企業戰略規劃目的精選(九篇)
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第1篇：企業戰略規劃目的范文
企業戰略規劃是企業戰略管理過程中的第一步，許多教科書都有對傳統的企業戰略規劃程序的闡述，這些闡述之間大同小異：首先，確立企業使命和戰略目標。當這兩者確定后，企業及企業的各戰略事業單位根據它們來制定戰略，分配責任和資源；其次，進行企業外部環境和內部條件分析。通過外部環境分析，努力發現企業未來的機會和威脅，而通過內部條件分析，可以找出企業的優勢和劣勢。有不少人認為這是戰略分析的核心；第三，根據以上的分析結果，選擇戰略類型。最后，根據戰略類型，制定職能性政策以支持戰略行動。
二、傳統戰略規劃程序在實際操作上的困難
傳統的戰略規劃程序看上去的確通俗易懂，但筆者在企業從事經營企劃管理工作中運用該程序時的確感到其對指導實務工作也有一些困難之處，這些困難可以歸納如下：首先，使命空泛，對于戰略規劃實務來說很難產生實際意義的指導作用；其次，戰略目標背后的思考邏輯不明確。戰略規劃思考不能完全在戰略目標確定之后，因為戰略目標不能只是戰略規劃的起點，也應該是戰略規劃的結果和執行戰略的起點，否則戰略目標就純粹成為了企業家的戰略雄心的體現，不夠理性化；第三，外部環境分析缺乏針對性。依照傳統的戰略分析架構，在進行環境分析時，尚未出現戰略方案，因此很難判斷哪一項環境因素是與本企業戰略選擇息息相關的；第四，內部條件不易評估。沒有未來可能的戰略方案，則對企業資源和條件的優劣勢較難評估。最后，簡化的戰略分類容易忽略戰略的多樣性和復雜性。
三、戰略規劃程序的實務思考
由于傳統的戰略規劃程序在實務上存在不足，筆者提出以下的新的戰略規劃思考程序，它主要包括一下幾個步驟：
1、描述現有戰略方案
列出目前的戰略方案便于審視企業當前的戰略經營的內涵，并且未來的戰略方案必定和現在的戰略方案有關，那么從現在的戰略方案著手可以使戰略有一定的連貫性。描述戰略方案可以考慮選擇若干個重要的方面來進行，既突出重點，又不會顯得很累贅。
2、檢驗目標達成水準
檢驗當前的戰略方案績效如何，能否達成相關利益者的要求與期望。
3、找出環境前提和條件前提
一個成功的戰略，必然是建立在許多前提之上的。當這些前提存在時，戰略才可行，如果前提不存在或發生重大變化，則戰略的可行性就受到很大影響。所以找出環境前提和條件前提就是指從現在的戰略方案出發，通過嚴密的邏輯推理，反推出該戰略方案得以成功或可行的理由。
4、研究環境前提和條件前提的變化
列出前提以后，要逐項檢查這些前提是否已經發生了變化或者在可見的將來會發生什么變化，這樣進行的過程類似于傳統戰略規劃過程中的環境分析和條件分析，但不同的是現在的分析是有針對性的分析這些環境前提和條件前提所包括的內容的變化趨勢。
5、描述未來戰略方案
根據現有的企業戰略方案和環境前提、條件前提的變化情況，結合企業家的戰略創意和戰略雄心，描述未來的企業戰略方案。從理想的角度來說，未來的戰略方案應該不只一個。
6、檢驗未來各戰略方案滿足新目標組合的程度
每個戰略方案的營收、利潤及成長情況、風險水準是否達到或接近各利益相關者的要求，如果某一戰略方案明顯達不到該要求，則不必進一步分析了，但如果各戰略方案均達不到該要求，則很可能是該要求過高，需要通過相關人員的溝通在目標組合上有所妥協。新晨
7、找出未來各戰略方案的環境前提和條件前提
該步驟和第三步在邏輯思考和具體操作上是完全一樣的，不同的是具體的環境前提和條件前提有一部分發生了變化。
8、驗證環境前提和條件前提
該步驟和第四步類似，只是第四步重點放在了研究現有戰略方案的環境前提和條件前提的變化情況，而該步驟將重點放在驗證未來戰略方案的環境前提和條件前提是否成立上。
9、選擇未來戰略方案
選擇未來戰略方案的基本原則是在目標組合可以接受的方案范圍中，看哪一個方案的環境前提和條件前提最為滿足，就選擇該方案。但在實際操作中，可能沒有一個方案的所有前提均可以被驗證或成立，這是只能選擇相對滿意的方案進行，這也體現了決策往往不是最優決策而是滿意決策的管理原理。
10、制定職能性政策
最后一步是根據選擇的未來戰略方案制定職能性政策以支持戰略方案落實為行動。
第2篇：企業戰略規劃目的范文
自進入2017年以來，國內經濟市場發展的主要思想就是要保持穩中求進，按照國家產業結構調整和供給側結構性改革的宏觀經濟步伐，在新的時期中繼續推進整體經濟的發展。然而從目前的經濟數據來看，2016年國家CPI同比上漲2.1%，PPI同比上漲5.1%，雖然GDP總量上升到了17 萬億，國家整體經濟面臨著通脹持續增加的巨大壓力。企業自身發展的提速和市場環境對企業管理能力的要求不斷提高，企業的財務管理工作已經和企業的綜合管理水平有了直接的關聯。傳統的企業財務管理活動一般包括企業日常資金的使用和管理、企業相關會計信息的核算、財務檔案的保管、應收賬款管理和職工薪資發放等內容，這種管理模式已經難以適應企業當前發展的需要。由于企業發展過程中的最終目標同企業財務管理目標具有內在的一致性，都是為了實現企業效益和利潤的最大化，因此只有將財務管理工作上升到企業管理的高度，才能真正發揮出財務管理對企業資金運作、風險管理和戰略規劃中的作用。新的經濟和企業發展模式賦予了企業財務管理新的意義和作用，也就是說，為了提高企業資金運作效率、加強企業在當前競爭環境中的核心優勢，財務管理就要從企業戰略全局的角度出發，立足于企業長遠發展戰略目標，發揮其在企業的財務活動中的戰略、戰術上的作用。
二、財務管理在企業戰略規劃中的應用
(一) 企業戰略規劃中的資金運作
資金運作管理是企業財務管理中最重要組成部分，為了實現企業戰略的實現，通過財務管理工作，加速企業資金流動的周轉、實現企業資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業發展戰略中面臨的重要問題之一。企業的財務管理需要對企業的現金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作，從而保障資金運作能夠滿足企業發展戰略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之，企業財務管理工作就是要保障企業在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用，在保持企業一定現金持有量的基礎上，充分利用企業閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益，從而為企業提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產、實現規模化發展目標提供更加有力的資金和資產保障。
(二) 企業戰略規劃中的融資管理
資金是企業發展中的關鍵動力。隨著企業規模的擴大或轉型升級，企業不僅要做好現有業務的內部資金運作管理工作，也要為適應企業戰略規劃和發展需求，做好企業在市場中的融資籌措工作。企業的融資包括流動資產融資、固定資產融資和資本市場的間接融資。企業融資規劃不僅要考慮采取的融資方式，如銀行貸款還是股權融資，并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此，為了實現企業融資利益的最大化，財務管理要根據企業的發展規劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析，保障企業的融資收益大于企業的資金成本，同時規劃通過股權融資不失去原有控制權，盡量做到多方受益，為企業管理層的戰略決策工作提供必要的融資項目數據及財務信息依據，保障融資規模同企業發展規模相適應，從而實現融資收益的最大化。
(三) 企業戰略規劃中的財務風險管理
在企業生存與發展的過程中，風險是無處不在的。為了降低風險發生給企業帶來的負面影響，在企業的發展戰略規劃中，應將財務風險管理工作放在決策中的重要地位，并在企業戰略規劃中設立有效的企業財務風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務信息風險分析，加強企業對戰略財務風險的識別、分析及應對能力;通過有效的風險評估及管理，抓住風險管理中的重點，最大限度降低企業發展風險的同時實現企業的發展經營目標。也就是說企業根據風險信息管理和風險評價結果，結合自身所處的發展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內，若風險超出企業的承受范圍，則就目前企業的發展戰略規劃和資源配置形勢對企業風險進行分解，并制定相應的多種風險解決方案，進行財務對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。
(四) 企業戰略規劃中的全面預算管理
為了進一步推進企業戰略規劃的執行，為企業發展提供更有力的管理保障，企業財務部門應根據企業發展引入全面預算管理體系，在企業經營和發展過程中建立健全的全面預算管理體系，通過預算的形式加強對企業資金、資產和資源的調配，保障企業長期及短期發展目標的實現。在財務管理工作中加強對企業全面預算編制、執行、分析、管理和考核工作，通過由點及面的預算管理方式，提高財務管理對企業整體的管理和控制力度，從而充分發揮財務管理在企業戰略規劃和發展中的控制作用。
三、財務管理在企業投資決策中的應用
(一) 加強財務管理職能在投資項目決策前的作用
傳統的財務管理作為企業中的一個職能部門，同企業的決策與管理工作是相互割裂的。財務工作的相關數據信息大部分是由其他部門提供，造成缺乏系統性，無法做到口徑相符的分析，導致無法使用或者誤導數據使用者，在這種財務管理模式下，企業的財務管理對企業投資和發展決策上的指導作用十分有限。為了發揮財務管理在企業投資決策層面的作用，財務管理應盡早上升到企業戰略管理層面，在企業投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經濟指標等內容進行專業的可行性分析研究，例如，首先進行現場盡職調查，了解投資項目所屬行業的國家宏觀政策指導以及地方政府的優惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息，通過投資項目可行性和經濟性的全方位的分析，盡量規避企業投資風險，實現企業投資價值做好前期的鋪墊和準備工作，防止企業盲目投資、投資項目收益過低等等現象發生，保障企業管理決策的科學性和有效性。
(二) 發揮財務風險防控體系在降低投資決策風險中的作用
通過財務部門對企業投資項目可行性分析，能夠得出企業在進行項目投資過程中需要投資的資金數量及資金占用時間。因此，財務部門可以對該投資項目的投資成本進行估算，在估算后根據企業投資項目預期收益，可以進一步對企業投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中，若資金成本和短期資金占用額度大于企業當前的負債率和流動資金占用比例，就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產生投資風險。因此，在企業進行項目投資過程中要充分發揮出財務風險防控作用，綜合考慮各項風險因素，規避風險較高的投資項目，找到風險可控且達到預期收益的目標項目。
(三) 實現企業投資決策同財會理念的有機結合
如今，管理型的財會人才對企業戰略發展起到了重要的推進作用。因此，企業應加大對自身財務部門管理型財務人才的培養工作，將企業實際的投資決策同相關財會專業投資分析方法，包括市場前景分析、投資效益估算、資金籌措、財務評價、投資項目全過程風險分析等內容結合起來，在科學財務數據信息基礎之上進行投資規劃有效實施。只有實現企業投資決策同財會理念的有機結合，才能為企業應對投資問題、防范投資風險、優化投資決策工作提供更加有效的戰略保障。
第3篇：企業戰略規劃目的范文
關鍵詞：企業；戰略管理；探討
20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發展和深入，市場競爭日趨激烈，企業所處環境更加復雜多變，以往僅僅重視常規業務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業能夠不斷適應環境變化和獲得可持續發展。越來越多的企業家意識到，企業間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業戰略和經營理念的更高層面。因此，企業需要建立健全和不斷完善自身的戰略管理體系，通過建立一個行之有效的戰略管理架構，保證公司戰略規劃的制定更科學，戰略舉措的執行更到位，戰略績效的評估更合理，戰略路線的調整更及時。
一、戰略管理體系的內容概述
戰略管理體系主要包括戰略的分析、制定、實施、評價和調整的動態管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發展戰略，對戰略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰略管理水平。整個體系運行是一個循環往復，持續上升的閉環過程[1]。
戰略分析是戰略管理的開端，其主要目的是評估影響企業生存和發展的各項關鍵因素，為戰略制定奠定基礎。戰略制定既要回答企業要走向何處的問題，還要規劃出如何達到目的地，這也是一個戰略決策的過程。戰略實施就是將制定的戰略規劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰略項目的實施來執行既定戰略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業管理等方面。戰略評價就是通過評價企業的經營業績來審視戰略的科學性和有效性。然后，根據企業內外部環境條件的變化，適時適度的對原有的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的持續有效性[2]。由此可見，整個戰略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環的封閉式系統，應該是一個不斷持續改進的體系。
二、戰略管理體系的作用及關鍵因素
企業建立健全戰略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業在適應市場環境變化的過程中變被動為主動，幫助企業理性、系統、科學地制定和執行戰略規劃。第二，提高企業對外部威脅的敏銳性，使企業逐步具備未雨綢繆的戰略響應機制。第三，增強員工對企業戰略的理解，提高其自覺執行能力，是企業戰略能更順暢有效的付諸實施[3]。
保障企業管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰略管理過程是企業不斷自我反省的學習過程，戰略管理體系也需要持續改進；（5）戰略管理體系不是孤立的，應該與企業日常經營管理的其他體系緊密結合。
三、企業戰略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業而言，國內企業戰略管理的應用和發展歷時較短，戰略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。
2、戰略管理體系不僅沒有形成閉環，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰略分析的成果不能直接指導戰略目標的設立，戰略規劃無法緊密圍繞戰略目標的實現來策劃，戰略舉措無法有效支撐戰略規劃的實現，戰略評估和調整也無法有效促進戰略的改進。
3、戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。戰略情報的收集和研究不同于企業經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業內外部環境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業面對的重大戰略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業普遍缺乏的。
4、戰略規劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業在戰略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰略規劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。
5、過于重視戰略規劃，埋頭執行既定戰略，但缺乏對戰略的階段性評估和調整。這導致戰略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環，無法確保戰略對企業發展指導的持續有效性。
6、戰略管理和企業文化互相脫節，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業文化不僅無法推動戰略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進企業戰略管理的一些建議
基于以上戰略管理體系的短板，企業應該在戰體系的一些建議略管理的體系化和系統性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰略管理體系的組織架構。企業可以成立戰略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰略管理制度、戰略規劃制定、戰略目標和舉措的審批等戰略決策；建立專職的戰略管理部門牽頭和相關職能、業務部門參與的執行委員會，負責具體的戰略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰略管理得到全公司上下支持。
2、企業應該建立包含戰略制定、實施、評價和調整在內的主要戰略管理流程的戰略管理制度體系，編制下發諸如《戰略管理程序》《戰略規劃推進考核管理辦法》、《戰略研究課題管理辦法》等一系列的戰略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規范戰略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進戰略情報一體化建設；以戰略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業信息管理系統為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發揮外聘戰略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業和行業政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業發展的環境變化和戰略規劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業應就公司各個戰略項目建立相應的戰略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業務部門積極參與，由戰略管理部門進行總體協調、監控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰略項目的落實。
5、以提升執行力為目標，完善戰略績效評估和調整。企業應建立并完善與戰略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰略分析科學性、戰略規劃有效性、執行過程的檢查、執行結果的考核以及階段性戰略評價等；建立信息反饋系統和戰略評價報告制度，強化了戰略管理過程控制，使企業沿著既定的戰略目標前進。
6、將企業文化與戰略管理更好地銜接，用文化來推動戰略的執行。在公司戰略制訂的時候，應該確保戰略目標的設定與企業的使命和價值觀相匹配。在企業文化和公司戰略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰略目標的實現，直接對企業的經營活動發揮積極作用。
參考文獻：
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[3]牛俊巖.關于企業戰略管理體系的探討[J].電信建設，2004，（4）.
第4篇：企業戰略規劃目的范文
關鍵詞：企業管理 ；戰略管理 ；思想規劃
根據中國發展戰略學研究戰略管理思想咨詢中心的調查分析顯示：在我國很多的企業，特別是多數大中型企業都成立了自己的戰略管理思想研究部，制定了可持續發展的戰略。由此可以說明我國百分之80以上的企業非常的重視戰略管理思想在企業管理中所發揮到的重要的作用。但是同時呢，根據最新的市場調研也發現還是有一部分的企業管理人員對企業開展戰略思想持有不一致的看法和意見，他們認為開展戰略管理效果一般或是效果起到反作用，因此，這一調研也充分說明企業對于實施戰略管理思想的認識存在差異。當然，現存在的這種差異對于中國各個企業的發展十分不利，因此本文會對此問題進行深刻的剖析并給出最符合實際情況的對策和建議。
一、大多數企業在戰略管理思想中存在的問題
（一）企業戰略管理思想的制定沒有遠觀性
企業與企業之間的競爭是一個很長遠的行為，而戰略管理思想的終極目標是促使企業在長期的競爭中處于優勢，因此，這對企業的管理人員的要求就極高，最核心的就是需要他們擁有長遠的目光。但是在經濟市場的調控下，企業的管理層關注的重點都是不盡相同的。舉個很簡單的例子來說，企業的所有者關注的是企業的長期發展和社會地位，而企業的經營者關注的只是企業的競爭力可以提高和企業的直接利益。而企業的經營者由于和本企業利益關系只維持到自己的任職期間，所以他們做事情制定規劃就會存在嚴重的個人利益偏見，他們只會規劃自己在任職期間的戰略，所以不免目光短淺，沒有遠觀性。因此企業只要更換管理層，他們的計劃和戰略就會發生相應的更改，員工就要重新再一次適應新的管理人員所下達的戰略規劃，時間久了，員工失去信心和熱情，苦不堪言，規劃實際實施過程中問題諸多，企業根本就沒有所謂的戰略管理思想可言，更不用說擴大實際的利益了。
（二）企業戰略管理思想的制定沒有創新性
創新是一個企業長久發展的重要因素，而根據最新的市場調研發現，目前的大多數企業在制定本公司的戰略管理思想規劃時，都只是單一的照搬教科書，或是借鑒成功的企業案例，借鑒他們的管理模式和經驗做法。完全沒有結合本公司的實際情況，導致企業與企業之間的戰略管理思想幾乎如出一轍，也無法形成自己的競爭優勢，也沒有自己的創新特色，最后所謂的戰略管理思想規劃在實施的過程中艱難而且完全沒有效果，甚至起到反作用，直接影響到企業的切實利益和實際發展。
（三）企業戰略管理思想在實際的實施中不到位
目前很多企業普遍存在一個共同點，那就是“重戰略規劃，輕戰略實施”，意思就是花費很大的力氣制定戰略管理規劃，但是在實施的過程中卻是不重視、不配合，完全達不到預期的效果和成果。根據相關的企業調研指明，全國有近百分之70的企業都有戰略管理思想規劃，但這些多數都只有書面的文字，并沒有具體的實施方案。全國的企業基本可以分為三類，一類是企業有具體的戰略管理思想規劃，但是所制定的戰略規劃與實際情況完全脫節，管理層所說的和所下達的規劃根本銜接不上，實施過程中困難鑿鑿，不明白重點和核心。第二類是很多企業在戰略規劃實施的過程中沒有堅定的信念和決心，但凡碰到一點困難或是利益損害，就會輕易的放棄，再次回到傳統的企業經營管理模式中，導致之前所做的努力全部付諸東流。第三類就是很多企業的資金或是社會實力不足，沒有能力進行創新，只能盲目的效仿其他成功的企業，盲目的推行與自己企業不符合的戰略規劃，在實際實施過程中步履艱難，停滯不前。以上三類企業足以說明我國的很多企業雖然有戰略管理思想規劃，但只是規劃階段，并不能真正的進入到實施階段，更加談不上企業的可持續和快速發展了。
二、企業戰略管理思想的可行性建議與決策
（一）戰略管理思想的制定要有前瞻性
在企業的戰略管理思想規劃中，公司的管理層是有著非常重要關鍵的作用的。他們是整個戰略規劃實施過程中的領頭羊和先驅者。所以只有強化他們的戰略思想觀念，才能在戰略思想的實際實施過程中避免目光短淺以及急功近利的行為。因此企業的管理層應該進行不斷的學習實踐、多做符合本公司實際情況的市場調研，以求豐富自己的經驗，擴大自己的視野，只為可以為企業做出合理長遠的戰略管理思想規劃。另一方面，企業的管理層也要積極參與到戰略規劃的每一個細節中，對已經制定好的戰略規劃進行嚴格的審查，每一步自己都要親身試驗，甚至要做大量的實踐和調研，嚴謹的確保戰略管理思想規劃的一致性和可實施性。
（二）根據實際情況結合企業的發展特點制定可實施性的戰略管理思想規劃
戰略管理思想的規劃是企業在實際中實施管理活動的起點和墊腳石，所以戰略管理思想規劃制定的科學性以及創新性直接可以影響到企業的發展前景。因此戰略管理思想的制定要注意結合本企業的現狀和實際情況，合理的制定可實施性的可持續發展戰略。當然，戰略的制定要多向成功的企業借鑒和學習，學習他們的優勢和長處，同時也要注意吸取這個企業曾經失敗的經驗和教訓，不要盲目和跟從，注意創新，走出一條屬于自己本企業的戰略發展道路。
（三）嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程
只有好的戰略管理思想，而沒有實際實施的決心對于企業是完全沒有幫助的。因此，嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程是非常必要和重要的。為了確保戰略管理思想的有效實施，首先要重視前提工作，提高員工對于此戰略規劃的認同度，最大限度的激發員工的認同感和熱情，讓他們可以全身心的支持和投入到戰略管理規劃中。其次要再三審查戰略規劃的可實施性，多次作出預想和問題方案，準備全面的解決方案，從而避免在實際實施過程中的混亂局面和停滯不前的現象。最后，在實施的過程中還要做全局的監控和調控，不斷根據實際的情況進行戰略規劃的調整，確保戰略規劃的順利開展并取得可觀的成效和利益。
三、結論
本文針對現在企業在戰略管理思想上存在的普遍問題進行了闡述，并給出了適合國情的決策和建議，由此也可以證明戰略管理思想在企業的經營發展中作用越來越突出和重要。簡單一點說，戰略管理思想實際實施的效果怎么樣，會直接的影響到企業是否可以長遠的發展。所以現在企業的管理層應該更加重視這個問題，在結合本公司的實際情況下，借鑒其他企業的成功經驗，規劃出適合本企業的可持續發展的戰略思想規劃，以求在眾多企業中提高自身的競爭力，保持穩定的發展和進步。
參考文獻：
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第5篇：企業戰略規劃目的范文
摘 要 民營企業是我國國民經濟的重要組成部分，他們為我國社會經濟的發展做出了巨大貢獻。但是，民營企業的發展卻是步履維艱。導致民營企業經營困難的主要原因之一就是其人力資源管理的缺陷尤其是戰略人力資源管理的不足。本文從戰略人力資源管理的基本含義出發，從外界環境變化和民營企業自身兩方面分析了民營企業戰略人力資源管理的重要性。在此基礎上，從認識層面、人力資源規劃層面以及人力資源制度層面分析了我國民營企業戰略人力資源管理的不足，并提出了完善對策。
關鍵詞 民營企業 人力資源 戰略人力資源管理
當前，非公經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分，作為非公經濟重要內容的民營企業也得以飛速發展，它們在發展生產力、吸納就業、增加地方財源、滿足社會需求以及促進社會主義市場經濟體制的形成方面發揮著重要作用。但是，民營企業的發展卻是步履維艱，據全國工商聯合會公布的《中國民營企業發展報告》顯示，我國每年新生15萬家民營企業，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內滅亡，其平均壽命只有2.9年。人力資源管理的薄弱在一定程度上是造成民營企業現存問題的關鍵因素。在已有討論如何促進民營企業健康發展的研究中，人們發現民營企業的人力資源管理存在諸多問題。為此，國內學者就民營企業的人力資源管理進行了深入研究。但從現有的研究來看，從戰略角度研究民營企業人力資源管理的嘗試還比較少。因此，本文擬就戰略人力資源管理的相關理論，對此問題進行探討。
一、戰略人力資源管理的理論概述
戰略人力資源管理理論是由比爾（Beer）于1984年在其著作《管理人力資本》中提出的 。戰略人力資源管理是指圍繞企業戰略目標和發展規劃，制定人力資源發展規劃，通過有計劃的人力資源開發、培養和使用，為企業的經營戰略目標實現配置可靠的人力資源。
相較于傳統的人力資源管理，戰略人力資源管理有如下基本特征：（1）更加凸顯以人為本。傳統人力資源管理以“事”為中心，強調人是為完成事而存在的。戰略人力資源管理的出發點是“人”，更加強調人是獲取競爭優勢資源的資本。（2）強調人力資源管理在企業戰略中的核心作用。傳統人力資源管理與企業戰略的聯系較少，往往定位在行政輔助功能上。戰略人力資源管理強調人力資源管理與企業戰略之間的動態化、一體化。戰略人力資源管理已經融入到企業戰略之中。（3）關注企業整體層次的績效。傳統人力資源管理關注的是本部門的工作績效，強調本部門工作績效對于企業發展的貢獻。戰略人力資源管理關注企業整體層次的績效，強調人力資源的價值在于幫助企業獲得競爭優勢。
二、民營企業戰略人力資源管理的重要性
戰略人力資源管理是在傳統人力資源管理的基礎上發展起來的，代表著一種先進的人力資源管理理念和模式。我國民營企業要加強戰略人力資源管理，是由民營企業內外部因素決定的。
第一，外環境激烈變化的需要。在當前經濟形勢下，民營企業機遇與挑戰并存，一方面將面臨著全球化的機遇，實施走出去戰略，占領國際市場，進一步促進企業發展。而另一方面，由于民營企業受自身規模、經濟實力、技術條件等條件的限制，使得我國民營企業面臨的挑戰也大為增強。在利用全球化經濟帶來的機遇和應對全球化經濟帶來的挑戰過程中，民營企業在軟件、硬件提升方面可以實施跨越式發展。而在人力資源的提升上是沒有近路可以走的。在當前人力資源管理的戰略性越來越凸顯的情況下，民營企業只有迎頭趕上，才能有效應對企業外部環境變化。
第二，民營企業自身發展的需要。在現代企業管理中，人力資源是企業發展的第一資源，這種觀念被越來越多的企業所認同。企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。因此，各個企業都紛紛采取措施加強了人力資源管理。在此背景下，民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。
三、民營企業人力資源管理的主要問題
根據戰略人力資源管理的基本框架和要求，反觀我國民營企業的實際情況，不難看出我國民營企業在戰略人力資源管理方面存在嚴重不足。具體問題主要表現在如下幾個方面：
第一，對人力資源管理的戰略性認識不足。目前，我國絕大多數民營企業人力資源管理很少是從企業戰略層面來考慮的。大多數民營企業沒有從企業戰略發展的需求來考慮人才的引進和配置，導致人才的引進也只是為了應急需要，無法滿足企業長遠發展的需要。由于缺乏戰略性認識，導致企業對員工的管理主要是依靠“控制”和“服從”， 而忽視人性化的管理，忽視與員工的交流，忽視對員工授權賦責，更不愿讓員工擁有對企業相關情況的知情權，使員工工作起來目的性不強，效率不高。這使得員工的創造性受到嚴重挫傷，喪失歸屬感和忠誠度，導致民營企業員工流失現象嚴重。
第二，與企業戰略相匹配的人力資源戰略規劃缺失。民營企業在發展過程中，隨著管理者素質的不斷提升，他們對人力資源資源有了更加深刻的認識，也逐步認識到了人力資源管理對企業戰略的重要意義。但是，民營企業的人力資源規劃往往與企業戰略規劃并不協調。在民營企業初期，會向市場和銷售傾斜，而到了穩定成熟期，民營企業在實施過程中往往將“人情”與“人性”混淆，導致以人為中心的說法淪為空話。另外，由于民營企業自身的特點，人才流動性太大，所以民營企業也不愿意將人力資本投資作為企業的基礎性投資，這又進一步使得人才流動性變大，形成惡性循環。另外，民營企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也沒有制定相應的人力資源戰略以支持。
第三，人力資源管理具體制度安排的戰略性凸顯不夠。戰略人力資源管理要求人力資源管理的各個環節，都必須圍繞企業發展戰略而展開，包括薪酬、績效考評以及培訓機制等。而我國民營企業在這些方面是嚴重滯后的。一是薪酬制度的戰略性激勵不夠。民營企業薪酬一般采用基薪加獎金或提成的做法，這種單一的薪酬體系是不能滿足員工多樣化的需求的。二是績效評估的戰略性凸顯不夠。民營企業對員工的績效評估主要是依據企業既定目標和任務下所完成的工作量來衡量的，缺乏完備的考評指標和方法，對員工的考核缺乏科學性，不利于調動員工的積極、主動性和創造性。三是培訓開發力度的戰略性嚴重滯后。我國大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。
四、構建民營企業戰略人力資源管理的對策建議
針對我國民營企業人力資源管理中存在的不足，借鑒戰略人力資源管理的基本理論，我國民營企業戰略人力資源管理要從如下幾個方面加以完善：
第一，樹立戰略人力資源管理思想。如前所述，絕大多數民營企業對人力資源是第一資源的觀念還缺乏認識，甚至對人力資源管理的認識還停留在簡單的人事管理層面上。缺乏對人力資源的戰略性思考，導致民營企業人力資源管理中出現了諸多問題，嚴重制約著民營企業的進一步發展。為此，民營企業首要的任務是要樹立戰略人力資源管理的理念和觀念。這是民營企業實施戰略人力資源管理，吸引人才的基本前提。具體要樹立這樣的思想：人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動成敗的根本，企業的一切都要從人出發，企業應建立一種以人為中心的組織理念，樹立以人為本的用人思想，強調把人看成一種資源，而不是成本，看作第一位的資源，充分發揮這一資源優勢，用好企業的每一位員工，使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。
第二，做好人力資源戰略規劃。針對民營企業人力資源戰略規劃中的不足，必須要強化人力資源戰略規劃與企業發展戰略的協調。人力資源戰略規劃是民營企業對未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎，是企業發展戰略的重要組成部分，它為企業實現經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才保障，并為企業人力資源管理活動提供指導性的建議。具體內容包括：核查現有人力資源，關鍵在于弄清企業現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；分析企業現有人才開發使用情況及存在的問題；預測企業未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保企業人才需求與供給的一致；確定具體行動計劃或對策措施；搞好反饋調整。
第三，完善戰略人力資源管理的具體制度。一是要建立戰略薪酬體系，民營企業要根據企業戰略制定適合本企業的薪酬戰略，在此基礎上選擇合適的薪酬策略。要針對不同類型的員工采取不同的薪酬管理模式，努力破除單一化薪酬模式帶來的弊端。二是要完善績效考核制度與方法，在實施績效考核前一定要保證績效目標的明確、客觀以及量化等。在實施考核過程中一定要公平、公正、公開，并盡可能讓更多的員工參與績效考核。考評結束后要注意考核結果的反饋，企業要幫助員工制定改進計劃。三是要加強員工培訓開發。要從企業發展戰略的角度來樹立正確的人力資源培訓理念，充分認識到培訓開發對于企業發展的長遠意義。在此基礎上，科學分析員工培訓的需求分析，做到培訓的有的放矢。另外，還要完善培訓體系，建立多樣化的、多層次的、適合不同員工的培訓開發體系。
參考文獻：
[1]孫燕.我國民營企業發展過程中的管理問題分析.科技進步與對策.2008(8).
第6篇：企業戰略規劃目的范文
【關鍵詞】企業戰略制定企業戰略有效執行思路途徑
為確保企業快速、健康和持續地發展，不僅需要高瞻遠矚的戰略邏輯思維來制定企業戰略，還必須確保企業戰略的有效執行。企業戰略和有效執行兩者相輔相成，缺一不可。科學制定企業戰略是企業快速健康持續發展的第一步，而能否成功有效地實現企業戰略則是最為關鍵的一步，也是最重要的一步?本文擬通過企業戰略制定和企業戰略有效執行的研究，為實現企業快速、健康和持續發展提供參考。
一 科學制定企業戰略的思路
1.企業內部能力和外部環境分析
第一，企業內部的能力分析。企業內部的能力分析主要是對企業內部價值鏈（生產價值鏈和管理價值鏈）進行分析，也包括對企業內部組織流程進行診斷。可以采用以客戶為中心企業內部的能力分析框架，并且從生產和管理兩個角度分析價值鏈對客戶價值的關鍵影響因素，認識企業在價值鏈上各環節的相對位置，識別企業的相對競爭狀況，幫助企業認識自身的各個環節上的優勢和劣勢，確定企業內部的能力重大提升方向。
第二，企業外部的環境分析。企業外部的環境分析可以幫助企業正確認識外部環境的特點，認識企業未來發展構成重大影響的政策、經濟、社會、技術變革等外部因素，了解企業運營所處的外部發展機會和所面臨的挑戰。企業外部環境分析包括宏觀環境分析和行業環境分析。宏觀環境分析包括經濟環境、社會環境、政治環境、技術環境等。
2.制定企業的中期戰略目標和實現目標的途徑
在通過對制定總體戰略目標與思路在內部能力和外部環境分析的基礎上，認清企業發展的外部機遇與挑戰、內部優勢和劣勢之后，即可制定企業的中期戰略目標和實現目標的途徑，以統一全體企業的工作思路，明確企業未來的發展方向。企業中期戰略目標要結合企業運營的實際環境及企業的發展遠景來制定，為進一步確定切實可行的戰略關鍵措施奠定基礎。
3.編制戰略措施規劃
戰略總體思路明確之后，應制定落實思路的關鍵措施并進行措施的中期戰略規劃分解。這是確保中期戰略目標得以順利實現的重要保障。戰略措施規劃是將目標實現的關鍵方面層層分解為一系列可執行、可衡量的戰略行動（包括戰略關鍵措施、主要工作和項目三個層次）。關鍵措施是根據戰略總體思路確定的實現企業戰略目標的關鍵方面；主要工作是為實現每一個戰略關鍵措施及其目標需要實施的幾個主要方面；項目是每一主要工作下需要相關部門獨立開展或者牽頭開展的完整的最小工作單元內容。其中，關鍵措施應由企業領導層進行決策，突出戰略重點，對跨部門、跨職能戰略工作進行整合，以支撐戰略目標的實現。
二 企業戰略有效執行的途徑
1.建立健全戰略管理組織與制度
企業應成立企業戰略發展管理委員會以統一決策和協調企業戰略管理的重大事項，組織企業戰略目標與思路的制定、中期年戰略規劃的編制及年度戰略重點計劃的制定，統一協調企業戰略的各項實施工作，組織和協調企業戰略管理項目的資源配置，推進企業戰略的有力執行。組織開展戰略環境分析、戰略課題研究等工作，為企業的決策提供參考。
2.注重戰略、預算及績效管理的有效銜接
企業戰略管理體系由戰略分析、制定、執行和評估控制等環節構成的管理閉環，戰略管理在企業運作的“神經系統”中起著“大腦”的作用；全面預算管理和績效管理分別由預算及績效的制定、執行、控制與調整、考核等構成管理閉環，這兩個管理體系位于戰略管理大閉環的戰略執行與評估的環節上。加強戰略管理與預算管理及績效管理的銜接，強化其相互間的支撐并發揮其綜合效能，可以更好地提升企業綜合管理能力，實現戰略管理與運營管理的有機結合，有效推進企業的戰略落實，確保績效指標與戰略目標指標體系的一致性，形成由目標到行動，由行動到控制，由控制到結果的完整閉環體系，確保企業向既定目標前進。
3.加強戰略實施的評估
戰略實施評估與控制是在戰略規劃的執行過程中及階段性任務完成后，對戰略實施的效果進行分析，給出相應的評價。戰略實施評估是戰略管理體系形成完整閉環的不可缺少的重要組成部分，是戰略執行取得良好效果的保證。為開展好戰略實施評估，必須建立完善的戰略評估體系，明確評估內容、評估時間點和評估主體等三個要素，專人負責、專業評價、高效溝通、電子化評估平臺的應用和一定的獎懲措施等確保戰略實施評估工作取得成功，確保戰略方向的正確和戰略的有效落實。
三 結論
為實現企業持續快速健康地發展，必須在對企業內外部環境細致分析的基礎上，制定清晰正確的企業戰略，正確描繪企業未來發展的總體目標與思路，做好戰略措施規劃的滾動編制。有了正確的發展戰略后，更重要的是強有力地、堅定不移地貫徹執行自己的企業戰略。如果沒有有效的執行，再好的決策，再宏偉的戰略，也毫無意義。只有既制定了良好的戰略，又能有效地實施這一戰略，才能使企業獲得成功。 因此，要堅定不移地將戰略“落實”，使戰略管理與實際運營緊密結合起來，促進企業上下達成戰略共識，使各級管理者和員工在了解企業的發展方向和戰略意圖的基礎上，自覺地將自己的工作融入戰略的執行過程中快速、健康地可持續發展。
參考文獻
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第7篇：企業戰略規劃目的范文
從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。
一、戰略管理的重要性
那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；
戰略實施-采取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰略管理體系的構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、戰略管理提升競爭力
第8篇：企業戰略規劃目的范文
市場經濟的快速發展，使得企業之間的競爭日益激烈，在所有影響企業競爭力因素中，人力資源可以說是主要因素之一。國內很多大型企業逐漸將人力資源規劃上升到戰略地位，但是在實際應用上還存在一定問題，人力資源戰略規劃系統與戰略計劃并沒有有效融合，很大程度上影響了人力資源管理效率。本文以化工石化勘察設計院為背景，對設計企業人力資源戰略以及人力資源規劃實踐進行了分析研究。
【關鍵詞】
設計企業；人力資源；戰略規劃；供需關系
隨著市場經濟體制的改革，企業之間的競爭逐漸轉變為人才之間的競爭，這就對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。但是就現狀來看，雖然更多的企業意識到人力資源管理的重要性，但是在實際應用過程中仍存在一定問題，還未實現人力資源規劃與公司戰略之間的有效融合，沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合，在很大程度上影響了人力資源管理的工作效率[1]。
1 企業人力資源戰略規劃概述
對于設計企業人力資源戰略規劃的分析，首先應該確定人力資源戰略的要點，結合企業發展實際情況，通過制定合理的規劃方案以幫助企業能夠更好的應對各種變化，降低未來發展過程中將會面對到的各種不確定性，進而能夠保證人力資源管理能夠正常進行，并不斷提升管理工作效率。人力資源戰略規劃是人力資源管理的基礎保障，能夠對管理工作進行戰略性、前瞻性的指導管理。但是，在制定人力資源戰略規劃時往往會存在問題，例如規劃過于廣泛，僅停留在工作表面，沒有與企業實際發展向聯系；或者細節過深，在管理過程中往往過度追求定量化，不但會增加工作量同時也會降低規劃的可操作性[2]。
2 設計企業人力資源戰略規劃要點
2.1 確定出發點以及目的
動態戰略性人力資源規劃系統是設計企業戰略規劃的重要組成部分，結合企業總體經營目標，與企業發展實際情況相聯系，制定出可操作性強的規劃方案。在制定戰略性人力資源規劃時，應將重點放在對人才的管理上，制定相應的培育方案，保證員工專業技能能夠滿足企業發展需求。設計企業要想做大做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，一是靠實力，如豐富的設計經驗、擁有其他設計企業所沒有的專利、專有技術等等；二是靠人才，擁有各專業資深設計師及設計精英。這兩點，歸根到底，最后還是人才對企業的發展起了決定性作用。所以，企業對人才的管理與運用至關重要，需要做到物盡其用，避免造成人才的缺失和浪費。另外，戰略性規劃還需要促進企業形成人才梯隊，適當的儲備人才，并及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
2.2 明確規劃核心
成功的戰略性人力資源規劃，能夠不斷提升企業核心競爭力，并在原有基礎上進行全面、科學的規劃，從核心出發，不斷豐富規劃，以便有效的提升其保障性。戰略性人力資源規劃的核心是企業人才管理，而核心人才的規劃應按照要求進行。第一，明確核心人才定義與范圍。以對戰略所具有的價值性作為標準，可以將核心人才歸分為核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才等，與其企業的發展緊密聯系。為了滿足企業戰略人力資源規劃，必須加強對此方面的重視。就設計企業而言，企業核心人才可以包括在該企業已有工作基礎并從事技術管理崗位的總工、副總工、主任工程師、副主任工程師、帶資質的資深主設計人員等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施對企業核心人才進行全面考察，確定企業發展所需人才種類和數量，了解核心人才現狀與所需要求之間的差距。第三，結合市場人才稀缺程度。對企業內所存人才的提升速度以及成長進度進行比較，掌握企業核心人才隊伍未來的發展空間，以及其與企業經營業務之間的匹配狀況。第四，在全面掌握所有核心人才現狀后，確定現狀與計劃之間的差距，并以此為基礎對人才的培育做出詳細的規劃，例如人才吸納計劃、培養計劃以及激勵計劃等。
2.3 根據需求不斷調整
戰略性人力資源規劃將會對企業整個經營發展過程產生影響，是在企業發展過程中將現實與計劃距離逐漸縮小的過程與保障。企業在發展過程中受市場環境、政策環境以及自身方面等因素影響，如果想要保證人力資源規劃的可操作性，就需要應現狀發展要求不斷進行改善，通過不斷調整與改進以便能夠更好的適應環境。在對人力資源產生影響的所有因素中以薪酬管理最為主要，企業薪酬設計是否合理，決定了能否有效刺激員工工作積極性并提高工作效率。研究資料表明，設計行業市場人才流動方向是向收入高的地方流動，每流動一次，收入能提升50%以上。因此，在企業戰略性人力資源規劃過程中，應加強對薪酬制度的研究，對員工支付勞動報酬、獎勵報酬等結構以及原則進行分析，確定其能滿足企業發展需求，保證能夠滿足企業員工需求，鞏固企業對人才管理的有效性。
3 設計企業戰略性人力資源規劃實踐策略分析
3.1 合理制定戰略性人力資源規劃
隨著我國改革開放三十年來經濟獲得飛速的發展，設計行業也取得了長足進步，但是競爭也越來越激烈，國外設計公司也紛紛來搶灘中國市場。近幾年國家對經濟結構做了些調整，石油化工調整格局已定，顯現到設計行業會給化工石化勘察設計行業帶來滯后反應。在此情景下，就更加需要企業根據外部環境條件，結合自身的發展實際情況，將人力資源規劃與企業戰略計劃相結合，具體操作即通過對單位發展外部環境進行全面分析，確定發展現狀存在的不足以及將要面對的挑戰，并在此基礎上對計劃能夠滿足單位發展所需的人力資源管理機制，制定出與之相對應可操作性高的評價與監控體系，將人力資源管理工作建立成為一個完整的戰略系統。在制定管理規劃時，如果將組織戰略與人力資源相分割，實施戰略發展過程中沒有與之對應的人力資源，就容易造成人力資源管理效率低下。因此，需要結合國外先進理念與經驗，將人力資源規劃與戰略計劃相結合，即將規劃與企業發展戰略愿景、目標等相結合，并全面分析工作現象，對員工工作能力、工作任務以及任職資格等進行評估，了解市場人力資源數量、質量、分布以及結構等，對單位的人力資源需求進行預測，并制定相應的方案。通過規劃的制定，最主要的目的就是縮小現實與計劃的差距，不斷提高單位核心人才能力，提高單位的核心競爭力[3]。
3.2 招聘高素質綜合型人才
化工石化設計企業對人才具有較高的要求，必須要熟練掌握化工、石化與勘察設計等專業知識，在此背景下想要有效提升人力資源管理工作，增強單位核心競爭力，就需要招聘具有更高專業技能的綜合型人才。在市場經濟體制改革的背景下，化工石化勘察設計企業仍然面對核心人力資源不足的情況，除了內部培養為主外，可以通過外部招聘的方式，吸取更多專業技能高的綜合型人才。在這個過程中除了要對應聘人員化工石化以及勘察等專業知識進行驗測評估，同時還應注重考察其是否具備職業素養，例如保密意識、專業能力以及職業道德等，既要求工作人員在日常工作中能夠完成基本工作任務，同時也能夠通過各種信息的搜集不斷提高工作質量，并且能夠自覺遵守職業道德，不利用自身職位之便進行違法獲利等。特別是對一些技術力量比較薄弱的設計企業，外聘此種方式較為適宜。企業可以通過聘請一兩個在業內知名度較高的德高望重的技術專家來企業，負責工程項目帶領團隊，造就和培養企業骨干力量，以此達到提升隊伍素質的目的。
3.3 建立有效績效考評制度
人力資源的管理需要制定完善的績效考評制度，合理的績效考核可以激發員工工作積極性，加強設計工作的實施效率。首先，應明確化工石化勘察設計戰略目標，從企業發展實際出發，依據對不同崗位人員的定位及職責要求，明確不同崗位職責與任務范圍，然后在此基礎上合理制定考核制度。如對技術管理崗位，在完成生產任務的同時，還需強調技術、質量、帶教方面的工作；對一般設計人員，更多強調的是日常生產任務完成情況和質量控制。對技術干部的考核，要進一步強化院技術委員會的職責，如對審定質量的把控、各類技術評審、審查、指導工作的考核等。在明確職責劃分的基礎上，優化和規范績效考核流程，設計考核流程中的各類單表。其次，做好績效反饋，即結合化工石化設計行業工作的特點，以及不同崗位實際工作任務需求，對每個員工工作現狀進行考評后，由專業人員對其考評結果進行分析研究，確定員工存在的優缺點，通過面談使其能夠明確認識到自身水平與崗位任職資格之間的差距，以便促進其不斷前進，體現績效的激勵作用。同時，優化績效申訴流程和方法，體現公平公正，保證員工申訴的權利。
4 結束語
人力資源管理對企業的持續發展具有重要意義，其管理效果如何直接決定了企業的核心競爭力。因此，企業在發展過程中，應重視人力資源戰略規劃的實踐管理，從自身實際出發，對人力資源管理規劃不斷進行調整與改進，以求能夠不斷提高管理效果，提高企業競爭力。
【參考文獻】
[1] 李小明，陳敬良.后危機時代企業人力資源管理提升研究[J].中國人力資源開發.2011，（06）：21-22
第9篇：企業戰略規劃目的范文
[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。
［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃存在的問題
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂實施人力資源規劃的對策措施
1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。 轉貼于
3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
