企業年度經營計劃方案精選(九篇)

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第1篇：企業年度經營計劃方案范文

年度計劃的主要內容 依各個公司的不同，實際情況亦隨之有別。基本而言，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。

經營計劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進而提高到對地區社會有所貢獻，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優劣點，例如銷售能力欠佳，技術人員研究開發能力強等。?

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環境有何變化，包含消費者習性的改變，政府法令變遷，勞工及環保等問題是否會為公司本身創造出可能的機會與威脅。?

(四)在明確掌握外在環境的機會與威脅及詳細明了本身之優缺點后訂立一個非常清楚的目標及方針，同時盡可能地數量化。?

(五)明確目標之后尋找可能的執行計劃方案。?

(六)徹底執行計劃方案。?

(七)檢查成果并改進。?

經營計劃的構架 經營計劃的構架則如表1.3.3，表1.3.4所示。

做成計劃，有一個重要的關鍵，那就是目標和對策之間的關系。不論何種企業都有基本目標，有了基本目標便有基本計劃，而這個基本計劃便設定了各部門或各功能的個別目標以及個別計劃。同樣地，有了長期目標便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標、短期計劃的基礎，也可和更具體的、短期的目標計劃相聯系。?

第2篇：企業年度經營計劃方案范文

【關鍵詞】預算管理 功能 框架 主要問題

一、預算管理及其主要功能

預算是用于規劃與分配企業的人、財、物資源，實現企業既定戰略的方法。任何企業的資源都是有限的，通過預算管理可以確保企業的資源正確地運用于經過審批的經營活動之中，有助于管理者做出正確的商業決策。

預算管理作為企業實施戰略意圖與配置資源的有效手段，有助于管理者明確戰略目標、配置資源、協調目標、控制支出、安排資金以及考評業績等。預算管理有助于企業明確戰略規劃及各個部門的經營目標，合理配置企業資源，提前量化安排企業與各個部門的經營活動，也有利于各個部門之間的合作與協調。在預算編制過程中，通過嚴格論證業務目標的可行性以及項目支出的合理性，在預算執行中，通過有效審批流程合理控制費用支出，可以達到“節流”與有效安排資金的目的。通過實際數和預算數的對比，還可以考核業務目標的完成情況，有利于貫徹企業考核與激勵機制。

二、預算管理的總體框架

一個完整的預算管理系統由預算編制、預算執行、會計計量、預算分析、預算報告、內部審計及績效考評七個模塊構成。管理層面臨股東與市場的壓力，需要將壓力傳導至企業內部，根據企業戰略制定年度經營計劃，再將年度經營計劃分解到各個部門，因此，預算編制的過程也是壓力傳導的過程。各個部門根據自身情況與管理層不斷進行反饋與協調，最終共同達成部門經營計劃與資源需求的預算目標。預算執行實質上是各個經營單位根據預算分配并占用企業資源、完成年度經營計劃的過程，同時也是企業戰略的實施過程。計量、分析與報告主要是對預算執行的進度與結果進行記錄，再與年度預算對比分析，尋找差異及其原因，并通過簡潔有效的方式反饋至管理層。內部審計旨在確保預算執行數據的真實有效，降低舞弊風險。績效考評旨在為各部門嚴格執行預算提供動力，通過獎優罰劣確保企業年度經營計劃與資源配置計劃的有效實施。一個標準的預算管理系統是一個動態循環的管理控制系統，編制、執行、計量、分析、報告、審計與考評七大模塊緊密銜接，共同構成企業的管理控制系統。

三、實施預算管理應注意的問題

（一）預算管理須與戰略管理與績效考評對接

戰略作為企業重大的、帶有全局性的、長遠性的謀劃，目的在于使競爭對手能模仿你今天所擁有的優勢之前，創造明天的競爭優勢。企業的競爭優勢來源于其所掌握的異質資源以及該種資源的不可模仿性，企業要保持競爭優勢，需要培育與保持能夠為企業帶來競爭優勢的特殊資源。預算作為明確企業戰略、分配資源的主要工具，必須在前端緊密銜接戰略，在戰略的指引下，合理高效地分配企業資源并確保資源能夠正確地使用于落實企業戰略的商業活動中。同時，要確保企業資源的正確使用與預算的真正執行，需要結合配套的獎懲制度，為各個部門執行預算提供動力支持。因此，在預算管理過程中，必須注意將戰略管理、預算管理與績效考評結合起來，使預算管理能夠為企業實現戰略目標、控制經營風險保駕護航。

（二）預算控制須注意成本與效益的平衡

預算管理是一個閉環的內部控制系統，預算管理需要考慮控制的成本與收益。在控制體系中，控制點越多，控制面越廣，控制成本就越大。企業內部控制的范圍可以分為銷售回款、采購付款、存貨倉儲與融資投資四個基本循環，企業可以在這四個循環中設置關鍵流程，在每一個關鍵流程中確定關鍵控制點。通過重點關注關鍵流程以及關鍵控制點，強調核心業務與現金流量的控制，達到事半功倍的效果。對于不重要的業務循環與流程，可以采取抓大放小與不定時檢查的策略，如果結合執行有力的獎懲措施，同樣可以達到良好的控制效果。

（三）明確預算管理的組織架構

預算管理的組織機構一般由預算管理委員會、秘書處及各個責任中心組成。預算管理委員會一般由公司高級管理人員組成，主要負責確定公司預算管理目標、審議公司預算管理制度與年度預算方案及調整方案，并且對預算執行情況進行監控等。由于不同企業的制度化管理水平不一樣，對于制度化水平較高的企業，企業領導的個人意志對企業影響相對較低，尤其具體的運營事務主要依據制度執行。但是對于制度化水平較低的企業，企業領導層的個人意志可能對預算管理的成功起決定性作用。因此，在實施預算管理過程中，必須明確預算管理的組織架構，通過設置預算管理委員會的方式將企業高級管理人員納入預算管理的領導體系中，有助于企業預算控制的執行。

（四）預算編制與執行需要全員參與

財務部門作為預算管理的主要職能部門，在預算編制、執行、計量、分析、報告、內部審計及績效考評等功能模塊中占據主導地位，但預算管理不能僅僅依靠財務部門來實現。預算管理涉及企業發展戰略、資源配置以及業績考核等諸多方面，因此需要各個責任中心的全面參與。在預算編制過程中，需要與戰略規劃、市場營銷、生產管理以及人力資源等方面密切結合，結合股東要求與企業的實際情況，制定出合適的年度經營計劃。要避免預算管理流于形式，必須從預算編制的源頭上考慮預算實施的可行性，要求業務部門充分參與并尊重業務部門的現實情況。

參考文獻

[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理[M].經濟科學出版社，2012.

[2]吳昌秀.企業全面預算管理[M].機械工業出版社，2009.

第3篇：企業年度經營計劃方案范文

花了很大精力制定的戰略規劃被束之高閣，戰略成了經理們每年對付著完成的作業。

戰略只是高層的專利，中基層缺乏對戰略的了解，不清楚企業走向何處和如何走。

戰略與企業日常運作脫節，各部門運作良好、指標正常，而公司關鍵的財務、客戶指標不好的情況時常發生。

高層無法了解戰略完成得怎樣和存在什么問題，也就談不上控制戰略的執行。

資源沒有按照戰略規劃的要求配置和管理，企業無法在年度里有重點并主題明確地突破一些事情以達成戰略目標。

于是，很多企業尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰略的實施，并且在落實績效責任和傳遞壓力上取得了成效，但對戰略有效執行的推動離期望仍有很大的距離。在這種情況下，企業績效管理（Business Performance Management）越來越受到企業的關注。

著名研究機構Gartner Group認為，想要超過產業競爭對手的企業應該掌握企業績效管理，并且應該立即行動，將企業績效管理作為企業的戰略目標迅速建立起來。這里所指的企業績效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括BPM軟件的系統解決方案。提供BPM軟件及解決方案的主流供應商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內管理軟件供應商用友、金蝶也推出了自己的BPM產品。根據IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長。

BPM是新興的企業應用系統，即使在美國也只有少數大中型企業建立了企業績效管理系統，但是越來越多的企業正在準備實施企業績效管理。可以預計，企業績效管理也將在中國企業掀起新一輪應用熱潮。

什么是企業績效管理（BPM）？

BPM標準化組織給企業績效管理（BPM）作了如下定義：

BPM是一組集成和閉環的管理和分析流程，這些流程由技術支持，以滿足財務和運營活動的需要；

BPM是設定策略目標，然后衡量和管理績效以達成目標的業務使能器（Enabler）；

核心的BPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、反映組織戰略的KPIs的監控。

由此可見，企業績效管理（BPM）是戰略執行系統，是企業戰略執行的核心手段。

企業績效管理（BPM）與人力資源層面的績效管理有何區別？

人力資源層面的績效管理關注上下級之間圍繞績效目標的互動過程，包括績效計劃、績效輔導、評價、回報等，雖然也強調基于戰略來制定KPI體系，但因其落腳點是在人身上，是為了更好地評價、激勵和使用人，因此，績效管理更關注一些個體或團隊的行為和目標，弱化了對企業整體績效的把握；再加上該項職能一般由人力資源部門負責，而中國的大部分企業并沒有賦予人力資源部門評估企業經營績效的職能。因此，企業缺乏從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況、隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作，而這些正是BPM所關注的問題。

企業績效管理（BPM）有何特點？

BPM最關鍵的兩個特征是集成和閉環。

所謂集成，就是把企業的財務和運營活動有機、有效地集成起來。企業在經營計劃制定過程中，需要完成戰略規劃審視或調整、銷售預測及財務模擬、經營目標設立、各部門目標和策略分解、資源配置和協調、預算編制等大量工作，涉及到很多復雜的模型、運算和測算。如果沒有相應的管理流程和系統的支持，這一過程往往既費時且耗力，而且形成的經營計劃和預算存在準確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協調不足等問題。而BPM不僅可以通過集成經營計劃和預算過程中的各項活動提高計劃和預算的質量，而且可以加速這一過程。

相對于計劃和預算的制定，BPM的集成性對經營計劃和預算執行的幫助更大。各業務部門的活動相互割裂、缺乏橫向協同代表了絕大多數企業的經營現實，如市場部門不了解產品開發的進度，以致沒有及時準備新產品的試銷，而研發部門不能及時得到客戶需求變化的信息，還按照幾個月前定義的客戶需求來開發產品。另一個突出問題是，業務管理、人力資源管理和財務管理脫節嚴重，造成人力資源管理、財務管理對業務的推動作用很有限。BPM通過提供一個集成的流程和系統，把平時散落在各部門的經營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經營計劃和預算。

所謂閉環，可以理解為“計劃―統計―審計”的閉環。這里的審計實際上就是經營分析，發現問題并提出糾正措施。很多企業計劃做得不錯，但統計工作很薄弱，而審計（特指上述閉環中的審計）工作則更為薄弱甚至缺失。BPM的六個環節（目標設立―經營模型―經營計劃及預算―KPI及監控―經營分析―報表報告）正是按照“計劃―統計―審計”的閉環思想來構建的。

企業績效管理（BPM）主要為誰服務？

BPM的服務對象首先是企業的高層，如CEO/總經理、CFO、VP等。在日常的經營管理過程中，高層苦于沒有全面、深入和及時的信息，對企業的經營狀況只能停留在“霧里看花”的狀態，決策缺乏信息和事實依據。出現了經營問題，找不到問題的根源，那么下達的指令和解決措施就只能停留在表面，抓不到問題的實質。通過有效實施BPM，企業高層就可以擺脫這種尷尬的局面。他們可以透過報表報告中的信息做出科學的決策，可以借助經營“儀表盤”隨時了解公司的經營狀況，可以通過BPM強大的經營分析功能深入問題的根源，提出針對性的解決方案。

各直線部門的主管通過BPM的支持可以得心應手地管理自己的業務。比如當銷售部門經理發現銷售額下滑時，他可以立即通過BPM了解到這一情況，并進行展開和追蹤分析。他可以按照產品維度或者區域維度展開分析，也可以按照關鍵驅動因素（如新客戶增長量）來進行分析。總之，BPM可以幫助他盡快找到問題的根源，采取及時的措施來解決問題。同樣，研發部門的主管可以透過BPM了解新產品的銷售情況和老產品的贏利情況，依此指導產品組合管理，輔助老產品的淘汰決策。產品經理或者開發項目經理為了使產品獲得成功，也需要從BPM中了解運營中的數據，如制造數據、銷售預測、試銷數據，他把這些數據收集起來，制定模型，設計各種場景，用于指導定價、促銷等方面的決策。

第4篇：企業年度經營計劃方案范文

張小明首先面臨的是公司內部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經理初步溝通后，他花了很大的力氣設計了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實施時，老總突然問了以下三個問題：

第一，為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？

第二，定薪調薪時用人部門為什么只有建議權而沒有簽核權？為什么薪酬管理的權限一定要由人力資源部來把控？

第三，財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據審核不完的問題。）

這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬都不規范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務，最后只能選擇黯然離職。

由這個案例可見，組織內部的管理者因為職業背景、經歷的不同，自然會對各種工作產生不同的看法和理解，而對于關系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導。

薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效

企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會無人而止，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。

同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。

薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區別，即便從事同一崗位同一工作，工作結果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應的薪酬給付也應有所區別。

如此看來，組織內部必須設置職位等級與薪酬結構標準，那是因為薪酬管理需要實現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，那是因為在組織內部，企業只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。

績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作

因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業的績效管理方案，比如如果規定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結果。

所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成得多，工資就應該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理等等。

財務人員審核不完單據其實有太多的方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。

正確認識績效與薪酬管理在經營管理中的地位

從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。預算管理包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理，是經營上的投入產出預測。年度經營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。

第5篇：企業年度經營計劃方案范文

一、經營計劃與預算制度

經營計劃與預算制定

由于科學的日新月異，導致生產技術的不斷改良，促成了近代工業的精細分工與大量生產，從而引起市場劇烈的競爭，企業所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業的經營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業不能生產物美價廉的產品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產技術與提高工作效率。前者當有賴于技術人員的努力，以及更新生產設備，改善工作方法和開發新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術，運用經濟效益最佳的管理方法，使企業所有的機能與資源獲得合理的調配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經營目標與經營方針預作提示，責成各部門依據公司目標，擬訂(或修訂)相關管理制度或改善方案，并配合年度預算的編制，預測產品市場的增減變動，配合設定之產能與成本標準，擬訂年度產銷計劃，預估年度損益及資金的調度運用，并做為考核各部門執行績效的依據。通過各種標準的設定，事前的合理規劃，并經由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創造利潤的目的。お

經營目標

1弊苣勘輳杭憂抗芾恚研究創新，擴大營業額，控制成本，創造利潤。

2備韃棵拍勘輳邯

(1)貿易部：

①充分消化現有產能。

②利用現有市場，購銷相關產品，擴大營業額。

③銷售費用的控制(運輸費用、報關費用、保險費用等。)

④呆品處理。

⑤外銷成長率( )％，年度外銷金額( )元。

(2)內銷部：

①估計內銷產品銷售數量，協調生產管理中心建立適當庫存量。

②建立內銷銷售網，擴大現有客戶的采購規格及數量。

③呆品處理。

④內銷成長率( )％，年度內銷金額( )元。

(3)供應部：

①建立機物料ABC分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經濟采購量。選擇優良供應廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

機物料降低( )％，( )元。

(4)總務部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

(5)事業關系室：

①建立人物出入廠管理規則。

②加強警衛勤務訓練。

(6)會計部：

①修訂現行會計制度，精簡作業流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現金預測功能，靈活資金調度。

④嚴格審核費用開支，控制預算。

⑤每月實施存貨盤點。

(7)總經理室(生產管理中心)：

①研究開發新產品、新技術、新配方。

②推動或審核各種專案研究。

③協調產銷活動，擬定或修改生產計劃，追蹤管理生產進度；協助一、

二廠調度人力，協調各中間生產單位，原料的調度移撥，避免產能閑置或停機待料，或超量生產。

④研擬人員訓練計劃。

(8)一、二廠：

①總務：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設備維修計劃。

③質管：

a.擬訂(修訂)質量管理標準。

b.推動QCC活動(質量管理圈)。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產：

a.嚴格管理生產進度，全力完成生產計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調度，避免閑置人工。

d.機動調撥各種原料供應，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓練，提高生產效率，精減人員編制。お

預算編制的內容及說明

1．營業計劃說明書

本表是貿易部與內銷部在預算年度中營業計劃的書面報告；內容包括：市場的展望、新產品的開發、舊產品的淘汰、新客戶的開發或舊客戶的淘汰、廣告或

其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2．客戶別銷售計劃表

由貿易部及內銷部根據市場情況，客戶往來情況預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。(外銷方面如無法依客戶別預估時，則依銷售地區別預測)

3．產品別銷售計劃表

本表系以產品別為主，分內外銷，由表二匯總編制而成。

4．生產計劃說明書

由一、二廠就產量及產能運用計劃、質量計劃、新產品或新技術(包括新配

合)的研究開發計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化

計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說

明。

5．標準產能設定表

系按各生產部門正常編制下，主要生產設備的設計產能及生產效率所設定的標準產能，做為生產管理中心編制產銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產效率的依據。

6．標準用料設定表

系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量，做為生產管理中心編制生產計劃及供應部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據。

7．標準人工費用設定表

系各部門在標準產能下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質分為直接人

工及間接人工兩項，俟生產計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效

率的依據。

8．標準制造費用設定表

系各部門在標準產能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用

標準，分為變動及固定兩項。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核

費用支出的依據。

9.服務部門費用分攤設定表

系按費用性質，依服務部門提供服務的比重，分配服務部門費用給生產部門的

設定標準。

10.產銷配合計劃表

本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表，由總經理室及生產管理中心根據營業部門及生產部門提供的資料，綜合市場環境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協調而編制，提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。 11.生產計劃表

第6篇：企業年度經營計劃方案范文

一人有限公司章程范文一為了規范公司內部組織和行為，依據《中華人民共和國公司法》和《海南經濟特區企業法人登記管理條例》，制定本章程。

第一條、公司名稱和住所:

(一)名稱：

(二)住所：

第二條、公司經營范圍：

(注：經營范圍必須寫明具體經營的商品名稱或具體生產、經營或服務的項目內容。)

第三條、公司注冊資本：萬元。

第四條、股東的姓名或名稱:

第五條、股東的出資方式、出資額、出資時間：

(1)出資方式(指貨幣出資或者非貨幣出資)：

(2)股東認繳出資額及出資比例：

認繳出資萬元，占%。

(3)出資時間：公司在設立登記前注冊資金繳足100%。

第六條、公司的機構及其產生辦法、職權、議事規則：

(一)公司的機構：公司股東是公司的權力機構;公司設立執行董事一名，執行董事由股東委派，執行董事每屆任期不得超過三年，任期屆滿，可以連任;公司設經理，由執行董事聘任產生;公司設立監事一至二名，監事由股東委派。

(二)股東行使下列職權：

(1)決定公司的經營方針和投資計劃。

(2)選舉和更換非職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項。

(3)審議批準執行董事的報告。

(4)審議批準監事的報告。

(5)審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案。

(6)審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

(7)對公司增加或者減少注冊資本作出決議。

(8)對發行公司債券作出決議。

(9)對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議。

(10)修改公司章程。

(三)執行董事對股東負責，行使下列職權：

(1)負責向股東會報告工作。

(2)執行股東的決議。

(3)決定公司的經營方針和投資方案。

(4)制定公司的年度財務預算方案、決算方案。

(5)制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

(6)制定公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案。

(7)制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。

(8)決定公司內部管理機構的設置。

(9)決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項。

(10)制定公司的基本管理制度。

(四)經理對執行董事負責，行使下列職權：

(1)主持公司的生產經營管理工作，組織實施執行董事決議。

(2)組織實施公司年度經營計劃和投資方案。

(3)擬定公司內部管理機構設置方案。

(4)擬定公司的基本管理制度。

(5)制定公司的具體規章。

(6)提請聘任或解聘公司副經理、財務負責人。

(7)決定聘任或者解聘應由執行董事聘任或者解聘以外的負責管理的人員。

(8)執行董事授予的其他職權。

(五)監事行使下列職權：

(1)檢查公司財務。

(2)對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。

(3)當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人中員予以糾正。

(4)向提出提案。

(5)依照《公司法》第一百五十二條的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟。

(六)議事規則

(股東、執行董事、監事應對所議事項的決定以書面形式作出。)

股東會每年召開一次定期會議，公司成立日為每年公司股東會議日期，代表十分之一以上表決權的股東、三分之一以上董事、監事會可以提議召開臨時股東會議。股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持。股東會議由股東按照出資比例行使表決權。定期或臨時股東會議由董事會召集、董事長主持;董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長主持;副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事主持。董事會不能履行或者不履行召集股東會會議職責的，由監事會召集和主持;監事會不召集和主持的，代表十分之一以上表決權的股東可以自行召集和主持。股東會會議，應于會議召開十五日前通知全體股東，股東會會議由股東按照出資比例行使表決權。股東會會議做出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過。

董事會會議由董事長召集和主持;董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長或董事召集和主持;副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事召集和主持。董事會會議的表決，實行一人一票。召開董事會會議應在會議召開15日前通知全體董事。

股東會、董事會應對所議事項的決定作會議記錄，出席會議的股東、董事應當在會議記錄上簽章。

監事會設主席一人，由全體監事過半數選舉產生。監事會主席召集和主持監事會會議;監事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監事共同推舉一名監事召集和主持監事會會議。監事會每年度至少召開一次會議，監事可以提議召開臨時監事會議。監事會會議應當半數以上監事通過。

第七條 、公司的解散事由與清算辦法:

公司因不能清償到期債務,依法宣告破產公司章程規定的營業期限屆滿;股東會議決解散;公司合并或者分立,需要解散;公司違反法律、法規被依法責令關閉的應當解散。公司清算應當由股東會成立清算組;必要時由有關主管機關組織股東、有關機構成立清算組進行清算。清算組應遵守《公司法》關于公司終止、注銷及清算解散等規定。

第八條 財務會計

企業的財務會計按照中華人民共和國財政總制定的企業財務會計規定辦理。企業會計年度采用日歷年制,自一月一日起至十二月三十一日止為一個會計年度企業的一切憑證、帳簿、報表,一律用中文書寫。 企業采用人民幣為記帳本位幣。人民幣同其他貨幣折算,按實際發生之日起,按中華人民共和國外匯管理局公布的匯價計算。

企業財務部門應在每一個會計年度頭三個月編制上一個會計年度的資產負債表和損益計算書,經審計師審核簽字后,提交董事會會議通過。

第九條、執行董事為公司的法定代表人。執行董事由股東委派。

第十條、公司營業期限年。自年月日至年月 日止。

第十一條、股東認為需要規定的其他事項：

股東簽章：

年 月 日

一人有限公司章程范文二第一章 總 則

第一條 依據《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)和《中華人民共和國公司登記管理條例》及有關法律、法規的規定，由_______單獨出資，設立_________有限責任公司(注：以下簡稱公司)，特制定本章程。

第二條 本章程中的各項條款與法律、法規、規章不符的，以法律、法規、規章的規定為準。公司章程中未載明事項按照《公司法》規定執行。本章程對公司、股東、董事、監事、高級管理人員具有約束力。

第二章 公司名稱和住所

第三條 公司名稱：_________________________ 。

第四條 住所：_____________________________ 。

第三章 公司經營范圍

第五條 公司經營范圍(注：根據實際情況具體填寫)：__________________

第四章 公司注冊資本及股東的姓名(名稱)、出資方式、出資額

第六條 公司注冊資本：______萬元人民幣(注：最低限額為十萬元人民幣)。

公司減少注冊資本，應當自作出減少注冊資本決議之日起十日內通知債權人，并在三十日內在報紙上公告。公司減資后的注冊資本不得低于法定一人有限責任公司注冊資本的最低限額。

公司增加和減少注冊資本，應當依法向公司登記機關辦理變更登記。

第七條 股東的姓名(名稱)、出資額、出資方式如下：

_____股東,出資額為______萬元人民幣,占總資本100%;(其中：貨幣出資額為_______萬元人民幣;以實物作價出資額為_________萬元人民幣)。

股東應當一次足額繳納公司章程規定的出資額，并經依法設立的驗資機構驗資并出具證明。

第八條 股東以貨幣出資的，應當將貨幣出資足額存入公司在銀行開設的賬戶;以非貨幣財產出資的，應當依法辦理其財產權的轉移手續。(注：股東的貨幣出資金額不得低于注冊資本的百分之三十)。

第五章 公司的機構及其產生辦法、職權、議事規則

第九條 公司不設股東會，股東作出《公司法》第三十八條第一款所列下列決定時，采取書面形式，由股東簽名后置備于公司：

(一)決定公司的經營方針和投資計劃;

(二)選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項;

(三)審議批準董事會(或執行董事)的報告;

(四)審議批準監事會或監事的報告;

(五)審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;

(六)審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案;

(七)對公司增加或者減少注冊資本作出決議;

(八)對發行公司債券作出決議;

(九)對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議;

(十)修改公司章程。

第十條 公司設董事會(或執行董事)，成員為______人，由股東書面決定產生。董事任期_______年(注：不得超過三年)，任期屆滿，可連選連任。

第十一條 董事會(或執行董事)行使下列職權：

(一)執行股東的決定;

(二)審定公司的經營計劃和投資方案;

(三)制訂公司的年度財務預算方案、決算方案;

(四)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

(五)制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案;

(六)制訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案;

(七)決定公司內部管理機構的設置;

(八)決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項;

(九)制定公司的基本管理制度。

第十二條 董事會會議由董事長召集和主持;董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長召集和主持;副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事召集和主持。

第十三條 董事會的議事方式和表決程序：董事會的決議須經二分之一以上董事同意方可作出，董事會應對所議事項的決定作出會議紀要，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名;召開董事會會議，應當于會議召開十日以前通知全體董事;董事會決議的表決，實行一人一票。

第十四條 公司設經理，由董事會決定聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：

(一)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議;

(二)組織實施公司年度經營計劃和投資方案;

(三)擬訂公司內部管理機構設置方案;

(四)擬訂公司的基本管理制度;

(五)制定公司的具體規章;

(六)提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;

(七)決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員;

(八)董事會授予的其他職權。

經理列席董事會會議。

第十五條 公司設監事會，成員_______人，監事會設主席一人，由全體監事過半數選舉產生。監事會中股東代表監事與職工代表監事的比例為_____ ：______(注：由股東自行確定，但其中職工代表的比例不得低于三分之一)。

監事的任期每屆為三年，任期屆滿，可連選連任(注：公司也可以設一至二名監事)。

第十六條 監事會或者監事行使下列職權：

(一)檢查公司財務;

(二)對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議;

(三)當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正;

(四)依照《公司法》第一百五十二條的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟。

監事可以列席董事會會議。

第十七條 監事會每年度至少召開一次會議，監事可以提議召開臨時監事會會議。

第十八條 監事會決議應當經半數以上監事通過。

第六章 公司的法定代表人

第十九條 董事長為公司的法定代表人，(注：也可是執行董事或經理)，任期________年，由股東以書面決定方式產生，任期屆滿，可連選連任。

第七章 公司財務、會計

第二十條 公司應當依照法律、行政法規和國務院財政主管部門的規定建立本公司的財務、會計制度。

公司應當在每一會計年度終了時制作財務會計報告，并依法經會計師事務所審計。財務會計報告應當包括下列財務會計報告及附屬明細表：

(一)資產負債表;

(二)損益表;

(三)財務狀況變動表;

(四)財務情況說明書;

(五)利潤分配表。

股東不能證明公司財產獨立于股東自己的財產的，應當對公司債務承擔連帶責任。

公司分配當年稅后利潤時，應當提取利潤的10%列入公司法定公積金。公司法定公積金累計為公司注冊資本的50%以上的，可不再提取。

公司的公積金用于彌補公司的虧損，擴大公司生產經營或者轉為增加公司資本。法定公積金轉為資本時，所留存的該項公積金不得少于轉增前公司注冊資本的25%。

公司除法定的會計賬冊外，不得另立會計賬冊。對公司資產，不得以任何個人名義開立賬戶存儲。

第八章 股東認為需要規定的其他事項

第二十一條 公司的營業期限_______年，自公司營業執照簽發之日起計算。

第二十二條 有下列情形之一的，公司清算組應當自公司清算結束之日起30日內向原公司登記機關申請注銷登記：

(一)公司被依法宣告破產;

(二)公司章程規定的營業期限屆滿或者公司章程規定的其他解散事由出現，但公司通過修改公司章程而存續的除外;

(三)股東決議解散;

(四)依法被吊銷營業執照、責令關閉或者被撤銷;

(五)人民法院依法予以解散;

(六)法律、行政法規規定的其他解散情形。

(注：本章節內容除上述條款外，股東可根據《公司法》的有關規定，將認為需要記載的其他內容一并列明)。

第九章 附 則

第二十三條 公司登記事項以公司登記機關核定的為準。

第二十四條 本章程一式________份，并報公司登記機關一份。

股東親筆簽字、蓋公章：_______________________

________年______月______日

一人有限公司章程范文三一、公司名稱和住所

(一)名稱：海口xx貿易有限公司

(二)住所：海南省海口市xx區xx路xx號

二、經營范圍：xxx、xxx的銷售(可參照國民經濟行業分類填寫)。

三、公司注冊資本：人民幣xx萬元

四、股東的姓名或者名稱、出資方式、出資額、出資比例和出資時間：

股東：張xx;身份證號：46xxxxxxxxxxxxxxxxx，以貨幣認繳出資xx萬元，占注冊資本的xx %，于公司注冊之日起xxx(時間)內繳足。

五、公司的機構及其產生辦法、職權、議事規則：

公司不設股東會，設執行董事、經理、監事、公司秘書。

㈠ 股東行使下列職權：

⑴ 決定公司的經營方針和投資計劃;

⑵ 選舉和更換執行董事、監事，決定有關執行董事、監事的報酬事項;

⑶ 審議批準執行董事的報告;

⑷ 審議批準監事的報告;

⑸ 審議批準公司的年度財務預算方案，決算方案;

⑹ 審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

⑺ 對公司增加或減少注冊資本作出決議;

⑻ 對發行公司債券作出決議;

⑼ 對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式，作出決議：

⑽ 修改公司章程;

⑾ 公司章程規定的其他職權。

股東作出以上決定時，應當采用書面形式，并由股東簽名后置備于公司。

(二)執行董事

1、股東任命1名執行董事。

2、執行董事每屆任期不得超過三年，執行董事任期屆滿，連選可以連任。

3、執行董事對股東負責，行使下列職權：

⑴ 負責向股東報告工作;

⑵ 執行股東的決定;

⑶ 決定公司的經營計劃和投資方案;

⑷ 制訂公司的年度財務預算方案、決算方案;

⑸ 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

⑹ 制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案;

⑺ 制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案;

⑻ 決定公司內部管理機構的設置;

⑼ 決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名，決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項;

⑽ 制定公司的基本管理制度。

⑾ 公司章程規定的其他職權。

(三)經理

經理對執行董事負責，行使下列職權：

⑴ 主持公司的生產經營管理工作，組織實施執行董事的決定;

⑵ 組織實施公司年度經營計劃和投資方案;

⑶ 擬訂公司內部管理機構設置方案;

⑷ 擬訂公司的基本管理制度;

⑸ 制定公司的具體規章;

⑹ 提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;

⑺ 決定聘任或者解聘除應由執行董事聘任或者解聘以外的負責管理人員。

⑻ 執行董事授予的其他職權。

(四)監事

1、股東任命x(1-2名)名監事。

2、執行董事、高級管理人員不得兼任監事，監事任期每屆為三年，連選可以連任。

3、監事行使下列職權：

⑴ 檢查公司財務;

⑵ 對執行董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或股東決定的執行董事、高級管理人員提出罷免的建議;

⑶ 當執行董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求執行董事和高級管理人員予以糾正;

⑷ 向股東提出議案;

⑸ 依照《公司法》第一百五十二條規定，對執行董事、高級管理人員提起訴訟;

⑹ 公司章程規定的其他職權。

(五)公司秘書

1、公司秘書由股東任命和更換。公司設一名公司秘書。

2、公司秘書履行下列職責：

(1)負責公司和相關當事人與工商行政管理等部門之間的溝通和聯絡;

(2)負責向社會公眾披露依法應當公開的公司信息;

(3)接受工商行政管理等部門查詢公司的相關情況;

(4)籌備公司股東會議和董事會議;

(5)管理股東材料和公司文件、檔案;

(6)法律、法規及公司章程規定的其他職責。

六、公司的法定代表人：任命執行董事(經理)張xx為公司法定代表人。

七、財務管理制度與利潤分配形式。

⑴ 依照法律，行政法規和國務院財政部門的規定建立本公司的財務、會計制度;

⑵ 公司分配當年稅后利潤時，應當提取利潤的10%作為公司法定公 積金，法定公積金累計額為公司注冊資本的50%以上的，可不再提取。

⑶ 公司應當在每一會計年度終了時編制財務會計報告，并經會計師事務所審計。

八、營業期限：xx年(從營業執照簽發之日起至xxxx年xx月xx日)

九、股東認為需要規定的其他事項。

⑴ 公司根據需要或涉及公司登記事項變更的可依法修改公司章程，修改后的公司章程不得與法律、行政法規相抵觸。修改后的公司章程(或公司章程修正案)應送原公司登記機關備案，涉及變更登記事項的，應同時向公司登記機關辦理變更登記。

⑵本章程與法律法規不符的，以法律法規的規定為準，本章程未作規定的事項，依照《公司法》的有關規定執行。

⑶ 本章程一式貳份，股東壹份，公司登記機關壹份。

法定代表人簽名：

xxxx年xx月xx日

第7篇：企業年度經營計劃方案范文

一、全面預算的含義

全面預算是全員預算、全方位的預算，集團內企業獨立的全面預算內容分為經營預算、投資預算和財務預算三大類。所謂“全面”，一方面是指預算管理貫穿公司經營活動的全部過程，是以公司的發展戰略、中長期規劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。在集團企業內部，核心層、緊密層和松散層企業之間體現了母公司、全資子公司、控股公司和參股公司的產權裙帶關系，維系這一產權關系的有效運作必須建設真正意義上的法人治理結構，體現所有權與經營權的分離和所有權對經營權的約束。在兩權之間，必須存在可控的“技術路徑”。全面預算正是一種所有權對經營權的控制手段。

二、集團企業全面預算管理模式

1.集團公司全面預算系統

全面預算管理模式是一套由預算的編制、執行、考核、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。與非集團企業不同的是，集團企業內部之間由許多具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業應當獨立地編制其全面預算。因此，集團企業全面預算是由各子孫公司的獨立的全面預算組成的一個預算系統，母公司的全面預算是所有子孫公司獨立的全面預算的整合，但不是簡單相加。

2.集團企業全面預算管理流程

預算管理是預算編制、調整、執行、分析和考核過程的總稱，這個過程反映了預算的程序性。

（1）預算的編制。母公司董事會責成預算管理委員會根據預算年度經營目標及相關制度確定各子孫公司年度預算目標，下達給各子孫公司，并要求編制其獨立的全面預算；子孫公司預算部根據母公司要求進行目標分解，在本企業部門預算基礎上編制預算草案并上報母公司；母公司根據子孫公司的預算草案形成合并預算并將預算草案審批形成預算法案下達給子孫公司分解執行。

（2）預算調整。理論上看，預算調整與預算編制程序并無區別，只是在最先提出者上不同。編制遵循顧上而下，自下而上的原則；調整則遵循自下而上，自上而下的原則。但由于權限的不同，對不同的調整項目，應當明確審批的標準。

（3）預算執行、分析與考核。各獨立預算主體的執行部門負責預算執行。子孫公司根據經營期的實績與預算的差異提出評價意見和激勵要求，報母公司審批，母公司分別根據各子孫公司的差異確認評價標準，進行有區別的預算分析考核。預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依據，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。

預算委員會可以利用電子計算機網絡系統對各二級單位的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。

為加大監督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。

三、集團企業實行全面預算管理的意義

集團企業具有規模優勢，有跨區域、跨行業、不同產權組合的特點，在經營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因面在管理控制上具有復雜性。集團企業導入全面預算管理，必然可以提高企業的科學管理水平。首先，全面預算是建立在市場預測的基礎上，并可以隨市場變化不斷地進行反饋、適應和調整。其次，全面預算需要集團內部所有企業的協調配合和參與。只有在高層的領導下，各集團分子共同努力，才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。全面預算對集團管控的具體意義體現在如下幾個方面：

1.為財務管控奠定基礎

全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了權力共享前提下的分權思想，通過分散權責和集中監督，促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。預算管理為資金管理提供了科學的決策依據。

2.促進企業戰略目標細化

全面預算管理細化了公司整體戰略發展目標和年度經營計劃。全面預算管理以集團公司的戰略目標為依據，把集團的戰略目標必須通過更為細化的經營計劃和預算轉化為清晰的具體數據，落實到分子公司的具體活動和計劃中。集團公司的戰略目標可以通過預算分解、預算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司對集團的戰略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰略目標實現的貢獻程度，達到全方位溝通戰略目標的目的。

3.為集團企業提供基準和參照，提高了資金管理的受控性

全面預算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎，并將執行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標和集團公司的戰略規劃一致。集團企業的監督機制和約束機制不健全似乎已經是一個具有普遍性的問題。實行全面預算管理，從很大程度上減少了資金的使用和流動的盲目性和不適性。同時，還增強了資金在運作和流動等各方面的目的性，可以很好地提高資金運作和流動時相應的經濟效益和潛在利益的形成。

4.調動經營權積極性，促進集團行為的長期化

在集團企業之間，因為存在行業差別、區域差別或所有制差別，在財務效績比較上，不同的經營權人的可比度較低，激勵機制在集團內部的適用性較差；全面預算這種統一的約束機制與不可比的激勵評價機制的矛盾無疑將增加經營人的心理成本，調動經營權積極性，促進集團行為的長期化。

5.有利于解決集團財務治理結構問題

由于集團企業治理結構中存在兩權分離、委托人與人財務目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結構問題，在集團內部會造成經營者損害所有者利益的經濟現象。導入全面預算管理，建立有效的財務治理結構，通過集團企業財權的預先安排來約束集團經營行為，有利于解決集團財務治理結構問題。

參考文獻：

[1]梅小兵.論集團企業預算與資金的相互

支撐作用[J].中國外資，2012（2）.

第8篇：企業年度經營計劃方案范文

一、房地產企業財務管理的重要性

財務管理是指企業將資金投入生產經營過程中發生的長期投資、長期籌資及營運資本管理的一系列活動，基本職能主要有財務分析、財務預測、財務決策、財務計劃等，目標是實現企業價值最大化。財務管理的好壞對房地產企業的持續發展至關重要。

（一）有利于實現房地產企業戰略目標

合理的財務管理可以有效促進房地產企業戰略目標的實現。財務管理是實現企業戰略目標的重要紐帶，通過財務預算、財務規劃等可以將企業戰略目標轉化為階段性財務指標，財務指標完成與否則直接反映出企業的經營業績、經營狀況。通過財務指標及時修正和調整企業的短期目標，進而保證企業長期戰略目標的順利實現。

（二）為企業管理層決策提供可靠的依據

通過財務預測，測算企業投融資方案的經濟效益，分析房地產開發項目的可行性，企業可根據風險偏好選擇高收益、高風險或者低收益、低風險或者收益、風險適中的項目，從而為管理層決策提供可靠的依據，保證企業獲得良好的回報，促進企業競爭能力的提升。

（三）有助于提升企業經營能力和經營水平

通過財務分析，找出企業生產經營過程中的短板和不足，及時采取措施和對策，降本增效，進而不斷提升企業的經營能力和經營業績。

（四）有助于防范和降低經營風險

資金是房地產企業的命脈，關系著房地產企業的發展前途和方向，如何及時籌措足夠的資金是房地產企業財務管理的重中之重，通過提高長期籌資能力可為房地產項目開發提供源源不斷的資金支持，保障企業長期、穩定發展。

二、房地產企業財務管理存在的問題

（一）融資規模大，結構單一

近幾年，隨著房地產企業的迅速擴張，對外投資規模增大，所需資金幾乎全部來源于銀行等金融機構，負債率極高，并且由于項目銷售（尤其是外地項目）不樂觀，部分項目甚至出現“政府以地償債”的情況，不能及時回籠資金，還要負債繼續開發，導致債務規模越來越大，以至于借款到期無充足的現金流償還，依靠再借款償還，“借新債、償舊債”，財務風險較大。

（二）年度預算導向性差，實際執行與預算偏離

房地產企業年度預算以年度工作經營計劃為基礎，按照“兩上兩下”的程序編制，但由于年度工作經營計劃編制倉促，編制不嚴謹等方面原因導致經營計劃變化較大，從而導致預算執行與實際偏離值較高。另一方面，由集團總部直接向下屬子公司下達預算指標的方式，在子公司發展不均衡，虧損企業較多的情況下，為保證集團總部總體預算目標的實現，出現將部分子公司的虧損指標轉移到盈利子公司，從而導致盈利子公司的預算指標與預期值偏離較高。

（三）項目成本控制力不足

由于房地產企業財務部門相對比較弱勢，以及財務人員知識、經驗和能力不足等原因，對項目成本的控制僅限于登記合同臺賬，付款時進行形式性審核，未對合同履行等內容進行實質性審查，造成財務部門對項目成本控制較弱，出現開發過程中項目成本不斷增加，以及完工后項目成本仍在發生的情況，不能充分發揮財務部門全程監控的作用。

（四）管理層不重視財務管理

傳統的財務工作局限于付款和記賬。因此，通常認為財務部門屬服務部門，只需付款和記賬即可，忽視了財務管理的管理職能，一定程度上弱化了財務人員的地位，使財務人員不能充分發揮監控的職能。

（五）財務人員整體素質有待進一步提高

財務人員專業知識、技能和經驗不足，自身又不加強學習，導致很多財務人員不了解房地產項目開發流程，分不清項目開發階段，不能準確地核算項目成本。另外，由于企業內部管理原因，將一些不具備足夠知識和經驗的人員放在重要的崗位上，存在人崗不匹配現象，造成財務管理水平低下，無法充分發揮財務管理的職能。

三、加強房地產企業財務管理的思考

（一）完善各項財務管理制度

房地產企業財務管理存在問題的重要原因是缺乏長期有效的財務管理體制，財務制度不健全或者執行不到位。良好的財務管理制度是財務管理工作順利進行的重要保障，也是降低和防范風險的重要屏障。“無規矩，無以成方圓”，房地產企業的快速發展需要完善的財務管理制度，需要充分發揮財務管理的優勢，以促進企業戰略目標的實現，提升企業競爭能力。

由于近年來《企業會計準則》不斷修訂和完善，房地產企業應及時修訂財務核算管理制度，加強財務成本核算管理，統一核算口徑，提高數據的可靠性和可比性；企業應制定和完善融資管理制度，結合企業長期戰略制定財務規劃 ，保障企業長期財務目標的實現。

（二）拓寬融資渠道，優化資本結構

適度負債可以有效地利用財務杠桿的作用為公司創造效益，但過高的負債容易使公司背負沉重的利息負擔，使公司面臨較大的財務風險，應積極拓寬融資渠道，優化資本結構。一方面，應積極推進企業轉型升級，及時優化業務板塊，對長期虧損的子公司應及時調整，改善經營模式；對暫時盈利子公司也應逐步實現“滾動開發”，增加經營性現金流入，保障企業長期、穩定的現金流入；另一方面，可以適當考慮融資多樣化。例如，資產證券化，可以迅速籌集巨額資金，擴大規模，化解風險，降低融資成本，投資者亦可分享房地產企業的經營利潤，有利于改善企業的資本結構。

（三）逐步建立導向性的預算管理體系

第一，年度工作計劃作為預算編制的基礎和數據來源，應充分重視其重要性，逐步改變年度工作計劃從屬于年度預算的現狀，加強考核力度，促進各部門結合企業長期戰略慎重編制，并考慮在客觀情況發生變化時及時調整項目經營計劃，以保證計劃與實際運營不脫節。第二，建立導向性的預算管理體系，應結合各子公司具體經營情況，對于經常虧損或者虧損較多的子公司應及時進行調整，逐漸從源頭上保證公司的整體盈利能力。第三，將預算執行偏差率納入考核制度，防止出現年初預算虧損，實際執行出現較多利潤以規避考核的情況發生。通過建立導向性的預算管理體系逐步提升企業經營效率，并有效保障企業的經營效果。

（四）加強成本費用管理，實現建設全過程的成本控制

成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段，要降低成本，實現建設全過程的成本控制，關鍵的控制點在于：一是要充分重視前期設計工作，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，嚴防設計缺陷造成成本增大。可結合項目定位實行“限額設計”，什么樣的目標定位配合什么樣的設計，避免出現設計與項目定位出現較大偏差，避免設計方案反復修改，從而增加項目成本。二是嚴格把握項目開發進度，控制項目開發周期，避免因開發周期延長使開發成本和開發費用增加。

（五）財務付款增加實質性審查，發揮財務事前監控職能

為有效地控制項目成本，防范非正常或不合規的成本增加，應充分發揮財務事前監控的職能，在合同簽訂及付款環節增加實質性審查。例如，審查業務是否真實；合同價款是否有充分、適當的依據；合同條款的制定是否已經規避了相關風險；申請付款時是否已按照合同約定完成工作內容，達到了滿意的效果；合同變更，尤其是工程洽商變更是否真實、有效，各方簽字是否齊全；通過對合同及執行過程的實質性審查，防止舞弊或錯誤的發生。

（六）加強員工建設，增加培訓力度

對企業來說，人是最重要的資源，尤其是中高層管理人員，應“走出去，請進來”，面向市場招聘有知識，有經驗的人才。合理選拔人才，做到人盡其才，才盡其用，避免將一些知識、經驗不足的人放在重要的崗位上。同時要加強對財務人員的培訓力度，根據財務人員知識、經驗和能力情況增加開發環節的培訓，促使財務人員熟悉整個開發環節，了解開發流程，可適當增加設計管理、成本管理、合同管理等非財務專業的培訓，以增強財務人員的事前監控能力，防范開發環節出現的舞弊或疏漏。

四、結束語

第9篇：企業年度經營計劃方案范文

關鍵詞：年度預算；編制要領、績效、考核、管理

1年度預算管理是實現企業經營目標的保障：

2年度經營預算的編制要領

2．1編制邏輯與框架流程

集團公司首先必須制定相關的預算管理制度，由財務管理部門根據集團公司預算管理制度的要求在每年年末前一到兩個月下達年度預算編制的通知，并同時下發預算編制大綱以及上報指標的各項表格，各部門根據本部門的資源、活動、本年度已經實現的各項指標對下一年度的費用、合同、生產產量、銷售收入、毛利率等指標進行預測，根據財務提供的表格形式進行填列，經部門負責人審核后簽字上報。財務管理部結合各部門上報的各項指標匯總后根據下一年度公司初步經營目標測算形成主要經營指標上報集團財務審計部，集團財務審計部根據董事會確定的下一年度的經營目標平衡各公司的經營指標，財務總監審核董事長審批下發到公司執行。各公司財務管理部在接到集團下達的經營指標后分解調整各部門指標，形成目標指標下達各部門，并與各部門簽訂績效考核經濟政策來保障各項指標實現。財務管理部按月向各部門反饋各項指標完成情況并與實際完成情況進行對比分析，及時調整各部門后期的月度預算。

2．2預算編制大綱的準備

預算編制大綱必須包括年度預算的編制原則、年度預算的編制程序、年度預算編制的職責分工、年度預算上報方式。

2.2.1編制原則：

1、以公司經營目標為導向，以部門管理為歸口，實行全員、全過程、全方位的全面預算。

2、以年度預算為根本，以月份滾動預算為控制手段，及時地調整預算，反映實際，分析差異，提高公司的管理水平，以期年度總目標的實現。

3、各行政管理部門、各事業部、各制造部作為預算的歸口管理及責任部門，對本單元的預算負全面責任，要在各項經營目標的指導下進行預算的編制。各單元應明確自已的預算范圍，制訂相關費用管理辦法及開支標準，要求編制的預算精確程度不超過正負5%，如超出，則按實際情況結合相關制度予以考核。

4、預算過程要以現金流量為起點，根據預算制訂資金使用計劃，不列入預算的開支項目，原則上不予以開支，特殊情況報批后支付。

2.2.2年度預算編制程序：

1、確定年度的生產經營目標，包括銷售目標，生產目標、財務經濟指標，成本費用支出計劃等內容，各部門作出相應工作計劃。

2、各職能部門，按預算管理責任分工，采取零基預算及因素分析等方法，根據制度及大綱編制部門預算草案，報公司財務部匯總、審核平衡，結合預算的編制確定有關部門的經濟政策。

3、預算草案進行完善、整理后，提交公司經理辦公會議討論，并予以調整、修訂，形成最終預算。

2.2.3年度預算的職責分工

財務管理部門是預算綜合管理部門，負責對各單位各部門的預算進行匯總、審查、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查，具體負責編制公司總預算。包括年度預算組織申報工作、編制下發預算編制大綱、督促各部門及時申報年度預算、設計相應的預算編制體系、編制籌資預算、編制利潤表、資產負債表、現金流量表。根據經營目標分解各部門的各項業務指標，費用指標，形成經濟考核指標下發。

營銷體系結合市場情況，根據公司經營目標會同財務管理部、總監辦、事業部等部門匯編銷售預算（當年新簽合同額、當年可實現銷售收入、銷售毛利預算），收款預算。結合公司經營目標及本部門實際情況匯編本部門的費用預算（含人力成本）。

生產體系（包括計劃、采購、制造、設備保障等部門）根據公司銷售目標，結合公司實際制造、施工能力，編制公司2008年能力平衡計劃，外協計劃，運輸計劃。

結合銷售計劃，編制產品的生產計劃；編制主要物料消耗預算（包括主要產品主要原材料利用率預算，輔材等的消耗預算指標）；編制能源動力（電、風）平衡預算；設備中小修理計劃及預算；結合公司的經營目標，編制單位人工成本預算；編制年度工藝措施計劃；編制日常費用支出（含人力成本）的預算負責編制設備維修保養計劃、設備大修，包括修理類別、項目、內容、方式、費用等安排。負責編制公司設備采購計劃

2．3、具體預算的編制方法的應用

2.3.1固定預算

為了說明總預算各個組成部分之間的相互聯系，只按預算期內計劃的一種業務量水平來編制相應的預算，這種預算稱為固定或靜態預算。這種方法并不考慮預算期內業務水平可能發生的變動，是一種最基本的預算編制方法。一般而言，企業的生產經營活動及其所處的環境并非如此簡明穩定，作為控制手段的預算也就必須根據其特點而采取不同的形式。因此，管理人員在編制預算時，要考慮到預算控制的要求，針對不同企業的不同生產經營活動的特點進行有效控制的需要，使用比一般預算方法更先進的方法編制預算。

2.3.2彈性預算

彈性預算又稱動態預算，是指在變動成本法下，充分考慮到預算期各預定指標可能發生的變化，而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使預算對企業在預算期的實際情況更加具有針對性。在實際工作中，可以根據企業當時的實際業務情況選擇執行相應的預算，并按此預算評價與考核各部門的預算執行情況。可見彈性預算比固定預算更便于區分和落實責任。現舉例說明這種預算的編制過程。

2.3.3零基預算

零基預算的全稱為“以零為基礎編制的計劃和預算”，主要用于對各項費用的預算，其主要特點是各項費用的預算數完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，從根本上考慮各項費用項目的必要性及開支數目。零基預算的編制步驟是：

1、確定預算期的各項目標，如利潤目標、銷售目標、生產目標等，在充分溝通醞釀的基礎上提出必須安排的費用項目，并為每一個費用項目編寫一套開支方案，明確費用開支的目的和確切金額。

2、進行成本效益分析。即對每一個預算項目的所得與耗費進行比較，評價各預算項目的經濟效益，在權衡各個費用開支項目輕重緩急的基礎上決定對所有預算項目資金分配的先后順序。

3、分配資金，落實預算。要做到既保證優先預算項目的資金需要，又使預算內的各項生產經營活動得以協調均衡發展。

2.3.4概率預算

概率預算是為了反映企業在實際經營過程中各項預定指標可能發生變化的范圍及其概率而編制的預算。它不僅考慮了各因素可能發生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內的有關數據出現的概率是多少。用該方法編制出來的預算由于在編制過程中，將企業將來可能遇到的情況均包含在內，因此比較接近客觀實際，同時還能幫助企業管理當局對各種經營情況出現的可能性做到心中有數、有備無患。

2.3.5滾動預算

滾動預算又稱“永續預算”或“連續預算”，它與一般預算的重要區別在于其預算期不是固定在某一期間(一般預算的預算期通常是1年，并且保持與會計年度相一致)，但卻總要保持12個月的時間跨度。每執行完一個月，就要根據這個月的經營成果結合執行中發生的變化等新的情況修訂調整后幾個月的預算，同時自動增加一個月的預算，使新的預算期間仍是12個月。

3、幾項主要年度經營指標編制方法以及預算財務報表的生成

3．1銷售收入的預算編制方法

在編制銷售預算時，常用的方法主要有銷售額百分比法、銷售單位法、零基預算法。

1、銷售額百分比法。銷售額百分比法是企業以一定時期內產品銷售額的一定比例匡算出銷售預算總額的一種方法。這種方法是一種最常用的銷售預算編制方法。根據形式、內容的不同，又可以將它分為兩種。其一是，上年銷售額百分比法。根據企業上一年度銷售費用占產品銷售額的比例來確定本年度銷售預算的一種方法。這種方法的優點是銷售額確定的基礎實際、客觀，銷售預算的總額與分配情況都有據可依，不會出現大的失誤。其二是，下年銷售額百分比法。根據產品銷售的情況按一定比例來提取銷售費用總額。區別在于下年銷售百分比法有一定的預測性，是銷售經理在預測下一年度銷售額情況的基礎上來確定企業的銷售費用。它以上一年度產品銷售情況為基礎，按照發展趨勢預測出下一年度的銷售額，再以一定的比例計算出銷售費用總額。

2、銷售單位法。是以每單位產品的銷售費用來確定計劃期銷售預算的一種方法以產品銷售數量為基數來計算，操作起來非常簡便，它的計算公式為銷售費用總額＝（上半年銷售費用/上年度銷售數量數）*本年度計劃產品銷售數量。銷售單位法對于經營產品比較單一，或者對專業化程度比較高的企業來說，非常簡便易行。相反，對于經營多種產品的企業，這種方法比較煩瑣、不實用，并且靈活性較差，沒有考慮市場上的變化因素。

3、零基預算法。全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，最初是由美國得州儀器公司的彼得•派爾提出來的，目前已被西方國家普遍作為編制費用預算的一種方法。零基預算編制法的基本原理：對于任何一個預算期，任何一項費用項目的開支，根本不考慮基期的費用開支水平，而是完全以零為出發點，從實際需要與可能出發，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數額的大小，從而確定各項費用的預算數。

3．2制造成本預算的編制方法

制造成本領算，是上述生產預算、富接材料預算、直接人工預算”、制造費用預算的總和。它包括產品的單位成本和總成本兩部分。制造成本領算的編制方法較簡單，只需將單位產品的料、工、費王大項目的標準用雖與標準單價相乘，然后加總就是產品的單位成本。

3．3主營業務成本預算的編制方法

3.3.1經驗估算法。進行估算的人應有專門知識和豐富經驗，并根據這些知識和經驗提出一個近似的數字，這種方法是一種最原始的方法

3.3.2數學預測法。利用數學知識來預測未來。它的基本方法是利用規模一成本圖。

3.3.3參數模型法。就是指根據項目的特征計量參數，通過估算模型來估算費用的方法。參數模型可能是簡單模型，也可能是相對復雜的理論或經驗模型

3.3.4類比估算法。也稱自上而下估算法，就是利用以前己完成的類似項目的實際費用估算當前項目費用的方法。這種方法簡單易行，是經常使用的進行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。這種方法就是指根據項目的分解結構，先估算底層各基本工作單元的費用，然后逐層匯總，最后得到項目總費用估算值的方法。

為確保完成年度經營計劃任務，程控制，做到目標明確，有的放矢，不斷提高公司經濟效益效益并進、責任明確、便于考核原則編制年度財務預算。加強財務管理的過。按照業務發展與年度經營計劃緊緊圍繞財務報表，使公司所有的經營活動所產生的結果，都能反映落實在財務報表的具體項目上。反過來說，也就是作為企業年終經營成果的財務報表，其每一個項目所包含的量化數據，都能落實到實實在在的具體策略、行動計劃上，使經營計劃的內容落到實處，成為行動的綱領和指南，以及考核激勵的依據。年度經營計劃的財務預算主要體現與經營活動相關的成本費用，在具體制定過程中主要詳細測算各項營銷費用，根據歷史經營數據分析，通過計算指標之間的比率來分析指標之間的關系，結合下年度經營目標，首先按照營業費用占收入比確定可用營業費用最高額度，然后逐項分解各單項費用中，最終形成年度營業費用預算表。

3．4三項費用的預算編制方法

三項費用是指公司在會計年度內發生的期間費用，包括營業費用、管理費用、財務費用三項。營業費用是在整個經營環節中所發生的費用，包括公司銷售商品過程中發生的費用和商業性公司在進貨過程中發生羅的費用。管理費用公司在組織生產和進行管理過程中，由行政管理部門的管理行為而產生的各種費用稱為管理費用。財務費用是指公司為籌集生產經營所需資金等而發生的費用。財務費用包括公司在生產經營中的利息支出、匯兌損失以及相關的手續費等。

3．5利潤表、資產負債表、現金流量表的產生

利潤表從整體上反映企業在一定期間經營成果的信息，為報表使用者評價企業的獲利能力、考核管理人員的績效等提供的依據。資產負債表從整體上反映了企業特定日期財務狀況，為報表使用者評價企業的償債能力和資產運用效率等提供依據。現金流量表反映了企業一定期間經營活動、籌資活動和投資活動現金流轉量，可揭示企業當前的償債能力和支付能力和預測企業未來的現金流量。會計報表附注是財務報告中不可缺少的部分，是對會汁報表本身難以充分表達內容的補充說明。

把現金流量表、資產負債表和利潤表結合起來可以同時反映出交易結果模型的各種形式。這里的現金流量表是經過修改的，第一年的利潤中增加了非付現費用，沒有在利潤表中反映出來的現金需求——主要是對營運資本和資本文出的額外需求——被排除在外。由此得出的結果就是自由現金流量，它可以用于資產負債表中作為償還債務和回購股票的資金來源。在第二年的利潤表中，由于債務降低便利息費用減少，因此每股收益相應地增加；在外流通股票的減少也能達到增加每股收益的效果。這種方法進一步增加了構造結果模型的難度，但是利潤表、資產負債表和現金流量表之間相互重疊的反饋卻是一種基本的機制。和任何預測未來的模型一樣，它的前提必須得到驗證，對其結果也應該保留一定的懷疑態度。它在確定未來影響時使用了各種利率，預期增長率和資本需求等變量。對結果保持謹慎的態度是正確評價交易方案所必需的基本素質。

4、年度經營預算的有效保障

4．1績效考核制度是有效執行年度預算的保障

績效預算制度是經濟合作與發展組織(OECD)成員國家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一種追求效率的預算管理方式。它要求預算過程充分利用關于政府活動產出與成果的數量化信息，把財政資金分配和政府部門的績效更緊密地結合起來，是一種“結果導向”預算。它在一些國家的成功引起了公眾的注意，尤其是在20世紀90年代以后，美國總統克林頓用以作為“重塑政府”的新績效預算因其所取得的一系列顯著進展令不少國家更是對新績效預算產生了濃厚興趣。

新績效預算考核制度通過簽訂績效合同來改變支出機構的支出動機。著名的預算專家希克認為單純的外部控制無法從根本上提高支出機構的資金使用效率，因為不管預算部門是否有足夠強的權力監督與制約支出部門支出與使用財政資金的行為，它都無法對支出機構的支出動機實施任何監督與控制。而新績效預算通過簽訂績效合同實現了支出機構的支出動機的改變，它的分權手段與“利潤分享”不僅使支出機構具備了優化使用預算資源的較大的決斷自由，只要能夠實現預算的最終目的，便可以在一定的范圍內改變資金的用途;同時也不再有“使用資源或失去資源”的恐慌，第一年的預算節余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例與員工實行“利潤分享”，進一步增強了員工提高資金使用效率的動機。同時，簽訂的績效合同有利于保障支出機構的“權力”并且使支出機構明確其責任與義務。

在現代的公共預算中，新績效預算認為政府僅僅應用正確的預算程序是遠遠不夠的，它還必須提高效率實現預期的政策結果。新績效預算在實行目標和總額集中控制的過程中采取的一些改革措施，例如通過機構改革來整合政策與預算過程、發展和實施自動滾動的多年支出框架等做法，有利于改變傳統預算模式下政策過程與預算過程分離的狀況。

4.2根據年度經營目標分解各部門指標

編制預算并不困難，但是要把預算編寫得嚴謹、科學、合理也不是一件容易的事，應該要根據年度經營目標分解各部門的各項指標。容易超支的招待費、辦公費、電費、電話費、差旅費等，一定要結合上年決算數制定本年預算數比如電費。對專項存貨的采購，應列示明細表，在記入相關費用時，必須考慮上年結存金額和預算年度結存金額。.對于工程支出項目預算金額的確定。工程支出項目往往要占整個營運費用的50%以上，因此必須要通過專業部門的檢測和專家的論證，得出科學的維修計劃。為了考慮的盡量周全，可以設定總營運費用2%—3%的預備費列入年度預算，以預防突發事件的發生等等。

預算編制完成以后，更為關鍵的是如何保證預算在會計年度順利執行，要從管理的角度控制防范，應收盡收，勤儉節約，保證企業年度預算指標圓滿完成就顯得更加重要。

第一，嚴把費用開支關，建立完善的財務報賬審批手續；第二，建立健全內部控制制度；第三，加強預算資金管理，提高資金使用效率；第四，加強預算分析，開展預算管理“流動紅旗”評比活動。對預算執行情況好的部門和單位，發放流動紅旗并給與一定的物質獎勵。通過開展評比活動，使各單位內控制度進一步細化，杜絕了鋪張浪費和管理漏洞，使財務管理工作邁上了一個新臺階。

4.3針對各部門年度經營指標制定合理有效的績效考核體系

企業績效管理流程的重要性在于它幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍，不會出現偏離。通常一個有效的績效管理流程應該包括以下五個部分：

4.3.1設計績效目標。目標是績效管理的標準，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備：

4.3.2績效輔導。績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節。主管應通過觀察下屬的行為，并對觀察結果進行反饋，通過表揚和批評來幫助他改善業績。值得注意的是，對十下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為，一旦他們能自己隨行職責，就應該放手讓他們自己管理。

4.3.3信息的收集、做文檔記錄。績效目標最終要通過績效評伯進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄、問時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。做文檔最大的好處之一是防止績效評估時出現意外，使評估的結果有據可查，更加公平、公正。

4.3.4績效考評。就是我們通常所說的績效考核或評價環節c在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。