企業戰略規劃原則精選(九篇)

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第1篇：企業戰略規劃原則范文

關鍵詞：企業管理；戰略規劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A

中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企業戰略規劃是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。戰略規劃對企業持續健康發展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業戰略規劃對企業發展都能起到預期作用，企業戰略規劃的制定和實施是一項復雜的系統工程，需要企業全面調研分析、合理分配企業資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環節的有機結合。

1 合理制定企業戰略規劃內容要素

戰略是確定企業長遠發展目標，指出實現長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質是抉擇、權衡和各適其位，戰略決定企業的命運。戰略就是為企業發展勾畫出一塊領地，企業力求在這一領域做到發展壯大。企業道路的選擇與核心能力的培育就是戰略，企業只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續的勝利。一個完整的企業規劃戰略，應全面立足經濟新常態和市場新環境，要深入分析自身所處行業環境，對企業的獨特優勢和生存角度進行準確定位，對技術、產品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰略規劃的內容需要明確企業將來發展的定位、實現的目標、應該從事的業務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措

施等。

2 企業戰略的價值分析

企業全體干部員工對企業戰略的價值的理解認同是企業戰略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰略規劃對于企業持續發展的價值體現在以下方面：

2.1 戰略規劃明確企業發展方向和發展目標

遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。企業目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，有效整合企業的各項資源，降低企業交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現有經營管理水平的基礎上提質增效。

2.2 戰略規劃指出企業實現目標的方法

戰略在指明方向和目標戰略的同時還要制定實現目標的策略、思路、措施。戰略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業總攬全局把握未來的能力。戰略在明確各項業務發展規劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰略，企業所有員工對企業整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業整體戰略的

實施。

2.3 戰略規劃幫助企業領導層更好地進行業務選擇

明確企業的業務發展方向和業務框架是制定戰略規劃的核心內容。由于戰略的整體性和前瞻性，在戰略計劃中分析競爭優勢和劣勢的基礎上，確定企業發展的核心業務和協同業務。企業的領導層要做好企業發展的上層設計，企業核心業務和拓展業務的協調發展才能保證企業的穩定發展。企業戰略規劃明確企業各項業務定位后，可以減輕企業領導層在進行業務決策時的難度。有利于實現企業戰略目標的業務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業務選擇。

2.4 戰略規劃使企業有效整合資源

集中優勢資源發揮作用是任何企業發展壯大的關鍵。戰略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業內部、外部資源利用的有效性。戰略的制定會充分考慮到行業狀況和業內競爭對手的態勢，梳理了企業的業務結構，設定了企業較長時期的發展目標，企業可以前瞻性地組織和配置企業有限的資源，幫助企業更好地組合資源，使同樣多的資源發揮出更大的作用，對增強企業的綜合實力有較大的促進作用。

2.5 戰略提高企業風險防控能力

任何企業的發展都會面臨風險，預測發展中存在的經營管理風險是戰略規劃必不可少的內容，戰略規劃就是規避風險，適應不斷變化的內外部環境。完整的戰略對企業現今和未來的風險提出防范預案。企業根據規劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內控管理，在業務開展、企業管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業發展提供良好的風險可控保障。

3 企業戰略規劃存在的失誤分析

企業戰略規劃在企業發展過程中未必可以發揮應有的作用，究其原因主要是戰略規劃內容不切實際和實施中執行不到位。

3.1 缺乏戰略經營理念和明晰的產業定位

任何企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身優勢的領域。企業多元化發展是企業采取的發展方式，多元化發展可以在一定程度上分散企業發展面臨的風險，為企業開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業資源過度分散，就會削弱企業競爭力，最后把企業拖垮。多元化的發展定位應該是建立在維護企業核心競爭力基礎上的多元化，許多企業缺乏系統的戰略經營理念，對企業定位不夠明晰，造成企業資源的多元化分配、業務種類多、核心業務不突出，必然造成企業在市場中的優勢缺失。

3.2 戰略規劃脫離實際，戰略目標可望不可及

很多企業在制定企業愿景和戰略目標的時候，沒有全面評估市場的環境和自身的實力，企業的戰略規劃嚴重缺乏依據支撐，提出不切實際的遠大目標，戰略目標與企業當前的經營狀況相差甚遠，企業員工對企業未來發展目標渴望而不可及，戰略的實施性較差，結果致使員工喪失企業發展信心，從而不能充分調動員工的積極性和創造性，最后導致企業失敗。

3.3 戰略措施執行不到位，降低規劃實施的有效性

企業戰略目標有效轉化、合理分解是推進戰略的關鍵一環。很多企業制定了適合的企業戰略規劃，但在執行方面不夠到位，也不能實現企業發展目標。企業戰略需要長期遵循才能見效，許多企業只看重短期的收益，企業經常發生不能始終如一地堅持戰略規劃的現象，企業因考慮短期利潤而不能很好的看到企業發展的長遠利益，使整個企業脫離了原有的戰略軌跡，最終導致企業戰略實施的失敗。

4 五大發展理念指導編制戰略規劃

在十八屆五中全會上指出，“創新、協調、綠色、開放、共享這五大發展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發展思路、發展方向、發展著力點的集中體現，也是改革開放30多年來我國發展經驗的集中體現，反映出我們黨對我國發展規律的新認識”。戰略規劃是現代企業“謀發展、求共存”的有力保障，也是企業面向未來發展的力量之源，企業戰略規劃的制定要合力遵循五大發展理念。要把創新驅動擺在企業發展的核心位置，加大制度、業務、產品、文化等創新力度，建立有效的創新機制，激發公司員工和團隊的創新意識和激情。加快經濟發展方式轉變和提高發展質量效益的任務更加緊迫，現代企業發展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發展理念，做到提質增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經濟、社會和環境效益。企業要正確處理協調發展中的重大關系，有效整合企業內外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業發展壯大與風險管控的關系，增強發展的協調性。企業堅持開放發展，要準確把握世情、國情和企情，適應經濟發展的新常態。我國經濟發展進入新常態，表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特點，企業要想在市場發展中立于不敗之地，必須直面企業發展內外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內和行業實際，充分發揮我國資源、市場、制度等優勢，具備條件的企業同時要更好利用國際國內兩個市場、兩種資源。

5 明確戰略規劃實施的保障體系

戰略規劃目標的實現需要完善的保障體系，保障體系包括現代企業治理結構構建、人才培養管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發創新、良好的企業文化等，只有企業的戰略規劃加上保障體系才算構成一個完整的戰略規劃架構。

5.1 建立組織保障體系

在組織保障方面，要順應市場環境、業務發展新變化，不斷優化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發揮董事會、監事會、經理層在落實企業發展戰略中的作用。結合企業實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業和諧氛圍，促進企業穩定發展。根據公司業務創新方向，業務規模、業務品種的變化，適時組合或新增業務機構，確保為企業業務的創新拓展提供組織保障。

5.2 建立業務保障體系

根據企業戰略部署，及時完善現有業務管理體系，強化業務流程管理，以核心業務為基礎，規范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優化，使常規性的工作有條不紊，有效應對突發性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰略規劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。

5.3 建立風險與內控體系

通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。

5.4 建立人力資源保障體系

要根據戰略規劃和業務發展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數量和質量與公司業務發展規模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內能體現員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優秀人才、留住優秀人才，保障人才隊伍的穩定。要加強教育培訓，提高員工整體素質。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。

5.5 建設企業文化體系

適應經濟文化新常態，進一步提煉符合企業發展實際并為企業戰略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創業，為促進發展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業文化的認同，引導全員參與戰略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業文化，增強企業發展的合力。

參考文獻

[1] 陳國鐵.論企業的生態化供應鏈管理[J].企業技術開 發，2008，（11）.

第2篇：企業戰略規劃原則范文

企業戰略管理是一個全局性、長遠性和系統性的變革過程。企業戰略管理能力決定戰略管理成敗。

二、企業戰略管理的能力分析

（一）戰略分析力

企業戰略分析主要包括三個方面的內容，一是分析與企業生存發展有關的各種外部環境因素，找出企業的發展機遇和面對的威脅；二是搞好企業內部資源和潛力分析，找出自身的競爭優勢和不足；三是在前面兩個分析的基礎上，尋找企業發展方向，分析制定企業發展愿景和戰略目標。當前企業面臨的環境變化越來越快，不確定性越來越大。盡管戰略管理學家提出了大量的戰略分析理論、技術和方法，但企業戰略分析的難度卻越來越大。理論上講，企業內外部環境中的每一個因素都會對企業戰略管理產生影響。但是，要想把每一種因素都同等對待和分析，很可能是一種戰略性錯誤。企業家應當具有戰略思維，提高戰略分析能力，善于應用系統論和辯證法等科學的理論方法，能夠在紛繁復雜的市場環境中找出關鍵影響因素，抓住決定企業未來發展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找準發展機遇和潛力，找出潛在風險和威脅，準確定位企業未來的發展方向和戰略目標。

（二）戰略謀劃力

一個科學有效的戰略管理方案，應當體現以下五個原則和特征。一是全局性。全局性是戰略規劃最根本的特征。企業戰略規劃必須統籌戰略所涉及的各個方面和各個環節，著眼全局，整體考慮，系統謀劃。二是現實性。“軍事家不能超過物質條件許可的范圍外企圖戰爭的勝利，然而軍事家可以而且必須在物質條件許可的范圍內爭取戰爭的勝利。”企業戰略規劃應當從實況出發，立足于現實條件來謀劃，只有這樣，戰略規劃才有成功實施的現實可能性。三是長遠性。戰略規劃不是日常生產運行計劃，也不是年度工作計劃，而是對未來較長時間內企業發展的超前謀劃。企業家應當具備敏銳的鑒別力和預見性，能夠基于歷史規律和現實特征，科學預判未來的發展趨勢和發展階段，合理確定長遠的發展方向和任務目標。

（三）戰略決策力

首先要建立科學的決策程序和方法。可以通過健全決策機制、規范決策程序、強化決策責任等方式，廣泛聽取各方意見和建議，實行民主決策和科學決策，最大限度地降低決策失誤和風險。戰略決策應當盡量避免獨斷專行和隨意決策。其次要從實際出發，實事求是。戰略決策必須立足于企業所處的戰略環境和自身的資源條件，客觀評價各種戰略方案的可行性和實現戰略目標的可能性，找出切實可行的戰略方案。第三要系統思考，統籌兼顧。把整體與局部、當前利益與長遠利益、主要目標與次要目標進行系統考慮和統籌安排，避免顧此失彼。最后要當機立斷，大膽決策。任何重大的戰略抉擇都是兩難選擇，都存在著較大的風險，對決策者的戰略智慧和魄力都是一種考驗。決策者應當具備高瞻遠矚的戰略眼光和當機立斷的英雄氣魄。把控不住全局，抓不住問題的要害，看不清未來發展的方向，都不可能做出正確的決策。

（四）戰略執行力

首先，要將戰略規劃轉化為具體的戰略實施方案。企業戰略規劃通常是宏觀的，粗線條的，要想付諸實施，必須進行細化分解，將總體戰略目標分解為階段性目標和各項分目標，把總體戰略部署細化分解為各個階段的部署和具體任務，并合理配置各種資源，形成具體的工作計劃和要求。其次，要建立高效的戰略管理體制機制。合理而有效的戰略管理體制機制是實現企業戰略整體性與系統性運作的基本保證。戰略實施方案出來后，就要建立配套的管理體系，將各項目標任務落實到具體的單位、部門和人頭，確保各項戰略任務全部落地生根。

（五）戰略定力

運籌帷幄之間，決勝千里之外，需要強大的戰略定力和實力。所謂戰略定力，通俗地講就是實施戰略的決心和意志。戰略定力來源于戰略自信。有自信才有底氣，有底氣才有力量。是否具有戰略定力，是鑒別一個企業是否成熟的重要標志，也是衡量一個企業家能否堪當大任的重要尺度。企業家堅強的決心和意志，很大程度上決定著戰略管理的成敗。

三、對企業戰略管理的幾點建議

（一）準確進行戰略定位

現階段很多企業對戰略管理的創新，遇到的最棘手的問題是不能準確定位未來發展的目標，確定了目標就確定了企業未來將要迎接的挑戰、競爭的對手、長遠的合作對象等。因此企業要認清外部環境發生的變化，洞察這些變化引起的各種連鎖反應，進而分清行業變革帶來的主要影響、次要影響，將會更有利于企業的長遠發展。戰略管理在企業管理中是一項操作性很強的工作，然而并不意味著它無章可循，企業高層實施戰略管理，首要對戰略管理進行準確定位，緊密結合企業當前所處的環境特征，力求適應和改變市場環境，從而推動企業戰略的實施。

（二）結合企業自身的資源和能力

1.企業所擁有的資源整合

每一個階段的跨越，相當于一次新的創業，企業家勇于接受挑戰的同時，需要踏踏實實把握好企業戰略、資源配置、管理協調等問題，這對企業生存和發展至關重要。企業對其人力資源、財務資源、生產資源、網絡資源等各方面加以系統盤整，及對戰略的可轉移程度和支持度進行分析，明確解釋企業價值理念下所包含的企業目標，并將目標層層分解，分配到企業具體的部門和員工身上。

2.企業應具備的能力整合

一般而言，企業能力主要包括戰略管理能力、產品研發能力、市場營銷能力、運營管理能力、財務管理能力以及人力資源管理能力等方面，著力構建企業自身的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。分清企業的優勢和劣勢，并做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做準備。

（三）從企業自身角度進行戰略分析

1.企業內外部環境分析

企業實際能夠加以控制的內外部影響因素及其運作狀況，掌握企業當前發展的情形，明確自身具備的長處和弱點，提供企業戰略適應外部環境變化的內在機制，以使確定的戰略目標得以實現。還有企業所面對的宏觀環境和經營環境的挑戰，使作出的戰略選擇能最大限度的發揮企業的優勢和避免不必要的弱點，從而將資源進行有效利用。

2.企業業務戰略分析

業務戰略規劃實際是對業務的銷售額、貢獻毛利、銷售比重、區域構成等進行的量化規定，企業業務作為企業賴以生存的主要類型和運營空間，其范圍也是企業開展戰略活動和進行市場競爭的主要場所。企業為了應對市場競爭，側重于對業務的生產狀況、物流配比、銷售比重、毛利比重等層面的發展提升，結合企業自身實際情況按業務單元對資源進行整合，采用低成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略進行相關操作，從而為企業發展進行市場定位和確立競爭優勢。

第3篇：企業戰略規劃原則范文

關鍵詞：中小企業 戰略管理 現狀 對策

戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程，是現代企業管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業發展史表明，中小企業成長慢、壽命短的現象普遍存在，人們越來越清楚的認識到，戰略管理制度的缺失是中小企業持續發展的重要制約因素，建立并推行戰略管理是中小企業持續發展的永恒主題。

一、我國中小企業戰略管理的主要缺陷

據統計，目前我國中小企業已超過800 萬家，占全國企業總數的99%，它在創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業的發展總體成功的同時，每年也有大量的企業停業或倒閉。從戰略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：

（一）缺乏戰略管理理念

首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及占企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導。

其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。

（二）戰略制定能力不強

有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。

（三）定位不準，脫離實際

國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規劃沒有從發展的趨勢進行考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規律的深刻把握，以此定位的發展戰略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業在制定企業發展戰略的過程中由于缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰略計劃既缺乏系統性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。也有部分中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業重大發展方向確定方面往往采取跟隨戰略，其結果常常使企業的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。

二、加強中小企業戰略管理的對策

（一）開展培訓，提高認識

首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理并非僅限于大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。在制定戰略的過程中要對企業資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業的競爭優勢。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業未來的發展設定恰當的目標。

其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由于業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。因此，鑒于戰略管理對中小企業的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業管理者進行戰略管理的培訓。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能。

（二）抓住關鍵，掌握方法

戰略管理的起點始于戰列分析，對企業制定何種戰略具有至關重要的作用。為使中小企業適應不斷變化發展環境，需要通過戰略分析為企業制定能夠滿足自身實際需要戰略規劃。當前，戰略管理實踐中較為適用的有SWOT 戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具，由優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素（包括優勢與劣勢、機會與威脅），做到發揮優勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過SWOT 分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助于實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢。

（三）結合實際，制定戰略

中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致。考慮到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：

一是集聚優勢戰略。由于中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。

二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對于中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源；另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對于產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。

（四）強化控制，保證實施

一個完整的戰略包括戰略制定、戰略實施和事后評估三個方面。提高中小企業的戰略實施能力可從以下幾個方面入手：

首先，在戰略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰略實施的過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。

其次，在戰略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業的戰略意圖、戰略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。

第三，在戰略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰略規劃在執行中存在的問題，根據員工反饋的意見及時調整戰略規劃，使之符合實際情況促進企業的戰略管理。

最后，要強化戰略控制。我國中小企業管理制度欠缺隨意性強，加之傳統文化中人情因素的影響難以保證企業的戰略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業特點的戰略控制體系，杜絕中小企業在戰略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰略規劃沿著預期的目標前進。要保證企業戰略的實施就必須有一個標準的評估與監控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。

參考文獻：

①曹志平. 中小企業戰略管理現狀、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)

②張玉. 民營中小企業戰略管理問題與對策探討．民營經濟，2009（7）

③劉琴，周柏林．中小企業戰略管理缺失與應對策略，特區經濟，2010（5）

第4篇：企業戰略規劃原則范文

一、 中小企業戰略與生存的對接

要實現中小企業戰略與生存的對接就必須從搞清中小企業的現時生存狀態與戰略引入的障礙入手，以提出針對性的實際解決方案。

1、現時生存狀態：中國市場廣闊的地域性特點、龐大的消費基數以及市場發展的漸進性等仍然為中小企業提供著一定的生存空間，大多陷入發展瓶頸與遭遇生存危機的中小企業都尚沒有達到朝不保夕的地步，這是市場留給中小企業的最后機會。隨著生存空間逐漸被壓縮，中小企業的夾縫式生存將日益困難，以企業家個人為驅動力的發展將舉步維艱，戰略上的規劃是中小企業必須做出的選擇，也是客觀環境的要求。

2、戰略引入的障礙：中小企業戰略引入的障礙主要體現在兩方面，一是認識不足，即依據過去的成功經驗或缺乏危機意識不接受甚至否定戰略的價值和重要性；二是無法落實，即雖然能夠認識到戰略對企業生存、發展的重要性，但在粗曠式的企業經營管理體系下，不懂得戰略設計的原則和方法，以致于衍生出以口號代替戰略等行為而成為真正戰略引入的障礙。在這兩個方面中，人的因素都是不能回避的。

3、戰略與生存對接的解決方案：在以非契約的權術思想為基礎的文化背景下，我們顯然無法奢望企業能夠從以人為驅動的生存狀態直接跨入以戰略為驅動的發展狀態中，這中間需要一個銜接，即通過方法、工具的完善與應用逐漸擺脫企業對人（主要指中小企業的企業家）的依賴，從而以一定的過渡與緩沖為基礎最終實現中小企業戰略與生存的良性對接。遵循從企業家個人素質的提升到企業內方法、工具的完善與應用再到以制度和文化為驅動力的戰略型發展的過程正是最現實的解決方案。這里涉及到的三個環節中，企業家個人素質的提升是基礎，它使戰略的重要性和價值得以確認；企業內方法、工具的完善與應用是過程，它使企業從生存到戰略的選擇實際化；而以制度和文化為驅動力的戰略型發展為終極目標，它將使中小企業走向持續性發展的坦途。

二、 中小企業戰略設計的原則

1、簡單與可執行性原則：沒有執行的戰略不能稱其為戰略，可執行性是中小企業戰略設計的第一原則。對中小企業來說，戰略設計可以從簡單的“做什么”、“怎么做”開始，只要能落實到執行層面，就能對企業的發展產生積極的促進作用；另外，要避免走入大而空的誤區，使戰略設計與中小企業的靈活性特點相結合，追求簡單實效，便于及時調整。

2、跟蹤與檢討原則：戰略設計不是一次性工作，它需要企業進行及時的跟蹤與檢討，這樣一方面能防止戰略實施出現偏差并及時洞察市場變化，另一方面能使中小企業的企業行為逐漸被納入到戰略范疇內，得到進一步的約束和規范。

3、相對穩定性原則：戰略與戰術不同，它講究穩定以產生持續性效果，這對依靠機會成功的中小企業是一種考驗，從這種意義上說，它需要抵制誘惑并學會放棄，在戰略的指導下，堅持以核心業務為本，同時根據市場和競爭狀況的變化進行有限的調整，這是中小企業在戰略設計上走向成熟所必須經歷的過程。

三、 中小企業戰略設計的六個方面

中小企業的戰略設計需要在戰略分析的基礎上回答以下問題，即：產品問題、客戶問題、地域問題、如何競爭與創造競爭優勢問題、資源與人的問題、成功要素與制約因素的問題。它不象大企業的戰略規劃一樣復雜、全面，而是以戰略與生存的對接為基礎，將企業的目標及行動清晰的表現出來。

1、產品問題：產品線的規劃與管理、產品力的塑造與提升，產品的品牌策略等都是中小企業需要回答的產品問題，在這些問題中，中小企業更應該著力于由產品上升到品牌層面以及從產品到市場變為市場到產品的順序轉換。

2、客戶問題：回答客戶問題應以確定目標客戶群體的市場細分策略為基礎，既而上升為如何滿足客戶需求并持續為客戶創造價值。

3、地域問題：大市場意味這激烈的競爭，意味著需要強大的資源配置和較高的營銷管理水平，這并不適合于中小企業，通過戰略設計明確界定區域市場開拓的先后順序，并努力成為某一區域市場的第一是中小企業最有效的戰略選擇之一。

4、如何競爭與創造競爭優勢問題：在國內市場，企業為競爭而競爭的現象非常普遍，競爭脫離戰略成為即時性行為是導致這種想象的根源，中小企業只有在戰略設計中清晰地描述“為什么競爭”、“如何競爭”及“在哪個層面競爭”，才能通過戰略實施降低核心競爭力形成的門檻，否則，必然被未來更殘酷的市場競爭淘汰。

5、資源與“人”的問題：中小企業有必要通過戰略設計檢視自己的資源能力，設置危險底線，以避免資源無法跟進（主要傾向是小企業辦大企業的事情）導致的失敗。而“人”做為企業資源的一部分必須要獨立上升到戰略的高度，建立知識型人才體系，為實現價值認同做出長期的努力。

第5篇：企業戰略規劃原則范文

【關鍵詞】 企業戰略； 戰略財務管理； 伙伴關系； 適配基礎； 職能轉變

引 言

當今世界，企業戰略管理理念已經深入人心。許多已經普遍進行的企業活動，比如企業購并、證券投資、創建企業聯盟、供應鏈管理、多元化經營等等，實質上都表明企業對該理念的認同并正在付諸行動。大多數企業都在發展的不同階段花費巨大的精力尋求、確定適合本企業的發展戰略，以求達到高質量的企業預定目標，實現長遠發展規劃。而科學的戰略規劃會形成強大的核心競爭力。

有創意的戰略如果不能很好地被理解和執行，則實現企業的可持續發展就成為一句空話。企業的財務管理部門，作為掌控企業行動的神經系統（財務信息資源）和操縱企業的血液系統（現金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業戰略目標的實現和長遠可持續發展。筆者以一名長期從事企業財務管理課程的講授和理論研究者的身份，現就企業戰略和企業財務管理之間的關系以及該關系的有效維持談以下看法。

一、企業戰略財務管理理念的確立

財務管理從產生的那天起，就注定了與企業的從屬關系。也就是說，企業的總目標就是財務管理的目標，財務管理活動不管如何變化，它都應圍繞促進實現企業總目標的大原則來進行。人們要問：企業戰略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業戰略，其實質就是實現企業總目標所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出：企業實施戰略管理，不管是財務管理運營管理，還是生產管理活動，都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出戰略財務管理的概念，即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的CFO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰略的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。

二、戰略財務管理如何配合企業戰略實現的基礎

財務管理理念的轉變，給財務管理理論及企業財務管理活動帶來了巨大的挑戰。因為現行財務管理沒有站在企業戰略規劃和實現的角度去思考和解決問題。只是將現階段普遍接受的財務管理理論和實踐生搬硬套用來促進企業戰略的制定和實現，這注定會產生失敗的后果。理念的轉變是一種深刻的變革，其結果會在很多方面與現行財務管理產生巨大的差異。

（一）要著力轉變財務管理的職能定位，由原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務

這種轉變是基于財務管理本身完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略財務管理就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征，就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中，和企業高管一起，制定公司發展戰略、提供信息，以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關系，統籌安排企業資源、進行風險管理等。

財務管理部門要達到這樣的效果，是需要規劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養或招聘高素質的財務管理人員。戰略財務管理職能的發揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發現問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務管理人才，就談不上財務管理有配合實現企業戰略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業戰略高質量實現的前提。

中國大多數企業的決策者并非作財務出身。他們對于企業財務管理，究竟能為企業發展貢獻多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務經理，大大降低了財務部門的地位。因此，應培養新一代復合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰略管理的才能、精湛的業務能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業高層的認同和支持，并能把財務部門信息獲取、分析的結果有效傳遞出去，盡快實現職能的轉變。

（二）企業財務管理部門要正確定位，深刻理解企業戰略，把握企業發展的脈搏，主動出擊

作為企業的神經系統和血液系統，財務管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略財務管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業戰略的順利執行和有效實現。這一根本點無論是傳統的財務管理還是戰略財務管理都是一樣的。那么要想充分發揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上，財務管理部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期，企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰略財務管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題，并做好內外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。與傳統財務管理活動有區別的是戰略財務管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。之所以出現這樣的現象，主要是基于上述財務管理職能的轉變――不再是從屬地位而轉化為和企業高層并肩作戰的戰略伙伴關系。企業在制定戰略的時候，財務部門已經做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當的企業戰略。這體現了財務部門的戰略執行功能。

這里要特別強調的是，現代企業戰略規劃已經延伸到企業外部，企業間的戰略聯盟和供應鏈的構架，成為實施戰略管理的企業發展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務管理部門信息處理的著眼點，就要擴展到企業外部，涉及到供應鏈或企業戰略聯盟中的其他企業。由此會產生新的財務管理內涵，比如供應鏈成本核算、利潤核算、利益協調等――它們正日益成為現階段財務理論研究的熱點問題。這些新的信息需求，會帶給財務部門極大的挑戰和壓力，但客觀地講這也是發展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關的軟硬件設施積極地應對這種挑戰是理性的選擇。

（三）建立多維財務管理信息資源的獲取體系

借鑒現論研究成果，應該把企業財務分解成出資人財務（或叫所有者財務）和經營者財務。出資人投資的目標是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關注的財務問題主要包括投資收益、內部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務管理應與其目標和所需的問題緊密聯系，其財務管理的制度安排、業績評價指標應充分體現出資人所關注的問題。由此，出資人的財務管理體系主要包括現金流量管理、制度管理、人員管理、預算管理、會計信息管理和內外部審計管理等。經營者財務管理的目標，主要是保持良好的經營能力、盈利能力和償債能力；權衡負債的風險和收益，維持理想的資本結構；提高企業資產的利用效率和效益等。經營者關注的問題，主要包括現金流量、成本控制、市場拓展、產品研發等。由此，經營者財務管理體系應涵蓋：現金流量管理、營運資本管理、投融資管理、經營者預算管理、稅收管理、盈余管理、財務戰略管理和風險管理等。實踐中財務管理部門應根據已經產生的基礎財務信息，分別計算、分析上述兩類指標，寫出分析報告，提供給投資人和經營者。這樣做可幫助實現財務部門由核算型真正轉變為經營型，為需要不同財務信息的主體提供想要的信息，實現財務部門的經營決策支持功能。

（四）樹立現財觀念，用新的觀念進行理財

現代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結 論

新時期企業間的競爭格局和競爭方式決定了財務部門的地位和職能必然發生實質性的變化。企業戰略的制定和實現，離不開財務管理部門的決策支持和業務支持。從以上四個方面的實施可保證財務部門職能的充分發揮，由傳統的管家型轉變為企業高層的戰略伙伴，共同實現企業的總體戰略目標。

【參考文獻】

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第6篇：企業戰略規劃原則范文

關鍵詞：人力資源戰略規劃 職業足球俱樂部 俱樂部戰略 組織結構

21世紀以來，隨著職業足球俱樂部各部門的專業化，足球俱樂部的性質和組織結構已經逐漸在向企業靠攏了。因此，和企業一樣，許多大型職業足球俱樂部實際上已經具備了對自己俱樂部進行人力資源戰略規劃的經濟條件和組織結構條件。

基于職業足球俱樂部與企業的相似性，如果能采用類比的方法將企業使用的人力資源戰略規劃模式以適當的方法引入到職業足球領域，將會對足球俱樂部的管理實踐提供借鑒，也將對我國職業足球領域的發展起到推進作用。

一、職業足球俱樂部與企業的組織結構相似性

1.企業組織結構與職能部門。企業組織結構主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數企業都采用的是直線-職能制這種組織結構形式，它把企業管理機構分為兩類，一類是直線領導機構，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構，從事組織的各項職能管理工作。

2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結構的劃分。參照歐洲一些管理水平先進的俱樂部，德國的多特蒙德隊將俱樂部事務劃分為體育、經濟和俱樂部內部事務三個部分，英國俱樂部曼聯也采取類似的組織結構模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經營開發部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經營開發部門主要包括商業運作部、資方協調部和媒體公關部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務部；體育管理部門包括一線隊和青訓系統。

3.職業足球俱樂部與企業組織結構對比與區別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發現三個職能模塊中的各個部門其實基本涵蓋了處于市場中的企業的各個職能部門。因此，從組織結構的角度看，職業足球俱樂部和企業是幾乎相同的。但是，與企業部門結構不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運動員設置專門的人力資源部門，這是因為隨著近年來一線隊主教練（Coach）的職能權力范圍不斷擴大，他們已經不再只是主教練，而是體育管理部門總經理（Manager）。在實踐中，他們既要指揮球隊比賽，又承擔著球員引進、培養、選拔優秀年輕球員進入一線隊等工作。從上述羅列的工作來看，他們負責球隊的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓、生涯規劃等工作，是人力資源戰略規劃的決策者，相當于企業中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負著人力資源工作外，還負責比賽的臨場指揮，還要作為球隊的新聞發言人。

所以，通過上述對足球俱樂部和企業的比較分析，可見俱樂部與企業之間在組織結構方面確實十分相似，這也證明了將人力資源戰略規劃引入職業足球領域確實具有可行性。

二、職業足球俱樂部的人力資源外部環境分析

1.本國足球聯賽規則中對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在歐洲各國聯賽的規則中，影響俱樂部人力資源戰略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進限制，是指一個足球俱樂部中一線隊外籍球員的數量必須少于某一定數量，否則即為違規。如英超聯賽中，每支球隊的一線隊25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯賽規則中的一線隊注冊人數限制。歐洲各國的聯賽規則對參加該聯賽的俱樂部一線隊人數有一定限制。英超聯賽中，聯賽規則規定每支球隊一線隊名額不得超過25人。這要求球隊體育部門經理（即主教練）要進行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊出現傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊的實力將遭受巨大影響。

2.自由球員市場和轉會市場對俱樂部人力資源規劃的影響因素。在現行的歐洲足球聯賽中，一支球隊若產生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內部青年隊提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉會市場進行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規劃的重要考量因素。

三、俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略

1.俱樂部戰略的類型。企業的戰略是企業發展的目標，每個組織的各個部門存在也是因為戰略的需要。職業足球俱樂部也是一樣。從職業足球俱樂部的戰略目標來分類，則俱樂部的戰略可大致分為商業戰略和體育競技戰略。商業戰略是指俱樂部以在全球范圍內擴大影響力，獲得更多球迷人數，獲得更多利潤為目標的戰略；而體育競技戰略指的是以該俱樂部球隊在本國聯賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績為目標的戰略，是以競技層面上取得成績為目標的戰略。對于足球俱樂部來說，商業戰略與體育競技戰略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業戰略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉會市場上有足夠的資金招募到球隊需要的球員，就能為球隊人力資源供需平衡提供經濟基礎，也是球隊在競技層面取得好成績的關鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業戰略的開發。

2.俱樂部戰略與俱樂部人力資源戰略的協調。如上所述，由于職業足球俱樂部與企業具有很高的相似性，所以適用于企業的人力資源戰略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業戰略相協調的人力資源戰略中，企業戰略被分為防御者戰略、分析者戰略和探索者戰略，它們按組織目標的大小由保守型到開放型的順序排列。相應的，柏德和比奇勒提出了與三種企業戰略對應的人力資源戰略，即積累者戰略、協助者戰略和效用者戰略。其中，積累者戰略注重對員工的培訓，挖掘員工潛力；協助者戰略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發；效用者戰略注重企業當下的需要，招聘訓練有素的員工，希望能夠在最快的時間內讓招到的員工上崗工作，為企業戰略服務。以上企業戰略相協調的人力資源戰略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實踐中被許多足球經理人和球隊投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊的所有權，為了迅速地在全球打造切爾西隊的品牌并且在英超聯賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰略為“探索者戰略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰略。相應地，他采取了對應俱樂部戰略的人力資源戰略“效用者戰略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉會市場上招募了一批符合戰略要求的球星，達到了人力資源的供需平衡，并且實現了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯賽好成績的目標。

四、職業足球俱樂部人力資源規劃過程

針對企業和職業足球俱樂部的相似性，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程也可以基本參照企業的流程。企業人力資源規劃過程分為四個階段：調查分析準備階段、進行供給和需求階段、規劃制定和實施階段、規劃評估和反饋階段。結合職業足球俱樂部與企業職能部門的差異，職業足球俱樂部的人力資源規劃過程分為以下四部分。

1.確定職業足球俱樂部人力資源規劃制定者。作為世界足球管理水平最發達聯賽之一，英超聯賽的各俱樂部所采取的人力資源規劃一般是由負責比賽指揮、人員調度、戰術安排的體育管理部門經理（即一線隊主教練）和俱樂部主席（即球隊全部事務的總負責人）共同制定的。這種模式的好處在于，負責比賽的、足球專業知識最強的一線隊主教練對球隊所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規劃是最具科學性的；負責球員招募和轉會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進的球員名單中選擇那些球隊經濟狀況能夠承受的球員，最終實施人力資源規劃。

2.調查分析準備階段。球隊主教練應該首先明確俱樂部的戰略目標；然后對球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉會市場進行一定的了解，為進行人力資源供給需求分析預測做好充分的準備。

3.供給需求預測階段。球隊主教練應根據所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進行預測。一般來說，這個過程一般由球隊主教練采取主觀經驗判斷，其主要判斷的因素為球隊現有球員的年齡、能力、發展潛力、傷病情況等，然后結合俱樂部戰略，預測出俱樂部將來會需要在場上擔任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據市場上球員的供給預測出可能引進的球員。

4.規劃的制定和實施階段。這個階段，球隊主教練應該根據自己的人力資源供給需求預測，擬定俱樂部的人力資源規劃。根據企業人力資源規劃所包括的內容，俱樂部人力資源規劃中應包括需要引進的球員名單、球員生涯規劃和青年球員培養計劃。在實施足球俱樂部人力資源規劃的時候，主教練的要求應當得到俱樂部主席的支持。俱樂部主席在確認了該規劃的科學性以后，應給予教練足夠的權力和經濟資源來實現該規劃。

綜上所述，由于職業足球俱樂部在職能部門的設置上與企業具有很強的相似性，現代職業足球俱樂部完全具備了進行專業性的人力資源戰略規劃的經濟基礎和管理條件。通過借鑒企業人力資源戰略規劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規劃，首先要對外部環境進行分析，包括分析聯賽規則和轉會市場人力資源現狀，然后充分結合俱樂部在商業和競技兩方面的戰略，并且協調俱樂部戰略和人力資源戰略，進行人力資源供給需求分析，再根據分析得出的結果制訂人力資源規劃，最后由球隊主教練和俱樂部主席共同付諸實施。

在實踐中，這樣專業化和系統化的人力資源規劃的應用仍然較少，因此，人力資源戰略規劃在實踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業人力資源戰略規劃的經驗和理論，提高俱樂部管理質量，實現俱樂部戰略，打造出更具影響力和更具競技實力的足球俱樂部。

參考文獻

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第7篇：企業戰略規劃原則范文

Abstract： Based on the current situation of Pingdingshan Tianan Coal Mining 3rd Mine Equipment Enterprise， this article discusses the enterprise’s development strategy planning in the 3 or 4 years to come. It points out the problems facing the enterprise and proposes the great strategic idea of taking paint product as the strategic advantage to win the profit battle.

關鍵詞： 三礦裝備企業；發展現狀；戰略規劃

Key words： 3rd Mine equipment enterprise；current development situation；strategic planning

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）27-0184-02

1 三礦公司裝備企業發展現狀

三礦公司裝備企業總體屬于為煤炭生產配套服務，產品規模小、技術裝備水平較低、人員素質不高，其發展主要依賴于煤炭主業，尤其是主辦單位的發展。三礦公司隨著綜采綜掘的上馬，生產規模擴大，相應的2013～2017年，對于礦用產品的需求會有所增加。但是，由于主辦礦煤炭資源不足和自身存在的先天不足，難以有較大的發展。

2 發展環境分析

2.1 宏觀環境分析 隨著科技的進步，新的產品和技術不斷涌現，現有產品的升級換代速度將逐步加快，勢必對裝備企業現有的產品造成沖擊。加之三礦公司裝備企業為勞動服務公司屬于廠辦大集體性質，前景具有不確定性。因此，裝備企業必須加快技術進步與產業升級速度，避免因產品淘汰造成企業的生存危機。

2.2 企業所在領域、所處行業的國內外現狀和發展趨勢分析 三礦公司裝備企業產品種類雖然涉及服裝加工（勞保用品）、機械、化工等行業，但經營規模有限。

為強化市場競爭能力，大中型企業紛紛兼并重組來維持市場霸主地位，這都對中小企業尤其是經營規模和資金投入有限的裝備企業造成了很大沖擊。加之國外的服裝、機械、化工等行業持續低迷，眾多主營外貿業務的企業開始將大部分資金和技術投進國內市場，國內集團公司裝備企業面臨更嚴峻的競爭形勢。

2.3 企業主業和主導產品國內外市場分析 三礦公司裝備企業現有主導產品中，只有油漆有一定的市場競爭能力，但是產品規模、研發能力與大型企業仍有不小的差距。未來三四年，三礦公司將以油漆產品作為企業的戰略優勢，重點關注油漆產品的研發和銷售工作，力求在外部市場取得一席之地。

3 指導思想、基本原則和主要目標

3.1 企業發展指導思想 要堅持立足科學發展，著力自主創新，完善體制機制，促進社會和諧，切實轉變增長方式，培育企業可持續的競爭能力。

3.2 企業戰略定位與戰略描述 圍繞為主業配套服務的戰略定位，按照有取有舍的原則，通過技術合作、資本合作等方式，做強做大礦用支護產品和油漆。同時，根據主業需要，適時上馬符合國家產業政策、有良好市場前景的項目，擴大營業范圍，配置新的經濟增長點。

3.3 企業發展的基本方向、主要路徑 基本方向：圍繞主業需要，根據自身條件，做強做大支護和油漆產品。

主要路徑：油漆方面，根據集團公司建設新型能源化工集團的需要，積極研發環氧系列自噴漆等氣霧劑產品、防腐油漆、內外墻漆、特種油漆等新型油漆產品，豐富產品線，拉長產業鏈條。

3.4 基本原則 圍繞服務主業目標，有取有舍，集中主要精力與資金，做大做強支護用品和油漆主業，提升產品競爭能力，實現穩步發展。

3.5 企業發展規劃目標 制定發展目標要重視處理好規模與結構、數量與質量、速度與效益、當前與長遠、發展改革與穩定之間的關系。堅持走科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源得到充分發揮的發展道路。

4 主要任務

4.1 主營業務發展調整的重點工作 三礦公司裝備企業未來三四年發展重點為油漆系列產品。主要工作為開發豐富自噴漆氣霧劑等油漆產品系列。

4.2 破解瓶頸制約的重點工作 目前制約三礦公司裝備企業的主要瓶頸是基數和市場。技術方面，通過引進與培養相結合，強化職工隊伍素質，增強產品研發能力，提高企業整體技術水平，提升產品技術含量。市場方面，通過強化內部管理，降低成本；提高技術水平，穩定和提升產品質量；開發新產品，滿足用戶需求；加強市場營銷管理，穩定客戶。通過一系列的工作，穩定老客戶，開發新用戶，破除市場瓶頸。

4.3 擴大競爭優勢方面的重點工作 ①強化管理降成本，增強價格競爭能力；②加強技術開發，以領先的技術和穩定的質量爭取用戶；③加強售后服務，以服務穩定客戶。

4.4 加快結構升級的重點工作 以支護產品和油漆產品為重點，提升裝備水平，增強技術能力，提高產品技術含量。并逐步淘汰缺乏競爭能力的落后產品。

4.5 增強自主創新能力的重點工作 計劃以每年銷售收入的1-3%作為科研經費，用于新產品開發、技術升級等工作，并積極與科研機構、大專院校及國內外知名企業合作，開發新技術、新產品，增強自主創新能力。

4.6 推動戰略重組方面的重點工作 按照集團公司對裝備企業戰略重組的要求，積極與集團公司內外部企業合作，采取項目與產品置換、參股、控股等形式，進行戰略重組。

4.7 加強管理、降低生產成本的重點工作 今年以來，為強化應對危機能力，三礦公司裝備企業已經采取了一系列的強化管理措施。今后，要繼續按照現代企業管理要求，積極推行精細化管理、成本倒算、績效考核等行之有效的管理模式，加強和改進經營管理、財務管理、計劃管理、現場管理，提升企業管理水平，降低生產成本。

4.8 發展循環經濟、促進節能減排等方面的重點工作 三礦公司裝備企業根據自身特點，在發展循環經濟、促進節能減排方面，將通過加強制度建設，嚴格現場管理，強化考核等方式，重點做好節約能源和原材料工作，實現節能減排目標。

5 新項目研況

自主研發出一批目前具有國內技術領先的高科技產品成果，其中“礦井安全無線綜合監測監控管理系統”、“礦用電容式發爆器和智能網絡放炮系統”等，完全依靠我們自主研發的核心技術，從產品的軟件到硬件的配置以及外觀結構設計上，形成了自己獨特的技術優勢，并取得多項軟件著作權和專利。特別是我們自主研發的“礦井安全無線綜合監測監控管理系統”實現了“瓦斯監測系統、影像監控系統、無線通信系統、人員精確定位系統、無線廣播系統及放炮監控系統“六網合一。六個系統設備可以共用一個管理平臺、共用一個基站、一條通信通道。該項目已引起集團公司有關領導和部門的高度重視。

6 規劃實施的保障措施

為確保完成規劃目標和主要任務，結合企業發展實際，三礦公司及戰線將采取切實可行的措施。按照集團公司的安排和要求，積極推進產權改革。同時，根據自身實際，積極推進現有企業的體制改革、組織建設。對新上項目，一律按照《公司法》和現代企業制度要求，實行新項目、新機制，完善內部管理。在人力資源方面，對裝備企業進行大力支持。通過各種有效措施，積極推動科技進步，提升企業技術水平，增強企業和產品的核心競爭能力。繼續強化市場營銷，鞏固老用戶，開辟新用戶，確保銷售渠道穩定。加強經營管理、財務資金管理工作，完善內部管理，增強企業抗風險能力和持續發展能力。積極貫穿落實《循環經濟促進法》，采取有效措施，大力發展循環經濟，積極推進節能減排，圓滿完成節能減排目標。

參考文獻：

[1]馬長玉.中小企業戰略規劃方法研究[J].企業研究，2005（1）.

第8篇：企業戰略規劃原則范文

該企業背倚南中國著名的中草藥產地，企業規模雖然不大，但銷售穩定，產品資源豐富，有些產品與同類產品相比優勢突出，在患者中有很好的口碑，由此可以看出，這是一個非常有發展潛力的中小型企業。但從營銷角度考量，該醫藥企業品牌力和營銷力不足，具體表現為：

第一、品牌各自為政，單個產品品牌元素枝枝蔓蔓，缺乏有效的整合；

第二、產品有一定的知名度，企業知名度低；

第三、以大流通和自然銷售為主，沒有品牌營銷的觀念，甚至處于一種“不作為”的狀態，即使年銷售額過億的產品在全國也有多個省區處于空白。

該企業在中小型醫藥企業中有一定的代表性：企業有很好的產品資源，卻不懂得整合和利用，致使好產品“養在深閨人未識”，企業一直不溫不火。筆者一直從事醫藥企業的戰略規劃、品牌整合及產品的營銷傳播策劃工作，與醫藥企業有著廣泛的接觸，對國內的中小型醫藥企業做品牌的心態深有體會，大多數醫藥企業的老板對于品牌的認知普遍存在以下盲區：

第一、思想還停留在推銷觀念階段，認為產品出來后，用人員踏踏實實去推廣就是做市場，完全沒有品牌營銷觀念；

第二、知道有的企業靠品牌獲得了成功，卻認為做品牌必須大投入，寧愿花更多的人員費用辛辛苦苦做市場，也舍不得投入區區的費用去做品牌，不知道做品牌對于企業來說是最劃算的投資；

第三、深知品牌重要，也想做品牌，卻不知道怎么做。

企業形象和品牌形象的整合也就是幾十萬元的投入，這樣的投入對于大多數中小型醫藥企業來說顯然不是問題。而品牌傳播所產生的費用，只要策略對頭，完全可以靠產品銷量提升產生的利潤來消化。當品牌建立起來后，品牌累積的無形資產無論是對企業現有產品的銷售還是對未來產品的開發都能夠讓企業受益終生，這也是品牌創造利潤的奧妙所在。

從另一個層面講，目前的中小型醫藥企業，與大型的醫藥企業相比沒有強勢的品牌，沒有核心的技術，沒有雄厚的資金，而面臨的競爭日益激烈，國家法規的監管也更加嚴厲，靠炒作產品概念圈錢的營銷模式經過前幾年的濫觴后遺癥明顯：商和消費者對這種過度營銷模式免疫力越來越強，要從他們當中圈錢已經越來越難；一不小心在國家有關法規的禁區內踩線，產品和企業更是面臨“中場死亡”的威脅。因此，對于中小型醫藥企業而言，沒有品牌就找不到企業的歸屬，惟一的出路是打造強勢品牌。 低成本能打造強勢品牌嗎？答案是肯定的。中小型醫藥企業最核心的問題是品牌的整合和傳播，只要把握好“整合”和“傳播”兩個核心，把品牌傳播費用花在刀刃上，對企業和品牌進行戰略性的整合和傳播，中小型企業完全可以通過低成本打造出強勢品牌。實踐證明，以企業戰略規劃、品牌形象整合、品牌傳播三種手段結合全面解決品牌的整合和傳播問題，是低成本打造強勢品牌的理想路徑。

一、企業戰略規劃

中小型醫藥企業普遍戰略規劃觀念淡薄，企業發展隨意性大，缺乏目標明確、步調一致的行動綱領，這些缺陷導致企業資源分散，營銷效率低下。企業戰略規劃在研究企業歷史、現狀、競爭環境、利益相關人、消費者以及發展目標等各種因素的基礎上，對企業資源進行有效的整合，從戰略高度對企業定位，建立企業的核心價值，是企業發展的行動綱領。企業戰略規劃能夠使企業的資源和營銷效率得到充分的發揮，從而大大降低企業的營銷成本。根據筆者的經驗，中小型醫藥企業進行企業戰略規劃應圍繞四個方面進行：

1、企業定位

企業定位的目的是幫助企業在競爭范疇內找到一個能夠快速發展的位置，所以，在進行企業定位之前必須對企業狀況、產品結構以及未來的競爭環境進行正確的評估。對于中小型企業來說，以有比較優勢的資源、產品線或有核心競爭優勢的產品為依據的企業定位是比較務實的做法，畢竟企業需要的是一個能夠穩健發展的方向，而不是一個漂亮的口號。如W企業，它的比較優勢是背靠中藥材第二大產地，擁有原產地道藥材的資源優勢，而其產品中，骨傷科用藥、心腦血管用藥和婦科用藥具有比較優勢，W企業定位應該是這些優勢在企業發展層面的戰略性整合表達或其中某一優勢在企業發展層面的戰略性突顯。

2、產品規劃

梳理產品結構，在研究產品、分析競爭環境、洞察市場機會的基礎上選擇有比較優勢的產品線或產品重點發展。如W企業的婦科用藥有痛經藥、經前緊張綜合癥藥、調經補血藥、婦科炎癥藥、婦科不孕癥藥、安胎藥、催乳優乳藥等，這一產品線產品相當完備，系列性強，完全可以作為重點發展的產品線進行整體性的規劃，把這類產品做精做深，使其成為企業有號召力的品牌。

3、品牌核心價值提煉

品牌核心價值（如石藥的“做好藥，為中國”）是連接產品與消費者關系的鈕帶，也是品牌認知、記憶和區隔競爭對手的的橋梁，同時品牌核心價值還是建立品牌聯想，提高品牌信任度和偏好度，累積品牌資產的最佳按鈕。中小型醫藥企業在提煉品牌核心價值時要考慮幾個方面：第一、包容性。通常一個醫藥企業有眾多產品，面對的患者不盡相同，因此品牌核心價值必須能夠包容企業不同的產品；第二、雙向溝通。品牌核心價值的最大功能是連接產品與消費者的關系，這就要求品牌核心價值必須站在消費者或社會的角度替產品說話，這樣才能引起消費者的共鳴，達成產品與消費者的雙向溝通；第三、品牌占位和區隔。通過體現品牌的核心優勢或者企業的社會感體現品牌的價值，在消費者心理上占據有利位置，與其他品牌形成鮮明的區隔；第四、易于傳播。簡潔、口語化的表達、新穎的文字組合和獨特的記記憶點能夠提高品牌核心價值的傳播效率。

4、企業形象設計

良好的、規范化的企業形象對內能夠提高企業的管理效率，提升員工士氣，增強員工凝聚力和榮譽感；對外能夠體現企業經營管理水平，塑造良好的企業形象。同時，企業形象和品牌形象相互依附，不可剝離，企業形象也是品牌形象的一部分。

中小型醫藥企業的形象設計包括：企業標志、品牌核心價值形象、大門、辦公環境、園區環境、廠房環境、車間導示系統、道路導示系統、終端視覺及辦公用品、工作服、用具等等。規范化的企業形象設計能夠使企業的形象煥然一新，對外樹立良好的品牌形象。

二、品牌整合

很多中小型醫藥企業雖然規模不大，但產品不少，如W制藥企業產品就多達307個。如此眾多的產品，如果不進行整合，在市場上很難形成合力，品牌很難做起來，最終的結果可能像W制藥企業負責人說的“同樣的產品，甚至我們的療效更好，別人賣十四元，我們賣七元，別人一年賣幾個億，我們一上賣幾百萬。”

品牌整合的精髓在于整合產品及相關的品牌元素，使品牌形象規范化、整體化、一致化，最終能夠在營銷和傳播活動中突出統一的品牌。中小型醫藥企業在品牌整合中要重點解決如下問題：

1、以企業品牌為母品牌的品牌整合

藥品開發周期和生命周期長，由于歷史的原因，很多企業的不同產品采用不同的商標，如果在營銷和傳播活動中只突出產品商標，會造成傳播成本分散和增加，并且不利于品牌資產的累積。因此，在品牌整合過程中需要建立“母品牌（企業）——子品牌（產品商標+產品）”的品牌模式。這種品牌模式能夠把企業的所有產品整合起來，使每一個產品的營銷傳播活動都能夠為品牌累積資產。

2、商標的整合

很多中小型醫藥企業缺乏商標整合意識，如W制藥企業，其產品的商標明顯缺乏整合，如一個產品的不同劑型采用不同的商標，同一個產品上出現兩個商標，產品商標繁多等等。類似的現象在中小型醫藥企業中并不少見，這種做法無異于為品牌設置記憶障礙，十分不利于品牌的傳播。從品牌的角度考慮，W制藥企業正確的做法是對商標進行整合：一個產品（不同劑型）采用同一個商標，一個產品只能采用一個商標，新產品申請注冊商標時最好選擇企業已有的有一定知名度，產品關聯性強的商標。商標除了標記和保護產品，同時兼有品牌傳播的功能，商標的采用應該考慮品牌利益的最大化。

3、產品包裝的整合設計 經過整合的產品包裝能夠讓消費者清晰、快速識別自己的品牌，累積品牌印象，同時，由于整合后的產品包裝整體性強，形象統一，也利于品牌形象的建立。產品包裝的整合設計應遵循以下原則：

第一、產品包裝從視覺上要突出的品牌元素次序為產品名稱、母品牌、商標。

第二、同一產品的系列劑型包裝形象要高度統一。

第三、所有產品在視覺上要有整合點，如不同產品的包裝上出現固定的品牌符號、產品包裝大感覺統一等，以體現產品的系列感，突出品牌形象。

第四、產品包裝在大形象統一的前提下，要體現不同通路（如臨床、OTC）的消費行為和心理特點及產品的功能訴求點。

三、品牌傳播

在對企業進行戰略規劃和品牌整合后，低成本打造強勢品牌的第三步就是品牌的傳播。中小型企業資金有限，不可能投入大費用去進行品牌的推廣。因此，策略性地通過較低的傳播成本打造強勢品牌是中小型醫藥企業的明智選擇。中小型企業要策略性地通過低傳播成本打造強勢品牌，必須把握好以下幾個關鍵點：

1、優選有核心競爭力的普藥產品，通過廣告傳播打造出企業的“明星產品”

中小型企業沒有資金做專門的品牌推廣，通過明星產品提攜企業品牌，然后依靠企業品牌帶動其他產品是打造強勢品牌的穩健做法。“明星產品”選擇的標準是：第一、必須是OTC產品；第二、目標消費者數量龐大；第三、產品有核心競爭優勢；第四、容易通過廣告“引爆”。中小型企業綜合實力雖然比不過大型企業，但某些有比較優勢的產品完全具備成為“明星產品”的條件，如W制藥企業的XXX跌打丸，具有四十多年的歷史，療效很好，年銷售額近億元，在患者中有極佳的口碑，W制藥企業部分市場由自己做，部分市場采用商，但一直沒有針對產品進行廣告宣傳。W制藥企業如果把XXX跌打丸作為“明星產品”培育，制定一套該產品的整合營銷傳播策略，產品品牌和企業品牌結合宣傳，完全可以提高該產品的知名度，使其成為市場上的明星品牌，同時帶來企業知名度的提升。

2、在廣告宣傳中，以明星產品為主，必須強化母品牌（企業品牌）的輸出

在對明星產品進行廣告宣傳時，必須要以產品為主體，產品的宣傳要有獨特的訴求點，以激發患者購買，同時不要忽略母品牌（企業品牌）的輸出，使產品的每一次宣傳都能夠為母品牌累積印象。母品牌的輸出模式要規范化，規范化的模式是：母品牌+品牌核心價值，如貴州益佰的“貴州益佰　做足益佰100”。這種品牌輸出模式既能提高品牌知名度，又能夠塑造鮮明的品牌形象。

第9篇：企業戰略規劃原則范文

一、充分發揮人才作用

人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業用人時要辯證地看待人才的優缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責備。尊重、理解和信任是實現高效率的有效保證。

二、員工隊伍的規劃

業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理打下良好基礎。

三、留人主要是留“心”

創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。

四、員工隊伍的開發

其重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制定關鍵員工的培訓計劃和發展計劃，一方面配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃，形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”，這是關鍵員工管理的最佳境界。關鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環節。