公司運作方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司運作方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：公司運作方案范文
一是強化源頭監管，落實運輸企業安全主體責任。市長運公司召開安保工作會議，并確定了各單位應急聯絡人，確保上下聯絡機制協調高效，政令暢通。通過層層發動，動員全企業積極參與。
二是加大客運車輛監管力度。對進滬32輛車狀況進行了排查清理，對進滬班車停靠客運站、途徑路線、gps安裝情況、車輛類型等級、排放標準等情況進行了排查統計。對省際旅游包車還要求通過技術手段和管理手段相結合，加強車輛營運管理，嚴禁客車中途上下客。
三是加強從業人員的安全教育。加強對司乘人員的動態監管，嚴禁無證駕駛、超載、疲勞、帶病駕駛和超負荷運轉；選派責任心強，駕駛技能好的駕駛員承擔進滬任務。
四是做好車輛gps信息平臺與省級平臺的對接工作。今年以來，進行了gps上線專項整治工作，與信息服務供應商及各運輸企業進行了多次溝通，對老舊gps設備進行了維修、更新。組織企業進行了測試，通過不斷修改完善，目前該系統穩定性、操作性良好，并向省局發送了測試信息。gps信息對接準備工作已全部到位。
第2篇：公司運作方案范文
關鍵詞：國際貨代業務 物流化 物流服務項目
國際貨代業務物流化項目實施背景
L公司是一家集海、陸、空貨運、倉儲碼頭服務、船務及貨運業務為一體，為客戶提供一體化物流解決方案的知名第三方物流企業。S公司是一家電器集團的國際行銷公司，其產品線包括冰箱、空調和酒柜等系列。運作方式是S公司在海外接單，以OEM形式下單給集團內生產企業生產。L公司與S公司有多年的國際貨運合作業務關系，其服務鏈涵蓋出口訂艙和出口報關。
S公司自有出口貨物總倉庫（CDC），2010年9月之前委托一家外商合資物流企業管理，但存在操作瑕疵，常影響正常出貨。S公司希望改善物流操作，提高國際物流運作效率，強化物流管理的準確率、實時率和可視率。于2010年7月向L公司發出邀約，尋求CDC物流服務解決方案或服務。
CDC（Central distribution center）即中央配送中心，是指規模較大的接受供應者提供的多品種、大批量的貨物，通過儲存、保管、分揀、配貨以及流通加工、信息處理等作業，按需求者訂貨要求，配齊貨物送交RDC區域配送中心、賣場、或直接裝運出口的組織機構和物流設施。CDC服務是指L公司將接貨中轉、入倉歸位、庫存管理、揀貨出倉、裝柜（車）發運、信息處理及包裝、貼標簽等增值服務的運作管理簡稱CDC服務。
國際貨代業務物流化項目運作
（一）項目啟動階段
L公司接到S公司的項目邀約后啟動了項目，該階段包括項目需求分析、項目評估、項目方案設計與項目確認四項工作。
一是項目需求分析。L公司對S公司CDC服務進行分析，包括：分析各種產品的產量比；分析從工廠成品線接收貨物起到成品出倉的整個運作流程；分析兩公司之間的貨物交接信息；分析生產、接貨和出柜的運作時間；分析叉車、托盤、庫管員等資源配置；分析S公司現有信息系統狀況；分析主要服務要求。
二是項目評估。L公司成立評估小組，深入S公司運作現場，確認運作細節，正確理解物流需求，鑒別項目的可行性。研討和優化各種預案，完成了包括操作流程設定、托盤機械配置、人員配置方案、軟件配置方案和相應采購方案等內容的項目預算評估報告。于2010年8月下旬正式接受S公司項目邀約。
三是項目方案設計。L公司項目調研小組深入現場逐廠逐線逐流程認真觀察、記錄、反復追蹤剖析操作重點環節，討論分析觀察結果，擬定服務實施的最優方式方法，形成方案細節，確定了物流服務框架（見圖1）。方案以服務主干流程、服務管理重點、服務質量關鍵和進度控制為重點，以IT系統規劃和CDC服務流程為主要內容。
四是項目確認。L公司向S公司提交初步方案，雙方分析了成本、安全和環保等內容，最終形成雙方可接受的執行方案。L公司與S公司成立物流改善實施項目小組，擬定實施計劃。
（二）項目實施階段
項目實施階段包括人員培訓、項目正式運作前的準備和項目持續改進三項工作：人員培訓，包括對項目實施團隊展開為期2周的流程培訓、IT培訓和安全培訓。項目正式運作前的準備工作，主要包括資源配置和貨物信息導入WMS系統。L公司調度充足的人員、叉車等資源到項目交接現場，開展貨物盤點工作，把庫存貨物信息導入L公司的WMS信息系統。自此，項目進入正常運作階段。項目的持續改進，包括項目運作初期質量穩定保持預期水平后，L公司依計劃推動項目實際操作與IT系統的無縫鏈接、優化操作標準程序（SOP）和CDC庫位管理自動化等一系列持續改進工作，極大改善了運作效率，獲得了S公司的信任和贊賞。
國際貨代業務物流化探索
通過對物流項目運作的介紹，本文從物流供應商的技術應用、業務轉型、產品轉型和服務增值四個角度對國際貨代業務物流化進行探討。
（一）從技術應用角度分析
管理技術的應用。L公司接到S公司項目邀約后，首先對項目進行需求分析和評估，明確項目目標。并按照項目規劃的要求，確定項目范圍、分解項目、定義項目各階段工作、明確責任分配，規劃項目總體進度。利用關鍵路徑法安排、優化和控制工作進度，確保實現預定目標。L公司把項目管理技術應用于項目運作中，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成了項目目標，實現了項目的階段化、量化和優化管理。為項目管理技術在物流服務項目中的應用與推廣積累了經驗。
例如，對項目進度的控制管理。從S公司提出項目邀約到項目啟動運作僅用了3個半月的時間。而項目持續改進工作也是依照進度計劃逐月逐步完成階段目標：11月實現結算模塊功能，12月實現全部流程可視化，次年1月實現項目實際操作與IT系統實現無縫鏈接，次年3月實現CDC庫位自動化管理，極大地滿足了客戶的需求。反映了物流供應商的快速反應能力和對項目運作極強的把控能力，也體現了供應商在之前的項目運作中善于應用管理技術與方法，積累了比較豐富的物流項目運作管理經驗。這也是其把國際貨代業務成功運作為具有綜合功能的物流服務的關鍵所在。
第3篇：公司運作方案范文
下面，筆者根據在高端白酒行業多年的營銷實踐，總結了以下十點高端白酒買斷品牌營銷中經常會遇到的過失，并且提出了相對應的解決方案。希望能夠讀者一點啟發和借鑒作用。
過失一：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不注重高端白酒買斷品牌的戰略品牌規劃工作，只是從包裝的奢華、精美和具有差異化上下功夫，沒有掌握科學定位的要點，很多高端白酒品牌買斷品牌沒有明確的市場定位。
個案分析：
李老板的公司是一家以經營五糧液、茅臺等高端白酒強勢品牌為主的酒類經銷商。2007年在某白酒企業集團買斷了一款高端白酒品牌。李老板全力參與了這款酒的包裝，從包裝設計上的每一個環節都進行了親自把關，要求設計公司主要從新穎獨特、尊貴奢華以及極具差異化等幾個方面來詮釋包裝的內容，所以李老板對這款白酒的市場潛力非常自信。他認為，與同類產品相比，他的產品具有非常強勢的競爭能力。但是，當產品正式上市時，很多經銷商并沒有象李老板所期望的那樣反響強烈，這給李老板潑了一盆冷水。很多經銷商在看了產品之后，普遍都問了兩個問題：一個是品牌規劃方面的問題，一個是產品的定位問題。就是說公司將會對產品進行怎樣力度的品牌化運作，產品的核心賣點是什么。李老板很茫然，主品牌那么強勢、那么有影響力，為什么經銷商也會對作為五糧液子品牌的產品也提出這樣非常專業化運作的要求？
解決方案：
1、建立一套科學嚴謹的品牌戰略規劃管理體系，并且嚴格按照規范體系進行品牌建設工作。
2、重新認識定位的重要性，把清晰、明確的定位作為戰略的核心要素。
過失二：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者急功近利、品牌開發過渡、很多買斷品牌嚴重透支主品牌價值，注重短期銷售業績的回報，以招商和渠道運作為主，不能建立有效的產品戰略。
個案分析：
李老板心里很清楚買斷品牌的最終歸屬權不是自己，而是廠家。自己只是其在某一個市場發展階段的此品牌運營者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不僅要投入很大的資源而且還要有耐心，這項工作是一個長期系統化的工程，如果買斷權中途出現變數，自己前期的付出將會白白地喪失掉了，在這方面要承擔很大不可控的風險。所以，為了短期的利潤營收，李老板的做法是通過主品牌的影響力，把營銷戰略重心放在了通過進行跑馬圈地式的招商和渠道運作進行資源的聚攏工作上，對于傷害品牌價值的一些做法只要廠家不出面干涉，就聽之任之。
解決方案：
1、作為高端白酒主品牌的廠家要嚴格審批買斷品牌的運營者是否具有經營的資質與能力，是抱著投資的心態還是投機的心態來運作買斷品牌的，廠家要進一步提高買斷經營的門檻。
2、廠家要要加強內部管理工作，建立一個高端白酒買斷品牌的市場運作監控考核機制，對于買斷品牌傷害主品牌價值與形象的市場運作行為要給與相應的處罰與制止。
過失三：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不能充分關注市場的營銷細分工作，也不能準確地把握消費者的決策行為，導致對目標消費者的了解不夠深入，忽視了構建顧客價值、滿意和忠誠的工作。
個案分析:
讓李老板很煩心的一件事情是，公司發起了一場全國聲勢浩大的新品上市與產品品鑒酒會的促銷運動。李老板想通過這個活動，把每個地區的核心消費者和潛在的消費者群體都挖掘出來。在每個巡回的市場，酒會的規模搞的都很大，現場的氣氛都很熱烈，酒喝掉了不少，人人都說酒是好酒，飯錢也花掉了不少。每次酒會結束之后，他都會要求所在市場的經銷商對這些人員在適當的時間里進行顧客回訪工作。但是，反饋不理想、銷售業績還是上去不。他后來發現在來的這些人群中，真正對他的產品能形成消費決策的人卻不多。李老板很納悶，問題到底處在哪里？
解決方案：
1、菲利普科特勒說，“在市場細分時應應用更先進的技術，例如利益分割、價值分割以及忠誠度分割”。在高端白酒行業，消費者需求的新變化會經常左右產品營銷的成功。所以在產品上市之前要對消費者進行360度的觀察，要深刻地理解消費者的行為。，找到真正屬于自己的那一個消費群體。
2、建立一個以消費者需求創新為中心的核心價值階梯，支持消費者態度和行為的信仰體系。
3、建立與消費者信息溝通的反饋機制，并且對反饋的信息做出及時的處理解決方案。
過失四：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者沒有充分地掌握科學的定價決策體系，導致了很多高端白酒品牌在同一個價格帶區間品牌數量過于集中，陷入循環的惡性競爭狀態。
個案分析：
在招商與渠道運作的過程中，李老板越來越覺得，他的產品價格政策體系從一開始就進入了一個高端白酒買斷品牌最為集中的的價格帶區間，在這個區間的競爭是非常激烈的。為了爭奪渠道資源，各個競爭品牌都相互加大促銷資源的投入力度，競爭陷入一片紅海。甚至被很多業內人士看作這是產品的死亡地帶。現在，由于促銷政策透支過度，產品的價格體系已經開始混亂，各級經銷商怨聲載道。李老板每天都要接到很多經銷商抱怨的電話，自己也只能疲于應付。李老板也開始意識到，對定價的復雜性缺乏了解，在消費者和競爭者都處在一個相當復雜的環境中時，如果草率地、隨意地定價一定會付出代價的。
解決方案：
1、 高端白酒的決策者要掌握科學的定價決策體系，要了解產品在每一個價格帶區間的競爭
狀況，確定產品在整個產品組合中的角色，通過基于產品線的情況而不是個別產品來確定產品價格體系。
2、 高端白酒的營銷決策者們要對高端白酒的價格現實與變動情況有深入的了解，對消費者
和競爭者進行系統的分析。首先，分析定價方案將會在未來的市場上占據多大的市場份額，會產生多大的銷量？其次要分析它會對利潤產生多大的影響。獲利能力如何？最后，還要考慮白酒行業產業演變的發展趨勢，預知當前的營銷行為將會怎樣影響到未來的價格走勢。
3、 要建立一個高效率的運作團隊進行進行定價的決策和價格管理。
過失五：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不能根據市場環境的變化對傳統的商業增長模式進行創新，舊有的利潤模式已潛伏著成長的危機，忽視了掌握模式對發展所起到的作用。
個案分析：
本來李老板想通過買斷品牌的運作方式，能夠給公司業務帶來新一輪的增長。但是自從經營了這款買斷的高端白酒后，李老板和他的團隊普遍都感覺到在這個增長的平臺上很難象他們所希望的那樣獲得增長，所以壓力越來越大。李老板覺得很多他的同行過去都是以產品創新的商業增長模式獲得了倍增式的成長，自己采取同樣的方式為什么就不靈了呢？其實李老板不知道，他的失敗正是因為他的模式出現了問題，現實的市場環境下，他忽視了需求創新這一新的商業增長模式正在替代或正彌補舊有模式的不足。
解決方案：
1、要善于打破舊有的商業增長模式，建立新的商業增長模式。（參見本人的《高端白酒需求創新的驅動戰略》一文）
2、借用張維迎教授在《2010商業模式》一書中的觀點是“以客戶而不是以企業自身為出發點，以一整套的服務與解決方案而不是以單純的產品來滿足消費者的需求，提升客戶價值，進一步革新企業商業模式。”
過失六：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者們不能有效地掌握和監測競爭對手的情況，經常性地基于粗淺的市場調查或者沒有市場調查的情況下進行營銷決策，加大了市場運作的風險。
個案分析：
李老板在白酒行業里應該算是前輩級的人物了。從過去在糖酒公司當老總到現在自己擁有億元級資產的大型白酒營銷公司，在行業里很受尊重。所以李老板覺得憑借自己在行業里這么多年的經驗，對市場的把握應該不會有偏差，所以經驗主義在李老板的身上表現的特別明顯。這次推出的這款高端白酒買斷品牌，李老板雖然也聽了一些經銷商的意見，也讓公司里的業務人員和市場部門的人員做了一些了解和調查，但是他主觀地認為競爭對手對他的產品不會構成很大的威脅。所以他就沒有過多地去了解及時準確、有效的關于競爭品牌、競爭對手和消費者的情況。結果產品經過市場的檢測后，他才發現與自己產品能夠形成競爭的產品數量之多，競爭環境的惡劣程度是他始料未及的。
解決方案：1、摒棄經驗主義，強化市場部功能，組建營銷調研機構，進行精確有效的調研工作。
2、制定一套衡量營銷效率的標準體系，及時對營銷決策效果進行評估。
3、建立銷售預測系統與競爭對手的監測系統。及時掌握銷售的態勢與競爭對手的營銷動向，以正確地判斷市場的競爭態勢。
過失七：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者大多數都沒有考慮建立一個高效的市場運作組織或者借助咨詢公司的力量對市場進行策劃工作，在市場策劃方面存在著若干問題。忽視了市場部門對品牌運作所起到的重要作用。
個案分析：
現在的大型白酒經銷商大多數都會有自己的市場部門，但是每個公司對市場部門的理解和運用是不一樣的。很多公司的市場部門只是銷售部的一個附屬機構，并沒有真正地發揮出市場部們應有的功能和作用，只是一個簡單的廣告執行部門或者促銷執行部門。李老板的公司就是這種情況。策劃工作往往也是他們的軟肋，在他們的公司往往找不出一個清晰、明確的營銷戰略目標和具體的營銷戰術的描述性文字。即使個別的一些公司有，也是缺乏嚴謹和縝密的思路，可執行性不高的東西。李老板只是參照了同類產品最近一兩年在市場上的表現，給自己的產品定了一個銷售目標，支撐這個目標的相配套的營銷策略以及相應的資源并沒有真正考慮進去。所以，李老板也沒有形成一個有效的市場運作套路，想到哪打到哪，哪里有問題就在哪里解決。所以，從自己的營銷團隊到經銷商渠道體系都感覺到比較混亂。
解決方案：
1、 建立高效運作的市場部門運作組織，充分發揮出其真正的工作的職能。
2、 建立一種標準的營銷策劃模式，幫助確定公司關于目標如何達成的一系列營銷方案。
3、 建立市場部門運作組織的績效考核機制。
過失八：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者未能有效地整合上游廠商到最終消費者各個環節上的資源，營銷價值鏈上成員之間關系欠佳，忽視了需求創新的行業本質。
個案分析：
理查德林奇在《公司戰略》一書中講過，“盡管高利潤率活動中存在著價值鏈，但也并不就意味著所有的這些活動都會給公司帶來競爭優勢”。李老板也許在高端白酒行業的價值鏈里體驗到了高端白酒品牌的高利潤率給公司帶來的成長，但是他沒有理解透他的產品所要表達的競爭優勢是價值鏈上各種要素的有效整合。廠家----品牌—公司員工---各級經銷商-----消費者，每一個環節都應該傳遞著產品本身的競爭優勢，這是營銷一個產品成功的主要路徑。但是，李老板的資源整合功力還是欠火候，從很多消費者對產品的反應冷漠看，李老板沒有抓住需求創新的白酒行業的本質，這樣破壞性的信息依次地傳遞并影響到每一個環節，從而弱化了產品的競爭優勢。
解決方案：
1、 加強與廠家的溝通、合作，把廠商的關系從普通的合作層面上升到戰略合作伙伴的關系。
2、 加強品牌的建設工作，突破依附型關系的瓶頸，在主品牌主外創造出自己的一個獨特銷售主張。
3、 發展和改進顧客驅動戰略，給客戶提供一整套的服務與解決方案。
過失九：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者加強自身專業技能的提升不夠或者流于形式，也不注重對團隊的建設與培養計劃，所以缺乏對新的營銷技術的最大化利用。
個案分析：
雖然李老板自詡為是一個愛學習的人，也經常參加各種工商管理班、總裁班的學習課程。但是大多都是流于形式或者趕時髦，不是由于時間等各種問題半途而廢，要不就是派一個公司里的助手去幫他完成聽課的任務，所以并沒有對公司的經營有太大的幫助，自身在專業理論的能力上也沒有明顯的提升。
還有李老板雖然在不斷地給自己用各種形式充電，但是對團隊的培養卻沒有一個系統的計劃，他認為，職業經理人只是在某一個市場的發展階段對公司有利用價值，過了這個階段，他的價值就不會對公司的發展有貢獻了，所以，在用人的問題上，他從來都是不會主動下大力氣去培養這些人。所以導致了團隊的凝聚力不強，核心員工的流動頻率加大；所以最近這些年李老板的公司總是趕不上營銷變革的速度，比如，互聯網的利用程度、營銷自動化的應用、營銷決策模型的開發與應用、商業模式的更新與開發等等。通過這款高端白酒品牌的開發，李老板也看到了他們在這些方面的不足。
解決方案：
1、 建立正確的人才決策機制。李老板如果希望公司能夠進入一個業績持續增長的平臺，他必須要明白獲取績效的兩個基本平臺就是培養自己杰出的領導力和建立優秀高管團隊的能力。
2、 德魯克說“組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具”。公司為了提高員工個人給公司創造利潤的能力，需要給員工提供一個能夠激勵員工個人不斷成長的職業規劃的路徑。
過失十：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者普遍都不愿意在產品的品牌傳播上進行全面而廣泛投入，缺少有效的廣告運動策略，導致大多數高端白酒品牌的知名度、認知度和美譽度不夠，從而出現了高端白酒買斷品牌數量多，但是總體銷量和市場表現不盡人意。
個案分析：
李老板曾經和一家廣告策劃咨詢公司有過關于這款高端白酒的廣告策劃與投放的討論，也曾希望通過廣告咨詢公司對品牌的傳播起到一定的推動作用，但是后來李老板還是由于這款產品的品牌歸屬問題放棄了這個想法。所以產品也是由于廣告力度不夠，消費者對產品不太了解，影響到了產品的總體銷量。
解決方案
1、 高端白酒買斷品牌的營銷決策者要盡最大能力與廠家進行協商，一方面要求延長品牌的使用周期，另一方面要嘗試采取多種有利于品牌建設的合作方式進行合作。
2、 根據自身的資源配置情況，制定出一套切實可行的、低成本的、有效的廣告運動策略并且去執行它。
第4篇：公司運作方案范文
Zhang Caili；Xi Heng
①Shaanxi College of Communication Technology，Xi'an 710018，China；
②Northwest University School of Economics and Management，Xi'an 710069，China）
摘要：目的：為了合理利用陜西交通物流資源及其優勢，探討并尋求陜西交通物流資源整合的運作模型和方式。方法：利用市場調查、實證分析、數理分析的方法，研究第四方物流的優勢和作用，并以陜西省交通物流資源的實際調查資料為數據來進行實證分析。結果：表明陜西交通物流資源雖然相當豐富，但交通物流整體服務水平低，物流服務模式單一，給出了基于第四方物流的陜西交通物流資源整合的運作模型和方式。
Abstract： Objective: for optimal use of transportation and logistics resource in Shaanxi, discuss and seek operating mode and way of transportation and logistics resource integration. Method: using market research, empirical analysis, and mathematical analysis, analyzes the advantage and function of fourth-party logistics and conduct empirical analysis based on actual survey data of transportation and logistics resource. Result: although transportation and logistic resource of Shaanxi is remarkably rich, overall service-level is low and service mode is single. Put forward operating mode and way of transportation and logistics resource integration based on fourth-party logistics.
關鍵詞：物流資源 第四方物流 運作模型和方式 陜西交通
Key words： logistic resource；fourth-party logistics；operating mode and way；communication of Shaanxi
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）19-0009-03
0引言
在交通事業不斷發展的今天，陜西交通行業雖然擁有豐富的物流資源，但這些物流資源呈現出分散、弱小、管理水平低、結構性過剩的特點，物流需求企業并不能充分利用這些資源獲得高水平的物流服務。物流服務模式單一，增值服務短缺，作業效率偏低，經營成本相對較高，隨著現代物流的發展，新型的物流方式――第四方物流（FourthParty Logistics 4PL），因其卓越的供應鏈管理能力和資源整合能力而獲得了越來越多的關注。
1陜西交通物流資源優勢分析
對物流資源整合的研究主要集中在三個方面：①從政府的角度整合全國或某地區的物流資源，實現物流設施、物流企業的優化配置；②從物流需求企業的角度整合物流資源，指對本企業現有的物流資源進行優化配置，重組業務流程、消除冗余，并通過外包和對外承接業務的方式實現本企業物流資源的充分利用、提高物流效率；③從物流企業即3PL（Third party Logistics 3PL）或4PL（Fourth Party Logistics 4PL）公司的角度探討物流資源的整合，指物流企業對社會上分散、零星的物流資源進行優化配置，為物流需求方提供最優的物流解決方案，實現其物流業務的大部分或全部外包。本研究的對象是第一和第三個方面，通過調查研究和分析，從交通主管部門的角度整合陜西地區的物流資源，通過對陜西省交通物流行業現狀和交通物流企業的研究，從政府和4PL角度整合陜西交通物流資源。
1.1 陜西交通物流資源現狀的調查分析
1.1.1 地理位置優越，豐富且不斷完善的交通物流資源陜西省是中國西部與東部的銜接處，其省會城市西安是關天經濟區的核心地區，是中國地理位置的中心，是21個全國節點城市之一。西安輻射全國的平均直線運距最短，是東部地區物流業務輻射西北的重要樞紐。截止2009年底，陜西省經濟總量為8186.65億元，在全國各省區排名十七，比上年前移2位，增速13.6%，全國排名第六，人均GDP已經超過3000美元。陜西省2009年全年完成交通固定資產投資483億元，道路貨運經營業戶134925戶，擁有100輛貨運車輛及以上的企業270家，全省貨運車輛213992輛，2009年底陜西省營業性公路貨運量達67963萬噸，同比增長11.96%；貨物周轉量達10323580萬噸公里，同比增長14.13%。2009年,全省實現物流業增加值650億元,在國民生產總值中占比超過8%。物流業已經成為促進陜西經濟快速發展的重要增長點。
陜西省將著重完善包括以西安為中心的關中物流核心區域、以寶雞為中心的西部物流區域、以漢中為中心的陜南物流區域和以榆林為中心的陜北物流區域的4大物流區域;著重發展西安為國家級的物流節點城市,寶雞、咸陽、渭南、榆林、漢中5個省級物流節點城市,通過4大物流區域的協調發展,形成以西安為中心,輻射周邊重要城市的大物流圈。
目前陜西省主要的交通物流通道有七個：①以隴海鐵路、連霍線寶雞-西安-潼關高速公路為主的陸橋物流通道;②以包西鐵路、西安-安康-重慶鐵路、包茂線榆林-西安-安康高速公路為主的南北物流通道;③以西安-平涼鐵路、西安-合肥鐵路和滬陜、福銀線長武-西安-商南高速公路為主的西北華南物流通道;④以侯西鐵路、京昆線韓城-西安-漢中高速公路為主的西南物流通道;⑤以寶中鐵路、寶成鐵路、平涼-寶雞-漢中高速公路為主的寶成物流通道;⑥以陽安鐵路、白河-安康-漢中高速公路為主的漢江物流通道;⑦以西安咸陽國際機場為主,4個支線機場為輔,輻射周遍省區和國際主要城市的航空物流通道。
為了從實踐上把握陜西交通物流資源的現狀，加快陜西省現代交通物流業發展，陜西省交通廳運管局于2010年4月開始，對全省11個市、區交通物流業所涉及的企業、場站、市場等相關內容進行了為期兩個月的調研。在本次調研中，走訪了各市運管處和統計部門，先后召開座談會25次，參加人員270余人次，查閱相關資料30余份，查看實地場地79次，基本完成了所需的資料采集工作，深入了解到陜西省交通物流業發展現狀。
調研的主要結論是：在國家大力推動發展現代物流業的大環境下，陜西交通物流業發展潛力巨大。2009年高速公路里程突破3000公里，營業性公路貨運量達67963萬噸，貨物周轉量達10323580萬噸，交通物流業發展勢頭正旺。
1.1.2 交通物流企業現狀隨著陜西省交通物流業的大發展，已經涌現出一批規模較大的現代物流企業，如寶雞康龍快運有限責任公司、陜西東運物流有限公司、西安貝斯特物流中心等，其專業化水平不斷提高，先進物流技術裝備開始應用。陜西省2009年全省道路貨運業戶數134925戶，比2008年減少了5802戶，減少幅度為4.12%，其中，只有個體經營戶減少了14856戶，變化幅度為-11.23%，其余各類規模企業數量均有顯著增加，10輛以下企業數增幅最大，增加了119.14%。數據對比分析如表1所示。數據分析表明，陜西省物流企業個體規模呈擴大趨勢，而個體經營戶有逐步淘汰的趨勢，物流企業正向規模化方向發展。被淘汰的物流企業經營戶主要是規模小、設備老舊、專業化水平不高的個體經營戶，說明陜西省物流企業正向專業化方向發展。
1.1.3 交通物流裝備現狀近年來，物流裝備現代化、自動化發展水平速度較快，但全陜西省整體水平依然比較落后，如車輛結構不合理，先進設備使用率較低。首先，車輛結構偏小型化，專用車輛比重過少。截止2009年底，陜西省公路貨運車輛數為213992輛，其中，大型車輛數為70757輛，包括8噸以上的重型車輛，占貨運車輛總數的17.4%，中小型車輛數為143235輛，占66.33%。具體貨運車輛數見表2和表3。
數據表明，陜西省集裝箱的公路運輸依然薄弱，專用車輛的比重太少。造成這種現象的主要原因是：陜西省交通物流經營戶以個體經營戶為主，個體業務量不大，中小型貨運車輛即可滿足需求；另一方面，物流經營者逐漸認識到規模化運作的經濟效益，大多經營者有購買大型車輛的意愿，但是舊的中小型貨運車輛還未淘汰。
其次，近年來，企業為了提高作業效率，各種現代物流技術裝備相繼投入使用，如運輸設備、倉儲設備、配送設備、包裝設備、搬運裝卸設備、物流信息設備等。但是，對于先進設備的使用率較低，主要問題是管理體制制約，條塊分割，信息渠道不夠暢通。
最后，隨著陜西省物流業的快速發展，物流信息化建設步伐加快，物流信息技術在交通行業開始運用，物流信息管理軟件，移動監控平臺已經開始被重視和應用，物流信息業的發展正在趨向成熟，但與東部省份相比，物流信息化建設還相對滯后。
2第四方物流概念辨析
2.1 第四方物流概念第三方物流（Third party Logistics 3PL）是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。其中，“第三方”是獨立于“第一方”和“第二方”的一類專業物流服務公司或企業，其本身不具有貨物的所有權，但按照客戶的要求提供物流管理、控制和專業化作業服務。3PL企業一般可分為資產型和無資產型兩種。資產型是指擁有倉庫、運輸工具、物流網點等資產的3PL企業。無資產型是指不擁有上述資產的3PL企業；這類企業只有通過與運輸業者、倉庫業者等的協作來開展業務活動。
第三方物流資源是指為物流作業各項功能提供各種技術支持和手段保障并可以支持物流系統正常運作的一切有形及無形的資源總和。現階段第三方物流企業雖然數目眾多，但是大多數的特點都是規模較小，服務單一，甚至有些僅僅是掛著物流企業的名頭實質上只是一些倉儲公司、快遞公司，根本不具備第三方物流企業所要求的服務能力。所以第三方物流企業要想產生規模經濟效益，降低物流服務的單位成本，在激烈的競爭中得以生存和發展，資源整合是一條重要途徑。
第四方物流是指一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源，能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案，又稱之為"總承包商"或"領銜物流服務商"。隨制造商和零售商日益趨向外籌其物流業務，第四方物流服務已開始廣為流傳。
而第四方物流（Fourth Party Logistics 4PL）的概念最初是由美國Accenture管理咨詢公司首先在1996年提出并注冊的，它將4PL定義為：“所謂第四方物流是一個供應鏈的整合者及協調者，調配與管理組織本身與其他互補者所有的資源、能力和技術來提供綜合的供應鏈解決方案。”他們認為企業會由70年代自行營運（insourcing）各項物流功能，到80至90年代轉變為把物流功能外包（outsourcing）給3PL提供者的趨勢，繼續發展為企業專注在其核心事業上，而把其在全球供應鏈上有關物流、資金流、商流、信息流的管理與技術服務，統籌外包給一個可以提供一站式整合服務的服務提供者。這種多元整合的服務不是單獨一個3PL能力所及，必須結合3PL與管理顧問及科技咨詢甚至金融服務等公司的能力，而整合這個服務聯盟的主導者應該就是所謂的4PL。
第四方物流采用的運作模式，突破了第三方物流單純發展的局限性，將資源從社會全局的角度上進行整合，將信息從物流供應鏈層次上進行共享，提供綜合的供應鏈解決方案，真正實現低成本、高效率，給顧客帶來最大的價值。
2.2 第四方物流的優勢分析優先整合和利用現有物流資源，提高物流設施的利用率。按照現代物流理念，加快技術標準體系建設，綜合集成倉儲、運輸、貨代、包裝、裝卸、搬運、流通加工、配送、信息處理等多種功能，推進物流一體化運作，提高物流效率。以滿足生產者和消費者不斷增長的物流需求為出發點，不斷創新物流服務方式，提升服務水平。第四方物流的優勢主要有：
2.2.1 4PL能為客戶“提供最接近要求的最完美的服務”。4PL的發展方案聯結了3PL、技術服務和業務管理等，它可以不受約束地去尋找每個領域的“行業最佳”提供商，從而把這些不同的物流服務整合，以形成最優方案。
2.2.2 4PL提供的是一個綜合性的供應鏈解決方案，它能集中所有的資源為客戶完善地解決問題。4PL主要依靠業內最優秀的3PL提供商，技術提供商，管理咨詢顧問和其它增值服務商，為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。這是任何一家公司所不能單獨提供的。它打破了行業和部門壟斷，積極發展多式聯運，培育多種運輸手段，可對現有資源進行有效整合和重新配置，為客戶提供“跨功能的作業一體化和廣闊的運作自治空間”。整合物流資源，由競爭走向合作也是非常重要的。目前，我國許多物流企業正在按照傳統模式建立自身的物流體系，包攬了“干線物流-配送-投遞到戶”的全過程，獨家統管全程物流只是一種理想，這樣勢必會造成資源配置的不合理。通過對從事異地間配送的物流公司和從事物流末端投遞到戶的配送公司進行整合，實現優勢互補，從而建立一種貫通物流全程的新物流體系，因此，通過現有物流資源的整合，由競爭走向合作是加速我國第四方物流進程的捷徑。
2.2.3 合理利用自身的資本規模、管理經驗和資源優勢，4PL為打造一個規范、統一、整合不同物流企業資源的信息應用平臺提供了可能性。如果充分調用這個平臺，企業就能夠實現創新的配送路徑優化機制、環球追蹤系統（GPS）和全球供應鏈管理。應用這一平臺，4PL還能為各方企業改善物流管理程序，提供主動的事件管理。并且該平臺能夠無縫結合所有地方不同交通模式的運作，令客戶能透過每一步驟就能管理所有事宜。當然該平臺的建立，無疑需要巨大的資本、資源、技術和管理投入，而3PL無論從哪一方面來說，都不足以成為該平臺“領導者”的角色，而我們交通運輸系統有著獨有的資源優勢。
2.2.4 4PL充分重視物流信息系統的建設，如條形碼技術、全球衛星定位系統（GPS）、物流采購管理（MRP）和企業資源管理（ERP）等物流管理軟件，并對其實施無縫鏈接和有效整合，以充分滿足客戶日益增長的信息化需求。然而在今天，越來越多的客戶需要得到包括電子采購、訂單處理能力、充分的供應鏈可見性、虛擬庫存管理等高級的物流服務，這需要技術專家和管理咨詢專家的共同推動，而3PL恰恰缺乏高技術、高素質的人才隊伍作支撐，也就缺乏對整個供應鏈進行運作的戰略專長和真正整合供應鏈流程的相關技術。
2.2.5 4PL服務的內容更多，覆蓋的范圍更廣。4PL最大的優越性，是它能保證產品得以“更快、更好、更廉”地送到需求者手中。在當今經濟形勢下，貨主或托運人越來越追求供應鏈的全球一體化，以適應跨國經營的需要，而它們要集中精力于其核心業務，就必須更多地依賴于物流業務外包。基于此因，這些公司不只是在操作層面上進行外協，而且在戰略層面上也需要借助外界的力量，以便晝夜期間都能得到“更快、更好、更廉”的物流服務。
總之，4PL能通過提供一個全方位的供應鏈解決方案來滿足企業所面臨的廣泛而又復雜的需求。它關注供應鏈管理的各個方面，既能提供持續更新和優化的技術方案，同時又能滿足不同客戶的獨特需求，突破了單純發展3PL的局限性，能做到真正的低成本、高效率、實時運作，從而實現最大范圍的資源整合。盡管4PL相對于3PL具有許多的優勢，但3PL與4PL之間不存在“你死我活”的關系，它們是完全可以“和平共處”的。也就是說，4PL提出的供應鏈解決方案和整合物流資源的效果直接受3PL所進行的實際物流操作效果的影響；同時3PL的運作效率又受到4PL提出的供應鏈解決方案水平的影響，兩者相互制約、相互促進。
2.3 第四方物流的運作模型由于全球技術競爭的日益激烈和技術創新的進程加快，技術問題的復雜性、綜合性和系統性日漸突出，依靠單個企業或個人的力量越來越困難。所以，利用外部力量和創新資源，實現優勢互補、成果共享，已經成為行業創新的趨勢。
4PL的運作模型基本是由4PL的協同運作模型、4PL的方案集成運作模型和4PL的行業創新模型構成。其中最常用的是第四方物流的方案集成商運作模型，在這種模式中，4PL為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案。4PL對本身和3PL的資源、能力和技術進行整合和統一規劃，借助3PL為客戶提供全面的、集成的供應鏈方案。3PL通過4PL的方案為客戶提供服務。4PL作為一個樞紐，可以集成多個服務供應商的能力和客戶的能力。這樣企業客戶就不需要與眾多3PL服務供應商進行接觸，而是直接通過4PL服務供應商來實現復雜的物流運作的管理。運作流程如圖1所示。
第四方物流協同運作模型是指4PL和3PL共同開發市場，4PL向3PL提供一系列的服務，包括：技術、供應鏈策略、進入市場的能力和項目管理的能力。4PL服務供應商不直接與企業客戶接觸，而是在3PL公司內部工作，其思想和策略通過3PL這樣一個具體實施者來實現，以達到為客戶服務的目的。4PL和3PL一般會采用商業合同的方式或者戰略聯盟的方式合作。
而在第四方物流行業創新者模型中，4PL為一個行業的多個客戶開發和提供供應鏈解決方案，以整合整個供應鏈的職能為重點，4PL將3PL加以集成，向下游的客戶提供解決方案。在這里，4PL的責任非常重要，因為它是上游3PL集群和下游客戶集群的紐帶。行業創新者模型是作為3PL和客戶溝通的橋梁，將物流運作的兩個端點連接起來，是同一行業的多個企業。在行業創新者模型下，4PL提供行業整體物流的解決方案，這樣可以使4PL運作的規模更大限度地得到擴大，使整個行業在物流運作上獲得收益。
第四方物流無論采取哪一種模式，都突破了單純發展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、時時運作，實現最大范圍的資源整合。因為第三方物流缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰略專業技術。第四方物流可以不受約束地將每一個領域的最佳物流提供商組合起來，為客戶提供最佳物流服務，進而形成最優物流方案或供應鏈管理方案。
3陜西交通物流資源整合運作方式
根據對陜西省交通物流資源的現狀及第四方物流性質特點及運作模型的分析，本文認為，4PL是整合交通物流資源，為交通物流企業提供整體解決方案的更佳主體，它可以通過以下具體方式進行交通物流資源的整合：首先，由4PL構建一個遍及陜西的合作物流網絡，然后，再根據其為客戶設計的整體物流解決方案整合客戶自身及合作物流網絡內的物流資源，構建物流供應鏈，最后，要對構建的物流供應鏈進行動態的監控和管理，以達到最佳的資源整合效果。該資源整合流程具體可以用圖2描述。
4PL的這種資源整合方式具有以下優點：首先該方式使用了合作物流網絡作為陜西交通物流資源整合的基礎，因而可以有效的節約交易費用，并且更加可行。其次該方式使客戶企業可以獲得最佳物流供應鏈。4PL領導的物流供應鏈是4PL根據其為客戶企業設計的整體供應鏈解決方案專門組建的，因此更加符合客戶企業的需要。如果是由某一3PL企業作為盟主企業，組建物流供應鏈為客戶企業提供物流服務，則由于該物流聯盟首先要使用其盟主企業的物流資源，而這些資源不一定最適合客戶企業，從而導致所組建的物流供應鏈并不是最適合客戶企業的最佳供應鏈。最后在該方式中，4PL創建了統一的物流信息平臺供合作各方使用，因而可以形成規模效應，減少合作各方的重復投入及專用性投資。
4結論
本文系統地研究了第四方物流對交通物流資源的整合問題，從而為協調物流活動，充分利用陜西交通行業資源優勢，減少物流服務總成本，提高物流系統效益，為陜西交通物流資源整合方案的科學決策提供理論依據。本課題組初步認為陜西交通物流資源整合的措施有：
4.1 抓好現有交通物流資源的整合，實現存量資源的優化配置，包括：①單一運輸方式的自系統整合。要對鐵、公、空、水、管等各種運輸方式進行資源抽樣調查，并對資源利用和可開發狀況進行系統分析，在科學分工、合理布局的基礎上，進行合并、撤銷、轉移等各種形式的調整，調整的重點是公路運輸。②多種運輸方式的系統整合。現代運輸是網絡化運輸，每種運輸方式是供應鏈中的一個環節。多種運輸方式的有效鏈接和一體化程度，是一個地區交通運輸發展水平的重要標志。③搞好與省外運輸方式系統整合。交通運輸體系是一個開放的系統。要把陜西的交通運輸資源放在區域經濟的大系統中去研究和實現資源的有效利用和優化配置，只有在較大空間內進行整合，才能充分體現出資源的配置效益。
4.2 構建合作物流網絡資源數據庫和陜西交通物流公共信息服務平臺。
4.3 整合交通運輸企業資源，實行集約化經營，合并運輸線路，減少班線車輛，這樣更有利于發揮甩掛運輸的規模經濟效益，提高運輸企業的整體競爭實力。
參考文獻：
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[2]柳鍵．現代物流運作模式――第四方物流[J]．江蘇商論,2002(6)：27-28.
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[5]徐建新．供應鏈管理的新模式――4PL[J]．決策借鑒，2002，15(1).
[6]戴勇．基于AHP的DEA分析基礎上的虛擬物流企業聯盟伙伴選擇[J]．系統工程，2002，20(3)：47-51.
第5篇：公司運作方案范文
你好！
如果我作為公司人事主管，我開展工作的計劃如下：
（一）充分深入地了解公司情況。
了解公司的信息主要包括：公司的發展遠景、發展戰略、管理理念、企業文化等；公司的主營業務、車間各部門各項工作和流程、以及工作技能技巧，組織結構，公司的整體運作，以及公司目前狀況等。獲取信息的方式如下：
1.在征得你同意的前提下，從公司檔案調閱有關公司遠景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。
2.把以往所有的通知，規定，制度全部讀閱，進一步了解公司目前實際運作狀況和模式，公司的發展戰略、管理理念等。
（二）深入認識和領會自己的工作職責。
了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置，以及職能。
1.根據你對我工作的職能職責的要求，并就其中的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和你進行溝通。
2.了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通和指導。
3.查閱相關制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責。
（三）在以上兩方面的基礎上，找準自己的工作定位，進而制定工作目標和工作重點。
在了解了公司的遠景和發展戰略等基本情況、深入領會了自己的工作職責的基礎上，對自己的工作進行定位，按照人事主管職位對公司的重要程度來明確工作重點，并就這些工作重點制定工作計劃方案和備選方案。
（四）具體工作業務開展。
1.開展日常工作，在不是很清楚了解公司整體運作和現行狀況的時候，少說多做。
2.就人事主管工作范圍內工作中，某些環節發現的問題，按照輕重緩急進行分等，對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和經理進行溝通，征得經理你的同意。
3.根據上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標的評估標準等。
4.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環節進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。
5.和經理你就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得經理對其中某一方案的批準。
6.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務，及其在經理已批準工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。
7.對該工作計劃方案的實施過程中出現的各種問題進行反饋，及時調整修改工作計劃，記錄下屬員工在工作計劃實施中的工作表現，并向經理匯報工作進度。
8.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標準進行評估，并將評估報告上報給經理審閱。
9.對該工作計劃方案進行總結并形成書面報告提交給經理審閱，批準通過。
10.進行下一個工作計劃。
11.在實施上述工作計劃的過程中，我所負責的各項日常工作以及其下屬負責的日常工作都要照常進行。
（五）定期總結和改進工作。
1.對以上的各項工作計劃按照先后順序進行工作總結，并提交給經理審閱，充分聽你其對工作的各項指導意見。
2.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備經理，聽取你對報告的指導意見。
（六）注重與上級、其他部門以及員工的溝通。
人事工作在公司內部屬于一項服務支援性工作，對主要的業務流程提供人事規劃、招聘配置、培訓開發、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面的支持，保障主要業務流程順利進行，實現公司的保值增值。
1.注重和上級領導的溝通，深入了解上級領導對自己各項工作的看法，讓上級領導對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少犯錯誤、不犯錯誤。
2.注重和公司內部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人事部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。
第6篇：公司運作方案范文
[關鍵詞]訂單相同元；訂單分類方案；集貨配送
1 末端配送的現狀及問題
1.1 末端配送的現狀
物流的七個功能要素一般包括運輸、儲存、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送和信息，其中配送成為現代物流的一個重要特征，也是現代物流發展的一個重要趨勢。而資料顯示，末端配送占據了整個配送過程約70%的比重。末端配送一般指運輸距離較短，但是配送頻率較高的配送方式，尤其是商場超市、餐飲等服務業，每天需要進行一次甚至多次配送。隨著國內物流市場的發展越來越成熟，人們對物流的需求越來越高，對物流的服務質量、時效性等方面的要求越來越嚴格，而解決末端配送的問題是提升物流服務質量和時效性的關鍵。
當然，末端物流雖然在當前是一個難題，但是其中也蘊含著巨大的商機，對于企業來講，這其中的商業價值是無可比擬的。當前第三方物流末端配送的特征如表1所示。
1.2 末端配送的問題
伴隨著末端配送的快速發展，末端配送的過程所涉及的貨物越來越多，裝配貨物的過程也變得越來越煩瑣，導致第三方物流在進行末端運作的過程中成本不降反升，并且達不到高效運輸的效果。末端配送的問題主要描述為以下幾點。
1.2.1 末端配送運作流程較為復雜，而且無序
對于一個面向B2B的第三方物流公司來說，公司需要與很多商家進行系統對接，交接訂單信息，需要根據訂單信息從倉庫中將相應的貨物取出，然后再進行貨物的裝配，最后進行貨物的配送。由于公司沒有明確的貨物處理流程，導致很多工序交錯進行，這樣無序的過程使第三方物流公司在末端運作效率上大打折扣，浪費時間。
1.2.2 末端配送不能合理利用倉容
物流公司每天需要進行很多貨物的配送。這樣當公司在進行訂單貨物的裝配時，會由于沒有一個合理的貨物裝配原則而使車輛的倉容利用率大大下降，常常會遇見運輸車輛的車廂還存在很多空位置的情況，使得公司的運輸成本上升，公司的綜合競爭力下降。
對于一個以末端配送為主導的第三方物流企業來說，高效的末端配送模式有利于公司降低成本投入，提升公司的競爭水平。
2 末端集貨配送優化模式
2.1 末端集貨配送與傳統配送的優缺點比較
集貨是指將分散的或小批量的物品集中起來，以便進行運輸、配送的作業。由于末端配送物品和收貨點大雜居、小聚居的特性，普通配送已經達不到第三方物流公司的高效貨物末端配送的需求，而集貨配送卻由于其特性而越來越適合于進行末端配送。本文綜合了運送效率、運送成本、倉容利用率以及配送前的貨物處理流程四個因素對末端的集貨配送以及傳統的配送做了以下比較（如表2所示）。
2.2 集貨配送優化方案
一般情況下，物流以及商流是分開的，由于這樣的特性，一個面向B2B的第三方物流企業在進行末端配送時首先就要和很多公司進行系統對接，同時需要在最短的時間內完成車輛的調度，并將貨物從倉庫中取出放置到公司所要運送的車隊中，并且及時安排路線。為了優化公司的末端配送結構，使公司在末端運作中降低成本，本節將結合一些數學模型，給面向B2B的物流公司提供一個高效的末端集貨運送方案來優化這些運作的流程。
2.2.1 貨物分類處理方案
為了根據接收到的訂單快速地將貨物進行分類，這里提出一種分類方法：構造訂單相同元。構造訂單相同元是指將貨物信息按照收貨地址、貨物的種類、收貨的時間進行分類，以便對貨物進行快速的裝配。處理流程圖如圖1所示。
構造了訂單相同元，此時就需要按照貨物的相同元對貨物進行分類，將同質性的貨物分類到一起，這將有利于將貨物進行集裝。即將貨物分成如下幾類（如表3所示）。
2.2.2 末端集送方案
上述給出了訂單的分類方案，但是按照什么樣的原則確定相同的收貨地址，即怎樣安排集貨？這是需要解決的問題，本文通過設例來闡述集貨的方案。
首先設M物流公司當天需要為10個商超運貨，設商超分別為a1，a2，…，a10，并設公司與商超的位置如圖2所示。
為了使貨物能夠在滿足集貨的情況下也不會增加公司的成本，這里給其制定了兩個原則：距離最小化原則以及車容量的限制原則。
①距離最小化原則：
距離最小化原則是指當采取集貨運輸時，運輸車輛所要行駛的距離比不采取集貨時的運輸車輛行駛的距離短。數學表達如下：
②滿足車容量限制：
在某一趟運輸車中，所運輸貨物不得超過一輛車或者一批車的最大容量：
3 末端集貨配送的效益分析
3.1 合理利用車容，降低運輸成本
在物流業巨大的競爭壓力下，公司的物流成本成為衡量一個物流公司的重要因素之一。采用集裝的方式對貨物進行配送有利于公司合理利用車輛的資源，降低公司的車輛輸出，并由此降低了物流的運輸成本。
3.2 提升貨物處理效率
采用上述貨物分類的方案，有利于公司在進行末端配送之前的貨物的處理更具有流程性，相比于之前
無序的處理手段而言，效率大大增加。
3.3 提升公司的核心競爭力
集貨配送的手段有利于公司優化末端配送結構，使公司的物流服務向專業化水平發展，而且伴隨著運輸成本的大幅度降低，公司的核心競爭力也會逐漸增強。
參考文獻：
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[4]韓麗娟.城市物流共同配送模式研究[D].武漢：武漢理工大學，2013.
第7篇：公司運作方案范文
近期，家電廠商在資本市場上的資產重組頻繁發生。2007年12月13日，格力電器公告，通過股票增發募資11.56億元，長虹也實行了股票增發；TCL集團、海信電器等也計劃通過股票增發來募集17億元和10.03億元。
長虹、蘇泊爾等則發生了兼并收購。2007年7月，美菱集團正式向川川長虹和長虹集團轉讓了8285萬股權(占總股本的20％)。2007年11月22日，中國證監會批準了SEB公司并購蘇泊爾，并購案基本完成。
TCL除了增發股票外，2007年已向法同羅格朗公司出讓了低壓電器公司的股權，并將電腦公司股權轉讓給了香港昌達科技實業有限公司，以解決TCL集團面臨的股票退市危險。2007年8月，小天鵝也將自己與松下電器的合資企業――無錫松下冷機心縮機機限公司和無錫松下冷機有限公司的股權，全部出售給松下電器，這兩家企業常年虧損。
此外，美的集團等進行了資產置換。2007年11月24日，美的集團公告進行資產置換，關的集團下屬公司華凌集團(香港上市)的冰箱、空調業務置入美的電器(大陸上市)，同時電機業務置入華凌集團。
家電商為何投身資本運作
資本市場資金充裕，吸引了眾多廠商試圖通過增發獲得資金，以投資上游零部件的生產提升中國家電企業的競爭力，同時也有望提升相關的上市公司質量。格力電器、TCL集團、海信電器和四川長虹通過股票增發融資的目的都是投資零部件。格力增發募集資金中6.5億元將用于壓縮機技術改造項目，以每年新增360萬套壓縮機，項目建成后，格力壓縮機的自給率可以達到50％；TCL17億元的增發案中有14億元將投入液晶電視模組項目；而海信10.03億元的增發案中，7億元將投入液品電視模組項目；四川長虹的定向增發則是為了投資等離子屏生產線。
就家電企業集團內的資產置換和部分并購來說，是為了減少關聯交易與集團內的同業競爭，增強投資者信心。2001年底股權轉讓前，科龍電器與原大股東容聲集團進行了巨額關聯交易，并最終造成數億元的人股東久款不能歸還。后來，科龍的控股股東格林柯爾又涉嫌采用關聯交易詐騙科龍電器財產累計2.278億元。而通過與美的集團的資產置換，消除了集團下屬的兩家上市公司的關聯交易與同業競爭。2004年底華凌被關的集團收購，此后，美的集團下屬兩家公司分別擁有美的與華凌兩個品牌的冰箱與空調。經過近期的資產置換，華凌集團將轉型為家電上游企業，生產空調電機與洗衣機電機，冰箱與空調將完全交給美的電器。
2007年11月20日，ST科龍公布資產重組方案，消除了與控股股東的關聯交易與同業競爭。科龍的控股股東――海信集團決定將其白色家電資產注入科龍電器，此后海信專注電視業務，科龍專注白色家電業務。2006年，科龍與海信進行的銷售產品或商品的關聯交易額為8371萬元，采購產品或商品的關聯交易額為7821萬元。經這次資產重組后，海信集團與科龍電器在圍內營銷業務上的關聯交易將完全消除。
上市公司的殼資源價值巨大，促使持續虧損家電企業通過資產剝離來避免退市。通過資產剝離可以在財務上扭虧為盈，保住上市公司的地位，從而才有可能進一步融資。TCL集團已經連續兩年虧損，如果今年再虧損，將而臨退市。TCL集團通過資產剝離，預計能扭虧為盈，目前已經發行了可轉債，并正在計劃增發股票。
中國家電企業的資本運作中還出現了外資身影，家電上市公司對外資的吸引力正在增強。2007年，美國高盛曾有意投資美的電器。定向增發方案提交申請后，美的電器的股價飛漲，使得原來的增發價遠低于后來的股價，于是，定向增發方案被證監會否決。為了能獲得批準，法國SEB對蘇泊爾的部分要約收購價格從原來的18元提高到47元，這充分表明了SEB對投資蘇泊爾的信心。SEB是全球最大的小家電生產商，由于法國人力成本太高，SEB公司近年陷入困境。收購蘇泊爾后，SEB可利用蘇泊爾的銷售渠道快速進入中國，同時充分發揮蘇泊爾的生產能力，供應國際市場。
大股東與小股東、管理層與上市公司利益趨同的推動力量
大股東與小股東的利益日趨一致，這是近期家電企業資本運作具備上述特點的重要原因。股權分置改革后，大股東獲得流通權，這使得大股東更愿意將上市公司做好。在股權分置之前，中國上市公司的控股股東的股權往往是非流通的，因此股價(上市公司表現)與其利益基本無關。在這一段時期，中國上市公司的資本運作經常是大股東侵占小股東利益的隱秘途徑。在相當長的時期，大多數中國企業將上市公司視為圈錢的工具，經常通過關聯交易將上市公司的利潤轉給控股公司或大股東，或占用上市公司大量資金。2006年股權分置后，原來的非流通股東的股權也可以逐步按股價出售，上市公司股價越高，非流通股東的潛在收益越大。
此外，許多公司制定了管理層股權激勵方案，使得管理層與上市公司的利益趨同，這會鼓勵管理層做好業績，同時也增強了投資者的信心。數年前，科龍、小天鵝集團的管理層持股計劃(MBO)失敗了，此后公司創辦者出走，公司業績大幅下滑。隨著科龍MBO的失敗，科龍的創辦者潘寧辭職，后來科龍電器副總裁兼冰箱生產業務主管、科龍空調公司總經理等眾多高管相繼離職。近幾年，科龍業績持續下滑，先后被格林柯爾、海信收購。
第8篇：公司運作方案范文
關鍵詞：電力企業物流 發展趨勢
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
前言：第四方物流是當前物流形式中的全新類型，目前，在國際上的發展已經相當成熟，其越來越顯著的物流優勢也開始越來越多的被我國企業所認可并應用。作為電力企業而言，物流管理的發展對其進一步的發展與進步具有重要的影響，如何突破傳統模式，讓全新的物流模式恰到好處地應用到電力企業中，這是電力企業在進行物流管理工作中需要重點思考問題。第四方物流作為最為有效的資源整合型物流模式，已經成為了電力企業物流管理發展的最強目標，這對于實現我國電力企業物流的國際化發展具有非常重要的意義。
一、第四方物流的定義與特點
第四方物流是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規劃、咨詢、物流信息系統、供應鏈管理等活動，其并不實際承擔具體的物流運作活動。
第四方物流是一個供應鏈的集成商，是供需雙方及第三方物流的領導力量，它通過擁有的信息技術、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應鏈解決方案，以此獲取一定的利潤。它是幫助企業實現降低成本和有效整合資源，并且依靠優秀的第三方物流供應商、技術供應商、管理咨詢以及其他增值服務商。
從概念上來看，第四方物流是有領導力量的物流提供商，它可以通過對整個供應鏈的影響力，提供綜合的供應鏈解決方案，也為其顧客帶來更大的收益；它不僅控制和管理特定的物流服務，而且對整個物流過程提出解決方案，并通過電子商務將這個過程集成起來。
第四方物流集成了管理咨詢和第三方物流服務商的能力，通過優秀的第三方物流、技術專家和管理顧問之間的聯盟，為客戶提供最佳的供應鏈解決方案。更重要的是，這種使客戶價值最大化統一技術方案的設計、實施和運作，只有通過咨詢公司、技術公司和物流公司的齊心協力才能夠實現。
二、第四方物流的供應鏈解決方案
1、執行
主要是指由第四方物流負責供應鏈具體職能和流程的正常運作，這一范疇超出了傳統第三方物流的運輸管理和倉庫管理。第四方物流可以承接多個供應鏈職能和流程的運作職責，具體包括：制造、采購、庫存管理、供應鏈信息技術、需求預測、網絡管理、客戶服務管理和行政管理等職能。一般的第四方物流只是負責供應鏈中功能和流程的一些關鍵部分，當然也存在一些公司外包所有的供應鏈活動給第四方物流的情況。
2、實施
第四方物流的實施包括了流程的一體化、系統的集成化和運作的銜接。一個第四方物流服務商可以幫助客戶實施新的業務方案，包括業務流程的優化，客戶公司服務供應商之間的系統集成。管理成敗的關鍵在于實施，就是避免把一個設計得非常好的策略和流程實施得非常無效，局限了方案的有效性，影響了項目的預期效果。
3、變革
通過新技術各個供應鏈職能的加強。變革的主要努力方向集中在改善供應鏈中某一具體環節的職能，包括銷售和運作計劃、分銷管理、采購策略和客戶支持等。在這一層次上，供應鏈管理技術對方案的成敗變得至關重要，先進的技術和戰略思想，卓越的流程再造和組織變革管理，共同組成第四方物流對供應鏈活動和流程進行整合與改善的最佳方案。
4、再造
再造是指供應鏈過程的協作和供應鏈過程的再設計，這是第四方物流方案的最高境界。供應鏈流程的真正改善要通過供應鏈中企業的通力合作，將各個環節的計劃與運作協調一致來實現。再造過程就是基于傳統的供應鏈管理咨詢技巧，使得公司的業務策略和供應鏈策略協調一致；同時，技術在這一過程中起到了催化劑的作用，整合、優化了供應鏈內部和與之交叉的供應鏈的運行。
三、第四方物流的基本功能
1、為供應鏈管理功能，即管理從貨主、托運人到用戶、顧客的供應全過程；
2、為運輸一體化功能，即負責管理運輸公司、物流公司之間在業務操作上的銜接與協調問題；
3、為供應鏈再造功能，即根據貨主/托運人在供應鏈戰略上的要求，及時改變或調整戰略戰術，使其經常處于高效率地運作。第四方物流的關鍵是以“行業最佳的物流方案”為客戶提供服務與技術。
四、第四方物流的運用模式
第四方物流通過提供全方位的供應鏈解決方案來滿足企業所面臨的廣泛而又復雜的需求。這個方案關注供應鏈管理的各個方面，既提供持續更新和優化的技術方案，同時又能滿足客戶的獨特需求。
1、知識密集型模式，即第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技術和戰略技能。
2、方案定制模式，即第四方物流為貨主服務，是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯系的中心。
3、整合模式，即第四方物流通過對同步與協作的關注，為眾多的產業成員運作供應鏈。
五、電力物流企業發展第四方物流的條件
第四方物流前景誘人，但其門檻也非常高，要想進入第四方物流領域，企業必須在某一個或幾個方面具備很強的核心能力，并且有能力通過戰略合作伙伴關系很容易地進入其他領域。
電力物流企業能否進入第四方物流領域，主要看其自身的條件是否滿足發展第四方物流的要求。
1、電力物流企業具有與電力企業和相關制造企業的合作核心能力。
因電力企業在社會上具有技術壟斷地位，信譽比較高，電力物資技術含量高，使用管道單一等特點，電力物流企業多年來與生產商、經銷商建立了良好的業務往來關系。而且，電力物資生產商、經銷商以及社會上為生產商、經銷商提供物流服務的一些物流企業，也希望有一個面向電力市場的第四方物流公司來對各方面的物流資源進行整合，以達到資源最優配置，產生更大的經濟效益。
2、電力物流企業擁有一支高素質的物資專業人才隊伍。
多年來為電力企業提供物流服務的經歷，使得電力物流企業在經營能力、倉儲能力、裝卸能力、運輸能力等方面均具備一定的實力，而且培養出一批既懂得電力物資的特性，又精通經營、供應、保管、運輸等業務的職工隊伍，為電力物流企業發展第四方物流提供了人才保障。
3、電力物流企業具備較健全的物流設施。
電力物流企業在為電力企業提供物流服務的同時，自身也在不斷發展壯大，擁有一定的倉儲、裝卸、運輸等物流設施，為企業發展第四方物流提供了物質保障。
4、電力物流企業具備較完善的電子信息網絡。
電力物流企業在經營管理現代化方面已經打下了較好的基礎。從硬件環境來看，電力企業的廣域網建設已經形成一定的規模，骨干線路已覆蓋內部各企業，并能實現與互聯網的連接。在軟件使用方面，開發了電力物資管理信息系統，建立了用戶間實現資源共享，推廣電子商務的信息平臺，為電力物流企業開展第四方物流提供了技術保障。
六、 電力物流企業發展第四方物流的思路
根據電力物流企業自身的有利條件，開展第四方物流應采用方案定制模式，即第四方物流企業為貨主服務，作為與所有第三方物流提供商及其他提供商聯系的中心，通過對第三方物流提供商及其他提供商的整合，為電力物資的需求方和供應方提供物流服務。
電力物流企業在對電力物資的經營、保管、裝卸、運輸等方面有其得天獨厚的優勢，故應將其服務對象定位在電力企業和為電力企業提品的生產商、經銷商。
電力物流企業的出現和發展在很大程度上是電力企業走向國際化的必然趨勢，擺脫傳統電力模式，將電力物流整合，從而全面發揮物流在電力企業中的重要作用，電力物資的輸送全過程進行信息化改革和完善，這是電力物流企業的重要目的。
第四方物流對于電力物流企業來說，還是個全新的概念，其服務的內容更多，覆蓋面更廣，要求企業必須開拓新的服務領域，提供更多的增值服務。第四方物流不只是在操作層面上進行外協，而且在戰略層面上也需要借助外界的力量，為用戶提供“更快、更好、更廉”的物流服務。所以，電力物流企業發展第四方物流必須統籌規劃，循序漸進。
以往電力物流企業在為電力企業提供物流服務時，將大部分倉儲、運輸等本屬于物流企業主營業務的工作交給了供應商，自身的倉儲、運輸設施閑置，資源得不到有效利用，整合資源的能力得不到有效的發揮，服務質量也得不到改善，而且在倉儲、運輸等環節很難產生經濟效益。故電力物流企業要充分利用自身資源優勢，深化服務內容，在為客戶提供更優質物流服務的同時創造更大的經濟效益。
結語：綜上所述，作為當前最為先進的物流形式，第四方物流無疑成為最具前景的發展趨勢，對于電力企業而言，朝向第四方物流的發展將成為必然，但依然還有很長的路需要走，需要電力企業能夠在進行自我業務完善的基礎上進一步拓寬服務領域，提供相對更加豐富的服務，從而實現電力企業的物流發展全新模式，為電力企業物流模式走向國際提供重要的保障。
參考文件：
[1] 康椰蕤.淺析如何建立現代新型電力物流企業[J]. 中國電力教育，2009，（07）.
第9篇：公司運作方案范文
1第四方物流咨詢的概念
1.1第三方物流與第四方物流之比較在當今物流鏈中,買賣貨物雙方為第一、第二方,物流公司被稱為第三方,而向前三方提供供應鏈管理、物流咨詢等系統供應鏈解決方案的企業叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之間的一個中介組織,這個組織按照特定的契約,在電子信息系統的基礎上給使用者提供個性化物流服務。在過去,第三方物流雖然能為企業節約物流成本、提高物流效率,但隨著供應鏈的進一步全球化、復雜化,單一的第三方物流在進行其“大而全”的物流服務中的難度也越來越大,供應鏈的專業化分工趨勢越來越明顯。分工的同時必然要進行協作,而協作的主導者就是在物流市場上具有很好的協調和整合相關物流資源,以及較強物流運作能力的物流服務商或物流管理咨詢公司。他們是協調相關物流組織的物流活動組織者,即第四方物流。
1.2 4PL管理咨詢的含義第四方物流與管理咨詢有著緊密的聯系,它是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出來并注冊的。埃森哲對它的定義是,“第四方物流供應商是一個供應鏈的集成商,它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理,提供一整套供應鏈解決方案。”[2]第四方物流主要為貨主服務,因此面向4PL的咨詢目標是以整合整個供應鏈的職能為重點。尋找每個領域的行業最佳供貨商或是最佳的服務提供商,把這些不同的物流服務整合以形成最優方案。而第三方物流缺乏跨越整個供應鏈運作以及真正整合供應鏈流程所需的戰略專業技術,要么獨自、要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不太可能提供技術、倉儲與運輸服務的最佳結合。
2第四方物流管理咨詢的分類及各自特點由于4PL存在三種模式:(1)協助提高者。為第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技術和戰略技能;(2)方案集成商。為貨主服務,是和所有第三方物流提供商及其它提供商聯系的中心;(3)產業革新者。[3]通過對同步與協作的關注,為眾多的產業成員運作供應鏈。
2.2.1以外包為基礎的物流咨詢。這種管理咨詢方式充分體現了物流業的專業化分工特點,也是4PL管理咨詢的主要運營方式。與傳統的“大而全”的物流咨詢部門不同的是,在整個供應鏈中它的地位發生了變化,成為了供應鏈中的分工部門之一,4PL咨詢的關鍵在于對各專業分工部門和各物流服務的銜接和整體管理,它是將相關的物流組織協調整合在一起的核心物流組織或各相關物流活動的集成者。而基于第三方物流的咨詢要么獨自提供服務,要么通過與自己有密切關系的轉包商來為客戶提供服務,它不大可能提供技術、倉儲和運輸服務的最佳整合。
因此,這種模式中,第四方物流咨詢主要體現為物流的“方案集成商”。就物流咨詢的內容來說,傳統的供應鏈管理咨詢對供應鏈的各環節是一種串聯式的咨詢,它往往以產品的流動方向為導向來劃分各個物流環節,分析流動路徑上的各環節的運作,往往就單獨的物流業務,如運輸管理、庫存控制、配送管理、采購策略等進行方案的設計和改進。而4PL更注重戰略上的咨詢,以此推動和組織物流企業戰略聯盟。當今經濟形式下,貨主/托運人越來越追求供應鏈的全球一體化以適應跨國經營的需要,跨國公司也要集中精力于其核心業務而必須更多地仰賴于物流外包。基于此理,它們不只是在操作層面上進行外協,而且在戰略層面上也需要借助外界的力量,晝夜期能得到更快、更好、更廉的物流服務。傳統的供應鏈咨詢和4PL咨詢的比較如下圖所示:具體的相關物流咨詢公司常以建立物流聯盟為特點,通過建立與IT技術服務提供商、增值服務提供商、零售商、第三方物流企業等戰略型的合作伙伴關系,以“合作、集成、雙贏”的為指導思想,使各個物流環節緊密結合在一起,做到偏差最小、庫存最小、供應成本最低、質量最優,提高供應鏈的協調性、集成性和對市場的反應速度[4]。代表咨詢企業是德國的西思康物流咨詢公司。當然由于商業公正的需要,也有獨立物流咨詢公司參與到4PL咨詢中,他們不與物流設備或軟件公司結成策略伙伴關系或其他會影響到其客觀公正性的商業關系,僅僅依靠其智力資本和純粹咨詢業者形態來進行市場開拓,如歐麟物流就是一家獨立的物流顧問公司。
2.2一站式物流咨詢這種物流咨詢方式是經傳統“大而全”物流咨詢演變而來。對于實力雄厚的大型物流咨詢公司來說,貨主的物流外包一方面使各個物流部門溝通成為物流咨詢管理的關鍵,另一方面也提供了新的機會,那就是將整個物流部門合并為咨詢業務中,變外部溝通為內部溝通。此類物流咨詢為客戶提供“一站到位”的整體物流方案,從物流體系的整體規劃,到各個物流子系統的技術配套設計,最后再為整個物流系統提供所需要的智能---物流系統的管理、控制和監視軟件,相應的人才培等等。其代表企業有埃森哲公司,它提供全方位的供應鏈網絡結構設計;全球采購計劃;IT功能的強化和管理;商品退貨和維修;持續的供應鏈改善等綜合性業務。國內的快步易捷(廣州)咨詢公司,也以提供包括物流策略和流程解決方案,物流管理系統,物流信息平臺和高級物流專業培訓形成獨特優勢。這類物流咨詢公司的特點是公司本身擁有強大的技術背景支持,自身能夠提供物流信息設備或是物流系統商,如林德咨詢公司和國內著名的昆船集團。一站式物流咨詢更容易提供物流的總體變革和組織重組,具體包括下述四個層次的內容:
(1)執行。對供應鏈職能和流程的正常運作中的咨詢服務,這一范疇超過了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理,具體包括制造、采購、庫存管理,供應鏈信息技術、需求預測、網絡管理,客戶服務管理和行政管理等職能。通常的第四方物流咨詢只是負責對功能和流程的一些關鍵部分進行分析和改進。
(2)實施。包括了流程的一體化、系統的集成和運作的銜接。在項目實施的過程中,要重視組織變革,因為“人”的因素往往是第四方物流管理具體業務時成敗的關鍵,一定要避免優秀方案實施時因為人的因素而失敗。
(3)變革。通過新技術實現各個供應鏈職能的加強。變革主要是改善供應鏈中某一具體環節的職能,包括銷售和運作計劃、分銷管理、采購策略和客戶支持等。在這一層次上,技術對方案的成敗至關重要,技術和先進的戰略思想、流程再造,再加上卓越的組織變革管理,共同組成第四方物流咨詢的最佳方案。
(4)再造。這是第四方物流咨詢的最高境界。供應鏈流程的真正改善要通過供應鏈中企業的通力合作,將各個環節的計劃和運作協調一致來實現。再造過程就是基于傳統的供應鏈管理咨詢技巧,使得公司的業務策略和供應鏈策略協調一致;技術在這一過程中又起到了催化劑的作用,整合和優化了供應鏈內部和與之交叉的供應鏈的運行[5]。
3 4PL咨詢現狀探討
3.1 4PL咨詢目前面臨的問題
(1)客戶信任和責任問題。作為4PL咨詢,它不象傳統的供應鏈咨詢只涉及到供應鏈一部分的咨詢任務,或是按單一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨詢管理作為供應鏈的一個部門式的核心組織來處理其他部門,它的地位變化了,而管理的側重面卻在提升。歐洲部供應鏈主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)說:“一個沒有自己固定資產的4PL,要讓客戶認可自己的能力是很困難的。因為4PL的服務就是管理他人的資產、他人的網絡。4PL不但要為客戶設計一個價位合理的供應鏈解決方案,更重要的是在這個價位的基礎上,從承運人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協議。”第四方物流不僅很難得到客戶的信任,在處理與第三方物流的關系上也十分尷尬。作為一個3PL,難免會產生這樣的擔心:4PL自由進出你的信息系統,掌握你的價格和服務特色,然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭。
(2)溝通的困難。4PL咨詢工作中的首要任務是對物流資源的合理配置和各個供應鏈環節的銜接和溝通,而物流咨詢本身的異質性,即物流咨詢服務提供給不同的顧客,而顧客的需求、自身情況和經驗各不相同[6],使每次咨詢服務都不一樣,每次合作的物流各環節部門都是不同的。對于以外包為基礎的物流咨詢公司來說,如何能協調好各方的角色和利益沖突,了解各方的運營特點,利用3PL的優勢來進行全局性的設計是咨詢目標的關鍵所在。對于提供一站式物流咨詢的公司來說,如何調整公司物流咨詢配套環節的適應能力,發揮公司的核心咨詢優勢等都將是4PL所面臨的困難和挑戰。
(3)開展4PL咨詢需要各方面的配合,基礎條件要求較高。各方面的條件的完備才能保證咨詢的順利實施,一方的失誤將導致整體物流的失敗。如果承運人和配送商或是其他環節無法實現對客戶的承諾的話,那你提供的就是一個失敗的4PL咨詢服務。具體拿IT技術服務提供商這個環節來說,4PL開展的前提條件必須是IT技術服務提供商提供了全面供應鏈及物流信息管理系統平臺。此平臺必須與客戶現有的商業物流服務平臺進行無縫銜接,才能實現供應鏈上所有企業和第三方物流企業的信息共享,達到資源整合的目標。全球的4PL技術系統中,基于GPS(全球衛星定位系統)的物流跟蹤定位子系統是技術關鍵,但它目前仍是個技術難題。作為4PL的咨詢,必須在提供正確的戰略咨詢條件下,保證供應鏈其他環節的運營能力,這個難度相當大。
(4)相關人才的極度缺乏。4PL的管理咨詢專家要具備綜合的物流咨詢能力,它包括:世界水平的物流策略制定,業務流程再造,技術集成和人力資源管理能力;在業務流程管理和外包的實施方面有豐富經驗的物流管理專業能力;③能夠同時管理多個不同的供應商,具有良好的關系管理和組織能力;④全球化的地域覆蓋能力和支持能力;⑤對組織變革問題的深刻理解和管理能力等。由此可見,第四方物流咨詢人才不僅要具備物流的基礎知識和豐富的實戰經驗,還要具備IT、人力資源管理、技術集成等全方位的知識和能力。還有很重要的一點是,第四方物流管理咨詢企業及其主要負責人必須要具有良好的商業信譽,否則,用戶不可能將自己的物流控制權交出,因為一旦泄漏商業機密,損失將不可估量。
