財務(wù)共享服務(wù)中心主要功能精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)中心主要功能范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享模式 信息系統(tǒng) 風(fēng)險管控

財務(wù)共享模式起源于上世紀80年代的少數(shù)幾個發(fā)達國家，后來被廣泛地應(yīng)用于跨國公司的經(jīng)營與管理中。伴隨著信息化和大數(shù)據(jù)的蓬勃發(fā)展，財務(wù)共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團中發(fā)揮著重要的作用。目前，國內(nèi)實行財務(wù)共享模式的企業(yè)集團，包括在跨國公司、合資企業(yè)、國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)集團等，財務(wù)共享中心的建立在我國還處在起步階段，完全照搬國外的模式不可避免會帶來很多困惑，如何結(jié)合我國國情及企業(yè)集團發(fā)展現(xiàn)狀，構(gòu)建信息系統(tǒng)建設(shè)的創(chuàng)新思路與方法，是企業(yè)集團組織優(yōu)化轉(zhuǎn)型的全新課題，也是整合企業(yè)集團內(nèi)部辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、工程項目系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)各信息系統(tǒng)無縫銜接的重要途徑之一。

一、財務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)特點與優(yōu)勢

與財務(wù)集中核算的差別之處在于，財務(wù)共享服務(wù)中心將部分經(jīng)營職能付諸于在一個新的半自主業(yè)務(wù)單元，具有協(xié)議、定價等多項功能，是相對獨立的內(nèi)部組織，其目的在于通過高效的運作模式來解決大型企業(yè)集團的重復(fù)投入與低效率問題，尤其是在財務(wù)職能建設(shè)中可以實現(xiàn)會計賬務(wù)集中處理，從而降低運營成本，提高企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。財務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)的特征與優(yōu)勢：

第一，專業(yè)化的分工。傳統(tǒng)會計組織一般以任務(wù)為核心設(shè)立職位和部門，依據(jù)功能導(dǎo)向來分工，容易因過于細化而難于協(xié)調(diào)，結(jié)果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務(wù)共享服務(wù)模式，根據(jù)業(yè)務(wù)類型設(shè)立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務(wù)，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

第二，形成規(guī)模經(jīng)濟。一方面，財務(wù)共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規(guī)模化處理，客觀上減少了基層會計人員數(shù)量，降低了運營成本；另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、部門的數(shù)據(jù)進一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。

第三，業(yè)務(wù)流程再造。財務(wù)共享服務(wù)中心堅持以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和風(fēng)險控制在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調(diào)節(jié)和控制。

最后，扁平化組織結(jié)構(gòu)。作為企業(yè)集團組織對市場、技術(shù)狀況反應(yīng)的靈活性和敏捷程度關(guān)系著企業(yè)在復(fù)雜、多變環(huán)境中的競爭實力。財務(wù)共享中心通過信息、服務(wù)和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

二、財務(wù)共享模式下的企業(yè)集團信息系統(tǒng)構(gòu)建

財務(wù)共享模式下的共享服務(wù)依靠現(xiàn)代IT信息技術(shù)，構(gòu)建和整合企業(yè)信息化平臺，避免傳統(tǒng)分散處理模式下的資源閑置問題。這一模式得以順利實施的先決條件和關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于信息化平臺，其主要包含財務(wù)系統(tǒng)、影像系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)等子系統(tǒng)。

（一）企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)

共享模式下的財務(wù)系統(tǒng)分為會計基礎(chǔ)核算系統(tǒng)和財務(wù)輔助系統(tǒng)。一般企業(yè)集團都建立了應(yīng)收和應(yīng)付模塊、總賬模塊、報表模塊等，實施財務(wù)共享服務(wù)還需要對原有系統(tǒng)IT進行改造，以支持影像調(diào)閱、銀企直聯(lián)等對接。而財務(wù)輔助系統(tǒng)是共享模式下日常業(yè)務(wù)管理最重要的環(huán)節(jié)之一，其主要功能是預(yù)算管理、日常管理、網(wǎng)上報賬等。對于已經(jīng)建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)來講，財務(wù)系統(tǒng)上述兩大模塊的功能基本已實現(xiàn)，目前主要攻克的任務(wù)在于如何跟日常業(yè)務(wù)進行聯(lián)接，不斷地對共享服務(wù)平臺運行中的影像掃描系統(tǒng)與銀企直聯(lián)系統(tǒng)進行深入地調(diào)整和優(yōu)化。

（二）企業(yè)集團影像系統(tǒng)

企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心以后，通過信息化流程解決業(yè)務(wù)審批和核算環(huán)節(jié)中的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱和集中審核等，這一功能的實現(xiàn)必須借助于影像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)的基本功能包括：影像的收集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務(wù)表單跟蹤及影像檔案的管理等。應(yīng)用影像系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)集團的無紙化會計作業(yè)、審批和傳遞，對財務(wù)共享中心模式的順利運轉(zhuǎn)起到高效支撐作用。以銷售費用報銷為例，傳統(tǒng)模式下，銷售人員將單據(jù)提交給自己所在子公司的會計，由負責(zé)費用的會計人員對單據(jù)進行審核，根據(jù)公司財務(wù)制度進行報銷。而財務(wù)共享服務(wù)中心的運行，摒棄了按照子公司進行分工模式，采取依據(jù)費用類型進行分工，根據(jù)企業(yè)具體情況分配專門會計人員處理招待費用、差旅費用、辦公費用等。詳細流程如圖1所示：首先，報賬人登錄財務(wù)系統(tǒng)后，依據(jù)報銷活動內(nèi)容在特定的報銷模板上填寫發(fā)生時間、具體事項、報銷金額等。上述內(nèi)容將依據(jù)事先設(shè)定的審批權(quán)限傳遞給相對應(yīng)的業(yè)務(wù)主管進行電子審批，報銷事項受到企業(yè)集團的預(yù)算控制。其次，報賬人將業(yè)務(wù)事項的原始票據(jù)粘貼在報銷單上，并投入到指定的財務(wù)單據(jù)箱中。再次，票據(jù)員每日取出票據(jù)箱中的單據(jù)，通過掃描儀掃描整個報銷單，掃碼器掃描每張報銷單的條形碼，檢查報賬人填寫的報銷內(nèi)容是否與報銷單的影像信息相一致，審查通過后，將影像信息傳遞到財務(wù)共享中心。最后，共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)員對單據(jù)進行審核，確認無誤后，告知銀行處理報銷支付業(yè)務(wù)，整個費用報銷流程結(jié)束。由此可以看出，這種模式相關(guān)人員可以了解當天的任務(wù)量，并逐單進行審批。區(qū)別于傳統(tǒng)的審批模式，共享中心充分利用影像系統(tǒng)里的資料，與表單逐一對比，確認業(yè)務(wù)真實性后，再進行集中化處理，降低了費用的管控風(fēng)險。

（三）企業(yè)集團“銀企直連”系統(tǒng)

企業(yè)在傳統(tǒng)模式下大部分資金的調(diào)撥、轉(zhuǎn)入等業(yè)務(wù)，必須配備專門人員去銀行柜臺現(xiàn)場辦理。而實施財務(wù)共享中心后，由于搭建了網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)模塊，企業(yè)通過 “銀企直連”服務(wù)，即相關(guān)金融機構(gòu)向企業(yè)提供特定的業(yè)務(wù)操作接口，能夠滿足財務(wù)核算與網(wǎng)上報賬無縫集成，這使得企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)通過設(shè)定的接口，對本企業(yè)的銀行賬戶能夠直接掌控。“銀企直連”系統(tǒng)的主要運作流程包括：操作人員將審核后的數(shù)據(jù)錄存入企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中，并向端口銀行（1個或多個）發(fā)送申請報文；銀企適配器接到報文后，經(jīng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、格式匹配、加密保護等程序，發(fā)送到外聯(lián)平臺，然后傳輸給銀行客戶端；銀行客戶端接受任務(wù)，對此項請求進行處理后，再由外聯(lián)平臺將處理結(jié)果反饋給銀企適配器，經(jīng)數(shù)據(jù)格式調(diào)整，將執(zhí)行結(jié)果返回給企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)（參見圖2）。

三、財務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)的保障措施

企業(yè)集團在“一體化”財務(wù)共享中心模式建設(shè)的思路指引下，在信息系統(tǒng)的實踐探索中，還需要注意以下幾方面：

其一，企業(yè)財務(wù)共享中心的信息化平臺不能替代自身業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)處理效率，還需要強化風(fēng)險意識，建立制衡機制。財務(wù)共享模式通過集中整合重復(fù)性、同質(zhì)性的業(yè)務(wù)，發(fā)揮了標準化、規(guī)模效應(yīng)化和專業(yè)分工的功能，極大地提高了公司業(yè)務(wù)處理效率。與此同時，企業(yè)集團必須在決策制定、履行、監(jiān)管等方面，構(gòu)建合理的職責(zé)分工和制衡機制，注意業(yè)務(wù)流程的緊密銜接，不斷增強內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，樹立風(fēng)控管理文化意識，確保風(fēng)控工作有效開展。

其二，順利開展財務(wù)共享中心的崗位交接工作，注重與現(xiàn)有信息系統(tǒng)的整合。財務(wù)共享中心建立之前，必須要對本單位的組織機構(gòu)和崗位設(shè)置進行全面梳理。對于那些已經(jīng)建立完成ERP系統(tǒng)的企業(yè)，可以利用ERP系統(tǒng)收集的經(jīng)營數(shù)據(jù)支持共享服務(wù)，還可以利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，進行分散使用、集中管理，實現(xiàn)資源共享。對于那些沒有信息化平臺的企業(yè)，首先就要考慮集團各級層面的管理目標、業(yè)務(wù)需求，創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互與流程關(guān)聯(lián)程度，逐步解決信息化平臺建立問題。

其三，確立與企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式相配套的KPI體系。企業(yè)搭建的財務(wù)共享模式如果與績效管理信息平臺之間存在著某些方面不匹配情況，那么很可能導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單元和共享系統(tǒng)之間相互脫節(jié)，這不但影響到績效管理系統(tǒng)，甚至無法確保財務(wù)共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。企業(yè)KPI績效管理可以通過日報、月報等及時動態(tài)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和對比獲得績效評價的數(shù)據(jù)支持。一般而言，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式下的KPI具體流程分為五步：即根據(jù)崗位劃分關(guān)鍵工作權(quán)責(zé)、設(shè)定關(guān)鍵業(yè)務(wù)權(quán)重、擬定考核標準、與被考核者就考核流程標準達成一致、考核雙方就相關(guān)事項簽字確認。KPI績效管理必須堅持“以人為本”原則，實現(xiàn)管理者和員工在各個環(huán)節(jié)中相互協(xié)作與配合。

總之，財務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)能形成規(guī)模效應(yīng)，通過專業(yè)化分工、業(yè)務(wù)流程再造和扁平化組織結(jié)構(gòu)，利用現(xiàn)代IT信息技術(shù)，加速了信息傳遞和處理速度，整合了企業(yè)集團各項資源。在企業(yè)集團“一體化”思想的指引下，注重業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)，理順各崗位交接工作，建立與企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式相配套的KPI體系，才能實現(xiàn)財務(wù)共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。

參考文獻：

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[3]陳勇，陳波，朱麗.資金集中管控的兼容性思考[J].財會月刊，2014（2）：102-103

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)中心主要功能范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；電算化；戰(zhàn)略型

當我國的財務(wù)管理還停留在手工作坊時候，國際上已經(jīng)開始了會計電算化的研究。20世紀50年代后期，美國等一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大公司率先嘗試了應(yīng)用計算機進行工資計算、材料核算、存取款等，之后漸漸擴展到帳務(wù)處理、會計管理，并遂步發(fā)展成為以電算化會計信息系統(tǒng)為主體的企業(yè)管理系統(tǒng)。

我國的財務(wù)管理電算化工作起步較晚，1979年，長春一汽的會計電算化試點標志著我國財務(wù)管理事業(yè)電算化時代的萌芽。隨后便有了突飛猛進的發(fā)展。而現(xiàn)階段的電算化水平多局限于會計核算方面，這遠遠不能滿足整個企業(yè)管理的現(xiàn)代化需求。為了推進企業(yè)管理活動的電算化，就有必要擴展會計電算化信息系統(tǒng)，促進財務(wù)管理電算化的階段性進展，并逐步形成和推廣戰(zhàn)略型財務(wù)管理電算化系統(tǒng)。

一、財務(wù)管理電算化啟蒙階段

這一階段是以一些企業(yè)自發(fā)地開發(fā)自己的財務(wù)軟件為標志。隨著一些企業(yè)特別是大型企業(yè)的發(fā)展，比如當時的長春汽車制造廠，他們感覺到財務(wù)的工作量大，使用傳統(tǒng)的手工辦法很難滿足他們的需要。于是他們開始根據(jù)自己的需要，組織一些人員，針對自己的特點開發(fā)了一些財務(wù)軟件，來解決自身遇到的迫切問題。

二、“核算型”財務(wù)管理電算化階段

這個階段主要反映在減輕財務(wù)人員的勞動，因為一般在財務(wù)工作中，有很大量的工作是數(shù)據(jù)的但是從財務(wù)管理的本質(zhì)來講，這不是目的，它的目的應(yīng)該是對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)生的過程進行監(jiān)測和控制，以及相關(guān)資金的監(jiān)控。數(shù)據(jù)的整理只是要達到這個目的的一個過程和環(huán)節(jié)，但是在財務(wù)部門超過70%甚至80%的工作都是被數(shù)據(jù)整理所困擾。所以這個階段就是把財務(wù)人員從繁瑣的手工計算中解放出來去進行財務(wù)的管理工作。這就是所謂的“核算型”財務(wù)管理電算化。

“核算型”的財務(wù)管理電算化只是在計算機里建了一個帳本，起到了減少一定工作量的作用，基本上還是模仿手工對財務(wù)的核算和管理過程，是以財務(wù)部門為中心設(shè)計的專門解決企業(yè)財務(wù)問題的。

“核算型”的財務(wù)管理電算化在會計科目體系上，采用的還是一種二維的樹型結(jié)構(gòu)，即對企業(yè)來講，既要滿足外部管理的需要，同時滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要。對外，要給社會的公證機構(gòu)例如稅務(wù)局、會計師事務(wù)所提供企業(yè)的經(jīng)營狀況，并輸出固定的報表。對內(nèi)，尤其是從企業(yè)管理的發(fā)展看，企業(yè)必須按照人員、按產(chǎn)品、按部門，還有按照一些工作項目進行核算，才能很清楚地反映出各個部門在整個工作過程中的財務(wù)狀況。要兼顧外部管理和內(nèi)部管理，在這種科目體系下，會讓系統(tǒng)變得很龐雜，很難滿足需要。因為，外部管理需要的是從憑證到報表的核算過程。按照傳統(tǒng)的會計科目體系進行這種以記帳憑證為依據(jù)的核算，也能夠把原始的情況真實地紀錄和反映出來，但難以進行很細致的核算，而企業(yè)內(nèi)部管理要求針對企業(yè)的一些業(yè)務(wù)過程和針對個人的、部門的很細致的核算。所以，手段和方法限制了財務(wù)管理的范圍，只能做一些最重要的工作，不能更全面細致地進行核算，沒有真正地圍繞著企業(yè)的管理需要來解決財務(wù)管理的工作。企業(yè)感到他們的本質(zhì)需求還是沒有得到真正的滿足。如何把核算過程進行得更細致更完整，同時又不增加很多工作量以保證時效性？要解決這個問題，就產(chǎn)生了對“管理型”財務(wù)管理電算化的需求。

三、“管理型”財務(wù)管理電算化階段

所謂“管理型”財務(wù)管理電算化，就是在原來二維科目體系的基礎(chǔ)上，新增了一個項目的概念和相關(guān)算法，形成一個三維的科目體系。如果要從財務(wù)上了解一個項目，要涉及多個科目。在三維的科目體系中，可以在進行核算的同時就將有關(guān)信息分配到項目中去。例如報銷一筆差旅費3000元，在三維的結(jié)構(gòu)中就不會簡單地記一筆差旅費，而是要記錄其中有2000元是為了這個工程開銷的，其余1000元用于其他目的，也就是說在一筆帳發(fā)生的同時還要把面向項目的應(yīng)用反映出來。在以后針對項目進行核算的時候，就可以將這筆費用也計算進去，便每筆資金的流向十分清晰。這樣，科目的體系既不龐大，又可以將核算過程和管理過程結(jié)合在一起。克服以前的財務(wù)管理軟件重財務(wù)輕業(yè)務(wù)的設(shè)計思想，將財務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到企業(yè)經(jīng)營目標的大旗下，實行一體化的全面企業(yè)管理型財務(wù)軟件。

在一個單位里，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門是分開的，財務(wù)部門的信息來源是其他部門的報銷憑證等票據(jù)，只有在事件結(jié)束后報帳的時候財務(wù)部門才能進行事后記帳，因而無法反映事件的過程。財務(wù)部門當然希望能夠更清楚地反映業(yè)務(wù)過程，但是業(yè)務(wù)部門去報銷的時候，就不會那么細，一般只寫個“招待費”之類，至于為什么招待、招待誰，財務(wù)上就反映不出來。

財務(wù)要真正解決對發(fā)生過程的實時反映，對業(yè)務(wù)事件進行更明細、更清楚的核算和管理，就應(yīng)該從整個企業(yè)管理的角度來看待財務(wù)管理電算化，不是簡單地將憑證拿出來，看看賺了多少錢、花了多少錢就完了，而是要了解這些錢是怎么賺來的，又是怎么花出去的。例如在一個工業(yè)企業(yè)，財務(wù)工作除了要計算產(chǎn)值和利潤外，還包括采購的核算、庫存的核算、成本的明細核算、產(chǎn)成品銷售的核算等，如果還依照傳統(tǒng)把財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門分離進行單獨管理，是很難做到的，因為在其中存在著一個數(shù)據(jù)的往來和共享的問題。

所以，要解決的就是財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門一體化的問題，只有這樣才能把財務(wù)部門的管理延伸到業(yè)務(wù)過程，也才可能把這些業(yè)務(wù)發(fā)生的情況更清楚地在財務(wù)帳面上反映出來。反過來，財務(wù)部門也可以給業(yè)務(wù)部門提供一些及時的財務(wù)信息，例如作為一個采購部門，訂一個合同的時候應(yīng)該很及時地了解資金狀況。

解決這個問題的方法很多，例如讓財務(wù)部門去研究研究業(yè)務(wù)軟件，或者開發(fā)業(yè)務(wù)軟件的單位也搞財務(wù)，但是要真正地解決這個問題，這樣做還不行。這是因為兩種做法都有一個主從的關(guān)系，或是財務(wù)部門覺得自己是中心，或是業(yè)務(wù)部門覺得自己是中心，而實際上圍繞的中心應(yīng)該是一個更高層次的統(tǒng)一——即企業(yè)的經(jīng)營目標。在這個目標下，財務(wù)和業(yè)務(wù)都是企業(yè)全面經(jīng)營管理的有機組成部分。如果只是單純地偏重財務(wù)輕業(yè)務(wù)，就只能滿足財務(wù)部門對業(yè)務(wù)的核算，不能滿足企業(yè)的經(jīng)營管理的需求。如果從企業(yè)管理的全局角度出發(fā)去管理財務(wù)，就不僅僅是事后記賬，必須與其他部門協(xié)調(diào)起來一起考慮相關(guān)的財務(wù)問題，比如對外要考慮報稅，還有銀行對帳，以及與業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)往來。

不僅是財務(wù)，企業(yè)其他方面的管理也要從企業(yè)管理全局來考慮。例如對行政的管理，如果僅局限于辦公室范圍，是有局限的，只不過是將送來的稿件打印或者是單純的檔案管理。但如果從整個企業(yè)的角度來看則是一個工作流的概念，全部行政工作分布在若干個部門的環(huán)境里，是對整個信息流程的管理，遠不只處理文字和檔案這些事情。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，企業(yè)管理水平的提高，財務(wù)管理電算化將發(fā)展到一個嶄新階段。

四、“戰(zhàn)略型”財務(wù)管理電算化階段

“戰(zhàn)略型”財務(wù)管理電算化勢在必行。由于全球性貿(mào)易往來的日益頻繁，企業(yè)對海量數(shù)據(jù)處理的需求以及多用戶和遠程操作的要求，使得傳統(tǒng)的“管理型”財務(wù)管理電算化已經(jīng)顯得無能為力。企業(yè)若想在全球化的競爭中搶得先機，企業(yè)的財務(wù)管理者就必須學(xué)會如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，再由信息轉(zhuǎn)化為知識，最后再由知識付諸行動。企業(yè)必須放棄狹隘的“閉門造車”式的理財方式，在財務(wù)部門采取更加全面的態(tài)度和管理方式。大中型企業(yè)的管理者希望得到更多的數(shù)據(jù)信息，不僅是自己的，而且要了解其他公司以及國際上的相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。此外，由于各種業(yè)務(wù)及管理軟件的普及，企業(yè)在各個部門，尤其是業(yè)務(wù)部門和管理部門用上了管理軟件，因而要求能在intranet網(wǎng)上實現(xiàn)共享財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。因此要把當代管理科學(xué)的核心思想——系統(tǒng)論納入企業(yè)管理，并和其他系統(tǒng)構(gòu)成一個數(shù)據(jù)共享、協(xié)調(diào)運作的有機整體，產(chǎn)生具有戰(zhàn)略型的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。

所謂“戰(zhàn)略型”財務(wù)管理電算化就是采用更好的技術(shù)手段，選擇更佳的方案，拓展財務(wù)管理電算化信息系統(tǒng)，將戰(zhàn)略決策支持作為其頭等業(yè)務(wù)重點；公司的決策層將以它作為一個了解公司全面情況的窗口——幫助他們分析問題，解決問題，確定哪些顧客的利潤最高，確定有效性的銷售戰(zhàn)略，從而使企業(yè)更好地利用資源，減少費用，確定銷售戰(zhàn)略，發(fā)揮出最佳的整體效益。

據(jù)預(yù)測，在未來的3到5年中，財務(wù)部門的工作重點將發(fā)生重大的變化，包括從以凈收入為中心的方式向更專注于“價值—現(xiàn)金流—利潤化”的方式轉(zhuǎn)變。而財務(wù)人員也將花費50%的時間來進行戰(zhàn)略活動，而目前的情況是不超過29%.

展望未來，要完成向“戰(zhàn)略型”財務(wù)管理電算化的轉(zhuǎn)變，企業(yè)所選擇的財務(wù)信息系統(tǒng)必須具有以下特點：

1.能夠使財務(wù)部門利用最佳的業(yè)務(wù)方式，通過inter-net/intranet的自助式服務(wù)管理、共享服務(wù)或者采購數(shù)據(jù)倉庫等，使用最佳的業(yè)務(wù)方式，可以使企業(yè)最好地利用資源減少費用。例如eds公司的財務(wù)部門采用共享服務(wù)的業(yè)務(wù)方式，將以前分散的財務(wù)功能聚集為幾個共享服務(wù)中心，每個中心都對應(yīng)一個主要功能——應(yīng)支付帳、應(yīng)收帳/帳單、資產(chǎn)管理、公司記錄、過程預(yù)審、財務(wù)處理和項目開發(fā)。其結(jié)果是，公司的財務(wù)部門由1990年的525名全職雇員縮小到目前265人，費用由同期的4250萬美元減少到1670萬美元。

2.具有企業(yè)和部門級的資金預(yù)算和預(yù)測功能，并集成先進的財務(wù)建模功能，便于公司分析各個層次的財務(wù)數(shù)據(jù)。如果系統(tǒng)能夠了解財政和執(zhí)行細節(jié)，就可以使財務(wù)人員具有對企業(yè)內(nèi)部潛在機會和危險的洞察力。對大公司來說，如果財務(wù)信息系統(tǒng)可以從眾多數(shù)據(jù)庫中找到所需的不同詳細程度的信息，并能進行復(fù)雜的趨勢分析，無疑能夠增加確保競爭優(yōu)勢的砝碼。

3.具有有效的報表分發(fā)功能。為不同的管理者生成不同的具有增值的報告，并能采取一種有效的手段將報告送到他們手中。

4.出于全球化戰(zhàn)略的考慮，系統(tǒng)還應(yīng)能夠有效處理多貨幣業(yè)務(wù)，適應(yīng)國際上采用的主要會計制度、稅制和全球支付手段，并可以使用從edi（電子數(shù)據(jù)交換）到亞洲期票等各種支付手段。