲得高額壟斷利潤和規(guī)模經(jīng)濟收益。而由此形成的核心競爭力的“壽命”將比任何產(chǎn)品和服務都長。企業(yè)技術創(chuàng)新所推動的企業(yè)核心競爭力對增強企業(yè)在相關產(chǎn)品市場上的競爭地位，對企業(yè)的發(fā)展有著更為深遠的意義，其意義遠遠超過某一產(chǎn)品在市場競爭中的勝敗，企業(yè)若要長遠發(fā)展，應更關注在未來市場上如何獲得競爭優(yōu)勢地位，而不是在當前市場如何做得更好。從核心競爭力的屬性和功能來看，單一的要素很難使企業(yè)產(chǎn)品具有稀缺性、持久性或其它企業(yè)的難模仿性等特性，不能具備為企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品或服務提供支持的能力，事實上企業(yè)的核心競爭力通常是需要多種核心要素有機結合而形成的。民營建筑企業(yè)尤其需要結合企業(yè)的實際情況，首先根據(jù)己有的技能，從中識別選擇出具有核心競爭力的某些特征的核心要素，區(qū)別核心的與非核心的要素，挑選核心要素并加以有機整合，重新認識整合后的產(chǎn)物，根據(jù)未來市場的發(fā)展，看其是否具備了核心競爭力的全部特征，若具備，則說明在企業(yè)內(nèi)部一項核心競爭力已基本形成。若缺乏某項或某些核心要素，但是卻在市場中面臨巨大的商機，足夠吸引企業(yè)發(fā)展相關業(yè)務，就需要先進行創(chuàng)新核心要素，再將創(chuàng)新后的核心要素與己有的核心要素進行整合，形成新的核心競爭力。創(chuàng)新是從無到有，需要較長的時間，實現(xiàn)目標的周期往往較長，因此，為了提升企業(yè)核心競爭力，企業(yè)不能等到需要的時候再去臨時決策，考慮創(chuàng)新，那樣容易失去機會，企業(yè)可以設立專門的研究與開發(fā)部門，或者與其它社會科研機構保持長期的合作，投入一定的資金，維持研發(fā)能力，擁有一定的創(chuàng)新儲備，也可以營造一種有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍，以激發(fā)企業(yè)員工開展創(chuàng)新工作。來自于日本的經(jīng)驗表明，一個企業(yè)的研發(fā)投入與其銷售額相比，如果科研投入只占到銷售額的1%，企業(yè)將難以生存，如果達到2%，企業(yè)勉強可以維持；只有達到5%時，企業(yè)才可能具有競爭力。目前，我國許多民營建筑企業(yè)長期進行低端的、技術簡單的重復性的作業(yè)，創(chuàng)新意識不強，部分企業(yè)管理者開拓意識差，不思進取，或者錯誤的理解改革和創(chuàng)新，盲目跟風，企業(yè)管理流于形式，反應遲鈍、人氣低落、浪費嚴重、效率偏低，企業(yè)競爭力較弱，面臨競爭無所適從。因此民營建筑企業(yè)更應通過制定改革和創(chuàng)新戰(zhàn)略，積極推進創(chuàng)新機制改革進程，加快結構調(diào)整，提高科技含量，擺脫面臨的種種困難，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力，保持和不斷增長企業(yè)在市場競爭中的實力。
三、民營建筑企業(yè)創(chuàng)新機制的構建
（ 一 ）制度創(chuàng)新機制 企業(yè)制度創(chuàng)新對民營建筑企業(yè)是極其重要的，企業(yè)的各種生產(chǎn)要素是按一定制度而組合起來的，不靈活、不完善的機制是制約民營建筑企業(yè)發(fā)展的大問題。企業(yè)制度創(chuàng)新包括為實現(xiàn)企業(yè)管理目標，管理的基本原則，結合企業(yè)自身的特點，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式、經(jīng)營觀念、分配方式等企業(yè)原有的一些內(nèi)部制度進行規(guī)范化設計與安排的創(chuàng)新活動，同時引導思維創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。建立產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。調(diào)整民營企業(yè)中所有者、經(jīng)營者、勞動者的權力和利益關系，使企業(yè)具有更高的活力。給企業(yè)經(jīng)營的活動提供體制保障。制度的創(chuàng)新應選擇符合企業(yè)自身特點的組織形式，使企業(yè)適應不斷變化的市場環(huán)境，具備生存發(fā)展能力，以保證正確決策與有效的運行，充分利用和整合本企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部資源和需要的社會資源。制度創(chuàng)新應不斷進行、長期發(fā)展。
（ 二 ）知識創(chuàng)新機制 在知識經(jīng)濟時代，知識資源是民營建筑企業(yè)核心競爭力的一項重要內(nèi)容，知識資源、外部關系資源、內(nèi)部組織資源、情報資源等體系的資本力量是相當驚人的，國內(nèi)民營企業(yè)大多主要依靠的是熟悉和掌握本土市場、人脈以及其他特種資源。當面對支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力時，作為競爭對手的國有企業(yè)及國際企業(yè)利用其在長期的企業(yè)發(fā)展歷程中建立的各種資源，依托有序管理而又不斷發(fā)展完善的資源體系，正成為民營建筑企業(yè)的可怕的競爭力量。這些企業(yè)在經(jīng)營管理中不斷提升競爭力：分析客戶、開發(fā)市場、制訂經(jīng)營戰(zhàn)略等。企業(yè)建立制度化的知識共享，通過學習系統(tǒng)化、組織化的知識，優(yōu)化企業(yè)文化，創(chuàng)新提高企業(yè)內(nèi)部人員的專業(yè)技術能力，再輔助具體的決策、實施、效果評估行為，提高生產(chǎn)運作效率和效果，降低經(jīng)營風險。知識時代的資源競爭表現(xiàn)為“直接的”知識資源競爭以及對知識資源的創(chuàng)造者——“間接的”人才資源競爭，民營建筑企業(yè)進行整體戰(zhàn)略規(guī)劃時應將“知識管理”納入機構計劃之中，作為戰(zhàn)略武器輔助機構日常的經(jīng)營管理運作，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（ 三 ）戰(zhàn)略創(chuàng)新機制 戰(zhàn)略是企業(yè)對外部存在的機會和威脅、內(nèi)部具有的優(yōu)勢和劣勢而作出的積極反應，以此獲得持久的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)制定戰(zhàn)略是為了超過競爭對手。戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)在追求持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的過程中，為了應對市場環(huán)境的變化而針對企業(yè)的形式、狀態(tài)、性質(zhì)的轉變，包括兩方面的內(nèi)容：一是由企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢的變化帶來的企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的創(chuàng)新；二是企業(yè)外部市場環(huán)境的變化而導致的企業(yè)組織的創(chuàng)新，這種組織的變化也會進一步引起企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的創(chuàng)新。面臨競爭激烈的建筑市場，所有的模仿都只能是暫時現(xiàn)象，民營建筑企業(yè)必須不斷創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略目標，培養(yǎng)企業(yè)應變能力，以適應環(huán)境的變化。民營建筑企業(yè)提高核心競爭力一是建立好的機制，二要改變承包模式。尤其對于規(guī)模達到一定程度的集團公司更應對整體生產(chǎn)經(jīng)營進行管理。對原有功能作出調(diào)整，強化大項目調(diào)控和管理大項目的輻射功能，消弱行政色彩濃厚的管理職能。理順公司的職能分工，建立監(jiān)管和調(diào)控機制。隨著國內(nèi)投資體制的改革，承包模式逐漸向總包管理模式轉變，而國外的資金建設項目也日益增多，民營建筑企業(yè)應該擺脫做承擔風險很多卻盈利很少的專業(yè)分包的處境，增強總包的能力。（1）品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新機制。品牌是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中被顧客普遍評價和認知的，是一項能給企業(yè)帶來溢價的無形資產(chǎn)，具有深遠的影響力。建筑行業(yè)的專業(yè)劃分較多，技術性較強，民營建筑企業(yè)品牌主要表現(xiàn)為企業(yè)品牌和專業(yè)品牌。建筑企業(yè)如果不注重培養(yǎng)自己的品牌，忽視安全生產(chǎn)、現(xiàn)場管理，不能有效的對工程質(zhì)量進行控制，都會使企業(yè)形象受損，很難進行二次經(jīng)營。民營建筑企業(yè)在開拓市場的過程中，尤其需要對企業(yè)品牌戰(zhàn)略進行調(diào)整，創(chuàng)名牌工程，在工程質(zhì)量上精益求精，重信譽，創(chuàng)精品工程，樹立企業(yè)形象，加強品牌競爭力，實現(xiàn)品牌的可持續(xù)成長。民營建筑企業(yè)品牌戰(zhàn)略主要是通過設計品牌要素、傳播推廣品牌、實施品牌維護等方法，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，建造優(yōu)質(zhì)工程，鞏固和提高專業(yè)品牌的影響力，提升企業(yè)品牌形象，保證品牌的長期健康發(fā)展。（2）技術創(chuàng)新機制。在很多時候，技術決定企業(yè)的成敗，企業(yè)在競爭中獲勝的“殺手锏”是擁有競爭對手沒有的所謂的核心的先進技術。從實踐看，民營建筑企業(yè)若要拓大發(fā)展空間，需要跟蹤世界建筑技術潮流，把握發(fā)展趨勢，保持與世界建筑技術潮流同向的發(fā)展，掌握核心技術，以技術、工藝創(chuàng)新為主，注重引進、消化、吸收與自主開發(fā)相結合，保持企業(yè)高新技術的發(fā)展。結合企業(yè)自身特點，重視特色專有技術的發(fā)展。同時，也需要在把握市場發(fā)展趨勢的前提下，進行必要的技術儲備。技術創(chuàng)新可通過建立完善的技術創(chuàng)新管理體系；多渠道、多形式籌集技術創(chuàng)新資金，增加科研投資，或尋求科研機構的技術與經(jīng)濟合作；建立人才激勵機制；形成專利制度，保護技術創(chuàng)新等，使企業(yè)成為技術創(chuàng)新的主體，將技術創(chuàng)新作為民營建筑企業(yè)的自覺活動，逐漸形成技術創(chuàng)新的動力機制。
（ 四 ）人才創(chuàng)新機制 面對人才競爭的態(tài)勢，民營建筑企業(yè)應以人為本，主動探索市場配置人才的路子，建立人才引進、人才培養(yǎng)、人才激勵的人才創(chuàng)新機制，挖掘本企業(yè)的優(yōu)勢，尊重人才，可以通過多種渠道如建立競聘上崗機制，為人才提供施展才能的舞臺。以人為出發(fā)點和中心，調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。多種激勵措施相結合，建立符合市場要求的薪酬體系，全面規(guī)劃薪酬制度，將薪酬與業(yè)績結合，加大對人才的物質(zhì)激勵，同時，完善其它有效的激勵機制，如情感激勵、溝通激勵等，刺激并制約激勵客體。除此之外，還應加強職工培訓，為員工提供學習、培訓的機會，使他們的技能不斷提高，以吸引和留住人才。
四、結語
在激烈殘酷的市場競爭中面對新的形勢與挑戰(zhàn)，制定和改革科學的創(chuàng)新機制，積極穩(wěn)妥的推進民營建筑企業(yè)的核心競爭力的提升，做出有特色的核心力，使企業(yè)擁有可持續(xù)性競爭優(yōu)勢、在市場中長期生存發(fā)展、立于不敗之地的不竭動力。
*本文系河南省軟科學研究計劃項目“我國中小建筑企業(yè)發(fā)展對策研究”（項目編號：082400452660）的階段性成果
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第9篇：建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文
關鍵詞：成本；管理會計框架；重建
從上個世紀開始，各個企業(yè)中逐漸開始構建會計管理框架，并隨著各個地區(qū)之間經(jīng)濟交流與合作的不斷增加，逐漸得到了廣泛的運用和推廣。但是在近幾年來，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，管理會計的發(fā)展卻并不是十分的明顯，在方法論構成、組織內(nèi)容體系、研究對象歸屬等方面還是存在著很多的缺陷與不足，這樣就在一定程度上降低了管理會計的實際運用意義。因此，為了加強其現(xiàn)實意義，就需要在成本的視角基礎上，重建管理會計框架，這樣才能夠更好的促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。
一、加強對管理會計理論體系研究的意義
對于管理會計理論體系研究的意義來說，主要有四個方面：一是有助于建筑施工企業(yè)管理會計實踐的指導，從整個會計方面來看，特別是對于建筑施工企業(yè)來說，會計管理還不是很成熟，這主要是由于其會計邏輯體系不嚴密導致的。二是有助于建筑施工企業(yè)加強建設管理會計學科體系，雖然目前對于會計管理來說有很多內(nèi)容和概念，但是從整體來看還是有很多差別的，這主要是由于其理論體系缺乏一定的系統(tǒng)性導致的。三是有助于其管理會計原則的合理性，對于管理會計理論來說，如果想增強其合理性，首先就需要加強與實踐之間的聯(lián)系，這也是延伸管理會計理論的一種形式，只有這樣才能夠增強管理會計原則的一體性[1]。四是有助于科學的界定出管理會計理論中的各方面要素，就我國來說，目前對管理會計理論的認識還不明確，在很多方面都具有一定的差異性，為了更好的促進其發(fā)展，尤其需要注重對各方面要素的明確界定。
二、立足成本視角重建管理會計框架
從目前管理會計框架形成以及相關的內(nèi)容概念來看，主要是對成本控制和成本制定的研究，屬于成本管理。因此，從成本角度來重建管理會計框架，能夠有效的增強其完整性和嚴密性。
（一）分析成本習性
對于建筑施工企業(yè)的成本來說，主要是為了完成實際的建筑目標為支出的必要的、合理的費用，但是在管理會計框架中將其成本進行了適當?shù)难由欤渲幸灿胁糠值默F(xiàn)代管理會計內(nèi)容。在建筑工程管理的模式下，也適當?shù)倪M一步發(fā)展了成本的外延與內(nèi)涵，成本不僅僅看作是賬簿的產(chǎn)物，也是在整個制造和使用的過程中產(chǎn)生的，這樣就更應該從技術層面以及工程學方面來對成本信息進行再次的概括，這樣在設計、建設等階段都需要監(jiān)控和預測成本[2]。這樣一來，成本就不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部，還應該包含著企業(yè)外部其他的信息。
在建筑施工企業(yè)中，進一步擴大了成本的外延和內(nèi)涵，將企業(yè)的成本看作是為了現(xiàn)在以及后期的建設所付出的以及即將付出的所有代價。由此可以看出，成本的定義具備了相應的動態(tài)性，會隨著不斷發(fā)展的實際情況來逐步的充實成本，相對性的也能夠進一步的擴大企業(yè)中管理會計框架的包容性。
對于財務會計來說，原先是將其分為非生產(chǎn)成本和生產(chǎn)成本兩個部分，這能夠將產(chǎn)品成本構成真實的反應出來，對預計成本的指標能夠進行實時的考核，通過對成本升降原因的分析就能夠利用針對性的措施來降低成本。但是需要注意的是，這種方法與企業(yè)自身的能力之間是沒有直接聯(lián)系的，因此在相關性和準確性方面還存在著一定的不確定性，不利于加強控制和規(guī)劃成本。而在管理會計中則是將其分為混合成本、固定成本以及變動成本三個部分，有助于對企業(yè)內(nèi)部潛力的充分挖掘，實行最佳的管理模式，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
（二）管理會計理論框架邏輯起點
為了更好的構建管理會計理論框架，首先就需要將其邏輯起點明確化。在近幾年來，一些專家和相關機構已經(jīng)對其進行了深入的研究和分析，但是到目前為止，還是沒有明確的定論。從成本視角來看，管理會計理論體系的邏輯起點應該是生成成本信息的維度，這樣才能夠確保其框架體系的邏輯嚴密性和首尾一貫，進而將其他的抽象范疇推導出來[3]。
隨著科學技術和社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑施工企業(yè)內(nèi)部的管理者更加致力于研究和分析高效的成本信息方法，并加大了對管理會計理論體系的運用。成本信息的有效性實際上都是由其框架體系中的拓展應用維度、基礎應用以及加工分析維度來最終決定的，這樣就能夠實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。因此，形成管理會計的基本要素就是生成成本信息的維度，這也是促進其長效發(fā)展的基礎和前提。
對于生成管理會計成本信息維度來看，可以從說那個方面來推理論證，應用和分析的基礎是成本信息最終生成。但是從另一個角度來看，通過加工和分析成本信息之后，就會再次產(chǎn)生新的成本信息，這也就意味著分析加工維度限制著成本信息成本維度，對于管理會計來說，可以看作是一個信息流程，也就是說隨著對成本信息的多次分析加工，就能夠改變其信息的本質(zhì)。由此可以看出拓展和生成成本信息以及基礎應用維度三者之間的關系[4]。
從企業(yè)戰(zhàn)略高度來看，管理會計戰(zhàn)略更應該加強對其外部環(huán)境變化的關注，面對競爭對手，更應該加強對自身所處位置的分析與研究，進而對戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整，并加強對管理業(yè)績的評價，這樣就能夠有效的提高企業(yè)的市場競爭力。對于管理會計戰(zhàn)略的外向型方面來看，企業(yè)不僅僅需要對其內(nèi)部成本信息進行收集和分析，還需要加強對競爭對象以及外部市場環(huán)境的成本信息收集與分析，這有助于加深對競爭對象的了解，從而增強自身的市場競爭力。戰(zhàn)略管理會計主要就是對市場競爭對象成本信息的收集、比較與分析，能夠更加深入的認識到自身在市場中的優(yōu)勢與不足，進而促進自身的進一步發(fā)展。這樣一來，就很好的彌補現(xiàn)代管理會計在這一方面存在的缺陷與不足，將其管理對象從內(nèi)向型向外向型的方向有效的拓展，更加符合戰(zhàn)略管理需求。因此，將成本信息的起點看作是其生成維度，能夠有效的協(xié)調(diào)和融合管理會計系統(tǒng)和外部環(huán)境[5]。在管理會計系統(tǒng)中，企業(yè)成本信息的外部環(huán)境會對其生成作用產(chǎn)生直接的影響。
（三）重構管理會計框架
首先企業(yè)通過分步法、成本法等方式對其成本進行預算以及計算，這就是企業(yè)內(nèi)部管理中有效的成本信息，以此為端點進而對整個的成本信息進行計算，在這當中，就能夠有部分的成本信息進行直接的長期投資決策、定價決策、長期決策、短期決策等基礎應用，或者是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等拓展應用，在根據(jù)這兩方面的應用維度就能夠再次的形成新的成本信息，這樣就能夠構成另一個成本信息流程。對于成本信息加工分析的方法主要包括判斷分析、調(diào)查分析、因果分析、趨勢分析等預測分析法；投資決策、存貨控制決策、成本決策、定價決策、生產(chǎn)決策等決策分析方法；滾動預算、零基預算、彈性預算等預算編制方法；差異計算、標準成本、價值工程、制度控制、目標控制等控制方法；考核方法以及業(yè)績評價，在這些過程中都又可以會生成其他的成本信息。
總的來說，立足于成本視角上的管理會計框架重建，最主要的就是成本信息基礎應用維度、成本信息的加工分析維度、成本信息的生成維度以及成本信息的拓展應用維度這四個部分共同構成的，只有做好了這些方面，才能夠構建出合理、完善的管理會計框架體系，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展[6]。
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